Дмитрий Норка
Скажи мне «ДА». Преодоление возражений в продажах
Предисловие
Моим любимым Оксане и Алине. Без вас не было бы меня.
Любящий муж и отец
Здравствуйте, уважаемые читатели. Меня зовут Дмитрий Норка, я – коммерсант. Словари сообщают, что слово коммерсант происходит от французского commercant – лицо, занимающееся частной торговлей (коммерцией), осуществляющее торговое предпринимательство. Но так сложилось, что в нашей стране это слово не прижилось, хотя в начале 1990-х гг. оно широко использовалось на просторах нашей необъятной страны. В то время все население бывшего СССР делилось на три основные категории граждан: коммерсанты, бандиты и все остальные. Так как быть «всеми остальными» я не хотел, а идти в бандиты мне не позволяло мировоззрение, я занялся коммерцией. Двадцать лет из сорока прожитых мною я занимаюсь коммерцией. Я продаю.
В основу книги, которую вы держите в руках, положен тренинг под названием «Скажи мне Да!», мастер-класс практик работы по преодолению возражений и сопротивления покупателей. Разумеется, никакая книга не сможет заменить реальный тренинг, однако огромному количеству людей, занимающихся продажами, нужны знания.
Эта книга написана для всех, кому приходится что-либо продавать. Купля-продажа в нашей жизни происходит гораздо чаще, чем мы думаем. Например, вы – добропорядочный инженер, никогда в жизни не занимавшийся торговлей, пришли устраиваться на новую работу. Что при этом происходит? Вы продаете работодателю свои способности, знания и умения. Вы – продавец! Поэтому данная книга тем или иным образом будет полезна действительно всем. Я не советую читать ее лишь психологам: с некоторыми положениями они не согласятся в самой жесткой форме, о других мягко скажут, что это не совсем верно. Однако все, что изложено здесь, работает. Не в кабинетно-теоретическом, а в самом что ни на есть реальном режиме. Это могут подтвердить сотни моих учеников.
Книга состоит из двух частей. В первой части описывается, как избежать возражений со стороны покупателей, а во второй – что делать, если они все-таки возникли. С моей точки зрения, вторая часть вовсе не обязательна. Существует распространенное мнение, что продажа без преодоления сопротивления клиента невозможна. Я с этим категорически не согласен и подробно объясняю, как можно продавать, не встречая возражений. Если вы будете следовать моим инструкциям, вам не придется преодолевать сопротивление. Однако на тот случай, если вы не выполните мои рекомендации, данные в первой части книги, во второй ее части я расскажу, что делать, если вам все-таки не удастся избежать возражений.
Но лишь тогда, когда вы будете продавать, не встречая сопротивления покупателей, вы почувствуете настоящее удовольствие от процесса продажи. Только в этом случае вы станете настоящими коммерсантами.
Часть 1. Светлая сторона силы
Как предотвращать возражения в продажах
Для начала хочу обратить ваше внимание на то, что в продажах лучше всего использовать медицинский принцип: легче предупредить болезнь, чем ее вылечить! Главное – профилактика. Я покажу вам, уважаемые читатели, как проводить профилактику, предотвращающую появление возражений со стороны покупателя.
Причины обострения конкуренции
Римский оратор Цицерон в трактате о методах ведения дела описал двух торговцев, которые наперегонки бежали к близлежащему городу, чтобы открыть там лавку. Уже две тысячи лет назад было описано такое явление, как конкуренция! Сколько существует человечество, столько люди конкурируют друг с другом. Однако за две тысячи лет ситуация изменилась, и сейчас мало добежать первым до города: нынче надо суметь пройти десятки законодательных и бюрократических препон, умело выбирать поставщиков и искать клиентов, стремиться к стабильности и в то же время не бояться перемен. Почему же стало так тяжело выдерживать конкуренцию? Для этого есть ряд объективных причин.
Первая причина заключается в том, что сегодня четкая граница между товарами разных производителей и услугами различных сервисов исчезает. Сегодня и вы, и ваши конкуренты продаете аналогичный товар. Конкурентного товарного преимущества практически не осталось. Вот когда компания The Haloid (позднее переименованная в Xerox) выпустила на рынок свой первый копир, это было настоящее конкурентное преимущество, потому что такого устройства не было ни у кого. Когда компания Ford выпустила свой первый пикап, это было конкурентное преимущество, потому что такой машины не было ни у кого. Но технологии сейчас находятся на столь высоком уровне, что даже если кто-нибудь придумывает нечто совершенно новое, это воспроизводится в самый короткий срок. Чего стоит одна Китайская Народная Республика, выпускающая аналоги чуть ли не в день выхода оригиналов! Сегодня опираться на свой продукт как на нечто уникальное не приходится. Больно смотреть, как руководители компаний начинают лукавить сами с собой и со своими продавцами, когда говорят: «У нас уникальное…». Нет сегодня этой уникальности, она практически не существует. А если в чем-то и есть, то настолько мала, что не дает конкурентного преимущества. Итак, первая причина, по которой так тяжело выдерживать конкуренцию, заключается в том, что вы продаете практически такой же товар практически по таким же ценам и оказываете практически те же услуги. Все товары и услуги идентичны друг другу.
Вторая причина – это изощренность рыночных методов. Читая эту книгу, вы учитесь. Но и ваши покупатели тоже учатся. Возможностей учиться сегодня очень много. Чему же они учатся? Да всему: как проводить переговоры, как вести бизнес, как выбирать поставщика. Нужно понимать, что сегодня информация абсолютно доступна. В связи с развитием Интернета вообще и Рунета в частности, в связи с возникновением новых технологий ваши покупатели сегодня уже не те, что были 10–15 лет назад. Они готовы к встрече с вами во всеоружии, они информированы. Вся информация доступна. По компаниям – доступна, по ассортименту – доступна, по условиям – доступна, по ценам – доступна, по услугам – доступна! Покупатели собирают информацию, анализируют ее, а потом начинают предпринимать определенные действия. Более того, нужно понимать, что, когда покупатели имеют информацию о компаниях, они ее сравнивают и у них появляется определенный рычаг – возможность манипулировать вами как продавцами. Как вы думаете, будут ли они использовать этот рычаг? Да они уже используют его на всю катушку!
Третья причина заключается в том, что настолько сложной, настолько жестокой конкуренцию делаете… вы сами! Основная проблема здесь состоит в огромном, доходящем до фанатизма желании знать, что делает ваш злейший друг, компания-конкурент. Иногда приходится сталкиваться с тем, что фирмы-продавцы доходят просто до абсурда, бросают все свои ресурсы на сбор этой информации, ее анализ и противодействие возможным планам конкурента. Помните: это тупиковый путь! В связи с этим самое время поговорить о конкурентных стратегиях.
Конкурентные стратегии
Все конкурентные стратегии, которые когда-либо существовали, работают ныне и возникнут в будущем, можно разделить на две основные категории: реакционные и наступательные.
Признаки реакционной стратегии мы видим, когда компания бросает все свои ресурсы, все свои силы на то, чтобы выяснить положение дел у конкурента, и исходя из этой информации начинает предпринимать определенные действия. Почему данная стратегия негативна, почему она не дает результата? При таком подходе вы как бы говорите вашим покупателям: «Я такой же, как они! Может быть, я и не хочу быть таким, но вынужден это делать, потому что у меня нет выбора». В результате вы выглядите глупо, иногда даже комично. Помните: когда вы ввязываетесь в реакционную стратегию, первым делом сбрасывается цена, ведь самое простое здесь – это сбросить цену. Но самое печальное, что при таком подходе у вас не остается ни времени, ни сил для самой главной работы – с вашими покупателями. Дело в том, что у любой компании, даже самой беспечной, даже самой зажиточной, даже у «Газпрома», даже у крупнейшей корпорации мира британской банковской группы компаний HSBC[1]ресурсы ограничены. Причем абсолютно все ресурсы – и финансовые, и людские, и временные, и производственные. Где-то они обязательно заканчиваются! Когда вы бросаете все, что у вас есть, на одно направление деятельности, возникает обычный эффект: если где-то прибыло, следует ожидать, что где-то убудет… И убывает там, где убывать не должно: в отношениях с вашими покупателями.
Рассмотрим простой пример. Есть два молодых человека, которым нравится одна и та же девушка. Что они будут делать, используя реакционную стратегию? Начнут драться между собой, пытаясь выяснить, кому она достанется. А что тем временем происходит с девушкой? Она сидит и ждет, когда же они, эти придурки, надерутся? Когда же они на нее-то обратят внимание? И тут вдруг появляется некий третий (а он непременно появляется, если девушка хоть что-то собой представляет). Этот третий завоевывает ее и уводит. А двое наших героев, избитые, измордованные, смотрят: где девушка? А ее уже нет, она замужем за третьим.
Примерно то же самое получается и в бизнесе. Когда одна компания начинает биться с другой, у нее не остается ни свободного времени, ни свободных сил, ибо все свои ресурсы она бросает на борьбу с организацией-конкурентом. Потом появляется некто третий (свято место пусто не бывает), который все свои ресурсы направляет не на участие в этой борьбе, а на завоевание того, что ему действительно нужно. Именно поэтому, как уже было сказано, реакционная стратегия не дает результата.
Все современные виды спорта можно разделить на две основные категории – «лицевые» и «плечевые». «Лицевые» – это бокс, хоккей, футбол, шахматы, то есть все те, где соперники борются друг с другом лицом к лицу. «Плечевые» – это бег, плавание, гимнастика, атлетика, когда соперники не борются, а соревнуются. Наступательная стратегия исходит из того, что не надо бороться – это неэффективно. Борьба не дает результата. Нужно просто бежать быстрее, чем конкурент, и тогда на финише главным призом будут ваши клиенты, постоянные клиенты. Все знают, что компания Gillette (до того как в 2005 г. была поглощена парфюмерным монстром Procter&Gamble) лидировала на мировом рынке средств для бритья, но мало кто представляет реальную степень ее доминирования: 70 %, настоящий монополизм! А как вы думаете, с кем боролась Gillette последние 60 лет, кто был ее основным конкурентом? Schick, BIC? Конечно, нет. Последние 60 лет Gillette атакует только сама себя, борется сама с собой. Это в Gillette придумали двусторонние лезвия, и плавающую головку, и два одновременно бреющих лезвия, потом – три, а сейчас существуют уже станки с пятью лезвиями! Марка Gillette ориентирована не на конкурентов, а на потребителя. Но что в такой ситуации остается всем остальным? Ничего. Они только догоняют. А догонять всегда намного сложнее, чем лидировать.
Итак, самая эффективная стратегия – это наступательная, подразумевающая, что все свои усилия, все ресурсы, все знания нужно бросать не на борьбу с конкурентами, а на завоевание покупателя.
Вернемся к примеру с двумя парнями и девушкой. Как должен был поступить наиболее вменяемый из двух? Ему следовало плюнуть на своего соперника и узнать, что любит эта девушка, понять, как можно ее завоевать. То есть в первую очередь добыть информацию о том, чем можно ее увлечь. Например, он выясняет, что девушка обожает белые цветы и с ума сходит от кабриолетов. Если у него нет денег на белые розы, можно нарвать белых ромашек. А если нет «Ягуара» с откидным верхом, можно срезать крышу у «Запорожца», чтобы все-таки постараться привлечь ее внимание.
Дело не в количестве ресурсов, а в том, куда они направляются. Трудности, связанные с конкурированием, сводятся к тому, что компании, как правило, не умеют создавать конкурентные преимущества, не обращают внимания на то, что их вообще можно создать.
Конкурентных преимуществ может быть много. Но ваша компания может рассчитывать на то, что останется в бизнесе, только имея устойчивое конкурентное преимущество.
Устойчивое конкурентное преимущество
Что такое устойчивое конкурентное преимущество? Это нечто, позволяющее компании отгородиться от всех остальных, то, что действительно ценно для ваших покупателей и что очень сложно воспроизвести – на это требуется много времени и усилий.
Например, снижение цены не относится к устойчивым преимуществам. Снизили вы, снизили и все остальные. Больший ассортимент тоже не относится к устойчивым преимуществам. Предположим, у вас сейчас 100 позиций в прайслисте, а у кого-то – 50. Но они поехали, купили, заказали, сделали и у них стало 150. Широта ассортимента воспроизводится достаточно просто. Преимущество в финансах тоже не гарантирует спокойной жизни: есть кредитные схемы, инвесторы – под хорошее дело деньги найдутся. Люди – да, это преимущество. Но только пока они работают у вас. А если они переходят в другую компанию (если кому-то позарез надо переманить нужного работника, он обычно этого добивается), это преимущество не просто теряется, а достается конкурентам.
Так какие же преимущества можно назвать устойчивыми? В первую очередь – уровень сервиса. Но он появляется не сам по себе, а является лишь одним из проявлений корпоративной культуры компании – культуры, которой придерживаются все без исключения сотрудники.
Вспомните, первый ресторан McDonald’s в России, точнее еще в Советском Союзе. Его открыли в январе 1990 г. в Москве на Пушкинской площади. С тех пор прошло почти 20 лет. Многими фастфудами, которые сегодня работают в России, владеют люди, прошедшие школу McDonald’s, знающие, как там поставлено дело. Они видели технологию производства, знали до мельчайших подробностей технологию обслуживания. У них в руках были все инструменты. И, казалось бы, когда эти люди, владеющие столь полной информацией и прекрасно знающие российские реалии, открывают аналогичный фастфуд, дела у них должны идти никак не хуже, чем у чужеродного неповоротливого McDonald’s. Однако на практике все вышло иначе. Почему? Да потому, что к такому уровню производства и сервиса в России пока еще даже близко никто не подошел.
Наиболее ценны не люди, не сервис, а именно корпоративная культура, которая воспитывает этих людей и обеспечивает этот сервис. Когда человек оказывается в такой культуре, он начинает делать все так, как нужно, стараясь работать на общее благо организации.
Нередко, общаясь с руководителями компаний, я встречаю одно и то же заблуждение. И сам я, в бытность мою владельцем бизнеса, заблуждался точно так же. У каждого есть романтическая мечта: «Я найду опытного классного специалиста, он придет, все будет делать, а я… Я – директор, я буду заниматься своими делами». Даже если такой специалист действительно находится, данная схема все равно не работает: корпоративную культуру должны создавать сами руководители компании!
Но какая же корпоративная культура дает устойчивое конкурентное преимущество? Только та, которая нацелена, «заточена» на создание ценности для покупателей. Вы создаете ценность, она становится устойчивым конкурентным преимуществом и дает вам устойчивое конкурентное отличие от всех остальных.
Ценность – это совокупность неких факторов, которая действительно делает покупку у вас ценной. Когда мы продаем аналогичный продукт или оказываем аналогичные услуги по аналогичным ценам, именно эта некая ценность и становится решающим фактором при выборе поставщика товаров или услуг.
