Дон Бек
Спиральная динамика на практике. Модель развития личности, организации и человечества
4
Естественный дизайн – постоянно обновляющаяся экология
Концепция естественного дизайна
Как поясняет профессор Орр[13], естественный дизайн имеет отношение к таким взглядам на психологию и биологию, которые систематически изучают внутренние ощущения человека, его мотивацию, адаптацию и развитие человеческих систем, а не дают редукционистские объяснения о том, как разделить окружающую действительность на части [12].
● Универсальные решения не работают.
● Критическое значение имеет процесс естественного дизайна, который стремится обнаружить ДНК-подобный код в основе социальной системы.
● Необходимо описать уникальную природу ритмов и взаимосвязей, которые наполняют этот процесс.
● Очень важно осознавать наличие потока энергии.
● Дон Бек постоянно использует новые технологические достижения в развитии системы мониторинга важнейших сигналов – VSM (Vital Signs Monitor).
● Человек должен понимать, как реагирует система в целом и что нужно для возникновения изменений.
В противовес жестким, искусственным и авторитарным моделям лидерства и менеджмента мы рекомендуем рассмотреть следующие принципы:
Базовые принципы и процессы «естественного».
Важно как можно раньше обнаружить отливы и приливы в социальной системе – паттерны распространения информации и энергии, уникальные для каждой из разноплановых функций и подфункций. Лидеру надо уметь находить главный цМемный код в кабинетах корпораций и центрах власти. Мастера спиральной динамики могут помочь людям, принимающим решения, выявить естественные потоки в культуре конкретной организации или общины людей.
Основные характеристики «дизайна»
Слово «дизайн» подразумевает различные формы, типы, выражения и проявления, от конкретных планов до линейных последовательностей, от синхронных событий до петель прямой и обратной связи и таких сфер философского и практического знания, которые объединяют методы и людей в единые категории/зоны.
Инструменты естественного дизайна
Лидеры могут применять разнообразные инструменты естественного дизайна:
● Формулирование конечных целей.
● Использование потоковых последовательностей.
● Расшифровка цМемных кодов.
● Создание цМемных карт.
● Использование схемы 4Q/8L (4 квадранта и 8 уровней).
● Создание системы мониторинга важнейших сигналов.
● Применение уравнений и диапазонов.
● Наблюдение за циклами и адаптация к ним.
● Выстраивание сценариев событий и содействие изменениям.
● Синхронизация спиралей (технических, деловых, человеческих).
● Оценка наличия в людях того или иного кода.
● Гармонизация подходов к лидерству, организационным теориям и стилям руководства.
Систематизация этих программ и вариантов дает нам в руки справочное руководство для создания и сбора воедино «естественных дизайнов». Навыки ЖЕЛТОГО лидерства второго порядка (или GT) критически важны при различении характеристик и оценки преимуществ кодов в людях, а в конечном счете они помогают эффективно объединять вместе все аспекты жизни для достижения цели высшего порядка. В отличие от единообразных подходов на все случаи жизни, лидерство второго порядка отвечает потребностям системы и творит чудеса, высвобождая находящуюся в системе человеческую энергию (Вильёэн [13]).
Стройность организационных решений
В главе «Спиральная динамика PLUS» рассматриваются различные методики, призванные помочь лидерам участвовать в разработке изящных системных естественных дизайнов. Адизес [14]) и Гуден [15] подчеркивали важность интеграции в организациях. Чтобы достичь организационной красоты, взаимосвязанности исполняемых функций, необходимо наличие таких форм дизайна, которые обеспечивают выполнение этих функций и соответствие им работников.
Кроме того, критическую важность для успешного руководства приобретает умение устанавливать и сохранять приоритеты, запускать и поддерживать состояние «потока» и обеспечивать условия, в которых работники могут реализовать свои надежды, потребности и устремления. Поскольку именно лидер создает в организации поведенческие нормы или корпоративную культуру, его основополагающая обязанность – формирование атмосферы, которая способствует вовлеченности сотрудников и в итоге получение ими удовольствия от работы, а также их постоянному пониманию нужд и требований будущего.
Чтобы создать стройность организационного устройства, требуется методика «девяти F». Лидерам следует проявлять дальновидность (foresight), обеспечивать связь, взаимозависимость и интегрированность функций (functions) бизнеса и форм (forms) действующей организационной модели; быть способным обеспечить соответствие (fit) возможностей работника и выполняемой им работы; концентрацию (focus) и поток (flow) энергии людей и систем, реализацию (fulfilment) устремлений, получение удовольствия (fun) от работы и совместное участие в достижении целей высшего порядка, которые гарантируют реализацию желаемого будущего (future).
Следует отметить, что здесь используется подробное описание организаций, данное Вильёэн [16]. Объектом исследований является не только какая-то конкретная корпорация, но и любая другая живая система, в которой происходит процесс организации, например семья, община, общество или геополитическая структура.
Элементы разных кодов следует анализировать и взаимоувязывать в рамках инклюзивного подхода. На рис. 4.1 показаны элементы, составляющие человечество.
Чтобы выявлять, держать в сфере досягаемости, реализовывать и измерять основные компоненты, характеристики и размеры стройной организации, необходимо ЖЕЛТОЕ лидерство второго порядка. Такие лидеры без труда осознают паттерны, возникающие в результате взаимодействия элементов периодической таблицы кодов человечества с рис. 4.1. Между элементами этой таблицы могут создаваться естественные, эффективные и долговременные связи, обеспечивающие новые комбинации кодов для формирования новых общественных структур.
Принципы естественного дизайна
На рис. 4.2 изображены 12 принципов естественного дизайна.
Пять ключевых моментов естественного дизайна
Пять ключевых моментов естественного дизайна состоят в следующем:
● Благородная ЦЕЛЬ и выдающиеся задачи.
Многие люди расцветают и начинают эффективно работать на более высоком уровне, когда выполняемое дело связано с чем-то бóльшим, с целью, которая выходит за пределы собственного «Я» человека или дает ему ощущение смысла жизни и важности бытия. Такого рода задачи выводят людей за пределы сиюминутных забот и позволяют им стать частью целого или благородного дела, которому они хотят себя посвятить.
● Твердые ПРИНЦИПЫ и эффективные ПРОЦЕССЫ.
В них скрыта приверженность высокому профессионализму, овладению лучшими и наиболее эффективными с точки зрения затрат методами работы, пониманию значения экономии и избегания ненужных потерь и излишеств, служащих только для удовлетворения эго и статусных соображений. Человек учится делать больше, прикладывая меньше усилий; он начинает понимать, что производительность – это результат естественного дизайна и эффективной работы.
● Ответственное отношение к ПРИБЫЛИ и ее широкое использование.
Прибыль – это хорошо, она является необходимым ресурсом и чудодейственным эликсиром, дающим расцвести всем остальным конечным целям. Однако прибыль должна характеризоваться:
● «Ответственностью» – она не должна создаваться в результате эксплуатации или строгого дозирования благ для других.
● «Широтой использования» – она предназначена не только для успешных людей или «элиты» – чтобы устроить им райскую жизнь. Прибыль нужно использовать для повышения благосостояния всей общности людей, для сохранения и увеличения ее выживаемости и для обеспечения ее перспективного будущего.
● Внимание к ЛЮДЯМ и общественным нуждам.
В настоящее время в ряде сфер общественной и частной жизни все чаще встречается требование быть «социально сознательным». Под этим понимается повышенное внимание к потребностям людей как внутри организации, так и за ее пределами. Принципиальную важность приобретает уважение к личностным качествам; влияние организации на физическое и эмоциональное здоровье сотрудников становится предметом серьезной заботы. Лидеры начинают ощущать бóльшую ответственность перед местными общинами, социальной культурой и обществом.
● Уважение к естественной экологии ПЛАНЕТЫ и экосистемам.
Оно включает в себя осознание хрупкости физической окружающей среды и различных экосистем, неразрывно связанных друг с другом. Если мы выведем из строя нашу родную планету, то все пострадаем от последствий. Оно также означает глубокое уважение к различным профессиям и необходимость ценить их, наделять необходимыми полномочиями и доверять им, поскольку они играют жизненно важную роль в нашем обществе.
Интегральное применение
Фабрика Мемов переводит коды цМемов и принципы спиральной динамики в программы, продукты, результаты и практические инициативы. При этом следует особое внимание обращать на следующие аспекты:
● Интегральный подбор и расстановка кадров.
цМемное соединение рабочих функций сотрудников и уровня их ответственности.
● Интегральное общение.
Освоение умения использовать язык различных цМемных кодов при разработке месседжей, рекламы и сложных мероприятий в области социальных связей позволит легче донести мысли до отдельных участников или рабочих групп. Примеры конкретных вариантов эффективного и устойчивого применения кодов приводятся в части 4 этой книги.
● Интегральная мотивация.
Задействование различных ключевых моментов цМемов применительно к людям (описано в главе 2) позволит объединить ваше дело с их естественными мотивационными устремлениями.
● Интегральный маркетинг.
Выявление мотивации тех, кто принимает решения – покупателей, рынков, клиентов, заинтересованных сторон, держателей акций и других лиц, имеющих право голоса, – дает возможность обратиться к их глубинным цМемным кодам.
Сложные адаптивные системы
В пояснениях к исследованию «Развитие организаций: Второй порядок, естественный дизайн и живые системы» Джон Фримен указал, что концепция спиральной динамики опередила свое время [17]. Опиравшаяся на интуицию Грейвза, эта теория не вписалась в традиционные представления о научной и интеллектуальной состоятельности. Точка зрения Фримена состоит в том, что в современной системе спиральная динамика неизбежно оказалась в ловушке ОРАНЖЕВОГО мировоззрения, формирующего культуру нашего времени. Организации в ней воспринимались как механизмы, а люди – как их части, становившиеся неодушевленными объектами, взаимодействие с которыми осуществлялось извне. Такой взгляд мешал пониманию организаций как живых систем с соответствующими свойствами.
Имея в виду именно эти трудности, Фримен задумался над концепцией организации как разумной сложной адаптивной системы (iCAS). Он начал с того, что рассматривал организации со стороны, выявлял конкретных людей, процессы и события и анализировал это живое целое, концентрируясь на его разумности, сложности и адаптивности.
Фримен описывает множество сложных моментов, с которыми сталкивается наблюдатель, изучая то, что он считает iCAS. Такая система характеризуется кажущейся фрагментарной внутренней активностью, которая указывает на ее разумность, не говоря однозначно, в чем именно состоит эта разумность. Еще больше понимание iCAS осложняет следующее:
● люди наблюдают за системой и пытаются ее понять;
● они получают некую информацию в результате наблюдения за системой;
● интерпретируют и осознают полученную информацию;
● составляют мнение о системе, которое, возможно, является ключевым, поскольку
● они выбирают, как поступать (в том числе в коммуникации), что
● влияет на систему в целом.
Размышляя дальше над разумом организации, Фримен объясняет: изначально считалось, что его наличие свойственно только людям, но затем возникло представление, что им обладают также организации как коллективы. Он присутствует в их восприятии действительности, и они пользуются им, конструируя реальность, в которой существуют. Поскольку это их активный постоянный процесс, его нельзя отделить от организации и контролировать внешними силами. Его нельзя вывести вовне или подвергнуть внешнему управлению.
Может показаться логичным рассматривать эту ситуацию как недостаток инструментов для получения аналитических данных и ошибочно пытаться собрать больше информации, сложностей или паттернов, что потребует дополнительного анализа или экстраполяции. Фримен утверждает, что, как бы мы ни стремились к информации или даже к ее использованию в последующем анализе, проблема заключается не в сложности системы, а в неизвестных элементах в людях, существующих внутри iCAS. На действия, мысли и представления этих людей влияет их мировоззрение, тип личности, контекст, эмоциональное состояние, система ценностей, коды, их место в интеллектуальной системе и множество других факторов, которые определяют индивидуума в конкретный момент времени (Фримен [17]). На рис 4.3 представлены основные ценностные и этические системы различных кодов, существующих в сложных адаптивных системах.
В разумной сложной адаптивной системе (iCAS) все коды спирали должны быть выявлены, признаны, позитивно восприняты, правильно выстроены и ориентированы на высшую цель (см. рис. 4.3).
Пять фаз изменения
Бек также напоминает нам, что в ходе любой трансформации процесс изменений проходит пять фаз [18]. Они описаны в табл. 4.1.
Признаки пяти состояний изменения перечисляются в этой таблице согласно индикатору состояний изменения (CSI), разработанному Беком и подробно описанному в книге «Изменения и развитие организаций» (Organizational Change and Development) (Вильёэн [19]).
Чтобы иметь дело со сложностью людей, находящихся в разных фазах изменений в процессе трансформации, необходим ЖЕЛТЫЙ код, код мышления второго порядка. В следующем разделе рассматривается необходимость такого лидерства.
Необходимость ЖЕЛТОГО мышления
Лидеры второго порядка из ЖЕЛТОГО (GT) кода определяют общемировые задачи и тренды. Они соединяют в себе множество функций. Плетя своеобразные сети, они связывают воедино базовые мотивы культурных ДНК. ЖЕЛТЫЕ лидеры разрабатывают естественные системы и структуры, обеспечивая их гибкость и «потоковое» существование. Стиль руководства ЖЕЛТЫХ лидеров можно назвать инклюзивным. Они по своей инициативе объединяют сердца и умы разных людей. Они по-настоящему умеют пользоваться всеми достоинствами ценностных систем первого порядка спирали.
Точно так же, как в ЮАР Бек не пытался изменить систему ценностей белых африканеров, а подчеркивал их ценность и потенциал в создании дополнительных возможностей, сегодня он подчеркивает этот же потенциал жителей Запада в общемировом масштабе.
Для каждой отдельной социальной среды необходимо обдумать свое уравнение лидерства (см. рис. 4.4).
Интеграционно мыслящие лидеры должны пытаться найти ответ на это уравнение, а не стараться его решить.
Инструменты естественного дизайна
Мастер спиральной динамики или лидер может пользоваться различными инструментами естественного дизайна. Вот они:
● Коды: меметические ДНК, или мДНК, – понимание того базового интеллекта, в рамках которого принимаются решения и создаются долгосрочные культурные принципы.
● Карты: поверхностные модели кодов как меметические карты, отражающие различные культурные и физические ландшафты.
● Уравнения: сложные выражения, похожие на алгебраические формулы, связывающие многочисленные функции и настройки системы.
● Мониторинг важнейших сигналов (VSM) – физическое или электронное выражение важнейших индикаторов здоровья, благополучия и эффективности объекта, которые собираются и проявляются в единой среде.
● Сценарии: заранее выбранные «истории о будущем», созданные и размещенные в конусах вероятности/возможности. Для выбора «наиболее вероятных» сценариев используется информация, получаемая от мониторинга важнейших сигналов.
● Настройка компаса – согласование точек, узлов и зон.
● Статическое равновесие – необходимый баланс целей, результатов и задач.
● Связывание узлов и зон в единую сеть – места или временные точки в процессах, в которых важные, но отдельные объекты, интеллекты или знания должны сосуществовать, действуя системно и зачастую синергически.
● Сенсоры, которые снабжают информацией мониторинг важнейших сигналов и обеспечивают настройки компаса, что ведет к правильным решениям. Эти сенсоры находятся внутри или вокруг точек статического равновесия.
● Циклы – понимание естественных процессов ритмических изменений и неизбежности их пиков/спадов, приливов/отливов и существования проблем/решений.
Подробнее об этих инструментах и поддерживающих методиках рассказывается в части 4 этой книги.
Стратегические трансформации
На рис. 4.5 показана Большая десятка условий для осуществления крупномасштабных трансформаций:
● Чтобы понимать, каким именно образом меняться, людям необходимо знать базовые убеждения, лежащие в основе системы. Осознание действующего в ней человеческого кода способно помочь понять возможность трансформации.
● Масштабные трансформации в организации требуют наличия смелых лидеров, которые не отступят от веры в свои убеждения.
● Лидер – это не лидер, если у него нет последователей. Чтобы сплести судьбы отдельных индивидуумов воедино, создав ощущение общего понимания, нужна практика.
● Чтобы люди серьезно отнеслись к трансформации, необходимо убедить их в ее важности. Такое понимание процесса трансформации приходит к людям тогда, когда они участвуют в интегральном процессе, включающим в себя всех.
● Когда люди вовлекаются в единый процесс, у них появляется энергия. Она должна быть направлена на стоящие перед коллективом задачи, иначе может стать деструктивной.
● Чтобы оказать на коллектив максимальное воздействие, необходимо выявить наиболее действенные рычаги влияния.
● По мере того как будут решаться старые проблемы, станут возникать новые, требующие разрешения.
ШАБЛОНЫ
Слово «шаблон» родом из французского языка и означает набор инструкций, паттерн или модель, которые можно использовать для управления поведением людей и их действиями. Шаблоны воспринимают информацию от цМемов нашей психологической ДНК, которые формируют очертания наших психологических карт. Шаблоны определяют наиболее естественные дизайны людей, технологий и работы для достижения определенных результатов. Каждый шаблон создается для конкретных условий жизни, а также цМемов в социальных системах. Шаблоны включают в себя информацию о статусе человека, его идеологических устремлениях, межличностных отношениях, традициях и месте жительства.
К инструментам воздействия на развитие вашей организации могут быть добавлены три шаблона спиральной динамики:
● Шаблон Х: наиболее естественные формы и процессы, имеющие отношение к важнейшим функциям человека.
● Шаблон Y: человеческие факторы и системы управления.
● Шаблон Z: командный интеллект.
Все эти шаблоны вкратце описаны далее. Более подробную информацию можно найти на сайте www.spiraldynamicsglobal.com.
Шаблон Х
В шаблоне X в рабочий процесс включены все переменные, которые могут повлиять на него. Шаблон Х можно визуально представить себе в виде сети, кластера, созвездия, игровой доски, сюжетной линии или временнóй последовательности. Здесь мы используем термины типа «стратегический альянс».
Пока вы не поймете спиральную динамику, дорогие и отнимающие много времени инициативы типа «Тотального управления качеством» (TQM), а также благородные порывы по реинжинирингу могут провалиться из-за традиционного мышления, взаимных обвинений и оправданий. Здесь мы часто используем «модели компетентности» и тщательно подходим к вопросу соответствия людей их рабочим обязанностям. Этот шаблон сконструирован так, чтобы связать воедино все те переменные, которые влияют на выполняемую работу, таким образом, чтобы заниматься ими можно было бы последовательно.
Шаблон Y
Глядя сквозь шаблон Y, вы оцениваете меметические коды и образ мышления людей, которые выполняют план работ на шаблоне Х. Шаблон Y обогащает шаблон Х, он усиливает его, поддерживает и повышает его эффективность. Вы настраиваете шаблон Y по шаблону Х. Вопрос здесь должен стоять так:
Как должен кто управлять кем, делающим что и когда?
Шаблон Y отвечает за тонкие настройки процесса работы, мониторинг всех важнейших сигналов, повышение профессионализма людей в ходе работы и обеспечение интеграции, необходимой для создания беспроблемной организации.
Шаблон Z
Многие организации пытаются избавиться от всякого рода излишков и стать эффективными. Некоторые прибегают к сокращению среднего звена. Вопросы ведения бизнеса приобретают все большую сложность и многомерность. Условия, в которых принимаются критически важные решения, становятся более хаотическими, требующими более быстрого реагирования и менее щадящими. Шаблон Z связывает шаблоны Х и Y с обществом. Генеральные директора и топ-менеджеры все чаще осознают свою некомпетентность или отсутствие достаточных знаний и интуиции, особенно в том, что касается динамики изменений в людях. Цель шаблона Z – это управление интеллектами. Необходимо высвободить коллективную мудрость, знания и суждения социальной системы.
В шаблоне Z может быть предусмотрено место для руководящего центра (РЦ), который выглядит и действует как инклюзивная креативная естественная система. РЦ последовательно реформирует компанию, адаптируя ее к условиям жизни. В этот центр должны входить высокоэнергичные, заинтересованные, принципиальные и способные люди. РЦ размещается в центре этих трех шаблонов, и все это похоже на три цирковые арены, а руководящий центр играет роль инспектора манежа.
Вторая функция шаблона Z состоит в фокусировании интеллекта на конкретной проблеме. К решению задачи привлекаются интеллекты из всех трех шаблонов под руководством РЦ. Здесь применяются принципы стоимостного проектирования. Организационный шаблон Z настраивается на получение необычных сообщений из будущего, которые нужны, например, для формирования видения.
Наконец, шаблон Z может участвовать в макроуправлении всей организацией. Каждая организация имеет важнейшие признаки – индикаторы состояния ее здоровья. Некоторые из них можно найти в данных обычных бухгалтерских отчетов. Однако большинство признаков, характеризующих культуру организаций, трудноуловимы, иллюзорны и сложны в распознавании. Они требуют от руководителя точности мироощущения, умения создавать последовательный план и полностью реализовать его. Лидеры, которым это хорошо удается, обладают развитым предпринимательским, переходным и трансформационным интеллектом.
ШЕСТЬ УСЛОВИЙ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Условие 1
Первое условие – это потенциал для изменения. Не каждый человек способен на изменения, и они не всегда возможны. Наибольшие возможности для изменений содержатся в открытых системах. Личности, населяющие открытые системы, обладают открытым умом, радуются новым стимулам и обладают гибкостью восприятия. Они учатся, путешествуют и исследуют новое. В арестованной системе людей сдерживают внутренние или внешние ограничения. Они могут измениться только в том случае, если устранить эти ограничения. Страх часто сковывает человека, удерживая его на месте. Перемены кажутся угрожающими. В закрытой системе биопсихосоциальные возможности людей заблокированы. Это может быть связано с развитием, окружающей средой или иметь психологическую подоплеку, но в таком состоянии индивидуум практически не способен на изменения.
Условие 2
Если человек не находится в закрытой системе, то он нуждается в решениях для устранения проблем настоящего или прошлого. Для этого необходимо стабилизировать любые существующие угрозы, внешние или внутренние. Например, больной человек не способен к системным изменениям (более наполненной и здоровой жизни) до тех пор, пока не исчезнет угроза его смерти от болезни. Другой пример: человеку с тревожными расстройствами трудно добиться изменений в себе, не решив сначала проблему своей тревожности.
Условие 3
Внутри отдельного индивидуума или в его условиях жизни должен присутствовать диссонанс. Люди должны в чем-то испытывать дискомфорт. Человек может даже погибнуть – уйти, чтобы на его месте появился другой.
Условие 4
Необходимо выявить и преодолеть барьеры, стоящие на пути изменений. Эти барьеры должны быть переосмыслены.
Условие 5
У человека должно иметься интуитивное понимание того, что вызвало крушение прошлой системы мышления. Он должен знать, что пошло не так с предыдущей системой и почему, а затем понять, какие новые ресурсы может сейчас задействовать для лучшего решения проблем, какие в его распоряжении имеются новые модели, подходы и методы. Люди должны уметь быстро замечать появление новых условий жизни.
Условие 6
В процессе перехода должна присутствовать консолидация и поддержка. Переходные состояния часто бывают изменчивыми и трудными для стабилизации.
Если все эти шесть условий не выполнены, процесс изменения не будет успешным.
В книге «Спиральная динамика» [6] эти вопросы рассмотрены более подробно. Дополнительную информацию, материалы и статьи по данной теме можно найти на сайте www.spiraldynamicsglobal.com.
Заключение
Культуры, так же как и страны, формируются в результате появления кодов в ответ на соответствующие условия жизни. Сложные адаптивные интеллекты представляют собой нечто вроде клея, связывающего людей в группу; определяют, кем являются ее члены, и отражают особенности их места проживания. Хотя все они вполне обоснованно выражают человеческий опыт, они не равны в своих способностях иметь дело со сложными проблемами человечества. Как указывал Грейвз, вопрос заключается не в том, как мотивировать людей, а в том, как вы сможете увязать свои действия с их естественными мотивационными устремлениями. В этой главе была рассмотрена природа естественных дизайнов, которые являются ключевым компонентом для понимания сложной динамики появляющихся социальных систем. Мы обсудили различные методики и инструменты естественного дизайна. Здесь следует еще раз повторить уравнение Бека относительно лидерства:
КАК должен действовать КТО в качестве лидера, чтобы побудить КОГО, живущих ГДЕ, делать ЧТО и ЗАЧЕМ?