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Nikita Gribenko Jung führt Alt
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Darüber hinaus haben die anderen geschäftsführenden Gesellschafter bereits zahlreiche Gespräche initiiert, um die problematische Personalführung anzusprechen; bislang leider ohne Erfolg.
Dieses Beispiel verdeutlicht sehr gut die Problemstellung, sofern es sich um Gesellschafter, Geschäftsführer oder ähnliche Persönlichkeiten handelt. Nehmen Sie sich einige Minuten Zeit und überlegen Sie mögliche Lösungen oder Verbesserungen, bezogen auf die Ausführungen des Beispiels. Fällt Ihnen etwas ein?
Ist jemand wegen der Position unantastbar und weist eine gewisse Unbelehrbarkeit auf, bleiben Ihnen im Vorgehen nicht viele Möglichkeiten: sich anpassen oder Abstand nehmen. Ich stimme Ihnen zu, auch mir würden mehr Alternativen zusagen, doch ist dies leider nicht immer in unserer Macht. Es gibt Fälle, in welchen wir uns fügen müssen und die Gegebenheiten zu akzeptieren haben. Ein gutes Beispiel, um Ihnen die Herausforderungen der Realität zu verdeutlichen. Warum diese Verhaltensweisen auftreten und wie Sie damit idealerweise umgehen können, erzähle ich Ihnen im weiteren Verlauf dieses Buches.
[2] Öffentliche Regulierung
Das zweite Beispiel ist, als Kontrast zum ersten Beispiel, aus dem Öffentlichen Dienst gewählt. Der Öffentliche Dienst weist Besonderheiten auf, die zu gewissen Problematiken führen können. In diesem Beispiel betrachten wir die Leitungsposition von institutionellen Einrichtungen wie beispielsweise Schulen verschiedener Fachrichtungen und Bildungsstufen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bildungseinrichtungen durchlaufen in regelmäßigen zeitlichen Abständen Bewertungen seitens der zuständigen Direktorinnen und Direktoren. Diese Beurteilungen der Arbeitsleistung beziehen sich nur zum Schein auf die tatsächliche Qualifikation im sozialen, fachspezifischen und interdisziplinären Kontext der zu beurteilenden Person. Für gewöhnlich erhält eine Lehrkraft eine anfängliche Beurteilung mit der Note 4 nach dem schulischen Prinzip. Eine Tatsache, die auch mir als sehr komisch vorgekommen ist – seien Sie gewiss, ich habe mir diese von mehreren unabhängigen Personen bestätigen lassen. Diese Beurteilung wird im Lauf der Zeit um jeweils eine Note verbessert – wodurch die altersspezifischen und unter Berücksichtigung der Dienstjahre Beförderungen in die nächsthöhere Gehaltsklasse erfolgen.
Ist eine gewisse Gehaltsstufe erreicht, erfolgt kaum eine Degradierung, auch wenn die tatsächliche Arbeitsleistung eine solche begründen würde. Daraus resultierend besteht nur die Möglichkeit der weiteren Beförderung auf höhere Aufgabenbereiche im Kontext der hierarchischen Position. Einfach ausgedrückt: die Personen werden nach oben befördert, Qualifikation wird außen vorgelassen. Bemühen sich die Mitarbeitenden um neue Positionen durch Versetzungen, konkurrieren sie auf Basis ihres bisherigen Werdegangs und der Gehaltsstufe. Soziale und fachliche Kompetenzen werden nicht im Detail geprüft und nicht mit anderen Bewerbenden verglichen.
Bitte entschuldigen Sie, doch wo ist die Logik hinter dieser Vorgehensweise? Besser qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden übergangen, da ihnen schlichtweg die passende Gehaltsstufe fehlt. Grund hierfür kann beispielsweise sein, dass sie einige Jahre weniger Berufserfahrung als Lehrende haben und somit auf dem Papier eine geringere Berufsqualifikation vorweisen. Auf diese Art und Weise besteht die Möglichkeit, dass sozial wenig kompetente und in der Führung schwache Personen immer weiter in Führungspositionen befördert werden.
Mir ist es an dieser Stelle nicht möglich, das Beispiel detaillierter zu beschreiben, doch habe ich eine solche Entwicklung sehr nah mitverfolgt. Eine Person, welche die Leitung einer namhaften Institution übernahm, durchlief den oben beschriebenen Weg, und ihr gelang es, auf diese Art und Weise Schritt für Schritt die Karriereleiter hinaufzukommen, trotz mangelnder sozialer Kompetenzen für die Position im Rektorat. Die Verantwortung für ein Kollegium zu tragen, das circa 850 Schülerinnen und Schüler betreut, ist eine anspruchsvolle Tätigkeit, die entsprechende zwischenmenschliche Kompetenz und arbeitsbezogene Fähigkeiten voraussetzt.
Auch an dieser Stelle unter Berücksichtigung des aktuellen Beispiels: die Frage an Sie – fällt Ihnen eine Lösung oder zumindest ein Ansatz zur Verbesserung ein? Welche Möglichkeiten bestehen für den Umgang mit einer vorgesetzten Person, die den Status eines Beamten genießt und nicht gekündigt oder in der hierarchischen Stufe degradiert werden kann? Sich anpassen oder Abstand nehmen?
[3] Gute Zahlen, schlechte Führung
„Stimmen die Zahlen, darf der Chef auch schlecht führen.“ Eine an sich gewagte und provokante Hypothese, doch leider keine Seltenheit in Unternehmen. Im Zeitalter der niedrigen Zinsen und des günstigen Geldes steigt die Anzahl der Unternehmenskäufe rasant an. Mit Unterstützung von Banken, Investoren oder auf eine andere Art und Weise ermöglichen es sich Unternehmen, andere Gesellschaften zu kaufen – im Gesamten oder zu einem bestimmten prozentualen Anteil. Nach Abschluss des Kaufes stellen sich der erwerbenden Gesellschaften verschiedene betriebswirtschaftliche und personelle Fragen. Eine davon ist beispielsweise, ob die leitenden Führungskräfte behalten werden sollen oder durch neue Mitarbeitende vom Arbeitsmarkt oder der eigenen Organisation, ersetzt werden. Selbstverständlich ist eine solche Fragestellung für gewöhnlich bereits Bestandteil der Verkaufsbedingungen, aber rein aus der hypothetischen Betrachtungsweise.
Ist festzustellen, dass die Fluktuation der erworbenen Gesellschaft im Allgemeinen oder in einer bestimmten Fachabteilung im unternehmensbezogenen oder branchenspezifischen Vergleich besonders hoch ist, ist die logische Schlussfolgerung, sich des Problems anzunehmen. In unserem Beispiel handelt es sich jedoch um eine Geschäftsleitung, welche aus Gründern des gekauften Unternehmens besteht. Diese sind für den Fortbestand der unternehmerischen Leistung unabdingbar und durch entsprechende Verträge in ihrer Position bestätigt. Folglich erfährt die verantwortliche Führungskraft, auch bei Übernahme der gesamten Gesellschaft, keine Konsequenzen für ihren schlechten Führungsstil, der zu der hohen Fluktuation von Mitarbeitenden und zu anderen sozialen und betriebswirtschaftlichen Folgen führt.
Werden die angestrebten Umsatz-, Gewinn- oder Wachstumszahlen, unabhängig von der Wahl anvisierter Kennzahlen, erreicht, so wird oftmals ein schlechter Führungsstil in der Geschäftsleistung, der Abteilungsleitung oder in anderen hierarchischen Stufen toleriert. Die Teilhaber oder die Geschäftsleitung ist über den allgemeinen unternehmerischen Erfolg erfreut. Zu welchen Lasten sich dieser entwickelt und wie instabil ihre Organisation in Wirklichkeit ist, wird ignoriert oder bewusst in Kauf genommen. „Stimmen die Zahlen, darf der Chef auch schlecht führen.“ Sich anpassen oder Abstand nehmen.
Resümee – Hierbei handelt es sich um reale Beispiele, zwei aus der freien Marktwirtschaft sowie einem aus dem Öffentlichen Dienst. Mit Hilfe praktischer Beispiele möchte ich Sie vom reinen wissenschaftlichen und theoretischen Denken zu praxisnahen Gegebenheiten führen und diese mit entsprechenden bildlichen Gedankengängen unterlegen. Nehmen Sie den daraus gewonnenen Eindruck in Ihren persönlichen Arbeitsalltag mit und machen Sie sich auch zukünftig darüber Gedanken. Reflektieren Sie die vorgestellten Verhaltensweisen und die dazu geführten Rahmenbedingungen. Bedenken Sie all jene Parameter, ziehen Sie Ihre individuellen Lehren daraus und lernen Sie aus diesen.
Lehre der Gedanken
Es sind die wenigen Worte, aus denen wir den reinsten Inhalt schöpfen – den, welchen wir unser Eigen nennen. Jener Gedanke, der einer einzelnen Person entspringt, ist stets lehrender als das gesamte erworbene Wissen.
Einige sehr wegweisende Zitate, die die Jahrtausende in ihrem Wert überdauerten, entsprangen dem chinesischen Lehrmeister Konfuzius. Zitate…, eine Aneinanderreihung von Worten, Tinte auf dem Papier, vergänglich und zumeist philosophisch geprägt.
Konfuzius sprach: „Nehmen wir an, jemand kann alle dreihundert Stücke des ‚Buchs der Lieder‘ auswendig hersagen. Wird ihm aber eine verantwortungsvolle Aufgabe übertragen, dann versagt er. … Ein solcher Mensch hat zwar viel gelernt, aber welchen Nutzen hat es?“
Allein zu zeigen vermag ich, Sie lernen zu sehen. Nicht ich erkläre, sondern Sie lernen zu denken. Nicht ich weise Sie, Sie lernen zu erkennen. Nicht ich urteile, Sie lernen zu verstehen.
Nicht lesen sollen Sie die ausgewählten Zitate des chinesischen Lehrmeisters Konfuzius, es sind nur Worte. Erkennen und verstehen Sie diese – finden Sie die eigene Person darin, den persönlichen Weg, den individuellen Nutzen.
„Der lauteste in einem Raum ist auch immer der Schwächste.“
Frank Lucas, American Gangster
1 Quality of Leadership and Workplace Bullying: The Mediating Role of Social Community at Work in a Two-Year Follow-Up Study [Abstract]. Journal of Business Ethics, Online First Articles.
Bedeutung von Zielen
Am frühen Morgen wachen Sie auf, betreten das Badezimmer und machen sich für den Tag fertig. Sie wählen Ihre Kleidung, frühstücken möglicherweise und begeben sich zur Universität oder Ihrer Arbeitsstelle. Abends lesen Sie unter Umständen ein Buch, gehen zum Sport, ernähren sich auf eine bestimmte Art und Weise und pflegen soziale Kontakte. Ein kurzer und wenig detaillierter Umriss eines Tages, der auf die meisten Menschen zutrifft. Doch warum tun Sie, was Sie tun? Aus welchem Grund haben Sie beispielsweise eine Ausbildung absolviert, ein Studium erfolgreich abgeschlossen oder mühen sich jede Woche aufs Neue bei Ihrem Arbeitgeber ab? Warum pflegen Sie zu dieser Frau oder zu diesem Mann eine Beziehung und nicht zu einer anderen Person? Was beabsichtigen Sie mit Ihren Handlungen und den von Ihnen angestrebten Wegen?
Eine grobe Wertvorstellung und Orientierung über das persönliche Leben sind bei den meisten Menschen vorzufinden. Wir schließen beispielsweise ein Abitur ab, beginnen ein Studium und verbringen die darauffolgenden Jahre mit der Lehre wissenschaftlicher Inhalte. Im Anschluss streben sie bestimmte Tätigkeiten an, wechseln diese möglicherweise nach kurzer Zeit, eventuell verbleiben sie auch einen längeren Zeitraum bei der gewählten Organisation.
Jene Mühen, welche uns Aufopferung und Anstrengung kosten, nicht immer einfach zu bewältigen sind und sich zumeist über einen längeren Zeitraum ziehen – doch wozu all diese Mühen? Weshalb haben Sie dieses Studium gewählt und nicht jene Vorlesung im Raum daneben? Ein Praktikum nach den Jahren des wissenschaftlichen Studiums, möglicherweise eine Juniorposition oder doch die nächsthöhere Position? Sich mit Kolleginnen und Kollegen abmühen, welche Ihre Leistung nicht zu schätzen wissen? Mitarbeitende, die Sie auf Grund ihres Alters nicht ernst nehmen? Ihre Worte ignorieren und trotz aller Gespräche und guter Absichten die alten Strukturen weiterverfolgen?
Das Leben birgt neben den vielen Schönheiten und der Vielseitigkeit unserer heutigen Gesellschaft auch die ein oder andere Herausforderung in Ihrer beruflichen Laufbahn. Ist Ihnen im Klaren, wonach Sie eigentlich streben? Weshalb Sie Anstrengungen unterschiedlicher Art auf sich nehmen und bereit sind, auch nach Feierabend an sich persönlich zu arbeiten, beispielsweise mit diesem Buch in Ihren Händen?
„Viele sind hartnäckig in Bezug auf den einmal eingeschlagenen Weg, wenige in Bezug auf das Ziel.“
Friedrich Nietzsche, deutscher Philosoph
Bei meinen Recherchen zu diesem Buch habe ich sehr viele Zitate zum Thema „Ziele“ gefunden, weit mehr als ich erwartet hatte. Angefangen bei Nietzsche, weiter über Konfuzius, Immanuel Kant, Goethe und Mark Twain – unzählige Ihnen bekannte und unbekannte Persönlichkeiten schrieben über Ziele und deren signifikante Bedeutung auf den gewählten Wegen.
Sind Sie sich Ihrer eigenen Ziele nicht bewusst, haben diese nicht klar und deutlich vor Augen, so können Sie diese nicht effektiv und effizient angehen und an ihrer Erreichung arbeiten. Kurz und prägnant formuliert, ohne Ausschweifungen und Ungenauigkeit – nur dann sind Ziele Ihrer Aussage nach klar verständlich und nicht von abweichenden Variablen bestückt. Ziele geben uns Orientierung für anstehende Aufgaben, geben uns in der Herangehensweise eine allgemeine Struktur und nähren uns mit der notwendigen Motivation. Auch in Zeiten größter Zweifel und Unsicherheit über die vor uns liegenden Aufgaben blicken wir auf die bereits erreichten Zwischenziele und sind von der eigenen vollbrachten Leistung motiviert. Persönliche Motivation und individuelle Zielsetzungen hängen sehr stark miteinander zusammen.
„Und als sie das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten sie ihre Anstrengungen.“
Mark Twain, US-amerikanischer Schriftsteller
Welche Ziele haben Sie, bezogen auf den privaten sowie beruflichen Bereich? Was motiviert Sie, sich stetig weiterzubilden und zukünftig eine noch bessere Führungskraft zu sein? Die mit der Position einhergehenden Anstrengungen zu akzeptieren und anderen Mitarbeitenden zur Seite zu stehen? Haben Sie diese klar vor Augen, vielleicht vage in Gedanken, oder ist diese Fragestellung neu für Sie? Lehnen Sie sich für einen Moment zurück und denken Sie über Ihre Ziele nach. Vielleicht nicht direkt jetzt und nicht morgen, aber füllen Sie die folgenden Zeilen mit Ihren Zielen auf und schreiten Sie bitte erst in Anschluss an diese Aufgabe mit dem Buch voran.
Wie ist es Ihnen bei der Formulierung Ihrer Ziele ergangen? Wenn Sie Ihre Ziele nun betrachten, ist Ihnen direkt bewusst, was der nächste Schritt zum Erreichen der Zielsetzungen ist? Ein weit in der Zukunft liegendes Ziel ist für gewöhnlich das Resultat langjähriger Arbeit und vieler Bemühungen, möglicher Entbehrungen und auch eventueller Rückschläge. Die sich darin aufzeigende Problematik ist, dass das Ziel zumeist in der Ferne liegt und als nicht in naher Zukunft greifbar erscheint. Das große Ganze sollten Sie stets vor Augen behalten, doch bedarf es für kurz- und mittelfristig Zwischenschritte, welche Sie etappenweise angehen und erreichen können. Hierdurch bleiben Sie motiviert und haben reale Erfolgsmomente, welche einer festgelegten Struktur folgen. Je genauer ein Ziel ausformuliert ist und die notwendigen Schritte für seine Erreichung aufweist, umso konsequenter können Sie im Lauf der Zeit darauf hinarbeiten.
„Es soll nicht genügen, dass man Schritte tue, die einst zu Zielen führen, sondern jeder Schritt soll Ziel sein und als Ziel gelten.“
Johann Wolfgang von Goethe, deutscher Dichter
SMART-Methode
Ziele haben einen sehr hohen Stellenwert auf Ihrem Weg zum Erfolg und sollten diesem entsprechend gehandhabt werden. Mit Hilfe der SMART-Methode ist es möglich, die eigenen Ziele systematisch zu formulieren und notwendige Zwischenschritte für die praktische Umsetzung methodisch zu definieren. Die SMART-Methode ist in ihrer methodischen Struktur einfach umzusetzen und auf diverse Bereiche ableitbar. Auf der einen Seite können Sie Ihre individuellen Ziele definieren – diese können dem privaten oder dem beruflichen Bereich entspringen. Auf der anderen Seite besteht die Möglichkeit, eine Formulierung von Zielen nach dem SMART-Modell für Teams, Abteilungen oder ganze Organisationen im betriebswirtschaftlichen Kontext vorzunehmen. Dank der vielfältigen Anwendungsmöglichkeiten und der einfachen Umsetzbarkeit des SMART-Modells wird dieses in der Literatur mit am häufigsten erwähnt und für die unterschiedlichsten Bereiche empfohlen.
S = specific (spezifisch)
Eine spezifische Zielangabe, die keine Möglichkeit der Spekulationen und Interpretationen zulässt, stellt sicher, dass Ihnen kein Raum für Selbstbetrug bleibt. Eine „hohe Position“ oder „ein hohes Einkommen“ sind Ziele, welche sich speziell für eine junge Führungskraft sehr gut und ambitioniert anhören, jedoch nicht eindeutig und für die direkte Umsetzung sehr vage sind. Können Sie genau definieren, wonach Sie streben, wie Sie Tag für Tag motiviert Ihr Bestes geben und wie Sie stetig an den eigenen Fehlern wachsen? Das eigene Handeln kritisch hinterfragen und schrittweise die eigenen Kompetenzen weiter entwickeln?
Lässt sich Ihr primäres Hauptziel in Unterziele unterteilen, in Zwischenetappen, die für die Erreichung Ihrer Vorstellung notwendig sind? Am Beispiel einer neuen höheren Position in Ihrem Unternehmen als disziplinarisch und fachlich Verantwortlicher oder Projektleiter – welche Zwischenziele sind nötig, um diese Beförderung zu erreichen? Ist zusätzliches Fachwissen oder die Verbesserung Ihrer sozialen Kompetenzen notwendig? Nur ein spezifisches und detailliert ausformuliertes sowie in Unterziele gegliedertes Primärziel ist in der aktiven Umsetzung greifbar und lässt sich von Ihnen strukturiert und effizient erreichen.
M = measurable (messbar)
Nur anhand bestimmter messbarer Faktoren lassen sich Ziele auch wirklich erreichen und motivieren Sie im Verlauf der praktischen Umsetzung. Der Wunsch nach einem höheren Verdienst ist nicht messbar – wieviel mehr wollen Sie künftig verdienen? Wie soll sich die Anerkennung Ihrer Kolleginnen und Kollegen sowie der Vorgesetzten in der täglichen Arbeit widerspiegeln? Welche Position genau streben Sie in der Organisation an? Nur messbare und greifbare Ziele sind erreichbar, lassen Sie zielgerichtet darauf hinarbeiten und motivieren Sie langfristig bei der aktiven Umsetzung. Die Messbarkeit von Zwischenschritten ermöglicht es Ihnen, Zwischenerfolge zu feiern und stolz auf die geleistete Arbeit zu sein, welche Ihnen die ersten Ergebnisse auf dem Weg zum großen Ziel gewährt haben.
A = attractive (attraktiv)
Beim Aspekt „attraktiv“ handelt es sich um kein konkretes, sondern um ein eher weiches Kriterium. Die Bedeutung ist jedoch nicht zu unterschätzen, denn ein jedes von Ihnen formulierte Ziel muss für Sie persönlich attraktiv sein. Nur ein aus unserem Inneren kommendes Ziel kann mit Leidenschaft angestrebt und erreicht werden. Ebenso kann dieser Aspekt auch aus einer anderen Perspektive betrachtet und abgeleitet werden: Können Arbeitnehmer sich beispielsweise nicht mit den vorgegebenen Zielen der Organisation oder ihrer Führungskräfte identifizieren, sinken Motivation und Produktivität deutlich. Auf der anderen Seite führen ähnliche Zielsetzungen zu einer stärkeren persönlichen Bindung und Verbundenheit seitens der Mitarbeitenden. Sollten Sie Zwischenschritte haben, die Sie persönlich weniger ansprechen, so beziehen Sie das darüberstehende primäre Hauptziel in Ihre Überlegungen mit ein – auf diese Art und Weise erhalten Sie die notwendige „Motivation“ für die anstehende Arbeit.
R = realistic (realistisch)
Der persönliche Ehrgeiz ist eine der stärksten Motivationen, welche uns zur Verfügung stehen. Individuelle Höchstleistungen und hochgesteckte Ziele sollten stets Ihr persönlicher Anspruch sein! Setzen Sie sich jedoch unrealistische Ziele, beispielsweise in Kürze Millionär, oder die beliebteste Führungskraft im ganzen Unternehmen zu sein, Finanzvorstand eines DAX-Konzerns zu werden oder Ähnliches, so werden der lange Weg und die mögliche Verfehlung Ihres Ziels Sie umso stärker demotivieren. Motivation und der persönliche Antrieb im Allgemeinen, unabhängig seines Ursprungs, sind auf allen Ihren Wegen eine unabdingbare, Sie antreibende Kraft. Schritt für Schritt zum Erfolg, lautet die wichtigste Regel für Sie! Schließen Sie nicht aus, im Vorstand eines großen Unternehmens tätig zu sein oder eine Position im Bürgermeisteramt zu bekleiden, erreichen Sie aber zunächst kleinere Ziele auf einem möglichen Weg nach oben und freuen Sie sich über jeden Schritt nach vorne. Ihre persönliche Motivation ist Ihr wichtigstes Gut, nutzen Sie es effizient und bedacht.
T = time framed (terminiert)
In einem Jahr, in 10 Jahren, pünktlich zur Rente? Setzen Sie sich für die Erreichung Ihrer Ziele präzise, aber realistische Fristen. Wann soll was auf welche Art und Weise eintreten? Ist die zeitliche Planung realistisch oder muss diese überdacht werden? Welche Zeit müssen Sie für Ihr Primärziel, aber vor allem für die einzelnen Teilziele einplanen? An welcher Stelle sehen Sie Risiken oder mögliche Herausforderungen auf Sie zukommen, sodass im Vorfeld kalkulierte zeitliche Puffer angebracht wären? Ein sehr wichtiger Bestandteil der SMART-Methode: die genaue und realistische Zeitplanung für Ihr Vorhaben.
Vereinzelt treten im privaten oder beruflichen Kontext Ziele auf, bei denen ein besonderer Fokus auf drei der fünf Elemente nach der SMART-Methode liegt. Hierbei handelt es sich um Ziele, beispielsweise eine bestimmte Position im Unternehmen oder der Erfolg in einem fachspezifischen Bereich. Bei dieser Abwandlung findet eine primäre Fokussierung auf die folgenden Aspekte:
Denken Sie in einem ruhigen Moment darüber nach, sicherlich werden Ihnen weitere Beispiele für Anwendungsmöglichkeiten einfallen.
Ableitende Verhaltensanalyse
Das Kapitel zur Zielsetzung in diesem Buch ist nicht der reinen persönlichen Zielsetzung Ihrer Person gedacht. Auf der einen Seite sollen Sie die Methode auf die eigenen Wünsche anwenden und diese zukünftig Schritt für Schritt entsprechend strukturiert und methodisch erreichen. Auf der anderen Seite bietet Ihnen das SMART-Modell eine vertiefende Erkenntnis über Ziele und die dafür notwendigen Handlungen, welche wir zum Wohle von etwas Größerem zu leisten bereit sind. Im Verlauf Ihrer beruflichen Laufbahn werden Sie mit Menschen konfrontiert sein, deren Verhalten Sie im Detail nur schwer deuten können. Personen, die ebenfalls an einem hierarchischen oder fachlichen Aufstieg innerhalb der Organisation arbeiten. Diese Personen arbeiten wie Sie an den eigenen Kompetenzen und entwickeln ihre persönlichen Fähigkeiten stetig weiter.