Дмитрий Сендеров
Мастер больших продаж
Большие боссы: что им нужно?
То, чего хочется, всегда кажется необходимым.
Мария фон Эбнер-Эшенбах
Пожалуй, это единственная тема, касающаяся больших продаж, при обсуждении которой я согласен с мнением лучших бизнес-тренеров.
Я всегда очень внимательно готовлюсь к каждой встрече с любым большим боссом, потому что прекрасно знаю: у меня «не будет второго шанса произвести первое впечатление». Нужно заранее получить максимум информации о компании и человеке, с которым предстоит встречаться (о том, как эту информацию собирать, мы поговорим в отдельной главе). Любая неподготовленная встреча – это неподписанные контракты и неполученная прибыль.
Постройте модель, в которой вы поставите себя на место будущего собеседника, попробуйте понять суть его бизнеса, разобраться в его проблемах, а потом задайте себе простой вопрос: а все-таки что ему нужно?
А ему всегда что-то нужно!
Нужно увеличивать свои продажи.
Нужно быть уверенным в своих подрядчиках.
Нужно, чтобы все работы были выполнены в срок и с максимальным качеством.
Нужно, чтобы у проверяющих органов не было к нему вопросов.
И еще, и еще, и еще…
Все нужды этих людей можно разделить на две группы: нужды компании и личные. Причем иногда, удовлетворяя личные потребности, вы решаете и бизнес-проблемы.
Когда мы говорим о людях с высоким статусом, не надо забывать, что многие из них нуждаются в уважении, постоянном признании их положения, оценке заслуг и побед. Что интересно, это не зависит от возраста и биографии человека; я знаю достаточно молодых руководителей, для которых уважение окружающих – вопрос принципиальный. Всегда учитывайте этот фактор в общении.
Любая неподготовленная встреча – это неподписанные контракты и неполученная прибыль
Иногда таким людям нужно просто с кем-то поговорить, чтобы рассказать о своих достижениях, больших этапах в жизни или бизнесе. Всегда предоставляйте им такую возможность: если большой босс начинает вам рассказывать о чем-либо, не имеющем прямого отношения к вашим делам, считайте это очень хорошим признаком! Но всегда будьте бдительны: не позволяйте ему, сильно сократив дистанцию, потом требовать от вас дополнительных уступок «по дружбе». Этот прием давно известен профессионалам: вам как бы дают понять, что вы «свой», а потом просят сильно снизить цену или работать на полной постоплате с отсрочкой на полгода.
Впрочем, бывают и другие случаи. У меня есть клиент, владелец компании, ему хорошо за 60, очень успешный и богатый человек. Когда я приезжаю к нему на переговоры, он всегда рассказывает истории: как в советское время работал в секретном научно-исследовательском институте, как купил у фарцовщиков первые «Жигули», как в 1990-х гг. воевал с рэкетирами, какие у него были удивительные приключения. Я сижу и просто слушаю, причем истории потрясающие, можно хороший детектив написать! У него, как и у многих людей старшего возраста, есть потребность выговориться. На работе он большой босс, у него больше 2000 подчиненных, но он никогда не будет рассказывать им такие вещи – положение не позволяет. А дома дети и внуки тоже вряд ли готовы слушать его долго: наверняка все эти истории они и так знают.
И вот полтора-два часа мы сидим, пьем чай. Он говорит, я слушаю, задаю вопросы. Мне очень интересно. Потом в течение пяти-шести минут мы обсуждаем наши текущие дела.
Мастер больших продаж вначале определяет для себя, в чем нуждается человек или его компания, и только потом начинает выстраивать диалог, создавая эффективную систему взаимоотношений.
ВОПРОС:
– А вы начали работать с этим заказчиком после того, как поняли, что ему нужно, или сначала начали работать, а потом уже нашли вариант взаимодействия?
ОТВЕТ:
– Мы сначала работали на небольших контрактах, а потом в какой-то момент я понял, что у него есть внутренняя потребность в беседе. Вероятно, здесь многое зависит от нас самих. Есть люди, которые располагают к тому, чтобы с ними беседовать, и есть такие, общение с кем хочется свести к минимуму. В данном случае он, видимо, увидел во мне человека, которому можно что-то рассказать. Естественно, это произошло не сразу.
В психологии давно известен «эффект попутчика»: вы едете в поезде, у вас есть 24 часа, и вы абсолютно незнакомого человека, соседа по купе, посвящаете в то, что никогда никому не рассказывали и не будете рассказывать.
Почему?
Этот человек по отношению к вам находится в «зоне безопасности». Вы понимаете: приехав в пункт назначения и сказав друг другу: «Спасибо, до свидания», вы больше никогда не встретитесь. Если мы говорим о взаимоотношениях в бизнесе, очень важно, чтобы ваш собеседник понимал: информация, которой он делится, тоже останется между вами.
Именно поэтому я никогда никому не раскрываю лишнюю информацию. И поэтому клиенты мне доверяют.
Далеко не со всеми руководителями можно наладить такие взаимоотношения, но любой ваш клиент должен быть уверен, что вы не болтун и вам можно доверять.
На мой взгляд, вопрос доверия в большом бизнесе – ключевой. Доверие создается сложно и долго, и нужно делать все, чтобы его не потерять.
«Государевы люди»
Если хочешь быть покоен, не принимай горя и неприятностей на свой счет, но всегда относи их на казенный.
Козьма Прутков
«Государевы люди» в контексте этой книги – это государственные чиновники самых разных рангов, с которыми вы хотите начать работать или уже работаете. Прежде чем начинать выстраивать взаимодействие с ними, хорошенько уясните, кто они, чего они хотят, какая репутация у возглавляемых ими организаций, что внушает им опасения и зачем вы им нужны. В последнее время в государственных структурах появляется все больше людей с опытом работы в бизнесе, но стоит помнить, что чиновник и бизнесмен мыслят по-разному. Любой самый «правильный» и честный чиновник никогда не будет рисковать, а в бизнесе риск – обычное дело. «Государев человек» почти всегда живет в плену циркуляров, правил и установок, а любой успешный бизнес как раз и начинается с выхода за рамки уже существующего и создания нового. Даже самый высокопоставленный чиновник редко принимает ответственные решения самостоятельно, а бизнесмен делает это каждый день.
В советское время преобладало верховенство телефонного права: большой партийный или хозяйственный начальник поднимал трубку, звонил директору завода, колхоза, любой другой организации и, по сути, приказывал тому, что делать. В 1991 г. с крахом Советского Союза эта система исчезла.
Приведу недавний случай с моим знакомым. Он долго не мог устроить своего ребенка в государственный детский сад. Этот человек работает на очень высокой должности в одном из федеральных министерств. Директор детского сада прямо ему сказал: «У нас нет мест, извините. Мне негде взять лишнюю кровать для вашего ребенка, у нас строгие нормативы». Даже звонок заместителя министра не исправил ситуацию, и моему товарищу пришлось отдать дочь в частный садик за большие деньги.
Телефонное право в старом понимании уже не действует: очень редко государственный чиновник будет открыто требовать, чтобы его подчиненные работали именно с вашей компанией. Есть процедуры, которые он не будет нарушать, есть тендеры, положения о закупках, комиссии и контроль.
Конечно, и всем это известно, правила для того и существуют, чтобы их обходить, но при этом ваша задача – не тратить понапрасну время и силы на бесперспективную работу, где результат заранее определен.
Можно ли честно победить в тендере государственных структур?
Конечно, да, и многие частные компании в этом преуспели. Однако сначала вы должны научиться внимательно и вдумчиво читать тендерное задание, понимая, что написано между строк: возможно, оно было составлено под вполне определенного, заранее известного поставщика, а вот вас никто не ждет. Вы и ваше предложение будете для людей, играющих в эти игры, как кость в горле.
Что же делать в таком случае?
Варианта два: бороться и идти до конца, используя все законные средства защиты и нападения, включая ФАС (Федеральную антимонопольную службу), или вообще не работать с таким заказчиком.
Второй вариант, на мой взгляд, предпочтительнее. Даже если вам удастся выиграть тендер, недобросовестный чиновник сделает все, чтобы максимально усложнить вам жизнь: не будет платить, подписывать акты, все время будет пытаться найти несуществующие огрехи и упущения в вашей работе.
Один мой знакомый несколько лет назад выиграл тендер на поставку информационных систем и компьютерного оборудования, объявленный «дочкой» государственной монополии. Как водится, радость, гордость за подписанный контракт на значительную сумму, новые планы… Вот только этот человек не захотел слушать опытных коллег, утверждавших, что у заказчика имеются большие проблемы с выплатами по контрактам и что лучше фиксировать все суммы в договоре с привязкой к курсу доллара.
Грянул кризис, рубль сильно упал. Учитывая тот факт, что все оборудование закупалось за валюту, а оплата должна была производиться в рублях в течение 90 дней после сдачи всех работ, прямые убытки только на изменении курса составили около 6 млн руб. Но это было только начало! Заказчик не стал подписывать акт сдачи-приемки, ссылаясь на необходимость дополнительного тестирования уже поставленного оборудования, хотя об этом не было ни слова в договоре. Чуть позже через посредника моему знакомому предложили «занести» 15 % от суммы контракта, чтобы начать процедуру оплаты. Подчеркиваю: все поставки осуществлялись на условиях полной постоплаты, то есть он должен был заплатить за то, чтобы получить деньги, которые ему и так причитались по договору! Более того, позже выяснилось, что заказчик целенаправленно затягивал с выдачей правильно оформленных документов о получении оборудования, поэтому и в суд обращаться было не с чем. При этом все оборудование уже было установлено и исправно работало. Только через полтора года, после смены руководства и ежедневной переписки, заказчик выплатил всю сумму. Финансовые, временные и моральные потери были огромны, и, как нетрудно догадаться, этот человек поставил крест на дальнейшей работе с подобными структурами.
Значит ли это, что так бывает всегда? Нет, конечно, но на каждом этапе выстраивания отношений с государственными организациями следует оценивать свои риски и принимать решения здраво, не поддаваясь гипнозу громких названий!
Также я заметил, что бизнес, полностью нацеленный на работу с государственными структурами, далеко не всегда успешен в сотрудничестве с частными компаниями. И наоборот. Потому что это два абсолютно разных вида деловых взаимоотношений, которые требуют разных навыков, разного стиля общения и аргументов для налаживания контакта.
Цена уверенности
Шел 1990 г. Эпоха рассвета первых кооперативов, «новых русских», время, когда дух предпринимательства витал над всей страной. Все хотели заниматься бизнесом, вести красивую жизнь, купить экспортную «Ладу» или подержанный BMW, ездить на отдых в Турцию – про другие курорты тогда мало кто знал. Я только вернулся из армии и, будучи студентом Всесоюзного государственного института кинематографии, делал первые шаги в рекламном бизнесе. О том, что он собой представляет, никто не знал: ни заказчики, ни мы, потенциальные исполнители рекламных заказов. Но был невероятный драйв, желание учиться, зарабатывать деньги, делать что-то новое и необычное.
Как сейчас помню одного из своих первых клиентов, компанию «Бинир», чей офис располагался аккурат напротив Кремля. Она контролировала значительную часть поставок в разваливающийся Советский Союз спирта Royal, с успехом заменившего отсутствующую на прилавках водку, а также основные каналы производства и массового сбыта популярных в то время ликеров. Фирма была крутой: на входе постоянно сидели пять (!) хорошо вооруженных милиционеров во главе с подполковником, а у ее владельца был «шестисотый» Mercedes – один из первых в Москве.
Мы сделали для них рекламный ролик, и вот я приезжаю его сдавать. Сказать, что волновался, – значит ничего не сказать. Как часто пишут в бульварных романах, «сердце стучало так, будто было готово вырваться наружу». И вот я сижу в приемной, в руках кассета VHS. Секретарь приглашает зайти в кабинет, а там – человек 20. Первая мысль: собрались на совещание. Потом я понимаю, что все пришли посмотреть на нашу работу. Нужно сразу сказать, что это были очень «конкретные» молчаливые мощные ребята с чуть прищуренными глазами – типичные персонажи фильмов про 1990-е гг.
Вставляю кассету в видеомагнитофон, настраиваю звук на телевизоре, включаю ролик и пытаюсь хоть как-то понять их реакцию – а реакции нет.
– Ну, что думаете? – задает всем присутствующим вопрос директор, самый старший в этой комнате и по возрасту, и по положению. Видно, что все пытаются по его тону понять, что думает он сам.
Молчание. Напряженное молчание.
И тут он обращается ко мне:
– А ты сам как считаешь – можно это по телевизору людям показывать?
Ловлю не самые добрые взгляды присутствующих и понимаю, что молчать или предложить решать самим – очевидный проигрыш в этой ситуации. Нужно что-то говорить.
– Думаю, можно, ролик интересный.
– Так ты думаешь или уверен?
– Уверен, наверное.
– Хорошо, ролик принимаем, только запомни, сынок: если ты в чем-то уверен, всегда смотри в глаза и говори без «наверное».
Все участники встречи благожелательно закивали в знак поддержки, я же в тот момент был абсолютно убежден: если бы главный сказал, что в ролике что-то не так, их реакция была бы, мягко говоря, совсем иной.
До сих пор бесконечно благодарен этому мудрому авторитетному человеку, его совет очень хорошо запомнил и всегда его даю своим сотрудникам, потому что уверенность – главное в любом деле!
Уверенность, равно как и ее отсутствие, легко считывается и транслируется на бессознательном уровне. После того случая я поставил себе цель оставаться уверенным в себе в любой ситуации и постоянно развивать это качество. Что искренне советую и вам!
Как это сделать?
Вариантов множество. Зайдите в автосалон Rolls-Royce, посидите в машине, пусть продавец расскажет вам о технических характеристиках и особенностях модели, поговорите о цене, о скидках. Или подойдите к своему руководителю (если таковой имеется) и попросите поднять зарплату или процент за совершенные сделки. Уверенно проведите очередную презентацию, уверенно отвечайте на вопросы, и пусть это ощущение станет постоянным спутником вашей жизни.
Насколько хорошо работает этот прием не только в бизнесе, расскажу на личном примере. Мы с одноклассниками отмечали очередной юбилей окончания родной школы; по традиции пригласили и учителей. Вечеринка подходила к концу, но расходиться никому не хотелось, и, как всегда в такой ситуации, возник вопрос «Куда пойдем дальше?». Прозвучало предложение направиться в «Дягилевъ», самый модный в те годы ночной клуб в Москве, где стоимость ночного депозита за ложу достигала 25 000 долл. Безусловно, денег таких ни у кого не было, плюс дело осложнилось тем, что желание продолжить вечер озвучил и наш любимый физрук Александр Алексеевич, или попросту Сан Сеич, человек в возрасте и, как вы понимаете, абсолютно не в формате этого заведения. Фейсконтроль в клубе был соответствующий: большая часть желающих попасть внутрь, несмотря на статус, внешний вид и прочие атрибуты, оставалась на улице без всякой надежды. Не действовали ни уговоры, ни угрозы, ни связи: фейсконтрольщики в окружении многочисленной охраны работали по собственному, не до конца ясному алгоритму, пуская только «своих».
И вот мы заходим в сад «Эрмитаж»: пять одноклассников и Сан Сеич.
– Ребята, я беру на себя самую сложную задачу – провести Сана.
– И как ты его проведешь? – заинтересовались ребята.
– Это моя проблема, а вы идите сами.
Количество людей у входа зашкаливало: как оказалось, в клубе проходила закрытая вечеринка журнала Playboy. Внутрь пускали исключительно по именным приглашениям. Я и Сан Сеич подходим ко входу, пробираясь сквозь внушительную толпу «отверженных» – прекрасно одетых, модных молодых людей, девушек и тех, кто постарше. Они пытаются что-то объяснить охране – бесполезно. До этого я никогда не был в «Дягилеве» и тем более не знал никого из людей на фейсконтроле. Сразу оценив обстановку и поняв, кто здесь главный, медленно и спокойно говорю:
– Здравствуйте, – и, показывая на Сан Сеича, – он со мной.
– Проходите, – так же вежливо отвечает главный.
Я говорил абсолютно уверенно и доброжелательно, глядя в глаза. Я никого ни о чем не спрашивал и не просил, не объяснял и не заискивал, даже практически не останавливался перед охранниками. Я сказал эту короткую и абсолютно ничего не значащую фразу так, чтобы ни у кого не оставалось никаких сомнений, позволить нам войти или нет.
К сожалению, никого из наших ребят, пытавшихся войти самостоятельно, в клуб не пустили, зато мы с физруком славно посидели там до утра.
Подобных историй могу привести великое множество. Мой украинский коллега Андрей Федоров, известный маркетолог и основатель одного из крупнейших на Украине агентств, любит вспоминать одну историю. Отдыхая в Крыму, мы решили заглянуть на закрытую вечеринку в модном клубе, не имея никаких приглашений. Я в течение двух минут убедил менеджера предоставить нам лучшее место, забронированное местными мафиози. Когда пришли «хозяева жизни», менеджер что-то им сказал, показывая на нас, после чего они спокойно сели за другой стол.
Совет владельца «Бинира» действует безотказно: смотри людям в глаза, говори и действуй максимально уверенно, и преграды будут сами расступаться перед тобой!
Неопределенность
Пока законы математики остаются определенными, они не имеют ничего общего с реальностью; как только у них появляется нечто общее с реальностью, они перестают быть определенными.
Альберт Эйнштейн
Если спросить любого начинающего бизнесмена, чего он больше всего хочет от бизнеса, с высокой вероятностью он ответит: денег, стабильности, новых клиентов, понимания, что будет завтра, через месяц, год, два. Более опытный предприниматель наверняка сместит акцент: получать радость от того, что он делает, развивать новые направления, приносить пользу людям и обществу. Скорее всего, он не будет говорить о стабильности и прогнозах, потому что понимает: стабильность и бизнес – понятия зачастую несовместимые.
Как говорится в пословице, «гладко было на бумаге, да наткнулись на овраги!». Жизнь всегда вносит свои коррективы в самые многообещающие планы и начинания. Единственное, о чем можно говорить с уверенностью: весь большой бизнес живет и работает в условиях высочайшей неопределенности и риска! Неопределенность с нами живет каждый день, каждый час, каждую минуту! Мы не знаем, что произойдет завтра, какие процессы окажут влияние на наш мир, страну, компанию…
Когда в США проводили предвыборные социологические опросы и избирателей спрашивали, за кого они будут голосовать, подавляющее большинство отвечало: «За Хиллари Клинтон». Тем не менее эти же люди шли и голосовали за Дональда Трампа. Это было как гром среди ясного неба. Никто такого не ожидал! Самые известные американские социологи после победы Трампа должны были дружно уйти на пенсию!
То же самое происходит и в любом бизнесе. Если мы хотим получить уверенность и ясность во взаимоотношениях с клиентом, закрепленную определенными договорными обязательствами, всегда следует помнить: все может измениться в любой момент, и не всегда правильно составленный договор сможет вас подстраховать.
Возможно, вы помните компанию «Диваны и Кресла», в свое время крупнейшего в России продавца мебели. В один не самый прекрасный день она развалилась, оставив с носом десятки тысяч покупателей и сотни поставщиков. Мы тоже «попали» на значительную сумму, которую нам не заплатили за вышедшую рекламу. При этом договор был составлен исключительно грамотно, вот только денег у клиента не оказалось совсем; более того, по суду он должен был в первую очередь платить физическим лицам.
Когда в одном из известнейших ювелирных холдингов в один день арестовали все руководство, закрыли магазины и заблокировали счета, я сразу понял: несмотря на подписанные контракты, денег за уже оказанные услуги никогда не увижу.
Когда в крупной фармкомпании, с которой у нас был заключен годовой контракт, появился новый руководитель, он через две недели без каких-либо объективных причин привел своих подрядчиков. И хотя договор предусматривал такую возможность, никто не мог представить, что ситуация настолько резко изменится.
К сожалению, такие случаи были, есть и будут, и любой состоявшийся бизнесмен расскажет вам множество подобных историй. Мир вокруг постоянно меняется, и не все события можно предусмотреть.
Боязнь рисков ни в коем случае не должна мешать двигаться к цели
Снизить риск – да, продумывать разные варианты развития ситуаций – да, делать выводы из своих и чужих ошибок – обязательно! Но вы всегда должны быть внутренне готовы к варианту икс, когда внешние факторы самым кардинальным образом влияют на бизнес. Если вы ставите перед собой большую цель, нужно понимать: вы никогда не сможете предусмотреть все риски. При этом боязнь этих рисков ни в коем случае не должна мешать двигаться к цели.
Понимание того, что нужно быть максимально гибким, научиться жить и работать в условиях неопределенности, сделает вас и ваш бизнес намного сильнее, позволит легче выходить из трудных ситуаций и всегда двигаться вперед.
ВОПРОС:
– Как же тогда планировать бюджет, оценивать риски, определять цифры, планы – хотя бы на ближайшее будущее, полугодие – год?
ОТВЕТ:
– Конечно, это нужно делать, обязательно! Ставить реальные, выполнимые цели и к ним стремиться – основа любого серьезного бизнеса.
Но всегда знайте, что в любой момент из-за тех или иных факторов ваш великолепный план может сильно измениться. И нужно быть готовым к этим изменениям.
Приведу пример из рекламного бизнеса. Когда мы начинаем работать с кем-то из новых клиентов, я часто слышу следующее:
– Дмитрий, мы должны сейчас заплатить вам достаточно большую сумму, поэтому постройте точную модель того, как у нас изменятся продажи. Вот мы сейчас вкладываем 3 млн долл. в рекламу. Я хочу знать, насколько у меня увеличатся продажи через год.
Знаете, что я отвечаю?
– Если бы наша реклама не приносила клиентам прибыль, мы бы сейчас с вами не разговаривали, а я занимался бы чем-то другим. По опыту и общему пониманию рынка могу очень ориентировочно спрогнозировать рост продаж на столько-то процентов.
– Но нам нужны точные цифры и точный прогноз.
– Давайте тогда пригласим международную компанию, которая построит эконометрическую модель, введет туда много-много-много факторов, рассчитает прогноз. И вы увидите зависимость продаж от рекламных вложений. Только я по секрету скажу вот что: эти прогнозы реализуются только в 3 % случаев!
3 % прогнозов реализуются! 97 % этих сверхдорогих эконометрических моделей, разработанных умными людьми с огромными зарплатами и блестящим образованием, которые выстраивают зависимость продаж от рекламы, летят в мусорное ведро. Ничего не сходится, причем как в сторону падения, так и в сторону роста. Уже после того, как продажи пошли вверх или уменьшились, аналитики и экономисты объяснят, почему это случилось; говорить о том, что уже произошло, достаточно легко, а вот делать точные прогнозы на будущее практически невозможно.
Почему? Потому что вы начинаете рекламную кампанию, а через три месяца на рынок выходят два новых конкурента с гораздо бóльшими бюджетами, лучше представленные в торговых сетях, и все ваши красивые планы рушатся. И вы не в силах это спрогнозировать!
Или в какой-то из торговых сетей, где продается ваш товар, меняется главный менеджер по закупкам, он убирает ваш товар с полок, приводит других поставщиков. И – все, вы в один день теряете огромную долю рынка.
Или неожиданно принимается государственное решение о внесении ограничений, как это было с рекламой пива и многих фармацевтических препаратов.
Или приходят пожарные и опечатывают ваш офис.
Или случается очередной экономический кризис, и у людей больше нет денег, чтобы купить ваш товар.
Помню, нам заказали и полностью оплатили видеоролик для твейджера, своеобразного гибрида пейджера и мобильного телефона, позволяющего отправлять и получать текстовые сообщения. Когда через месяц мы закончили производство ролика, клиент честно признался, что за это время цены на услуги сотовой связи упали настолько, что рынок пейджеров и твейджеров перестал существовать и рекламировать этот товар уже нет никакого смысла. Оплаченный ролик остался у нас как символ победы мобильной связи.
В прекрасной книге Сидни Финкельштейна и Шейда Сенфорда «Учась на корпоративных ошибках: Взлет и падение Iridium» (Learning from Corporate Mistakes: The Rise and Fall of Iridium) описана глобальная ошибка компании Motorola с запуском спутников телефонной связи Iridium.
Я помню телефоны Iridium: один такой большой, с откидывающейся антенной, был у моего друга во время нашего совместного похода в Заполярье. Оказавшись в 200 км от Мурманска, мы обнаружили полное отсутствие мобильной связи. Качество разговора было неплохим, но только на открытом пространстве. При этом цена разговора впечатляла – семь долларов за минуту. А вскоре мы поняли, что, забравшись на самый верх любой сопки, можно поймать норвежскую мобильную сеть и платить в пять раз меньше. Видимо, в масштабах Америки, Европы и Азии это поняли не только мы – несмотря на оптимистичные прогнозы и тщательный анализ рынка, проект принес его создателям убыток в размере 2 млрд долл. и был закрыт; аналитики не смогли предугадать, что сотовая связь в самом ближайшем будущем обеспечит максимальное покрытие.
Неожиданности могут возникнуть в любой момент, и ваша задача – быть к ним готовыми. Никогда не верьте тем, кто «со 100 %-ной точностью» рисует прогноз на будущее: это либо мошенники, либо абсолютно зеленые аналитики, крайне далекие от рыночных реалий. Когда внутри вас есть осознание неопределенности происходящего, вы действуете точнее и эффективнее, гораздо лучше воспринимаете любые неожиданности и трудности.
Мастер больших продаж всегда ставит реалистичные цели, строит долгосрочные и краткосрочные планы, ориентируется на них, но при этом он всегда готов к изменениям.
