полная версия

Геннадий Александрович Салтанов
Газотермодинамика новой России

4.4. Электроэнергетика как неравновесная система

Рассмотрим постсоветское состояние российской электроэнергетики с позиции самоорганизации и динамического Хаоса.

4.4.1. Признаки динамического Хаоса в электроэнергетике 90-х годов

• Рост неустойчивости, накопление флуктуации, нарастания кризиса в электроэнергетике

• Устаревшее низкоэффективное оборудование (больше 40%) при отсутствии инвестиций для его модернизации или замены.

• Повсеместный износ электрических сетей (более 60%)

• Развитие «дикого» рынка, неплатежи, квазивалюта (бартеры, векселя, взаимозачеты, и т.п.)

• Несоответствие законодательной и нормативно-право-вой базы переходному периоду нестабильности.

• Деградация научно-проектного комплекса как базы поддержания и потенциального инновационного развития важнейшей жизнеобеспечивающей системы страны.

Как следствие – точка бифуркации системы «Электроэнергетика».

Развилка (точка выбора):

• Разрушение и полный хаос;

• Переход на новый уровень самоорганизации.

В рассматриваемом случае – выбрана схема трансформации неравновесной турбулентной системы электроэнергетики к состоянию более высокой сложности. (Некий апгрейд турбулентной системы или «Хаос порождает порядок»).

В данной ситуации мой опыт и инновационные интересы привлекла назревшая необходимость реформирования важной и близкой мне системы – научно-проектного комплекса (НПК) электроэнергетики России, попавшего в условия турбулентного «дикого» рынка, когда все торговали всем, но не знали и не умели – как!

4.4.2. К трансформации научно-проектного комплекса (НПК) РАО «ЕЭС России»

Оценка НПК электроэнергетики России 90-х годов с точки зрения турбулентности и теории Хаоса. В период пика приватизации 90-х годов (1992–1997) научно-проектный комплекс электроэнергетики состоял из 62 организаций (13 НИИ и 49 проектных институтов и сервисных организаций), которые на тот момент являлись дочерними зависимыми обществами (ДЗО) РАО «ЕЭС России».

С позиции теории Хаоса (см. гл.3) организации НПК напоминали фракталы со структурой, оснащением и кадрами предметно-ориентированные на обслуживание отрасли электроэнергетики.

В эти годы система НПК, как и другие крупные постсоветские системы (тот же военно-промышленный комплекс) находились в состоянии сильной турбулентности и хаоса.

Высокая степень турбулентности НПК характеризовалась следующими факторами и проблемами (Рис. 4-3).

Рис. 4-3. ²⁶

• Несоответствие структур и формы работ организаций (фракталов) потребностям рынка научных, проектных и сервисных услуг в электроэнергетике;

• Неэффективное использование активов, проектной и лабораторно-экспериментальной базы;

• Радикальное изменение механизмов финансирования организаций и прежде всего НИОКР;

• Отсутствие компетенций для работы в условиях рынка, трансформации востребованности устоявшейся линейки продуктов (работ, услуг), высокой конкуренции;

• Резкое снижение административного ресурса постсоветской (неплановой) экономики;

• Практическое отсутствие нормативно-правового обеспечения поддержания, а тем более развития такой консервативной системы, как НПК электроэнергетики.

Напомним советскую вертикаль управления:

Министерство – Институты – заказы от потребителей через «Главк» – и т.п. А здесь – какие-то тендеры, бартеры, взаимозачеты…

Ну и «бегство» молодого персонала, резкое старение коллектива, кадровый голод. Несопоставимые на тот момент заработки энергетиков российских и зарубежных.

Краткий анализ эффективности и заработок специалистов организаций структур НПК с зарубежным «аттрактором» – холдингом «Tractable Group» поражает.

«Tractable Group». Опыт работы 100 лет. 1100 сотрудников, 1100 проектов одновременно, годовой оборот 123 млн. USA. (2000). Сравнительные показатели выработки организаций НПК РАО «ЕЭС России» и зарубежных аналогичных структур (2001).

Все это осложнялось огромным износом основных средств (более 50%) и лабораторно-производственной базы (более 70%). При этом как следствие советской плановой экономики практически отсутствовали механизмы защиты интеллектуальной собственности. Так по оценкам 1998 года на остаточную стоимость основных средств приходилось менее 1% интеллектуальной собственности. (Именно эту проблему мы с проф. М. Ананяном («Эврика») пытались раскрутить в начале 90-х годов.

С позиций синергетики и теории Хаоса такое неравновесное состояние системы как бы предопределило наступление момента бифуркации и выбора одного из направлений (тенденций) развития. И как следствие – трансформирование этой тенденции в доминирующее направление, новый порядок в постбифуркационный период. Ниже будет показано, что для реформирования НПК электроэнергетики, да и России в целом – это будет тенденция инновационного развития.

4.4.3. Точка бифуркации для НПК РАО «ЕЭС России»

«Точка бифуркации» определена Приказом РАО «ЕЭС России» от 05.10.2000 г. № 554 «О создании проектных групп по направлениям реформирования РАО «ЕЭС России» за подписью Председателя Правления А.Б. Чубайса.

Одним из приоритетных направлений выделено реформирование научно-проектного комплекса электроэнергетики (НПК). Руководитель проекта – В.П. Воронин, заместитель Председателя Правления РАО «ЕЭС России».

Основной тренд – формирование укрупненных научнотехнических и инженерных центров (НТЦ).

По И. Пригожину – от фракталов к актракторам. Хотя организаторы этого процесса, возможно, и не подозревали о существовании этих терминов и теории детерминированного Хаоса.

Хроника «самоорганизации»:

События развивались со сверхзвуковой скоростью.

Январь 2001 г. Встреча автора с заместителем Председателя Правления РАО «ЕЭС России» Ворониным В.П. в его кабинете в здании Минэнерго РФ на Китайском проезде. Тема – знакомство, обсуждение проблем электроэнергетики. С учетом моего опыта, компетенций и практик в области инновационной деятельности и руководства кафедрой «ИИДЭ» ВИПКэнерго – предложение возглавить это направление в проектной группе по реформированию НПК РАО «ЕЭС России».

20 февраля 2001 года. Утверждение Состава проектной группы (ПГ) «Научно-проектный комплекс» с отдельной рабочей группой по инновационному менеджменту и использованию интеллектуальной собственности организации научнопроектного комплекса (НПК). Руководитель – проректор ВИПКэнерго, д.т.н. проф. Г.А. Салтанов.

20 февраля 2001 года. Утвержден план работы ПГ НПК на февраль-март 2001 года с крупным комплексом проблем и приоритетных задач по созданию системы инновационного менеджмента в энергетике (ИМЭ). Запланирован крупный семинар на базе кафедры ИИДЭ ВИПКэнерго совместно с РАО «ЕЭС России».

13–16 марта 2001 г. Пилотная апробация актуальности и востребованность направления ИМЭ.

Документальное подтверждение начала возрождения направления – статья в журнале «Экономика и финансы электроэнергетики» № 5, 2001 г. «Проблемы развития инновационного менеджмента и использования интеллектуальной собственности в научно-проектном комплексе РАО «ЕЭС России»».

«В связи с многоплановостью и сложностью рассматриваемых проблем, наличие «белых пятен» в законодательстве и слабым нормативно-методическим обеспечением инновационной и оценочной деятельности в Российской Федерации, слабой подготовленностью кадров к работе ЧС научно-технической продукцией в условиях рыночной экономики, организационной и правовой спецификой НПК электроэнергетики Департамент научно-технической политики и развития РАО «ЕЭС России» и институт повышения квалификации энергетиков (ВИПКэнерго) совместно с Международной академией оценки и консалтинга провели 13–16 марта 2001 года специальный семинар по теме: «Инновационный менеджмент и проблемы оценки, регистрации и защиты интеллектуальной собственности научно-исследовательских, проектных и производственных структур в энергетике».

В семинаре приняли участие руководители и ведущие специалисты Министерства промышленности, науки и технологий Российской Федерации, Министерства имущественных отношений Российской Федерации, Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству, РАО «ЕЭС России», ВИПКэнерго, Международной академии оценки и консалтинга, Агентства интеллектуальной собственности «ИНСО-энерго», Академии народного хозяйства, Российского общества оценщиков, Московского комитета по делам несостоятельности (банкротства), отраслевых институтов, НП «Инновационное агентство» и др. В семинаре участвовало более 40 специалистов – представителей

АО-энерго и организаций научно-проектного комплекса РАО «ЕЭС России».

16-17 марта 2001 г. Первое выездное заседание проектной группы (ПГ) «Научно-проектный комплекс».

Полагаю, организация и создание мощного состава ПГ характерны как демонстрация быстрого и оперативного организационного и кадрового квалифицированного решения (точнее начала процесса) реформирования НПК РАО «ЕЭС России».

Важно, что в ПГ задействованы как лица, принимающие решения (ЛПР) организационные, финансовые (руководители РАО «ЕЭС России»), так и крупные ученые – директора головных научно-проектных организаций энергетики (академик РАН Э. Волков (ЭНИН), член-корр. РАН Г. Ольховский (ВТИ), Г. Лапин (АО «Гидропроект»), В. Купченко – гл. инженер АО «ОРГРЭС» и др.).

4.4.4. Реформирование НПК РАО «ЕЭС России»: От фракталов к аттракторам

Общий тренд реформирования – формирование укрупнённых научно-технических и инженерных центров (НТЦ). Проектом реформирования НПК предусматривалось создать на базе групп институтов:

• Три отраслевых межрегиональных и специализированных по объектам электроэнергетики НТЦ (Инженерный центр

ЕЭС, НТЦ общих проблем энергетики);

• Пять многопрофильных территориальных НТЦ (Волж-ский НТЦ, Южный НТЦ, Уральский НТЦ, Сибирский НТЦ, Дальневосточный НТЦ).

Основными преимуществами создания НТЦ являются: комплексность при выполнении работ, пользующаяся у заказчиков большим спросом, многопрофильность (диверсификация рынков), способность выполнять крупные заказы «под ключ» повышение эффективности работ организаций НПК, а также снижение нагрузки на менеджмент РАО «ЕЭС России» по корпоративным процедурам. Предусматривается рост заказов и валовой выручки организаций НПК, повышение выработки на сотрудника, снижение косвенных непроизводственных затрат и дебиторской задолженности.

Одним из первых примеров трансформера типа «от фракталов к аттрактору» является создание ОАО «Инженерный центр ЕЭС» (ИЦ ЕЭС).

Это был очень интересный проект с понятными и может быть даже завышенными целями.

ОАО «Инженерный центр ЕЭС» образован 5 марта 2001 года на базе института «Энергомонтажпроект» решением Правления РАО «ЕЭС России» № 555 пр/2 от 06.08.2001 г. Инженерному центру переданы полномочия исполнительных органов крупнейших и известнейших фирм электроэнергетики РФ:

• ОАО «Фирма ОРГРЭС»;

• ОАО «Институт Гидропроект»;

• ОАО «Институт Теплоэлектропроект»

• ОАО «Ленгидропроект».

Генеральным директором объединённой структуры ОАО «Инженерный центр ЕЭС» назначен В.В. Кумин.

Сформулированы понятные цели такой самоорганизации «неравновесной системы» НПК, находящейся в точке бифуркации в состоянии турбулентного хаоса.

Приоритетными в ходе интеграции «фракталов» являлись направления деятельности, в которых объединительные процессы обладают синергетическим свойством:

• Стратегическое планирование и развитие;

• Актуализация кадровой и социальной политики развития человеческих ресурсов;

• Инвестиции в развитие структуры ценовой политики и маркетология;

• Компетентное управление материальными и нематериальными активами.

Такая трансформация ведущих организаций НПК ЕЭС очень напоминает преобразование фрактальных структур и стягивание их в устойчивый аттрактор.

Вместе с тем интеграция институтов («фракталов») в комплексную инжиниринговую компанию («аттрактор») не должна приводить к потере институтами самостоятельности.

Известные на рынке названия (бренды) институтов сохраняются.

В ходе развития реформы НПК и особенно в постреформенный период наблюдалась фрактальная осцилляция и трансформация аттракторов. Так ряд крупных структур, долгое время являющиеся филиалами ОАО «ИЦ ЕЭС», перешли в статус «стратегических партнеров», совместно реализующих комплексные крупномасштабные проекты.

Это известные и сохранившие свои бренды энергокомпании:

• «Институт теплоэлектропроект»;

• «Фирма ОРГРЭС»;

• Институт Гидропроект (Русгидро).

Очередные трансформации ИЦ ЕЭС проходили уже после наступления очередной точки (момента) бифуркации.

Определяющие глобальные факторы: Ликвидация основного «движка» реформы в электроэнергетике – ОАО РАО «ЕЭС России», (2008). Ну и конечно – кризис 2008-2009 гг.

В настоящее время наблюдается определенный ренессанс трансформера типа «От НИИ к инжиниринговой компании». (Рис. 4-4).

Рис. 4-4. Статья в газете «Вестник АЭМ (Атомэнергомаш)».²⁷

Во многом это связано с интенсивным внедрением проектного управления, особенно в продвинутых компаниях и холдингах. Как правило, этот процесс сопровождается серьезными изменениями оргструктуры. При этом наблюдаются аналогии с опытом организации «Инженерного центра ЕЭС», которые еще 20 лет назад наряду с объединением ряда крупных фирм (синергия) имел стратегическую цель – создание на базе объединения НИИ крупнейшей в России инжиниринговой компании. Примером ренессанса этого направления могут служить процессы реорганизации ряда НИИ в такой серьезной структуре, как Росатом.

Главная задача – создание гибкой компании способной адаптироваться к быстро меняющимся условиями рынка с использованием всех преимуществ и возможностей проектного управления.

Глава 5. Инновационный менеджмент в энергетике («имэ») как «странный» аттрактор

5.1. Формирование «ИМЭ» как аттрактора

5.1.1. Советская предыстория. Наука и инновационная деятельность (ИД) в СССР

Начало моего вовлечения в науку относится к самому разгару знаменитой «оттепели» (1961–1965) и восторгам от космических успехов.

Мои первые публикации о гиперзвуке в серьезных изданиях – Военно-Воздушной академии им. Жуковского. Приглашение в аспирантуру МЭИ к знаменитому профессору Дейчу, одержимость экспериментами (по 24 часа в сутки) – все это затягивало в воронку этакого «аттрактора». Туда устремлялись все траектории моего фазового пространства. (Правда, термин «инновационный менеджмент» тогда еще не употреблялся).

Теперь о «фазовом пространстве» или экосистеме отношений к науке в те времена. Она была удивительно комфортной.

Знаменитый ВУЗ – Московский энергетический институт, аспирантура, элегантный и фонтанирующий идеями руководитель профессор Дейч М.Е., крепкие связи науки с крупнейшими заказчиками (а значит – финансирование и быстрое внедрение разработок (по-современному – инноваций)).

Не говорю уже о лабораторно-экспериментальном оснащении проблемной лаборатории турбомашин, созданной руководством кафедры ПГТ МЭИ (А.В. Щегляев) не без участия и связей его знаменитой жены – поэтессы Агнии Барто.

Современные оптические приборы, сверхзвуковые пародинамические трубы, экспериментальные турбины, лазерная диагностика, сверхскоростные приборы кинофотосъемки и даже только что разработанные голографические установки.

Не могу забыть восхищения ее оснащением Президента АН СССР академика А.П. Александрова, посетившего нашу экспериментальную базу в МЭИ в 1972 г.

Ну как тут не разгуляться молодым, амбициозным и активным научным сотрудникам.

Кстати, для справки. Через аспирантуру проф. Дейча, прошли и успешно защитились сотни его учеников, как из СССР, так и других стран (ГДР, Индия, Болгария, Китай и т.д.).

Десятки монографий, сотни статей в отечественных и зарубежных журналах, постоянные заказы крупнейших заводов и космических организаций, мировое признание приоритета ряда новых научных направлений – краткий результат поистине инновационных достижений этого «странного аттрактора» – школы Дейча. И в СССР это не было исключением.

Были и другие площадки, активно стимулирующие науку. Это, например – знаменитые школы молодых (и не очень) ученых. Одним из инициаторов и организаторов таких школ был Роберт Нигматулин, уже тогда молодой и известный доктор физико-математических наук, лауреат престижных премий. Впоследствии он и сам создал крупные научные направления и серьезные организации. Ныне всемирно известный академик РАН.

Именно он увлек меня в прикладную математику. Он же был главным оппонентом и промоутером моей докторской диссертации «Неравновесные и нестационарные процессы в газодинамике».

Эти школы собирали одержимых наукой молодых людей со всех концов Союза. На Рис. 5-1 представлена коллективная фотография одной из таких школ (организаторы Р. Нигматулин и Г. Салтанов), 1979 г.

Многие из представленных на фото стали известными учеными, докторами и академиками, профессорами отечественных и ряда престижных зарубежных университетов.

Это были мощные притягивающие «аттракторы», авторы, инициаторы и разработчики новых междисциплинарных направлений с активным внедрением результатов в практику. По современным понятиям – это и было инновационной деятельностью (ИД).

5.1.2. Точка бифуркации советской «ИД»

Распад СССР привел к резкой деформации всей системы отношений к науке. Это общеизвестно, описано и проанализировано в сотнях статей, книг, комментариев.

По непонятной ассоциации вспоминается удивительное стихотворение А. Твардовского.

Я знаю, никакой моей вины

В том, что другие не пришли с войны,

Рис. 5-1. Школа по механике многофазных сред. 1979 г. сентябрь, п. Рыбачье, Крым²⁸

Организаторы школы: 1 ряд, 3-й слева – Г.А. Салтанов, 7-й слева – Р.И Нигматулин.

В том, что они – кто старше, кто моложе

Остались там, и не о том же речь, Что я их мог, но не сумел сберечь, Речь не о том.

Но все же, все же, все же!

Не знаю, как оценивать степень своей вины в разрушении творческой экосистемы в научном сообществе Союза, но огромное желание если не развить, то хотя бы сберечь инновационный тренд уже совсем в другой России – было!

Первой попыткой сохранения научного потенциала Союза было создание первой в новой России инновационной фирмы «Эврика».

История создания фирмы «Эврика» детально описана в книге «Быть успешным в России» (Литрес). [16]

Коротко о случайности, сути проблемы и хронике формирования прообраза аттрактора «ИМЭ».

База – международный фонд конверсии.

Президент – д.т.н. Ананян М.Я., окончил МЭИ.

Партнеры – представители крупных частных компаний и государства – Московский городской комитет науки техники. Идеология – проф. Г.А. Салтанов – Президент АООТ «Эврика» (1992–1993). Миссия – адаптация советского научного потенциала к новым рыночным регалиям России.

Отмечу, что за идеологическую основу проекта «СИДЭ» были приняты разработки фирмы «Эврика», 1992 г. Методология и оргструктура бизнес-процессов ИМЭ также во многом являются развитием идеологии «Эврики» (Рис. 5-2, 5-3).

И это февраль 1992 г., когда вовсю разгулялся «дикий» рынок, а слово «инновация» вообще не воспринималось и не понималось.

«Турбулентность» властей и правящей структуры (октябрь 1993 г.), обострившиеся финансовые проблемы, криминализация бизнеса не позволили в этот период раскрутить это интереснейшее и перспективное направление. Но! Хороший удар не пропадает!

Рис. 5-2. Выдержки из Устава инновационной компании МТД «Эврика» от 24.02.1992 г. ²⁹

«Ренессанс направления ИМЭ» (практически на базе схемы «Эврики» (Рис. 5-3) относится к концу 90-х годов и происходит на базе платформы реформирования научно-проектно-

го комплекса РАО «ЕЭС России» и кафедры «Инновационная и инвестиционная деятельность в энергетике» возрожденного института ВИПКэнерго.

.

Рис. 5-3. «Аттрактор» «Эврика». Состав, структура. ³⁰