Джон Гордон
Сначала ты побеждаешь в раздевалке. 7 принципов успеха в бизнесе, спорте и жизни
Сосредоточьтесь на корнях, а не на плодах
МАЙК СМИТ
Процесс подготовки и ключевые точки были важной частью нашей командной культуры в первые пять лет моей работы. В результате мы достигли беспрецедентных успехов как команда и организация в целом. Но иногда успех становится вашим злейшим врагом, если вы позволяете ему изменить вашу культуру и подход к игре. Джон часто говорил мне, что если сосредотачиваться на плодах и не обращать внимания на корни, то дерево засохнет. Но если продолжать ухаживать за корнями и сохранять фокус на культуре, процессах и людях, то урожай всегда будет изобильным. В течение этих пяти лет мы постоянно ухаживали за корнями и получали множество плодов. Мы много выигрывали. Наша командная культура была прочной. Но потом мы остановились в одном шаге от Супербоула. В чемпионате НФЛ 2012 года мы находились в 10 ярдах от победы в решающей игре. Мы провели шестиминутную атаку и довели мяч до десятиярдовой линии San Francisco 49ers. Счет был 3:4, и оставалось чуть больше минуты до конца игры. Мэтта Райана опрокинули на землю в середине атаки, и он повредил плечо, но, как и много раз в последние годы, он проявил стойкость и продолжил игру. Попытка его прохода с передачей для Родди Уайта оказалась безуспешной. После этого наши шансы на игру в финале Супербоула с Baltimore Ravens стали равны нулю.
Тогда все изменилось. Как организация в целом, мы чувствовали, что находимся в одном шаге от Супербоула, и вдруг это стало нашим единственным желанием. Мы превратились в одержимых. К сожалению, это повлияло на наш моральный дух и подход к следующему сезону. Вместо того чтобы начать все сначала и сосредоточиться на процессе подготовки к одной игре, а затем к следующей, мы сосредоточились на окончательном результате. Мы перестали формулировать ключевые моменты и стремились только выйти в плей-офф. Если мы не выиграем Супербоул, то наш сезон будет провальным для СМИ, болельщиков и многих членов нашей организации. Давление было неимоверным, и все мы чувствовали его – владельцы команды, квотербек, другие игроки и я. Оглядываясь назад, я вижу, что из-за этого давления допустил отход от тех самых принципов, которые принесли нам успех с самого начала. Я плохо боролся за сохранение нашей командной культуры. Я перестал выстраивать ее сверху вниз и реализовывать снизу вверх. Перестал следить за тем, чтобы новые члены команды и административного состава понимали культуру, над созданием которой мы так долго работали. Нам пришлось твердо усвоить, что культура может измениться почти с такой же быстротой, как и ситуация в футбольном матче. Неудивительно, что в последние два года мы добивались таких результатов, каких заслуживали. Когда мы перестали ухаживать за корнями, спортивный мир увидел, как наше дерево засохло.
Нужно бороться за командную культуру
МАЙК СМИТ
Ничто лучше не отражает увядания нашей командной культуры, чем вторая половина сезона 2014 года. Пока мы сражались за выход в плей-офф, несмотря на череду поражений, появились несомненные признаки того, что наша культура тяжело больна. Будучи организатором, вы стремитесь делать все возможное, чтобы свести к минимуму или устранить отвлекающие факторы для спортсменов и тренеров, чтобы команда могла проявлять свои лучшие качества на футбольном поле. Отсутствие сосредоточенности – это последнее, чего вы хотите для вашей организации. К сожалению, именно это произошло в то время, когда мы пытались пробиться в плей-офф.
Отвлекающие факторы возникли по нашей вине и появились еще до решающей игры в Грин-Бей. В New York Post появилась статья, основанная на информации от анонимного источника в нашей организации. В статье говорилось, что тренер Jets будет выбором владельца команды, если Falcons решит сменить главного тренера. К сожалению, мы проиграли, и люди начали задаваться вопросом, правда ли это. Я не придавал статье особого значения, но потом до меня дошло, что за шесть с половиной лет моей работы с Falcons у нас ни разу не было утечек из анонимных источников, – и вот это случилось.
Перед игрой с New Orleans Saints появилось сообщение, что если Falcons проиграют, то меня тут же уволят. Источником снова был кто-то из нашей команды. Это совсем не та новость, которую вы хотите увидеть в бегущей строке в нижней части телеэкрана, когда сидите в столовой или находитесь в раздевалке перед началом игры. Слава богу, мы провели одну из лучших игр в том сезоне и одержали победу. На следующей неделе в игре с Carolina Panthers на кону стоял выход в плей-офф. Я был уверен в победе, но мне снова показалось странным, что другой безымянный источник обсуждает стиль моего руководства.
Утром за завтраком перед решающей игрой с Carolina Panthers это случилось снова. В телешоу появилось сообщение, что владельцы Atlanta Falcons наняли агента для поиска главного тренера в случае нашего поражения. Это что, шутка? У нас был шанс выйти в плей-офф, но кто-то в нашей команде передавал информацию для прессы. Увы, в тот день мы вышли на поле и сыграли хуже, чем я мог себе представить. Это была худшая игра за все время моей работы с командой. Самое ужасное, что я позволил этому случиться.
В течение первых шести сезонов я доказывал членам моей команды, что готов сражаться за них в буквальном смысле слова. Независимо от того, нужно ли было заткнуть рот сквернослову из другой команды или выйти за боковую линию и получить штраф за физический контакт с враждебно настроенным игроком. Моя команда знала, что я всем сердцем был с ними и готов сражаться за них на психологическом и физическом уровне. Но когда появились безымянные источники и утечки в СМИ, я не стал сражаться за командный дух, как это следовало бы делать. Я сосредоточился на результатах, а не на поддержке командной культуры. Люди часто спрашивают меня, кто сливал информацию, но на самом деле мне наплевать. Это не проблема. Здесь важно то, что я даже формально не разобрался с этими тремя инцидентами – ни на высшем, ни на командном уровне. Я не боролся за свою команду. Мне нужно было выяснить и устранить причину с самого начала. Каждая утечка в СМИ оказывалась сильным отвлекающим фактором, не дававшим команде возможности для полноценной подготовки, целеустремленности и воли к победе. Мне следовало обсудить сообщения из новостей с членами команды. Стоило собрать экстренное совещание с руководством, рассказать об утечке информации в прессу и потребовать поиска и наказания человека, подводившего нашу команду. Вместо надежды на то, что победа может разрешить конфликт, мне следовало не допустить его с самого начала. Я помог создать командную культуру и должен был до конца сражаться за нее. На своем пути я совершил много ошибок. Совершенных руководителей не бывает. Но мне очень хотелось бы исправить именно эту ошибку.
Глава 2
Заразительность
Лидерство – это искусство передать свою цель, энтузиазм, убеждения и оптимизм.
Микроб или витамин С?
ДЖОН ГОРДОН
Исследования, проведенные Институтом здоровья сердца (www.heartmath.org), показывают, что чувства передаются каждой клетке тела. Более того, другие люди на расстоянии до трех метров могут ощущать энергию чувств, транслируемую вашим сердцем. Это значит, что вы ежедневно передаете ваши чувства членам своей команды. Вы транслируете позитивную или негативную энергию, апатию или энтузиазм, равнодушие или целеустремленность. Исследования Гарвардского университета также подтверждают идею о том, что эмоции заразительны и влияют на чувства окружающих людей. Члены вашей команды могут заразиться вашим плохим настроением с такой же легкостью, как и свиным гриппом; с другой стороны, они точно так же улавливают и ваше хорошее настроение. Этот принцип действует для всех, а не только для лидеров. Каждый член команды может заразить окружающих своим настроением, и все делятся друг с другом позитивной или негативной энергией. Лучшие командные культуры основаны на заразительной силе позитивной энергии поэтому так важно, чтобы вы разделяли ее с членами вашей команды. Когда вы входите в спортивную раздевалку, в офис или выходите на футбольное поле, вам нужно принять решение: будете ли вы вредным микробом для команды или большой дозой витамина С? Будете ли вы наполнять команду позитивной энергией или же будете энергетическим вампиром, который высасывает жизнь их окружающих?
Великие лидеры и команды несут заряд позитивной заразительной энергии вместе с ощущением своей миссии и целеустремленностью, которые движут ими. Они понимают, что их общий настрой влияет на каждого, кто находится в спортивной раздевалке или на игровом поле.
Заражайте своим видением перспективы и миссией
ДЖОН ГОРДОН
Заразительная энергия лидера подразумевает умение делиться позитивным ощущением перспективы и миссии с членами организации. Любая команда нуждается в объединяющей концепции, которая указывает верный путь, как Полярная звезда, по которой ориентировались мореходы. Ваша миссия и перспектива должны быть простыми, ясными и убедительными. Я не имею в виду дежурные слова и лозунги, которые ничего не значат для членов команды. Вы должны иметь нечто осязаемое и впечатляющее – такие слова, которые могут служить боевым кличем и знаменем вашей команды. Если взять пример из бизнеса, то фраза «Давайте сделаем мир умнее» служила как определение задачи по созданию и продаже проектов, которые делают информацию более доступной и полезной для клиентов. Это произошло задолго до того, как компания IBM сделала ее своим рекламным слоганом.
Дуг Конант, бывший генеральный директор Campbell Soup Company[1], сказал мне, что самой важной вещью, которую он сделал за время руководства компанией, стала декларация общей перспективы и миссии для всех сотрудников. По его словам, он повторял эту декларацию на каждом рабочем совещании, чтобы все продолжали двигаться в правильном направлении. Она звучала так: «Вместе мы построим самую необыкновенную продуктовую компанию, которая ежедневно обеспечивает людей лучшим питанием». Концерн General Motors обновил свой бренд, стратегию продаж и видение своей миссии простой декларацией: «Конструировать, изготавливать и продавать лучшие в мире автомобили». Группа финансовых компаний USAA поддерживает сосредоточенность сотрудников на общей миссии словами о том, что они «обеспечивают финансовую безопасность своих членов, партнеров и семей, предоставляя широкий спектр высококонкурентных финансовых продуктов и услуг».
Когда я беседую с руководителями спортивных команд, предлагаю им создавать декларацию общей цели и миссии, где нет упоминания о победе в чемпионате. В конце концов, любая футбольная команда в начале сезона имеет цель завоевать Супербоул, но провозглашение этой цели не поможет достигнуть ее. Успех приходит от готовности команды следовать общему видению своей миссии и перспективы. Я считаю, что это видение должно включать качества характера, необходимые для достижения цели.
Некоторые команды, с которыми я работал, ставили перед собой цель стать самой сильной, стойкой и упорной командой в НФЛ. Другие команды решали, что они будут лучше играть ради болельщиков и членов своих семей. Некоторые играли ради поддержания славной традиции команды и достойного наследия для своих преемников. В книге The Hard Hat я рассказал о том, что команда по лякроссу из Корнеллского университета выходила на поле в честь своего товарища, погибшего во время игры, которую они все любили.
Исследования показывают, что люди испытывают наибольшее воодушевление, когда вносят свой вклад в великую цель. Будучи лидером, вы должны вдохновлять членов вашей команды, чтобы они выходили за рамки своих эгоистичных забот и желаний ради общей цели. Когда у игроков есть четкое представление о собственной миссии и перспективе, они играют гораздо энергичнее и вдохновеннее. Вы можете сформулировать цель, миссию и перспективу и поделиться ими с вашей командой. Будет даже лучше, если вы сделаете это вместе с членами команды, когда каждый из них получит возможность внести свой вклад и высказать свое мнение.
