Екатерина Лаврова
Проверка на прочность
И по счастливой случайности я встретил его в коридоре.
– Что-то вы невеселый сегодня, Алексей Владимирович.
– Да будешь тут веселым! Ты только представь, они мне приносят каждый день на подпись коммерческие предложения, в которых в первом же абзаце орфографические ошибки! И они думают, что я это подпишу! Я каждый раз исправляю ошибки, и каждый раз они все равно делают ошибки! Ты вот мне скажи, неужели нельзя хотя бы с десятого раза сделать нормальный документ? Они же, по сути, все одинаковые.
– Мне кажется, Алексей Владимирович, что здесь используется тонкая психология. Вопрос не в том, почему они каждый день приносят вам документ с ошибками, а вопрос в том, зачем они это делают. И делают они это специально, по всей видимости. Догадываетесь?
– Все дело в их квалификации. Почти вся компания состоит из бездарных людей. Они два слова между собой связать не могут и делают по пять ошибок в одном предложении.
– Есть и такой вариант. Но предлагаю немного по-другому посмотреть на привычные вещи. Скажите, а вы если находите ошибки орфографические в начале письма, то на что дальше обращаете внимание?
– На то, чтобы их не было в других предложениях.
– Правильно. А как насчет содержания самого документа? Задумывались ли вы над тем, что, увидев орфографические ошибки в самом начале коммерческого предложения, вы даже не думали о том, а как вообще составлено это предложение. Правильно или нет. Какие акценты расставлены в письме. Можно ли вообще так писать коммерческие предложения?
– Я не помню даже, о чем они. Я действительно обращал внимание только на правильность русского языка. Когда мне повторно приносили это письмо после исправления, я тоже смотрел только там, где была сделана ошибка – честно признался я.
– Этот способ стар как мир и его используют многие. Психологический прием. Специально делается самая простая и заметная ошибка в самом начале документа для того, чтобы отвлечь читающего от сути вопроса. С психологической точки зрения у вас есть потребность, как и у любого руководителя, хоть что-то, но исправить. И вы будете где-то в глубине души удовлетворены тем, что нашли ошибку и ее исправили. Поэтому на саму суть вы уже не обращаете никакого внимания. Все просто.
– Вань, ты все время повторяешь одно и тоже: «все просто». Для тебя все, естественно, просто. Ты, как я понимаю, предлагаешь мне эту ошибку не искать. Так?
– Почти. Ошибки надо исправлять. Только постарайтесь сначала проверить документ на его содержание. Соответствует ли суть письма заявленной теме. А еще самое главное – проверяйте цифры. Вдруг это отвлекающий маневр от стоимости и скидок, которые предлагает ваш менеджер.
– Интересная у тебя теория. Никогда о таких психологических приемах не слышал. Все-таки ты тогда был прав, когда говорил, что каждый уважающий себя руководитель должен изучать литературу по психологии. Меня обманывают, как могут, а я даже этого не замечаю. Хитро, как говорит мой отец.
– На самом деле тут нет ничего сверхъестественного. Как правило, все используют способы и приемы, которые уже кем-то придуманы. Если вы о них когда-то читали или слышали, то распознаете их с первого раза. Что касается неквалифицированных сотрудников, то проблему можно тоже легко решить с помощью лекций, тренингов, мастер-классов, деловых игр или бесплатной литературы. Давайте время каждому сотруднику на изучение нужной и полезной для работы информации. Введите своего рода корпоративный ритуал. Устраивайте соревнования и конкурсы. Приучите сотрудников к обучению. Сначала им будет очень трудно перестроиться, они будут сопротивляться и обсуждать вас на каждом шагу, а потом привыкнут и начнут получать от этого удовольствие. И у вас все получится.
– И что, все сотрудники сразу схватятся за книжки? У многих из них менталитет, выработанный годами: сидеть с банкой пива перед телевизором. Они книги только в школе читали, и то это азбука была.
Ваня засмеялся.
– Так вы тоже книжки раньше не читали. И я уверен, сейчас не большой фанат чтения. Вы хотите изменить привычки своих сотрудников, но не хотите изменить себя. Так, Алексей Владимирович, ничего не выйдет. Это безнадежно.
– Не смешно. Я исправлюсь. По крайней мере, у меня уже шаг в это сторону сделан.
– Какой?
– Я понял, что это необходимо. И принял решение читать по книге в неделю. И дополнительно еще искать нужную информацию в интернете.
На самом деле дальше рассуждений у меня дело не продвинулось. Да, я решил читать по книге в неделю, но не прочитал ни одной и, честно говоря, даже не открывал. Решить и сделать совершенно разные вещи.
– Хорошо, Алексей Владимирович, я вам верю, – сказал Ваня, но в его голосе чувствовалось сомнение. – Итак, как вы справедливо заметили, приучить к книгам и обучению можно не всех сотрудников. Как еще отмечал один известный психолог: люди бывают разные. Одни стремятся к карьерному росту, пытаются себя усовершенствовать, а вторые склонны к умеренному образу жизни, они неторопливы и не стремятся ничего изменить в жизни. Выбирайте людей, которые хотят учиться и изменяться в лучшую сторону.
– И как я это сделаю?
– Надо начать с себя. Пока вы не заинтересуете себя, не сможете мотивировать других. Однако иногда бывает достаточно спросить, кто хочет пройти обучение. Те, кто заинтересован, придут и запишутся на занятия самостоятельно. Кроме того, сейчас очень модно делать в компаниях библиотеку. Любой может принести свою книгу, а из библиотеки взять другую. Я, кстати, такие видел даже на улицах, представьте себе. Только обязательно надо установить правило, что книги должны касаться рабочих моментов. Иначе у вас будет склад ненужной и устаревшей литературы. Начните вы. Поставьте стеллажи и наполните их полезными книгами по бизнесу, маркетингу, психологии, личностному росту. Так вы подадите пример своим сотрудникам. На самом деле личный пример играет большую роль. Пример заразителен.
По поводу библиотеки. У меня был смешной случай. Мой шеф очень любил пробовать всякие модные штучки. Прочитает в журналах что-нибудь и сразу бежит реализовывать. И вот в один из дней он прочитал про создание библиотеки на работе. Созвал совещание и говорит: «Уважаемые коллеги, с завтрашнего дня в нашей компании, в комнате для отдыха, организовывается библиотека. Поэтому каждый из вас должен принести по одной книге. Когда мы создадим такую библиотеку, все могут брать оттуда понравившуюся книгу и приносить потом обратно». На следующий день все несли огромные пакеты этих книг. Комната была просто завалена ненужной и старой литературой. Старые детские книги, поваренные книги и прочая никому не нужная ерунда. Все обрадовались, потому что появилась возможность освободить свои квартиры от накопившегося хлама. Когда шеф это увидел, ему чуть плохо не стало. В итоге большинство литературы собрали и отвезли на помойку, оставив только более или менее приемлемые. Самое смешное, что идею-то он прочитал, а смысл ее не понял совсем. Мы пока разбирали эти завалы, смеялись до слез.
– Вам-то было, наверно, смешно, а директору не очень.
– Точно. Он потом еще долго отойти не мог. Так что насчет создания библиотеки у вас в компании?
– Надо подумать.
– Алексей Владимирович, фраза «надо подумать» отличная в том случае, если вы решили вежливо отказать своему собеседнику. С одной стороны, вы ему не отказываете, а с другой, и не соглашаетесь с ним. Давно-давно этот прием использовал мой начальник. Придешь к нему и говоришь: Василий Васильевич, есть проблема, которую надо решить. Он тебя всегда выслушает, покивает, а потом говорит, что надо подумать. Я сначала уверен был, что это добрейшей души человек, решит сейчас все проблемы, пока не понял, что за год моей работы ни одна проблема так и не решилась. Более того, о проблеме забывалось сразу, как только я выходил из его кабинета.
– Опять психологический прием?
– Конечно. Почитайте, кстати, на досуге про коммерческие предложения: как их правильно составлять и кому направлять. В вашем бизнесе очень важная вещь. Кстати, а сколько в день вы подписываете этих самых коммерческих предложений?
– Где-то сотню или около того.
– А какая отдача? Сколько договоров заключаете после направления таких писем?
– Не знаю. Может быть, и не заключаем вовсе. Я не занимался этим вопросом. А это принципиально?
– А вы думаете, что нет? Чем занимаются ваши менеджеры? Их работа, как думаете, эффективна? Они занимаются целый день тем, что пишут письма на деревню дедушке. Вроде показывают, что чем-то занимаются. А толку от этого никакого. Процесс ради процесса.
– И что ты мне предлагаешь? – спросил я чуть ли не раздраженно. Опять вмешивается в мою работу. Какая ему разница, куда и кому мы отправляем эти коммерческие предложения. Главное работа идет. Кто-нибудь, возможно, и откликнется на наше предложение. Товар вроде хороший.
– А вы не догадываетесь?
– Ваня, ну что ты опять говоришь загадками? Разве нельзя напрямую сказать? Мы же не на поле чудес.
– Ваша деятельность сейчас как раз и напоминает поле чудес: повезло – не повезло, угадал – не угадал. Это бизнес, а не игра в угадайку. Тут нужна логика и расчет. Конечно, без риска никак. Но риск должен быть обоснованный. И это не про вас.
– Опять начинаешь. Что надо сделать?
Ваня вздохнул. Было видно, что он еле сдерживается.
– Запросите отчет о том, сколько предложений направлено, а сколько договоров заключено по этим предложениям. Какая целевая аудитория, как выбирается адресат для этого коммерческого предложения. И какой регион.
– Какая разница, куда они направляют? Главное всем рассказать, что мы есть.
– Тогда за эти деньги, которые вы тратите на бумагу и на почту, лучше купите рекламное место или объявление по радио давайте. Пока вы, скорее всего, занимаетесь бумагомарательством.
– А, это ты про деньги, что ли? Так не свои, не жалко.
– И это мне говорит генеральный директор. А когда деньги закончатся, что будете говорить?
– Да ладно, не закончатся. Все как-нибудь само собой рассосется.
– Ясно. Похоже, что вас не переубедить. Ну что, вам стало легче? Проблема не такая уж и большая.
– Нет, Ваня, это не все! Но тут обсуждать невозможно. Пойдем в столовой кофе попьем.
Ваня как-то странно скривил лицо, я был уверен, что он сейчас вежливо откажется и побежит заниматься своими делами. Однако он, на удивление, согласился.
– С удовольствием. Я как раз об этом думал.
Пока мы с Ваней шли до столовой, он перестал мне рассказывать про коммерческие предложения. Неожиданно для меня он перешел на тренинги для персонала и деловые игры. После чего посоветовал почитать про это в интернете. Я обещал, что посмотрю сразу, как только появится свободное время. Но свободное время у меня, конечно, не появится. Столько дел, столько дел.
После того как мы сели за столик, я начал вываливать на Ваню остальные свои проблемы. Он был моей жилеткой. Кому-то же мне надо рассказать, как мне плохо. Но мне не хотелось слушать его нотации.
– Проблемы с документами всего лишь цветочки. Ягодки в другом. Все гораздо хуже. У меня проблемы с поставками. Когда до этого звонки были по поставкам, я менеджерам давал задание разобраться и думал, что само собой как-нибудь рассосется, – Ваня при этой фразе скривил лицо. И что я такого сказал? – А за сегодня мне звонит за день уже пятый магазин и жалуется, что мы срываем сроки! Грозят штрафами и судами! Вызываю к себе начальника отдела сбыта, начальника отдела доставки и главного бухгалтера. Говорю, ребята, так и так, бывают накладки в работе, но это уже перебор! Они мне начинают все разом отвечать, что они свою работу выполнили и почему с поставкой проблема, они не в курсе. И вообще они уже несколько лет так работают и таких вопросов никогда при прежнем руководстве не было. И вообще все это бессмысленно и невозможно. Не, ну ты видел такую наглость? И как с такими людьми работать? Сроки срываем, а все хорошо поработали. Просто отлично! Надо всех уволить, разом.
– Алексей Владимирович, в этой ситуации вы можете винить только себя. Кто, если не вы, отвечает за бардак в компании? Вы начальник, и ответственность за работу лежит именно на вас. Вы должны наладить работу, и вы должны проконтролировать, чтобы эта работа была выполнена качественно и в сроки. Неужели вы сможете сказать своим покупателям, что у вас сотрудники идиоты? Когда футбольная команда играет плохо, меняют тренера, а не игроков. Есть хорошее выражение «рыба гниет с головы». Поэтому не надо никого увольнять. Надо просто наладить работу и разграничить ответственность между сотрудниками. Преимущественная часть проблем, Алексей Владимирович, не в сотрудниках, а в вас и в отсутствии нормально работающей системы. У вас оно все как-нибудь и куда-нибудь рассосется. Если сотрудник не может полностью выполнить работу «по проекту», разбивайте ему задачи на части. Поставил задачу, сделал, поставил новую задачу. Возможно, так они перестанут говорить, что работают таким образом уже десять лет. Потом постепенно увеличивайте задачи и через какое-то время можете полностью отдавать «проекты» целиком. Больше никто вам не скажет, что это бессмысленно, невыполнимо и далее по списку.
– И как же заставить их выполнять то, что они должны выполнять? Как разграничить эту ответственность между ними? Как заставить их понимать, что я от них хочу? – я, как и раньше, решил его комментарии пропустить мимо ушей.
– Вообще это касается не только этих подразделений. Это касается всей компании. Чтобы компания нормально функционировала и развивалась, а не загнулась через пару месяцев, необходимо наладить работу во всех отделах и наладить взаимодействие между ними, иначе получится басня про лебедя, рака и щуку. Очень важно выявить, где в компании отсутствует четкое понимание того, кто чем занимается. В каких подразделениях отсутствует алгоритм работы. Посмотреть не выполняют ли сотрудники лишнюю или никому не нужную работу. Может, выпал какой-то участок работы, который нужен. Для начала надо понять, что происходит в каждом из отделов. Изучить регламенты работы, если они есть вообще. Если у вас нет взаимодействия в рамках одного отдела, то как можно говорить о нем в рамках нескольких подразделений?
– А можно как-нибудь более понятно? Слишком заумно говоришь. Может быть, на примере будет понятнее?
– Можно попробовать, только не совсем на примере. Попробую объяснить более просто и более наглядно. Вот смотрите, вы поставщик и продаете свой товар контрагентам. В продаже товара участвуют несколько подразделений: отдел сбыта, отдел доставки и бухгалтерия. А теперь вопрос: есть ли у вас четко регламентированные действия сотрудников каждого подразделения? Кто и в какие сроки передает товар и соответствующие документы? На основании чего эти документы оформляются и передаются? Они знают, что отдел сбыта принимает и оформляет заказ, а потом передает документы в бухгалтерию для формирования счетов, счетов-фактур и накладных, а потом все передается в отдел доставки для отгрузки?
– Вань, я, честно говоря, и сам не знаю, как они друг другу эти документы передают. Да и не должен я этим заморачиваться, как мне кажется. У них есть задача поставить товар в сроки, вот пусть и выполняют. Главное потом найти виноватого сотрудника и наказать, – выдал я.
– И что вам это даст? Вы сможете акционерам сказать, что компания разорилась, потому что кто-то что-то не сделал? Из серии «наша компания на грани банкротства, потому что Вася-грузчик отказался выйти на работу, а Маша-секретарь забыла счет клиенту отправить». Вам сразу зададут интересный вопрос: а вы для чего в компании? Дальше уволите старого сотрудника, придет новый сотрудник, который будет работать точно также, потому что такие порядки в компании. Точнее будет сказать, полное отсутствие порядка в компании. Поэтому ошибочно вы полагаете, Алексей Владимирович, что это вам поможет. Я уже говорил, что за качество работы отвечаете в первую очередь вы. Именно вы и никто другой должны оптимизировать процесс доставки до потребителя этого товара и наладить взаимодействие между отделами. Вы должны знать об этом процессе всю информацию. Как можно управлять компанией и процессами, не зная досконально их изнутри? Вы должны собрать всю информацию о процессе отгрузки и доставки, полностью описать этот процесс, оптимизировать его и регламентировать. И само собой оно все не рассосется!
Не дожидаясь моей реакции, Ваня продолжил буквально на одном дыхании:
– Кроме того, вы должны не только закрепить сроки выполнения действий каждого из сотрудников, участвующих в этой цепочке, но и закрепить ответственность за их нарушение. Каждый должен знать, что его ждет в случае невыполнения своих должностных обязанностей. Когда сотрудники понимают, что их ждет в случае невыполнения своих задач, они более ответственно подходят к своей работе. А искать постоянно виноватых очень опасно и чревато негативными последствиями. Это может привести к тому, что сотрудники будут заботиться не о результатах работы, а о том, как выйти сухими из воды. Это-то и толкает большинство людей на интриги и постоянные скандалы. Зачем вам ежедневные конфликты в компании? Вы уверены, что у вас хватит сил и времени на их разрешение? Хотя может вам такое положение вещей нравится.
– И ты думаешь, если расписать, что они должны делать, и в какие сроки, то они после этого не будут перепираться и сваливать вину за просрочку поставок друг на друга?
– Конечно, они могут и дальше продолжать отрицать свою вину. Но если у вас будет четко регламентирован этот процесс, вы всегда можете увидеть, в каком месте система дала сбой. Вы сможете не только наказать виновных сотрудников, но и принять меры, которые позволят в дальнейшем избежать этих ошибок. Например, вы можете прийти к выводу, что эти процессы надо автоматизировать или исключить лишние звенья в системе. Что, если у вас в процессе отгрузки и доставки участвуют лишние звенья? Это приводит к дополнительным проволочкам, потере времени и денег. Когда вы займетесь этой проблемой, вы сможете не просто оптимизировать этот процесс, но и в некоторых случаях сократить издержки компании и, может быть, даже сократить время доставки товара. Смотрите, сколько плюсов. Представляете, как обрадуются ваши покупатели.
– Пока не очень представляю. Я так понимаю, что раз в этом месте такой бардак, значит бардак и во всей компании. Слушай, каждый менеджер, когда приходит на работу, сразу набирает себе новую команду. Может, просто уволить всех и набрать новых людей? Они придут и станут работать так, как надо, и не надо налаживать никаких процессов! У меня времени нет на это! Я на работе как белка в колесе! Если бы ты только знал, сколько у меня дел и как я устаю, – не переставал жаловаться я.
– Во-первых, эти менеджеры приходят со своей командой, которую хорошо знают и доверяют каждому ее участнику. А вы собрались брать людей, которых совершенно не знаете. Во-вторых, увольнять всех это не только глупо и чревато последствиями. Если вы начнете всех массово увольнять или сокращать, то привлечете внимание трудовой инспекции. И потом, вам как менеджеру невыгодно увольнять людей, которые знают специфику работы этой организации. Новых людей надо учить, а вы сами сказали, что не разбираетесь во всем этом процессе. Вам это не нужно. И тогда возникает совершенно правомерный вопрос: как компания будет функционировать, если никто и ничего не знает? К вопросу увольнения надо подходить взвешенно. Некоторые люди действительно заслуживают того, чтобы их уволили. Но вы можете, не разобравшись, уволить не просто хороших сотрудников, а настоящих профессионалов.
– А в этой компании такие профессионалы есть?
– Конечно. Надо только лучше присмотреться. Уверен, что вы даже не знаете, кто у вас работает. Поднимите личные дела сотрудников и посмотрите, что они из себя представляют. Проведите с ними беседы, спросите, что они ожидают от работы в компании. Может, они сидят не на своем месте, и поэтому их работа не приносит положительного результата. Не судите о людях, пока вы не узнаете о них. Самое главное, что я хотел бы сказать, что никогда не судите о людях по чужим оценкам и представлениям. У вас всегда должно быть свое мнение. Вам могут преподнести человека не с лучшей стороны и только потому, что у человека, который вам рассказывает, личная неприязнь и зависть. Вы можете прислушаться и сделать определенный вывод только после того, как сами пообщаетесь с человеком. Услышите то, что он говорит, и увидите то, что он сделает.
– Ваня! Их же целый полк! Ты представляешь, сколько времени на это надо! Это нереально! Я тебе говорю! И как наладить работу всей компании? Это же то же времени уйму надо! А на внешних консультантов у меня просто нет бюджета.
– А на что у вас время есть? На тушение пожаров и придумывание очередных отговорок для клиентов? Чтобы наладить работу, надо для начала определить те области деятельности компании, которые вы хотите усовершенствовать, а затем определить, какие из них наиболее приоритетные. Расставьте их по значимости, установите их рейтинг. И начинайте работать. Ключевое слово – «начинайте». Сделайте уже хоть что-нибудь. Еще Платон говорил, что начало – самая важная часть работы, – Ваня уже чуть ли не кулаками по столу стучал, а я все еще не понимал, как возможно сделать то, что он мне предлагал.
– И как я должен понять, какие значимые, а какие не значимые?
– Все зависит от стратегии и ключевых факторов успеха, которые вы установили для компании, – тяжело вздохнул Ваня. – Вы, кстати, их установили?
– Ваня! Я не понимаю, о чем ты! – у меня были смешанные чувства. С одной стороны, я готов был расплакаться, как школьник перед сложной задачей. С другой стороны, я начинал злиться. Говорит какими-то загадками. Нет, чтобы сказать: «Бери ручку и листочек и записывай, надо сделать так и так». Он, как назло, ходит вокруг да около. Тоже мне советчик. Сам наверняка не понимает, что говорит. Начитался книжек умных, а толку ноль.
– Очень плохо, Алексей Владимирович! Вы руководитель и такие простые вещи должны знать. Руководить компанией очень сложно, а сделать из нее успешное предприятие, которое занимает не последнее место в бизнес-среде, – задача, посильная далеко не для каждого. А вы относитесь к своей работе слишком легкомысленно.
– Меня сейчас опустили ниже плинтуса. Если я что-то не знаю, то это не значит, что я не делаю свою работу. Зачем ты мне это говоришь?
– Вы сами просили говорить вам правду. Я мог бы говорить вам бесконечные комплименты или вообще встать и молча уйти. Потом об этом вам скажут ваши акционеры, которые выкинут вас, как подзаборного кота, сразу после того как компания начнет нести убытки. Для того чтобы руководить компанией, надо знать больше, чем ваши сотрудники, а для этого надо постоянно слушать, наблюдать, читать литературу и постоянно учиться. Вы не знаете, что такое ключевые факторы успеха? Берите ручку, бумажку и листочек. Нет бумаги, не проблема. Вот вам салфеточка. Пишите: «ключевые факторы успеха». Записали? Отлично. Дома в интернете посмотрите и изучите детально, что это такое. Потом еще мне расскажете. Кстати, допишите сюда еще «коммерческое предложение». Посмотрите хоть, как они пишутся. Будете не только орфографические ошибки исправлять.
– Я тебе уже много раз говорил про то, что у меня нет на это времени! У меня в сутках всего двадцать четыре часа, а не сорок восемь! – он меня совершенно не понимал. Я хотел сочувствия, а он меня начал учить жизни. Поток информации такой, что можно захлебнуться. Тоже мне доктор. Говорю ему про кашель, он мне сердце лечит.
– У всех, Алексей Владимирович, двадцать четыре часа в сутках. И у успешных предпринимателей тоже. Вы думаете, что люди, которые попали на обложку журнала «Форбс», имеют больше времени, чем вы? Нет. Они просто научились управлять своим временем. И все они постоянно учатся. Постоянно. Это я повторяю каждый раз. А у вас лень родилась быстрее, чем вы. Все, что вы говорите про отсутствие времени, это сплошные отговорки. Вы просто не хотите ничего делать. Так лежали бы дома на диване.
– Хорошо. Допустим, я установил те направления, в которые надо внести изменения и улучшить организационную структуру. А дальше? С чего начинать дальше? Ходить по компании и раздавать указания? Могу я вызвать к себе кого-нибудь и дать ему поручение разобраться с ситуацией? Не справится – уволю.
– Алексей Владимирович, вы что-нибудь другое умеете, кроме как дать поручение и уволить? – злился Ваня, но продолжал терпеливо объяснять. – Это же глупо! Как можно быть руководителем компании и рассуждать на уровне школьника. Это же бизнес, а не торговая лавка на рынке. Представьте себе строение часов, все шестеренки работают взаимосвязано. Они никогда не работают в разные стороны. Одна шестеренка крутится и приводит в движение остальные. По-другому часы не работают.
– Но я не понимаю, как я могу заставить их нормально работать! Ты говоришь, что надо выбрать направления деятельности и их улучшить. То, что надо понять, какие направления наиболее важные, это я понял. Легче легкого. А дальше-то что? Я должен взять их за ручку и прожить с ними один день?
Я понял, что начинаю раздражаться. До этого у меня была непреодолимая тоска и вселенская грусть. Я уверен был, что просто с ним поговорю и расскажу, как мне трудно. Он выслушает меня, скажет, что понимает меня, и мы разойдемся в разные стороны. Но он начал меня учить, а я к этому был не готов. Я настолько был занят своими переживаниями, что не мог воспринимать информацию. Более того, я должен был ее не только услышать, но и понять. Я не хотел понимать, я ждал от него готового плана действий.
– Слушай, Вань, у меня отличное предложение. Давай я назначу тебя на должность начальника отдела по развитию, поставлю тебе хорошую зарплату, а ты возьмешь и все разрулишь? Ты же понимаешь в этом, значит сможешь наладить работу компании. А я понаблюдаю, как ты это делаешь.
– Э, нет. Так не пойдет. Знаете, есть такая поговорка: «если хочешь помочь голодному, дай ему удочку, а не рыбу»? Если я все за вас сделаю, ничего хорошего от этого не выйдет. Вы так ничему и не научитесь. И в итоге я начну решать все проблемы в компании, и акционеры начнут задумываться, для чего им нужны вы. Это ваш крест, и нести его должны вы. Учитесь, Алексей Владимирович, и не устраняйтесь от своих обязанностей.
– Грустно, Ваня. Я думал, что ты мой друг.
– А какой он, по вашему мнению, хороший друг? Разве друг не скажет правды? Разве друг все сделает за вас? Нет, это ошибочное суждение. Настоящий друг, Алексей Владимирович, поможет поверить в себя и научит тому, что он умеет. А то, что вы предлагаете – это медвежья услуга.
– Странные у тебя мысли. Но, вероятно, ты прав. Давай начнем заново. Что мне нужно сделать после того, как я выбрал направления, которые хочу изменить к лучшему?
Если честно, я поражался его терпению. Вел я себя, как маленький ребенок. Я это понимал, но менять в своем поведении абсолютно ничего не хотел. Мне было так удобно и привычно. Наверно, все это было связано с моим воспитанием. Папа всегда знал все лучше всех. Он был авторитетом в семье. Поэтому все всегда делали то, что говорил папа. И даже не думали ему как-то возразить. Так прошло все мое детство, а когда я вырос, я начал бунтовать. Мне хотелось свободы действий и свободы выбора. У меня было свое мнение. Папа, несмотря на мои возражения и крики, всегда говорил, как надо поступить в той или иной ситуации. Я кричал, что все равно сделаю по-своему, но уходил и делал, как он говорил. Потому что я не знал, как поступить правильно. Наверно, в таких размышлениях я просидел долго, потому что Ваня уже тряс меня за плечо.
– Алексей Владимирович, с вами все в порядке?
– Да, извини, задумался просто. Продолжай.
– Вы уверены? Может, закончим на сегодня?
– Нет, продолжай, я тебя слушаю.
«Надо, кстати, маме позвонить. Она звонила сегодня уже раза три. Мне все некогда. Да и слушать про то, как папа меня любит и заботится обо мне, совершенно не хочется. Но позвонить надо. Мама все-таки» – вдруг задумался.
– Ладно. На чем я остановился? Все, вспомнил. Я говорил про то, что надо наладить работу компании. Начните с самого начала. Если вы хотите улучшить какое-либо направление деятельности компании, надо знать его текущее состояние и понять, какие проблемные вопросы возникают в этом направлении. Что такое проблема? Положение дел, находящихся в нежелательном состоянии. При этом вы должны понимать, что необязательно, чтобы в компании постоянно возникали сбои в работе. Если компания не развивается и не достигает поставленных целей, то это тоже проблема. Например, вы хотите в следующем квартале поставить своим контрагентам в два раза больше оборудования. Ставите эту цель, доводите ее до ваших сотрудников. А при подсчете итогов понимаете, что цель не достигнута. То есть фактическое состояние дел не соответствует планируемому состоянию. Это понятно?
– Вроде пока да.
«Катьке надо еще позвонить. Совсем забыла про меня. Лучший друг, называется. Хотя и сам хорош. За все время пару сообщений всего написал. Надо ее в гости пригласить, может, и приедет. Ваня что-то говорит, надо послушать, а то половину уже пропустил мимо ушей» – размышлял я про себя пока Ваня читал мне лекции про то, как надо вести бизнес.
– Чтобы понять текущее состояние дел, надо, в частности, собрать информацию и ее проанализировать. Логично?
– Логично, – ответил я просто так, не понимая ничего совсем из того, что он говорит.
– Но это еще не все. Только наличие качественной информации поможет принять верное и эффективное решение. Научитесь выкидывать весь информационный мусор.
– Так, и как я пойму, какую именно информацию мне нужно анализировать, и как ее отделить от информационного мусора? Надо же так назвать.
– Думайте, Алексей Владимирович, думайте. Вам нужна только та информация, которая будет вам полезна. Та, которую вы можете анализировать и делать выводы о работе компании. Я за вас этот вопрос не решу. Сами должны определить, что важно, а что нет. Попробуйте начать, и дальше будет легче.
Вас должна интересовать не только информация о том, кто и что делает. Большую роль играет также статистическая информация, то есть цифры. Их тоже надо постоянно анализировать и сравнивать.
Вы занимаетесь продажами? Отлично. Требуйте статистические данные по продажам за месяц, квартал, год и даже неделю. Смотрите эти данные с точки зрения географии поставок, периодичности, расходов и доходов. Постоянно изучайте прибыль за текущий месяц и сравнивайте ее с прибылью прошлого и позапрошлого месяца. Так можно увидеть, развивается компания или находится в кризисе. Таким же образом можно изучать издержки компании, чтобы выявить ненужные расходы и сократить их.