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Nikita Gribenko Jung führt Alt
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Eine dieser Entwicklungen ist, dass Spezialisten einzelner Fachbereiche bereits in verhältnismäßig jungem Alter die Möglichkeit erhalten, ein Team oder eine Abteilung zu führen. In Fachzeitschriften und Zeitungen sind vermehrt Artikel zu finden, die die aktuellen Änderungen in der typischen unternehmensbezogenen Organisation behandeln und von einem einschlägigen Wandel sprechen. Geführt von Kreativität und Innovation wird jungen Spezialisten ermöglicht, die gegebenen Strukturen und Herangehensweisen zu analysieren, zu optimieren und zu verändern.
Sich mit einer effektiven und effizienten Organisation den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts zu stellen und das eigene Unternehmen weiter konkurrenzfähig und für die eigenen Kunden entsprechend attraktiv zu halten – ein von außen betrachtet sehr guter Gedanken und ein Weg, der früher oder später empfehlenswert und nicht zu spät anzuvisieren ist. Die damit einhergehende Problemstellung, die im primären Sinne Sie betrifft, ist, dass keine gewünschte Änderung frei von Hindernissen und auftretender Ablehnung seitens der Mitarbeitenden vonstattengeht.
„Er könnte mein Sohn sein.“
Diese Aussage verdeutlicht sehr gut eines der primären, Ihre Person betreffenden Hindernisse. Im beruflichen Kontext stellt die altersbezogene Differenz eine oftmals unüberwindbar wirkende Hürde dar, vor allem, wenn eine jüngere Person älteren Mitarbeitenden als Führungskraft übergeordnet ist und fachliche und personelle Entscheidungen verantwortet. Die klassische Rollenverteilung, in der ältere und berufserfahrene Mitarbeitende jüngere Kräfte einlernen und durch den Arbeitstag führen, ist ein Muster, das sich in der Vergangenheit fest etabliert hat und dessen Ursprung in der familiären Konstellation zu finden ist.
Sie als junge Führungskraft sind mit der Herausforderung konfrontiert, alle sich Ihnen im Weg befindenden Hindernisse und Hürden zu bewältigen und dabei Ihre persönlichen Belange sowie den betriebswirtschaftlichen Rahmen nicht aus dem Blick zu verlieren. Verständlicherweise keine einfache Aufgabe, die Fingerspitzengefühl und ein gewisses Maß an Hingabe zur fachlichen Tätigkeit und der zwischenmenschlichen Arbeit erfordert – doch ebenfalls keine unüberwindbare Aufgabe. Gehen Sie mit diesem Bewusstsein an Ihre anstehenden Aufgaben als zukünftige Führungskraft und nutzen Sie die in diesem Buch vorgestellten Führungsmethoden. Die folgenden Modelle und Methoden werden Ihnen, über die reguläre Führung hinaus, eine wertvolle Hilfestellungen geben und Ihre Arbeit effektiver und effizienter gestalten. Leiten Sie die jeweiligen Inhalte auf Ihren individuellen Arbeitsrahmen ab und denken Sie bereits während des Lesens und Erprobens der neuen Inhalte, wie Sie diese persönlich im beruflichen und privaten Umfeld anwenden können.
Altersbezogene Herausforderungen – Möglicherweise sind Sie in der Vergangenheit bereits mit Herausforderungen konfrontiert gewesen, welche Ihr Alter betroffen haben. Welche Schwierigkeiten sind dabei aufgetreten, welche Hürden hatten Sie zu bewältigen? Sofern Sie selbst noch nicht direkt damit konfrontiert waren – können Sie sich potenzielle Problemfelder vorstellen? Welche Gründe haben Sie beispielsweise dazu bewegt, dieses Buch zu erwerben? Machen Sie sich hierzu an dieser Stelle einige Gedanken.
Ich habe Ihnen für diese Gedankengänge einige Zeilen vorbereitet. Machen Sie sich Notizen zu der obigen Fragestellung – es müssen zum aktuellen Zeitpunkt keine komplexen Formulierungen sein, gerne kurze Beschreibungen oder einzelne Stichpunkte.
Persönliche Folgen schlechter Führung
71 Prozent der deutschen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter machen nur Dienst nach Vorschrift – sie fühlen keine oder kaum eine emotionale Bindung zum Unternehmen. Zu diesen, meiner persönlichen Meinung nach erschreckenden Ergebnissen ist das Marktforschungsunternehmen Gallup gekommen. Seit 2001 werden jährlich Studien zur emotionalen Bindung von Mitarbeitenden an ihre Arbeitgeber im Gallup Engagement Index veröffentlicht.
Von primärer Bedeutung für Sie an dieser Stelle ist, dass die entsprechenden Führungskräfte einen sehr großen Beitrag zu dieser Einstellung der Mitarbeitenden zu verantworten haben. Sie bewirken und verstärken diese Einstellung im Verlauf des Arbeitsverhältnisses.
Ein Teamleiter, eine Gebietsleiterin oder eine Abteilungsleiterin sind an sich betrachtet nur einzelne Personen in einer großen Organisation. Sie haben individuelle Aufgabenbereiche und darüber hinaus personelle Verantwortung. Sie begutachten Ergebnisse, beantworten Fragen und verantworten Entscheidungen. Aus dieser Perspektive beschrieben und betrachtet würden wir nicht direkt annehmen, dass vorgesetzte Mitarbeitende einen solchen, im schlimmsten Fall negativen Einfluss auf eine Organisation und einzelne Personen aus dem Kollegium haben können.
Verantwortung – Bevor wir uns Ihnen als zukünftige Führungskraft widmen, Ihre individuellen Stärken und Schwächen anschauen und ich Ihnen verschiedene Methoden für die Führung von Mitarbeitenden an die Hand gebe, ist mir eine andere Sache wichtig. Das Positive vor Augen zu haben, gerade wenn es einen selbst betrifft und wir uns unsere Zukunft entsprechend „rosig“ ausmalen können, ist stets schön und verlockend zugleich: Der Aufstieg auf der Karriereleiter, der Sprung von Unternehmen zu Unternehmen, verbunden mit den meist einhergehenden Erhöhungen der eigenen Position, des Renommees und vor allem des Gehaltes.
Doch denken Sie auch an die Kehrseite Ihrer Verantwortung, haben Sie sich jemals darüber Gedanken oder sogar Sorgen gemacht? Die potenziell möglichen Folgen, die mit Ihrer aktuellen Stellung, der anstehenden Beförderung oder der von Ihnen angestrebten Position einhergehen? Allgemein ausgedrückt: Was sind die Folgen schlechter Führung? Einerseits bezogen auf Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, auf der anderen Seite aber auch übergreifend auf das Referat oder das Unternehmen?
Emotionale Frage, neutrale & rationale Antwort – Eine für Viele üblicherweise neue Fragestellung, ein Hinterfragen, bei welchem wir uns kritisch betrachten und die eigene Handlung differenziert in der eigenen Wahrnehmung und vor allem neutral hinterfragen müssen. Diese Fragestellung habe ich Ihnen in zwei Bereiche unterteilt, die in sich geschlossenen Gedankengänge sind, aber eine enge Bindung zueinander besitzen. Betrachten Sie die folgende Unterteilung; eine direkte Beschreibung der Aufgabenstellung an Sie, folgt im unteren Verlauf.
Wenn Sie an „schlechte Führung“ denken: Welche grundlegenden und allgemeinen Aspekte fallen Ihnen an dieser Stelle direkt ein? Waren Sie in der Vergangenheit möglicherweise bereits mit schlechter / ineffizienter / inkompetenter Führung konfrontiert? Was konnten Sie aus dieser individuellen Erfahrung für sich persönlich mitnehmen? An was können Sie sich gleich im ersten Moment erinnern, was bringen inkompetente Führungskräfte Negatives mit sich?
Die alleinige Aussage über Führung ist leicht getroffen, die schuldige Person schnell gefunden. Reflektieren Sie über die erste Fragestellung hinaus, wie die im Vorfeld gesammelten negativen Aspekte sich auf einzelne Menschen, Teams, Organisationen oder Unternehmen auswirken. Wie genau interagieren die Führungskräfte und jene Teilbereiche (Mitarbeitende, Teams etc.), sodass daraus ungewollte Folgen resultieren – wo genau ist die gegenseitige Verbindung?
Ich habe Ihnen an dieser und weiteren Stellen dieses Buches einige Zeilen vorbereitet. Nehmen Sie einen Stift zur Hand und schreiben Sie Ihre Ergebnisse auf. Ja, ich weiß, Sie können es auch im Kopf und müssen nichts aufschreiben – so habe ich früher ebenfalls gedacht und ertappe mich noch heute immer wieder dabei. Schreiben kostet Sie nur etwas mehr Zeit, ist im Resultat jedoch für Sie effektiver und effizienter. Beginnen Sie bereits an dieser Stelle damit.
Setzen Sie sich bereits während des Lesens mit einem neuen Thema, einer These oder einer Fragestellung auseinander – beim individuellen Nachdenken, wenn Sie sich kurz zurücklehnen, der Formulierung Ihrer Ergebnisse und Gedanken in diesem Buch oder in einer anderen Form, digital oder auf einem Blatt Papier.
Nehmen Sie sich nun einige Minuten Zeit und befüllen Sie die folgenden Zeilen mit Ihren Gedanken zu den beiden oberen Fragestellungen:
Die Frage ist in der Beantwortung nicht einfach – sie vermag einfach erscheinen, ist in ihrer Natur jedoch komplexer. Führungskräfte sind entscheidende Faktoren in einer Organisation und tragen einen großen Anteil zu möglichen Problemen bei – müssen hierfür selbstverständlich nicht in jedem Fall die alleinige Verantwortung tragen. Oftmals ist es stets ein Zusammenspiel diverser Einflussfaktoren, die miteinander agieren und negative Auswirkungen zur Folge haben. Seien Sie in Ihren Gedankengängen fortwährend kritisch und hinterfragen Sie eine jede Idee, einen jeden neuen oder bereits bekannten Ansatz.
Bedeutung guter Führung
Es ist verhältnismäßig einfach festzustellen, was uns nicht gefällt. Das Negative fällt eher auf und wir behalten es leichter in Erinnerung. Negatives zu kritisieren ist generell einfacher als Positives zu gestalten. Aus positiver Sicht, aber auch negativ behaftet – beispielsweise beim Nachtragen von Verhalten, bei negativen Aussagen oder bei durch Dritte erzählte Sachverhalte. Verhaltensweisen, die allen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen nur zu gut bekannt sind und für gewöhnlich in der Vergangenheit auch schon selbst ausgeführt wurden. Das subjektive Empfinden oder im Allgemeinen die persönliche Wahrnehmung sind trügerischer Natur und verleiten Menschen zu voreiligen Schlüssen und dem daraus resultierenden übergreifenden Verhalten oder einzelnen Taten.
Eigene Definition – Sie haben es sich wahrscheinlich bereits gedacht: ich habe an dieser Stelle eine kurze Frage an Sie. Können Sie gute Führung definieren? Kurz und prägnant formulieren? Im beruflichen Kontext darstellen und mit guten Beispielen unterlegen?
Ich bin mir sicher, dass es kein einfaches Unterfangen ist. Doch umso bedeutender ist es für Sie, sich damit auseinanderzusetzen. Ich habe Ihnen wie in der vorangegangenen Aufgabe einige Zeilen vorbereitet – bitte denken Sie intensiv über die obige Fragestellung nach und formulieren Sie Ihre jeweiligen Gedanken. Bemühen Sie sich um eine detaillierte Ausführung mit passenden Beispielen und dem zugehörigen Kontext.
Definitionen unserer Schwerpunkte – Einige Seiten dieses Buches liegen bereits hinter Ihnen und Sie hatten Gelegenheit, sich mit dem Thema „Führung“ zu beschäftigen. Doch stellt sich mir eine Frage – definieren Sie Führung genauso wie ich, ähnlich wie viele andere Personen, oder unterscheiden sich zum aktuellen Moment unsere Ansichten? Ich habe Ihnen einige Definitionen herausgesucht und bin davon überzeugt, dass diese Ihnen meine Ansicht des Themenbereiches näherbringt und wir einen gemeinsamen Ausgangspunkt für die darauffolgenden Inhalte haben. Die Definitionen sind aus verschiedenen Perspektiven gewählt, bilden jedoch in kurzer Form das Gesamtbild einer Führungskraft ab.
Führungskraft
Personen mit Personal- und Sachverantwortung. Können aufgrund ihrer Stellung in der Hierarchie Einfluss auf operative Leistungserstellungsprozesse (Performanz-Management) und auf die strategische Unternehmensentwicklung nehmen.
Prof. Dr. Thomas Bartscher
Führung
Durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung.
Prof. Dr. Thomas Bartscher
Autorität
Bezeichnung für die Möglichkeiten einer Person, Gruppe oder Institution, Einfluss auf andere Personen auszuüben und ggf. den eigenen Willen gegenüber diesen durchzusetzen, wodurch sich ein Verhältnis der Über- und Unterordnung konstituiert. Mit Autorität verbinden sich Herrschaftsansprüche, die unterschiedlich begründet sind.
unbekannter Autor, Gabler Wirtschaftslexikon
Leitender Angestellter
Mit der Wahrnehmung von Arbeitgeberfunktionen betrauter Arbeitnehmer. Der leitende Angestellte ist zwar echter Arbeitnehmer; aufgrund seiner herausgehobenen Stellung besitzt er aber in einigen Bereichen eine besondere Rechtsstellung.
RA Dr. Joachim Wichert
Assoziationen – Das Aufzählen positiver Effekte ist sicherlich eine gute Ausgangsbasis, um Ihnen bewusst zu machen, weshalb Sie als Führungskraft Ihre Arbeit bewusst beschreiten und sich über die angestrebten Resultate im Bilde sein sollten. Doch bin ich ebenfalls ein großer Freund von prägnanten Bildern, die wir wiederum nur schwer aus unseren Gedanken verdrängt können. Leider sind negative Assoziationen für die meisten Personen in der bildlichen Vorstellung dominierender und stärker – vor allem unter Berücksichtigung der Tatsache, dass es nicht die eigene Person oder einen nahestehenden Menschen betrifft. Ja, es ist ein ungewöhnlicher Weg, doch lassen Sie uns diesen gemeinsam bestreiten.
Den hohen Stellenwert guter Führung stellen die ausgewählten Studien im Folgenden sehr anschaulich und detailliert dar. Es ist nicht mein Ziel, Ihnen eine wissenschaftliche Abhandlung zu präsentieren und die Inhalte der selektierten Studien im Detail auszuformulieren. Betrachten Sie die jeweiligen Ergebnisse und reflektieren Sie die formulierten Forschungsaspekte mit Ihrem persönlichen und sehr individuellen Bild der Führung, ihrer Bedeutung sowie dem ihr zugeordneten Stellenwert in einem Unternehmen oder einem Referat.
Zumeist sind diese beiden Facetten leider nicht synchron. Die Gründe hierfür kurz beiseite gelassen, blicken Sie auf die Ergebnisse und machen Sie sich einige Gedanken dazu.
Weitere Folgen schlechter Führung
Gallup, Engagement Index – Das renommierte Marktforschungsunternehmen Gallup veröffentlicht im Engagement Index einmal im Jahr eine Studie zur Bindung und Motivation von Mitarbeitenden sowie deren Verhältnis zu direkten Vorgesetzten und dem Unternehmen im Allgemeinen.
Volkswirtschaftlicher Schaden – Das erschreckende Ergebnis der im Jahr 2017 vorliegenden Studie ist, dass unzufriedene Arbeitnehmer einen volkswirtschaftlichen Schaden in Höhe von 105 Milliarden Euro verursachen. 70 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben nur eine geringe bis gar nicht vorhandene Bindung zum Unternehmen. Das Resultat hieraus ist eine mangelnde Einsatzbereitschaft und die schlichte Erfüllung von Dienst nach Vorschrift. Nur 15 Prozent der Belegschaft verspüren eine emotionale Verbundenheit, welche zu größerem Arbeitseinsatz und Engagement führt. An Hand dieser Ergebnisse ist festzustellen, dass die Bindung und Motivation von Mitarbeitenden sowie deren individuelles Verhältnis zu direkten Vorgesetzten sich entscheidend auf die Produktivität eines Unternehmens auswirkt. Der Studienverantwortliche bei Gallup, Marko Nink, sagte: „Arbeitnehmer, die sich emotional nicht an ihren Arbeitgeber gebunden fühlen, zeigen weniger Eigeninitiative, Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein – und sie schweigen zudem häufiger zu Fehlentwicklungen." Beinahe ein Fünftel der Belegschaft (18 Prozent) hat in den vergangenen zwölf Monaten an eine Kündigung gedacht – Grund hierfür seien die direkten Vorgesetzten.
Fremd- und Eigenwahrnehmung – Ein weiteres sehr interessantes Ergebnis der Studie, die seit dem Jahr 2001 durchgeführt wird, ist das Auseinanderfallen von Fremd- und Eigenwahrnehmung. 69 Prozent der Mitarbeitenden hatten im Lauf ihres beruflichen Werdegangs mindestens eine schlechte Führungskraft. Auf der anderen Seite vertreten 97 Prozent der Vorgesetzten die Meinung, dass sie eine gute Führungskraft sind.
Mangelnde persönliche Eignung – Wissenschaftlichen Erkenntnissen folgend ist festzuhalten, dass verschiedenen weiteren Studien von Gallup zufolge nur ein geringer Teil der Menschen für eine Führungsposition geeignet ist. Der häufigste Grund für eine Beförderung auf eine Position mit Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden sind individuelle Fachkompetenzen und branchenspezifische oder fachspezifische Erfahrungen.
Ein weiterer Aspekt der Studien ist – Marco Nink zufolge – die nicht vorhandene oder nur mangelnde emotionale Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Bezug auf die Fluktuation – unter Berücksichtigung des bestehenden Fachkräftemangels für Unternehmen ein nicht zu unterschätzendes Problem.
Universität Kopenhagen, Journal of Business Ethics – Eine Studie der Universität von Kopenhagen führte zu dem Ergebnis, dass mangelnde Förderung der Mitarbeitenden, fehlerhafte Verteilung von Arbeit und das Aussitzen von Konflikten seitens der Vorgesetzten zu Mobbing in Unternehmen führen. Die aus inkompetenter Führung resultierende schlechte Stimmung innerhalb der Organisation führt laut den dänischen Forschern zu Schikane im Team.1
Mobbing – Nicht vorhandene Führung seitens der Vorgesetzten hatte laut den Studien zur Folge, dass sich die innerbetriebliche Stimmung verschlechterte und zu einem mangelnden Teamgefühl führte. Hieraus folgte Schikane und Mobbing unter den Mitarbeitenden.
Eine kurze Zusammenfassung der Studienergebnisse seitens der Forschenden: „Das Risiko von Schikane am Arbeitsplatz ist in solchen Firmen groß, in denen der Chef unfähig ist, für Entwicklungsmöglichkeiten zu sorgen, Arbeitszufriedenheit zu fördern, die Arbeit zu organisieren und Konflikte zu lösen.“
Verantwortung – Eine jede Führungskraft ist in der Verantwortung unermüdlich daran zu arbeiten, eigene soziale Kompetenz hinsichtlich der Führung von Mitarbeitenden zu verbessern. Darüber hinaus sollten nicht nur Führungskräfte bei der Kompetenzentwicklung durch Trainings oder Coachings unterstützt werden, sondern auch die Mitarbeitenden darin gefördert werden, über ihre persönlichen Empfindungen zu sprechen und negative Entwicklungen zielgerichtet zu thematisieren. Erst die Zusammenarbeit von Vorgesetzten und dem Kollegium gewährleistet eine effektive und effiziente Arbeitsweise im Auftrag des Unternehmens und fördert eine positive zwischenmenschliche Atmosphäre.
Qualifizierte Führung – Mangelerscheinung
Betrachtet man die aufgeführten Studien und deren Ergebnisse, gelangt man sehr schnell zu der Erkenntnis, welche signifikante Bedeutung eine gute personelle Führung hat. Leider ist festzustellen, dass der qualifizierten Führung ein zu geringer Stellenwert zugeordnet wird. Nun stellt sich verständlicherweise die Frage nach dem „weshalb“? Schwarz auf weiß sind die negativen Auswirkungen in Studien renommierter Institute aufgezeigt und jedes Jahr aufs Neue dargelegt. Vermeintlich einfache und klare Verhaltensweisen und Muster, die zu ändern wären – leicht in der Wahrnehmung sowie Umsetzung und viele Personen betreffend; kleine Änderungen mit großer positiver Wirkung. Wie ist nun zu verargumentieren, dass keine Änderungen vorgenommen werden, dass kein kultureller Wandel der Personalführung stattfindet und die verantwortlichen Personen keine Neuerungen angehen?
Hierfür gibt es verschiedene Gründe. Ich habe einige prägnante Beispiele aus meiner beruflichen Erfahrung als Trainer und Berater ausgewählt und Ihnen zusammenstellt. Für mich ist es von großer Bedeutung, Sie auf Ihrem individuellen Weg zur erfolgreichen Führungskraft zu unterstützen. Meiner Ansicht nach ist es jedoch von signifikanter Bedeutung, die Grenzen unserer Möglichkeiten zu erkennen und im Detail zu verstehen. Auf der einen Seite zeigt es Ihnen den Wert guter Führung auf und motiviert Sie auf Ihrem zukünftigen Weg, auf der anderen Seite lernen Sie zu verstehen, wo Ihnen Grenzen gesetzt sind. Es erscheint im ersten Moment für Sie als nicht zielführend, doch lernen Sie auf diese Weise effektiver und effizienter vorzugehen. Behalten Sie diesen Gedanken für den Moment im Hinterkopf, wir kommen zu einem späteren Zeitpunkt darauf zurück. Lassen Sie uns nun mit dem ersten Beispiel beginnen:
[1] Geschäftsführende Gesellschafter
Geschäftsführende Gesellschafter beispielsweise sind / können Menschen sein, die ein Unternehmen gegründet und über Jahre aufgebaut haben; Personen, die Anteile an einem Unternehmen erworben haben oder bedingt durch familiäre Verflechtungen eine gewisse Unantastbarkeit genießen. Das prägnante Wort „Unantastbarkeit“ ist bewusst gewählt und soll Ihnen die resultierende Problematik deutlich vor Augen führen.
Einige Zeit ist es mittlerweile her, da betreute ich ein kleineres Unternehmen, mit circa 50 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Gegründet, aufgebaut und geführt von vier Personen, verantwortlich für die unterschiedlichen Fachbereiche der Gesellschaft. Die Fluktuation in einem Fachbereich lag signifikant über dem Branchendurchschnitt, aber auch deutlich über der Fluktuation in den anderen innerbetrieblichen Fachabteilungen.
Nun stellt sich die Frage, nach dem Grund der starken personellen Fluktuation in diesem Bereich der Firma. Auf der einen Seite wurden Mitarbeitende zum Teil verhältnismäßig schnell entlassen, auf der anderen Seite haben viele Mitarbeitende das Unternehmen nach einer durchschnittlichen 1,5-jährigen Betriebszugehörigkeit verlassen. Auf diese Weise entstand eine Fluktuation der entsprechenden Fachabteilung, die alle 1,5 bis 2 Jahre einen vollständigen personellen Wechsel zur Folge hatte.
Rein auf Basis der Ihnen zum aktuellen Moment vorliegenden Fakten – wie kann es zu einem solchen personellen Wechsel kommen? Ist die Aussage: „Die Mitarbeitenden sind nicht kompetent genug“ seitens der verantwortlichen Führungskraft angemessen? Sicherlich liegt die zuständige Führungskraft mit einer solchen Aussage nicht immer falsch, doch lässt sich diese auch nach Jahren der Fluktuation als einzige korrekte Antwort beibehalten?
Ich maße mir an dieser Stelle nicht an, eine Antwort zu geben – doch möchte ich Sie zu einigen weiteren Gedanken bewegen. Zwei Aspekte sind von Ihnen besonders zu berücksichtigen.
Auch bei Berücksichtigung weiterer auf die Mitarbeitenden einwirkenden Faktoren und ihren möglichen Schwächen ist es für den außenstehenden Beobachter einleuchtend, dass die zuständige Geschäftsleitung die hohe Fluktuation zu verantworten hat. Doch was wäre Ihrer Meinung nach eine realistische Lösung des Problems oder eine schrittweise Verbesserung der Situation?
Bereits zu diesem Zeitpunkt fällt Ihnen die Lösung vermutlich schwer – weitere Informationen über diesen Fall erschweren diese noch zusätzlich: Das Beispiel ist real und leider kein Einzelfall. Die für die hohe Fluktuation verantwortliche Geschäftsführerin oder der verantwortliche Geschäftsführer ist Gründungsmitglied und Gesellschafter des Unternehmens. Darüber hinaus sind seine fachlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und Erfahrungen der vergangenen 25 Berufsjahre einmalig und herausragend. Demzufolge ist er oder sie für das Unternehmen unersetzlich und weitgehend unantastbar.