Дэн Ариели
Позитивная иррациональность. Как извлекать выгоду из своих нелогичных поступков
Наш эксперимент состоял из четырех частей. Мы попросили студентов выполнить когнитивное задание (решить простую математическую задачу) дважды: за низкое и за высокое вознаграждение. Еще мы попросили их выполнить два раза простое механическое задание (нажать на кнопку клавиатуры) также в обмен на низкое и на высокое вознаграждение.
Чему научил нас этот эксперимент? Как вы, возможно, уже догадались, мы смогли выявить степень влияния крупного вознаграждения на оба типа задач. Когда работа состояла лишь в том, чтобы нажать две клавиши, повышение размера вознаграждения приводило к улучшению результата. Однако, когда выполнение задания требовало хотя бы рудиментарных когнитивных навыков (при решении простой математической задачи), рост вознаграждения приводил к негативному эффекту – снижению результата. Это в точности соответствовало тому, что мы увидели в нашем индийском эксперименте.
Вывод предельно ясен. Выплата высоких бонусов может приводить к улучшению результатов только в случае выполнения простых механических заданий. Однако, когда вы просите людей использовать для решения задачи мозги (а именно этого обычно и хотят компании, которые платят значительные бонусы своим руководителям), результат оказывается обратным. Если бы вице-президенты зарабатывали свои бонусы за укладку кирпичей, то повышение размера бонусов имело бы смысл. Однако бонусы и другие стимулы за работу в области слияний и поглощений или создания необычных финансовых инструментов могут оказаться гораздо менее эффективными, чем мы привыкли думать, а очень крупное вознаграждение может привести даже к ухудшению результата.
Подводя итог, подчеркнем, что использование денег в качестве средства мотивации может оказаться обоюдоострым мечом. Для задач, требующих низкого уровня когнитивных способностей, низкое и среднее вознаграждение может оказаться полезным. Но слишком высокий уровень стимулирования может отвлечь внимание от работы и заставить человека больше думать о вознаграждении. В результате у него повышается напряжение, что, вне всякого сомнения, приводит к ухудшению показателей.
* * *
В ответ на наши выводы рациональные экономисты могут возразить, что результаты экспериментов не вполне применимы к вопросам компенсаций для руководителей. Возможно, они скажут: «В реальном мире проблема слишком высоких бонусов не стоит, так как работодатели и правление компаний принимают во внимание проблему снижения результативности и никогда не предложат бонусы, отрицательно влияющие на уровень мотивации». «В конце концов, – может заявить рациональный экономист, – работодатели тоже рациональные люди. Они знают, какие способы стимулирования помогают сотрудникам лучше работать, а какие нет»[8].
Это вполне допустимый аргумент. Разумеется, не исключено, что владельцы компаний интуитивно осознают негативные последствия высоких бонусов. С другой стороны, всем нам присуща некоторая иррациональность, и можно предположить, что мы в точности не знаем, каким образом те или иные силы, например денежное вознаграждение, повлияют на нас.
Для того чтобы понять, как люди интуитивно относятся к бонусам, мы описали наш индийский эксперимент во всех деталях большой группе студентов программы МВА из Стэнфордского университета, а затем попросили их предсказать результаты, соответствующие низкой, средней и высокой величинам бонуса. Не зная об истинных результатах эксперимента, наши псевдопредсказатели (то есть предсказатели, делающие свои прогнозы после того, как факт уже произошел) предположили, что с повышением объема стимулирования результат улучшится, и достаточно точно описали эффект от использования низких и средних бонусов. Однако они совершенно не угадали, как повлияет на результат высокий размер бонуса. Большинство из них предположили, что высокий бонус приведет к улучшению результата.
Этот факт убедил меня в том, что на интуитивном уровне люди не осознают негативного эффекта высоких бонусов. Кроме того, я понял, что вопросы компенсации представляют собой область, в которой необходимо проводить множество детальных эмпирических исследований, а не полагаться на интуицию. Можно ли ожидать, что члены правления компаний откажутся руководствоваться интуицией при принятии решений об уровне заработной платы и станут вместо этого использовать эмпирические данные? Сильно сомневаюсь. На самом деле, разговаривая о своих открытиях с руководителями крупных компаний, я постоянно удивляюсь тому, насколько мало они знают или размышляют о вопросах эффективности системы компенсаций и насколько неинтересным им кажется думать об улучшении этой системы[9].
А что насчет «особенных» людей?
Незадолго до начала финансового кризиса 2008 года меня пригласили на беседу с группой выпускников MIT. Встреча проходила в отлично оборудованном конференц-зале, расположенном в офисе крупной инвестиционной компании в Нью-Йорке. Вино и закуски были великолепны, равно как и вид из окна. Я рассказал собравшимся о ряде проектов, над которыми работал в то время, в том числе об экспериментах в Индии и MIT, связанных с размером бонуса. Все участники кивали, соглашаясь с моей теорией о том, что высокие бонусы могут привести к непредвиденным последствиям. Но дело приобрело совсем иной оборот, когда я предположил, что эта теория применима и в отношении людей, присутствующих на встрече. Было видно, что мое предположение их оскорбило. Мысль о том, что размер их собственных бонусов может негативно повлиять на результаты их работы, являлась, по их словам, совершенно нелепой.
Я попытался пойти другим путем и предложил добровольцам из числа собравшихся описать, каким образом меняется атмосфера в их компаниях в конце каждого календарного года. «В ноябре и декабре, – сказал один из участников, – мы работаем достаточно мало. Люди все больше думают о своих бонусах и о том, какие блага смогут себе позволить, как только получат деньги». В ответ на это я предложил собравшимся подумать над тем, в какой степени концентрация их размышлений на будущих бонусах может негативно повлиять на результат. Участники встречи отказались понять мою точку зрения. Возможно, все дело было в количестве выпитого алкоголя, но я подозреваю, эти ребята просто не хотели признавать очевидного факта, что размер их бонусов был чрезвычайно завышен. (Как однажды заметил известный писатель и журналист Эптон Синклер, «достаточно сложно заставить человека что-то понять, если ему платят за то, чтобы он этого не понимал».)
Неудивительно, что, когда я делился с банкирами результатами своих экспериментов, они, по всей видимости, воспринимали самих себя как сверхособенных личностей. Они утверждали, что в отличие от большинства людей гораздо лучше работают в условиях стресса. Мне лично не казалось, что они так уж сильно отличаются от других людей, но я допустил, что они могут быть правы. Я пригласил их в свою лабораторию для проведения эксперимента, чтобы они могли убедиться в том, как обстоят дела на самом деле. Однако, принимая во внимание чрезвычайную занятость банкиров и размер их зарплат, оказалось крайне сложным склонить их к участию в наших экспериментах, а тем более предложить им бонус сколько-нибудь значимого размера.
Не имея возможности протестировать банкиров, мы решили (вместе с Рашелью Баркан, преподавателем израильского Университета Бен-Гуриона) найти другой набор критериев, позволяющих понять, насколько хорошо могут действовать высокооплачиваемые и профессиональные специалисты в условиях стресса. В отличие от Рашели я ничего не знаю о баскетболе. Она предложила мне изучить поведение так называемых клатч-игроков – то есть игроков, способных забить мяч в последние минуты или секунды перед концом матча, когда напряжение возрастает до максимума. Эти игроки получают значительно больше денег, чем многие их коллеги.
С помощью тренера мужской команды по баскетболу Университета Дьюка Майка Кржижевски (Мастера К) мы собрали группу профессиональных тренеров для того, чтобы выявить, кто из игроков NВА может считаться клатч-игроком (в целом у тренеров не возникло разногласий по этому поводу). Затем мы просмотрели видеозаписи 20 наиболее важных для каждого клатч-игрока игр сезона NBA (под наиболее важными играми мы подразумеваем те, в которых разница в счете перед самым окончанием игры составляла не более трех очков). При анализе каждой игры мы измерили, сколько очков принес своей команде каждый из клатч-игроков в последние пять минут первого тайма, когда уровень напряжения был не столь высоким. Затем мы сравнили получившуюся цифру с количеством очков, которые каждый из этих игроков принес своей команде в последние пять минут игры, когда исход был не определен, а стресс находился на пиковом уровне. Мы провели аналогичные замеры и для обычных игроков, принимавших участие в тех же играх.
Оказалось, что обычные игроки зарабатывали примерно одинаковое количество очков вне зависимости от уровня стресса, а у клатч-игроков наблюдалось значительное улучшение показателя забитых мячей в ходе последних пяти минут матча. Пока что ситуация складывалась в пользу клатч-игроков; и если проводить аналогии с банкирами, судя по всему, люди с высокой квалификацией действительно могут лучше работать в условиях стресса.
Однако – и я уверен, что вы уже ожидали этого «однако», – заработать больше очков в течение последних пяти минут игры можно двумя способами. Клатч-игрок из NBA может либо увеличить процент успешных попаданий в кольцо (что свидетельствует о повышении результативности), либо делать броски с прежней результативностью, но более часто (что говорит не об улучшении навыков, а об изменении количества попыток). Поэтому мы решили оценить, стали ли 40 клатч-игроков бросать мячи лучше или просто чаще. Оказалось, что они не улучшили свои навыки, а попросту стали предпринимать больше попыток. Процент удачных попаданий в кольцо за последние пять минут игры не вырос (это означает, что броски не стали более точными); тот же или немного худший результат был показан и обычными игроками.
Возможно, вы предположите, что в конце игры клатч-игроки находятся под более жесткой опекой со стороны соперника и поэтому не могут показать улучшения результата. Для того чтобы проверить правильность этого предположения, мы посчитали количество фолов и штрафных бросков. Выявилась достаточно четкая тенденция. Клатч-игроки, находившиеся под жесткой опекой игроков соперника, чаще допускали фолы, им чаще приходилось бросать с линии штрафного броска, однако процент удачных попаданий остался неизменным. Разумеется, клатч-игроки являются очень хорошими игроками, однако наш анализ показал, что вопреки распространенному убеждению их результативность не увеличивается в последние, самые важные минуты матча.
Очевидно, что баскетболисты из NBA – не полные аналоги банкиров. NBA представляет собой гораздо более селективный механизм, чем финансовая отрасль; навыками, достаточными для профессиональной игры в баскетбол, обладает крайне незначительное количество людей. Профессионалов банковской сферы гораздо больше. Как мы уже видели, высокие бонусы приводят к улучшению результатов, когда мы говорим о физических, а не о когнитивных навыках. Игроки NBA используют оба типа навыков, однако игра в баскетбол является скорее физической, а не умственной деятельностью (по крайней мере если сравнивать ее с банковским делом). Поэтому банкирам гораздо сложнее демонстрировать «клатч-способности» – ведь их работа стопроцентно требует использования серого вещества. А так как результаты баскетболистов не улучшаются под влиянием стресса, вряд ли можно ожидать улучшения результатов в аналогичных условиях у банкиров.
К ЧЕМУ ПРИВОДИТ ИЗБЫТОК МОТИВАЦИИ
Один конгрессмен публично усомнился в этичности огромных бонусов. Это произошло в 2004 году в ходе его выступления на ежегодном праздничном ужине, организованном деловой газетой American Banker в нью-йоркской гостинице Palace. Член палаты представителей Барни Фрэнк являлся в то время основным представителем Демократической партии в комитете конгресса по финансовым вопросам. Этого человека сложно отнести к заурядным спикерам, начинающим свое выступление со скороговорки «большое-спасибо-за-то-что-вы-меня-пригласили». Выйдя на трибуну, он с ходу задал вопрос: «Вы получаете огромную кучу денег в виде зарплаты. На кой черт вам нужны бонусы просто за то, что вы хорошо делаете свою работу?» В зале воцарилась полная тишина. А он продолжал: «Мы что, действительно должны вас подкупать для того, чтобы вы делали свою работу? Это не укладывается у меня в голове. Подумайте о том, какое сообщение вы транслируете обычным сотрудникам. Вы говорите им о том, что являетесь самыми важными лицами в системе и что вам, находящимся на самом верху, кажется, что уровень вашей зарплаты недостаточен, поэтому для того, чтобы хорошо делать свое дело, вам нужны дополнительные стимулы».
Как вы уже наверняка догадались, после этой речи случились (точнее, не случились) две вещи. Первое – никто не смог ответить на заданный вопрос; второе – уход спикера с трибуны не сопровождался овацией. Однако Фрэнк сказал по-настоящему важную вещь. В конце концов, бонусы выплачиваются из средств, принадлежащих акционерам, а истинная эффективность этих дорогостоящих схем стимулирования не кажется абсолютной.
Публичные выступления
Истина состоит в том, что каждый из нас время от времени терпит поражения в самых важных делах. Вспомните свои результаты, полученные при прохождении стандартных тестов типа SAT. Насколько большой оказалась разница между оценкой по пробному тестированию и оценкой за реальный тест? Если вы похожи на большинство других людей, то ваши результаты по пробному тестированию были немного лучше. Это дает основания предполагать, что стресс, связанный с прохождением теста, может привести к снижению вашей оценки.
Тот же принцип применим и в отношении публичных выступлений. Когда человек готовится к публичному выступлению, обычно он довольно успешно проговаривает его текст в тиши своего офиса. Однако, когда приходит время выйти на трибуну, все начинает идти не по плану. Гипермотивация, связанная с желанием поразить слушателей, часто загоняет нас в ступор. Нет ничего удивительного в том, что глоссофобия (боязнь публичных выступлений) считается одной из самых сильных человеческих фобий и находится примерно на том же уровне, что и арахнофобия (боязнь пауков).
Как преподаватель я часто сталкивался с данной формой сверхмотивации. В начале моей научной карьеры я с огромным страхом относился к публичным выступлениям. В ходе одной из презентаций на профессиональной конференции, стоя перед несколькими своими преподавателями, я испытывал такую сильную дрожь, что, когда мне нужно было показать с помощью лазерной указки определенную точку на графике, луч начинал скакать по стене, создавая забавные световые эффекты. Разумеется, это заставляло меня нервничать еще сильнее, и в итоге пришлось вообще отложить указку в сторону. По мере накопления опыта я начал чувствовать себя на публичных выступлениях гораздо спокойнее, и в настоящее время мое состояние практически не влияет на качество моих презентаций.
Однако, несмотря на то что мои выступления обычно проходят без проблем, не так давно я с треском провалил одно из них. В ходе конференции мне вместе с тремя коллегами предстояло презентовать результаты работы по теме адаптации, то есть процесса привыкания людей к новым условиям (об этом явлении вы сможете узнать больше в главе 6). Я провел по этому вопросу ряд исследований, однако, вместо того чтобы делиться результатами работы, рассчитывал рассказать о собственном опыте адаптации после физических травм, перенесенных мной в юном возрасте, и о ряде уроков, которые я извлек из этой ситуации. Ранее я уже пробовал такой метод общения, поэтому вполне четко представлял себе, о чем планирую говорить. Если не принимать во внимание более личный, чем это принято в рамках научной презентации, характер рассказа, выступление не должно было особенно отличаться от других, которые я делал на протяжении ряда лет. Как оказалось впоследствии, я ошибся.
Я вышел на трибуну и заговорил достаточно спокойно. Однако, к моему огромному ужасу, в тот самый момент, когда я рассказывал о целях своего выступления, я разрыдался. И практически онемел. Стараясь не смотреть на аудиторию, я пытался собраться и в течение минуты ходил из угла в угол. Потом снова попытался заговорить, и вновь безуспешно. Успокоившись, я предпринял еще одну попытку начать выступление, но, как и прежде, не мог произнести ни слова без слез.
Очевидно, что присутствие аудитории способствовало усилению моей эмоциональной памяти, поэтому я решил переключиться на нейтральное обсуждение моих исследований. Этот подход сработал, и я смог закончить презентацию. Однако после случившегося я понял, насколько слабо могу предсказать эффект совместного воздействия эмоций и стрессовой ситуации на мои презентационные способности.
* * *
Помня об этом фиаско, мы с Ниной, Ури и Джорджем решили несколько модифицировать наш эксперимент. На этот раз мы захотели понять, что случится, если мы добавим в него элемент социального давления.
Для участия в эксперименте мы привлекли восьмерых студентов Чикагского университета, которым представили 13 групп анаграмм. Так же как и в других экспериментах, мы платили нашим участникам за каждую решенную ими анаграмму. В качестве примера попробуйте переставить местами буквы, чтобы превратить бессмысленные комбинации в осмысленные слова (попытайтесь сделать это, не заглядывая в ответ)[10].
Восемь групп анаграмм из 13 (в каждой группе по три анаграммы) студенты должны были решить на своем рабочем месте, а оставшиеся пять, написанные на большой доске, – на виду у других участников. Публичное успешное решение казалось еще более важным: в этом случае участники получали за успешный результат не просто деньги (так же как и на первом этапе), но и определенные «социальные плоды» в виде восхищения сверстников. (Правда, обратная сторона этого процесса состояла в возможности потерпеть фиаско на глазах у всех.) В какой ситуации они лучше справлялись с анаграммами: на глазах у товарищей, следивших за их работой, или в тишине, при отсутствии социальной мотивации к хорошей работе? Как вы уже, наверное, догадались, участники решили примерно в два раза больше головоломок, работая в одиночестве.
Психоаналитик и бывший узник концлагеря Виктор Франкл приводит пример торможения вследствие социального давления. В своей книге «Человек в поисках смысла» (Man’s Search for Meaning) он описывает пациента, который никак не мог избавиться от постоянного заикания. Однако в одной истории он не испытал проблем с заиканием как раз тогда, когда оно могло быть ему на пользу. Однажды (пациенту было всего двенадцать лет) трамвайный кондуктор поймал его за езду без билета. Надеясь, что взрослый дядя пожалеет его, мальчик пытался говорить, сильно заикаясь, – но, так как у него не было стимула говорить без заикания, он не смог этого сделать! Франкл описывает еще одного пациента – на этот раз такого, который боялся вспотеть: «Всегда, когда он ждал приступа потливости, самой этой упреждающей тревоги было достаточно для того, чтобы стимулировать чрезмерное потоотделение». Иными словами, высокая социальная мотивация пациента, связанная с желанием не потеть, приводила к обратному эффекту. Выражаясь экономическими терминами, происходило снижение эффективности его деятельности.
Что интересно, «удушье» в условиях социального давления присуще не только людям. Сходные испытания проводились на животных и насекомых, в частности на нелюбимых всеми нами тараканах. В 1969 году Роберт Зайонц, Александр Хайнгартнер и Эдвард Герман захотели оценить скорость, с которой тараканы будут выполнять различные задачи. В первом случае каждый таракан находился в одиночестве, без какой-либо компании. Во втором случае он имел аудиторию в лице другого таракана. Представитель «аудитории» наблюдал за «коллегой» через прозрачное окно из оргстекла. Два существа могли видеть и обонять друг друга, но не имели возможности вступить в прямой контакт.
Одна из задач, которую выполняли тараканы, была достаточно легкой – пробежка по прямому коридору. В ходе осуществления другой, более сложной задачи таракану нужно было пробежать по довольно запутанному лабиринту. Как вы можете предположить (если вы вообще склонны делать предположения в отношении поведения тараканов), насекомые справились с первым заданием гораздо быстрее, когда находились под наблюдением другого таракана. Иными словами, присутствие наблюдателя «из своих» повышало уровень их мотивации, и, как следствие, они показывали более хорошие результаты. Однако в случае более сложной задачи с лабиринтом стороннее наблюдение способствовало значительному ухудшению результатов по сравнению с выполнением того же задания в одиночку. Пожалуй, здесь мы прервем наш рассказ о социальном давлении.
Я не думаю, что знание о влиянии тревоги на производительность работы заставит вас сильнее полюбить тараканов. Однако пример описанного выше эксперимента показывает, как высокая мотивация может привести к неприятным последствиям (стоит также обратить внимание на поразительное сходство поведения людей и тараканов). Судя по всему, избыточная мотивация может вызываться и ударами электричества, и высокой зарплатой, и социальным давлением. Во всех описанных выше случаях при избыточной мотивации люди и насекомые показывали значительно более низкие результаты, несмотря на свое стремление превзойти самих себя.
Куда двигаться дальше?
Результаты экспериментов позволяют нам сделать вывод о том, что найти оптимальный уровень мотивации не так-то просто. При этом необходимо принимать во внимание различную стрессоустойчивость людей, разную степень их обучаемости, а также сложность той или иной задачи. Я верю, что U-образная форма, первоначально предложенная Йерксом и Додсоном, в целом является правильной, однако могу предположить, что существуют и другие дополнительные факторы, способные повлиять на производительность. К ним относятся характеристики задачи (насколько простой или сложной она является), личности (насколько важным для человека является результат), а также характеристики, связанные с опытом человека в отношении задания (сколько усилий тратит человек на его выполнение, доводилось ли ему заниматься подобной работой раньше). В любом случае нам известны две вещи: создание оптимальной структуры стимулирования для людей является непростым делом, а рост стимулирования не всегда приводит к улучшению результата.
Я хочу быть предельно точным – речь не идет о том, что нужно перестать платить людям за их работу и вклад в общее дело. Я хочу лишь сказать, что способ оплаты может приводить к значительным и непредвиденным последствиям. Работая над созданием планов компенсации за труд, подразделения по работе с кадрами обычно преследуют две цели: сделать работу привлекательной для людей и мотивировать их на максимально высокие результаты. Вне всякого сомнения, обе эти цели важны, и зарплата (наряду с такими факторами, как дополнительные блага, гордость и ощущение осмысленности своего труда, о которых мы будем говорить в последующих главах) может играть важную роль в их достижении. Проблема здесь связана с выбором формы компенсации, предлагаемой работникам. Некоторые из этих форм, такие как высокие бонусы, могут вызывать стресс, так как заставляют людей слишком сильно концентрироваться на размышлениях о компенсации, от чего страдают результаты работы.
* * *
Чтобы понять или ощутить, каким именно образом высокая зарплата может изменить ваше поведение и повлиять на ваши результаты, представьте себе следующий эксперимент: что бы произошло, если бы я пообещал заплатить вам крупную сумму, скажем 100 000 долларов, за то, что вы придете ко мне через 72 часа с необычной идеей, связанной с исследовательским проектом? Что бы вы стали делать по-другому? Скорее всего, вы бы отказались от каких-то привычных занятий: перестали проверять свою электронную почту или новости на Facebook, отказались от чтения книг и журналов. Возможно, вы стали бы пить много кофе и гораздо меньше спать. Не исключено, что остались бы в офисе на всю ночь (как это иногда делаю и я). Это позволило бы вам уделить больше времени работе, но сделало бы это вас более креативным?
Теперь давайте посмотрим, каким образом в течение этих важнейших для вас 72 часов меняется ваш мыслительный процесс. Что вы сделаете для того, чтобы повысить уровень своей креативности и производительности? Закроете глаза? Представите себе гору, на которую вам нужно вскарабкаться? Станете чаще кусать губы? Начнете глубоко дышать? Займетесь медитацией? Сможете ли вы лучше держать под контролем ускользающие мысли? Станете ли вы быстрее печатать? Способно ли что-то из перечисленного выше действительно повысить уровень вашей производительности?
Это лишь виртуальный эксперимент, но, как я надеюсь, он позволяет мне проиллюстрировать идею, согласно которой крупная сумма заставит вас, скорее всего, работать большее количество часов (именно по этой причине высокая оплата приводит к улучшению результата при выполнении простых механических заданий), но вряд ли повысит уровень вашей креативности. Скорее всего, она приведет к обратному эффекту. Дело в том, что финансовое стимулирование оказывает неоднозначное воздействие на результаты работы нашего мозга. Также не до конца понятно, каким образом строится наша мыслительная деятельность в условиях прямого контроля, когда мы находимся под прицелом и стремимся при этом исполнить свою работу наиболее эффективным образом.
* * *
Теперь представьте себе, что вам предстоит сложная хирургическая операция, необходимая для спасения вашей жизни. Неужели вы думаете, что, если хирургам предложат огромный бонус, они смогут лучше сделать свою работу? Хотели бы вы, чтобы хирург или анестезиолог во время операции мечтали о том, как купят себе яхту на дополнительное вознаграждение? Разумеется, эти мысли способны мотивировать их получить бонус, но способны ли они заставить их лучше делать свою работу? Насколько более эффективными будут доктора, находящиеся в состоянии, которое психолог Михай Чиксентмихайи называл потоком? Не знаю, как вы, а лично я бы предпочел привлечь для решения задач, требующих размышлений, концентрации и когнитивных навыков, доктора, способного находиться в состоянии потока в течение всего дня.
О небольших и крупных решениях
Чаще всего исследователи наподобие меня проводят свои эксперименты в лабораториях, обычно это не занимает много времени. В ходе исследований мы приходим к простым решениям и не ставим на кон ничего существенного. Поскольку традиционным экономистам обычно не нравятся ответы, полученные в ходе наших экспериментов, они часто жалуются на то, что наши выводы неприменимы к условиям реального мира. «Все может измениться, – полагают они, – в случае, когда решения становятся важными, на кон поставлено слишком много, а люди стараются изо всех сил». Эта точка зрения заставляет меня думать о том, что лучше всего в этой жизни быть пациентом отделения неотложной помощи, так как от принимаемых там решений часто зависят жизнь и смерть. Не сомневаюсь, что многие мои читатели готовы поспорить с этим утверждением. Хотя у нас нет эмпирических свидетельств для подобных точек зрения, критика со стороны традиционных экономистов вполне оправданна. Вообще мне представляется полезным сохранять скепсис в отношении любых результатов, в особенности полученных в ходе простых лабораторных экспериментов. Тем не менее я не понимаю, почему психологические механизмы, лежащие в основе наших простых решений и поведения, должны отличаться от тех, которые определяют более комплексные и важные решения.
ТРЕВОГА КАК ОБОЮДООСТРЫЙ МЕЧ
В неплохом фильме «Первый рыцарь» с участием Шона Коннери и Ричарда Гира, вышедшем на экраны в 1995 году, показан один неожиданный и скорее гипотетический способ, с помощью которого можно справиться с эффектом воздействия мотивации на результат. Герой Ричарда Гира сэр Ланселот, мастер боя на мечах, вступает в поединки для того, чтобы заработать себе на жизнь. В самом начале фильма показано, как он обучает жителей деревни навыкам боя, в том числе с помощью советов, направленных на повышение уровня их профессионализма. В какой-то момент Ланселот заявляет, что жители уже превосходят в бойцовских навыках его самого, предлагает присутствующим сразиться с ним и выиграть несколько золотых монет, призывно звенящих в его кошельке.
Один из жителей, беловолосый великан по имени Марк, решается бросить Ланселоту вызов. Бойцы бешено сражаются, однако битва длится недолго. Учителю удается достаточно быстро победить Марка. Тот сконфуженно спрашивает, каким образом Ланселоту удалось его обезоружить и нет ли здесь какого-нибудь трюка. Ланселот улыбается и говорит, что никаких трюков здесь нет (позже мы увидим, что в данном случае все же присутствует один трюк, связанный с мышлением), просто он умеет хорошо драться. Когда Марк просит Ланселота стать его учителем, тот медлит несколько секунд, а затем дает Марку три совета. Первый – наблюдать за тем, каким образом дерется соперник, как он движется и как строятся его рассуждения. Второй – в ходе поединка следует дождаться решающего момента и воспользоваться им. Марк улыбается и счастливо кивает, будучи уверенным, что он сможет легко применить эти подсказки в следующий раз. Однако последовать третьему совету не так уж просто: по словам Ланселота, необходимо перестать беспокоиться о том, выживешь ли ты или погибнешь в поединке. Марк в ужасе смотрит на него. Ланселот же печально улыбается и уходит навстречу закату, подобно герою классического вестерна.
Этот совет заставляет предположить, что Ланселот сражается лучше всех остальных потому, что нашел способ искусственно снижать стрессовый элемент той или иной ситуации до нуля. Так как он не беспокоится о том, выживет ли он или умрет, ничто не влияет на его результат. Он не беспокоится ни о каких вопросах своей жизни до конца поединка, поэтому ничто не мешает ему концентрироваться на настоящем моменте и не влияет на его способности. Он действует, руководствуясь одними рефлексами.
С этой точки зрения выводы, приведенные в данной главе, дают основания предполагать, что наша склонность к иррациональному поведению может оказывать свое неблагоприятное воздействие при принятии наиболее важных решений. В рамках нашего индийского эксперимента участники вели себя в полном соответствии со стандартными экономическими теориями только тогда, когда стимулирование было незначительным. Однако их поведение в важных случаях, когда на кону стояло слишком многое, совершенно не укладывалось в привычные экономические рамки.
