Джон Б. Томпсон
Торговцы культурой. Книгоиздательский бизнес в XXI веке
Рождение суперагента
Мортон Джанклоу попал в издательскую индустрию случайно. Он получил юридическое образование и в начале 1970‐х годов работал корпоративным юристом в крупной нью-йоркской юридической фирме; однажды ему позвонил старый приятель по колледжу, Билл Сафир, и спросил, не поможет ли он ему опубликовать книгу о Ричарде Никсоне, которую он хотел написать. Сафир был спичрайтером Никсона и, видя работу Белого дома изнутри, считал, что уотергейтский скандал гораздо крупнее, чем сообщалось в то время; он хотел покинуть администрацию, стать журналистом и написать книгу. Джанклоу ничего не знал о книгоиздании, но согласился представлять старого друга и попробовать найти для него издательство. Он знал двух человек из издательских кругов Нью-Йорка; он позвонил им, встретился с ними за ланчем и попросил прислать копии их стандартных издательских договоров. «Прочтя их договоры, я позвонил обоим и спросил у каждого: „Позволь задать тебе один вопрос: хотя бы один автор в здравом уме подписал этот договор?“ Они ответили: „Этот договор подписывают все. Что тебе в нем не нравится?“ – „Почти все, – сказал я. – С датой и наименованием сторон все в порядке, но дальнейшее – черт знает что“. Я провел небольшое исследование – не потому, что я намеревался заняться этим бизнесом, для меня это было разовое дело, а потому, что Билл был близким другом и я хотел убедиться, что он будет должным образом представлен». Сафир подготовил краткое содержание книги о Никсоне, Джанклоу пригласил в свой офис нескольких издателей, чтобы они посмотрели это краткое содержание, начались ожесточенные торги, и они продали права примерно за четверть миллиона долларов – в то время это был исключительно высокий аванс за нехудожественную книгу.
К тому времени, когда Сафир закончил работу над книгой, уотергейтский скандал разгорелся в полную силу, и вся американская политика была поглощена им. Политический климат изменился, и издательство, с большим энтузиазмом купившее книгу годом ранее, испугалось: они решили, что не хотят публиковать ее, и попросили вернуть деньги. Джанклоу был в ярости. Он пригрозил подать на издательство в суд. «„Никто никогда не заставит издательство выпустить книгу“, – сказал издатель. „О, – сказал я, – я не пытаюсь заставить вас выпустить книгу, я лишь пытаюсь заставить вас заплатить за нее. Вы не должны ее публиковать. Просто отдайте мне четверть миллиона долларов и не публикуйте ее, а я найду кого-нибудь другого, кто ее издаст“». Джанклоу подал иск против издательства, то обратилось в арбитраж, Джанклоу выиграл, и в итоге они оставили деньги себе и продали книгу другому издательству. «Мой клиент был счастлив, его репутация спасена, его книга опубликована, а я мог вернуться к своей юридической практике. Но тут словно открылись шлюзы. Люди начали звонить мне и говорить: „Знаете, мой агент никогда бы так не сделал. Мой агент – посредник между мной и издательством, он не защищает мои интересы“». К Джанклоу приходило все больше авторов, которые спрашивали, не хочет ли он их представлять, и довольно скоро его остальная юридическая практика отошла на второй план. Поэтому он решил сменить профессию и открыть литературное агентство.
В то же время он все сильнее осознавал, что многие авторы стимулируют людей покупать книги больше, чем издательства. «Однажды я зашел в книжный магазин, чтобы лучше узнать розничную сторону бизнеса, и понял, что никто не приходит и не говорит: „Что нового от Knopf?“, „Что нового от Simon & Schuster или HarperCollins?“ Они говорят: „Где новый Крайтон?“, „Где новый Том Вулф?“ Это значит, что писатель – звезда, как в кинобизнесе. Никто не идет смотреть фильм от Paramount, они идут смотреть новый фильм с Томом Крузом. Поэтому я начал вести переговоры как человек, считающий, что он контролирует эти переговоры. В издательском мире так никогда раньше не делали, хотя чего проще». Он не чувствовал себя скованным традиционными практиками и условностями издательского мира, поскольку не вырос в этом мире и не чувствовал к нему особой привязанности. «Другие агенты в то время обычно держались старых правил. Они считали себя партнерами писателя; они были литературными деятелями, а не юристами. Автор говорил: „Я хочу это“, а они отвечали: „Ты не можешь получить это, издательство никогда не даст тебе это“, и на этом все заканчивалось. Меньше всего они занимались защитой интересов. Они просто давали советы». Джанклоу, напротив, придерживался мнения, что сильная позиция – у автора, а не у издательства, и его работа как литературного агента должна заключаться в отстаивании интересов автора и пересмотре условий договора, если он полагает, что они несправедливы по отношению к автору. Например, Джанклоу не хотел соглашаться с тем, что издательство, заключив договор с автором, должно сохранять за собой одностороннее право отклонить рукопись, предоставленную автором, если сочтет ее неприемлемой:
Я добавил пункт, в котором говорилось о необходимости применения определенного стандарта при оценке приемлемости рукописи. Издательство не могло просто решать само, что рукопись неприемлема. Когда вы заключаете договор, вы выбираете книги. Автору принадлежат вот эти три книги, и теперь издательство соглашается, что, если книга, указанная в договоре, написана в соответствии с этим стандартом, она считается приемлемой, и никакие изменения экономических обстоятельств между датой заключения договора и датой предоставления рукописи не могут повлиять на ее принятие. Это была совершенно новая концепция, такого никогда прежде не делали. Люди были возмущены, и в течение двух-трех лет некоторые издательства отказывались заключать договоры. «Хорошо, не берите этого автора, – говорил я, – я продам его куда-нибудь еще. Я сломаю эту систему».
Отчасти благодаря деятельности таких посторонних, как Джанклоу, традиционная модель взаимоотношений в издательском поле была подорвана. Агенты начали более энергично защищать права авторов, считая себя не столько посредниками между автором и издательством, сколько верными стражами интересов своих клиентов. Они воспринимали свою задачу в первую очередь как задачу юридическую и финансовую и лишили издательства центрального положения, взяв под контроль права на произведения клиентов и закрепив за собой возможность решать, какие права предоставлять какому издательству и на каких условиях. Для них издательство было не главным игроком в поле, а просто средством получения того, чего они хотели достичь от имени своих клиентов, а именно – максимально эффективного и успешного выведения произведения на рынок. Традиционные отношения власти между автором и издательством постепенно сменили полюс. «Мы перешли от ситуации, когда издательство было королем, а автор испытывал к нему благодарность за возможность представить свое произведение публике, к ситуации, когда королем становится автор и мы с ним используем издательство в качестве инструмента для вывода книги на рынок».
Мортон Джанклоу построил чрезвычайно успешное агентство на основе прагматичного юридического и коммерческого подхода, который мало соответствовал традиционным издательским практикам. Его агентство обычно сохраняло за собой права на экранизацию и перевод и уделяло много внимания максимально эффективному распоряжению этими правами: «Мы дирижируем способами использования этих прав и их связями между собой. В тот день, когда я закрываю сделку, каждая ее часть является симфонией, и каждый фрагмент должен быть сыгран в нужном ключе и вовремя»[49]. Права на переводы, права на фильмы, права на сериалы – все это части симфонии, которая при тщательном управлении может сделать книгу коммерчески успешной. Он увеличил свою комиссию до 15%, чтобы покрывать расходы большого офиса с многочисленными сотрудниками, которые занимаются управлением правами на перевод и авторскими отчислениями, – сегодня эта комиссия стала более или менее стандартной в отрасли. Клиентами Janklow & Nesbit, как теперь называется агентство, являются некоторые из самых успешных в мире авторов коммерческой художественной литературы, такие как Даниэла Стил, Джудит Крэнц и Джеки Коллинз, а также многие известные авторы серьезной художественной и нехудожественной литературы.
Эндрю Уайли, как и Джанклоу, пришел в мир книгоиздания извне. Журналисты обычно называют его «шакалом», поскольку он (печально) известен готовностью переманивать авторов у других агентов, а также тем, что упорно добивается высоких авансов, чем вызывает у коллег гнев и уважение, примерно в равных пропорциях. Когда в 1980 году он решил открыть литературное агентство, у него не было опыта в издательском деле; его отец был редактором в Houghton Mifflin, а сам он изучал романские языки и литературу в Гарварде, но в книгоиздательском бизнесе был новичком. Поскольку в университете он изучал сравнительное литературоведение, его интересовали не столько бестселлеры коммерческой художественной литературы, сколько высокохудожественные произведения, которые будут продаваться долго. Он задался вопросом, сможет ли он построить жизнеспособный бизнес, представляя авторов, которые пишут качественную литературу. Познакомившись с работой крупных нью-йоркских агентств того времени, он был поражен тем, насколько тесные отношения они поддерживали с издательствами:
Когда я присмотрелся к крупным агентствам, то увидел, что деньги текут от издательства к агенту, а потом к автору. Из-за такого направления потока доходов крупные агентства имели очень тесные связи с издательствами, они, по сути, делили с ними постель, а писатели были темными, ничего не знающими, сентиментальными, сосредоточенными на себе глупцами, детьми. Агентства нанимали их, чтобы поддерживать отношения с издательскими компаниями. Я сталкивался с невероятными случаями, когда агентства полагали, что должны хранить верность прежде всего издательствам. Я же понял – в то время это была революционная мысль, звучит странно, но это правда, – что это писатель нанимает меня. И моя работа состоит в том, чтобы использовать силу работодателей – не мою собственную, а силу моих работодателей, – чтобы действовать непосредственно в их интересах при взаимодействии с издательским сообществом, которое могло делать то, что я хотел, лишь благодаря нашей силе, благодаря тому, кого мы представляли. Так что мне нужно было большое количество работодателей. Они должны были быть очень высокого качества; с помощью качества мы могли, так сказать, загнать рынок в угол и поднять цену.
Тремя ключевыми компонентами стратегии Уайли были создание критической массы качественных авторов, предельная внимательность и агрессивность при отстаивании их интересов и выход на международный рынок. В отличие от Джанклоу, Уайли сознательно помещал себя на качественном полюсе литературного рынка, отчасти потому, что это соответствовало его собственным литературным вкусам («Я хотел получать удовольствие от жизни, поэтому не желал читать Даниэлу Стил»), отчасти потому, что там было меньше конкуренции, и отчасти потому, что он считал, что это более подходящий способ строить бизнес в долгосрочной перспективе. Конкуренции было меньше, поскольку в то время – около 1980 года – большинство агентов и издательств делали ставку на авторов бестселлеров, книги которых можно было продавать в больших объемах через розничные сети. Том Клэнси, Стивен Кинг и Даниэла Стил пользовались большим спросом, в то время как Филипа Рота, Сола Беллоу и Салмана Рушди в основном не замечали. Это был лучший способ строить бизнес в долгосрочной перспективе, потому что он был ориентирован на книги из бэк-листа: продажи были ниже, но они были более долгими и, следовательно, приносили более стабильный и менее рискованный доход в долгосрочной перспективе. «Лучше всего – иметь в своем списке сотню авторов, которых будут читать сто лет, а не двух авторов, которых прочтут через сто дней. Поэтому простите, но мы будем требовать более выгодных условий, более точной оценки вклада, вносимого в финансовые показатели издательства автором вроде Рота».
Уайли решил создать большую клиентскую базу авторов, которые писали качественную, с его точки зрения, литературу, как художественную, так и нехудожественную. У некоторых не было представителей, но у многих они были, и он начал прибегать к своей неоднозначной практике переманивания авторов: он звонил тем из них, кого, как он знал, уже представляли другие агенты, и рассказывал о недостатках их нынешних договоренностей, например обращая их внимание на то, что некоторые из их ранних книг больше не числятся в продаже и что, если бы агент приложил необходимые усилия, все они могли бы быть возвращены в продажу, или что их книги недоступны на языках и в странах, где могли бы хорошо продаваться. Многие агенты считали эту практику недопустимой: она нарушала нормы, которых, по их мнению, должно придерживаться сообщество агентов. «Это отвратительно, – сказал один из агентов, явно раздраженный подобной практикой. – Это как увести у кого-то девушку». Но у Уайли подобных моральных терзаний не было:
Думаю, было бы глупо или странно – или и то и другое – полагать, что никто не будет переманивать. Это значило бы притворяться, что книгоизданием занимаются представители социальной элиты, ведущие какую-то джентльменскую игру, и эта джентльменская игра разыгрывается в ущерб автору. Если автор, как независимый заказчик, платит гонорар агенту, чтобы тот должным образом следил за его делами, а за делами не следят должным образом, автор, мне кажется, имеет право знать об этом. Они имеют право знать о разнице между агентством, которое не знает о том, что в Нидерландах права автора не используются, и агентством, которое это знает. Они должны платить агенту, который знает, что эти права доступны в Нидерландах, и может продать их с помощью одного телефонного звонка, а не агенту, у которого нет системы, чтобы выяснить, что их книги недоступны в этой стране. Так что, если честно, пусть катятся к черту.
Уайли занимался бизнесом не для того, чтобы сделать комфортной жизнь других агентов, а чтобы улучшить положение авторов, которые писали качественные тексты и которых он хотел представлять, и если в процессе ему приходилось трепать перья других агентов – что он и делал, – то так тому и быть.
Второй аспект стратегии Уайли состоял в том, чтобы чрезвычайно внимательно и агрессивно отстаивать интересы клиента. Необходимо было тщательно разобраться в потребностях и желаниях каждого клиента, поскольку у каждого их них свои запросы, и затем выполнять пожелания клиентов максимально эффективно, добиваясь их удовлетворения. И чем сильнее его клиентская база в целом, тем больше он способен достичь того, чего хочет каждый отдельный клиент. «Если новый автор скажет: „Я хочу перепрыгнуть через стену“, я отвечу: „Это можно устроить“. Он скажет: „Но я маленький человек, как вы можете перенести меня через стену?“ Я отвечу: „Знаете, мы представляем пятьсот авторов, вы просто заберетесь им на плечи“». Уайли также не стесняется агрессивно отстаивать интересы своих клиентов, особенно при обсуждении авансов. «Нас, как агентство, критикуют за то, что мы агрессивно добиваемся того, чтобы Филипу Роту, Салману Рушди и Сьюзан Зонтаг платили большие деньги. Но им платят совсем не большие деньги. Большие деньги платят Даниэле Стил и Тому Клэнси. Том Клэнси получает 35 миллионов долларов за книгу. Майкл Крайтон получает 22 миллиона долларов за книгу. Филип Рот получает 22 миллиона долларов за всю свою жизнь. Но через 20 лет продаваться будет только Филип Рот».
Почему же Уайли столь решительно добивается больших авансов для своих авторов? Как и многие агенты, он полагает, что единственное, что обеспечит поддержку книги издательством и ее активное продвижение, – размер выплаченного аванса: чем больше они платят, тем больше они вкладываются в книгу, уделяют ей первоочередное внимание, привлекают к ней ресурсы и стараются сделать ее успешной – «это железный закон».
Единственное давление, на которое реагирует издательство, – это давление расчета прибыли и убытков, который они делают, когда приобретают книгу. Поэтому, если ты продаешь книгу, нужно добиваться большого аванса. Тираж напрямую зависит от аванса, выплаченного автору, не от впечатления от книги вроде: «Ах, это „Волшебная гора“, а вот это – нет», а скорее от: «Ах, я заплатил Томасу Манну миллион долларов, а тому – 100 000 долларов». Если я заплатил Томасу Манну миллион долларов, я напечатаю 200 000 экземпляров. Если я заплатил тому 100 000 долларов, я напечатаю 30 000 экземпляров. Все решает расчет прибыли и убытков, в основе которого лежит цена.
Многие издатели не согласятся с такой приземленной оценкой того, как они устанавливают приоритеты и распределяют ресурсы, и редакторы и директора по продажам привели бы множество примеров, опровергающих железный закон Уайли. Но то, что некоторые агенты исходят из допущения действенности этого закона, – и некоторые аспекты работы крупных издательств, несомненно, как мы увидим, подтверждают это допущение, – означает, что выбивание больших авансов стало базовым принципом в некоторых секторах агентского мира.
Третьим элементом стратегии Уайли было расширение деятельности агентства на международном уровне. Это было важно, потому что «качественная литература продается долго и в международном масштабе», и если у вас есть системы, позволяющие эффективно распоряжаться правами на международной арене, вы можете обеспечивать существенный дополнительный поток доходов как для автора, так и для агентства. Но у большинства агентов не было хороших систем для управления международными правами. Они либо делали это плохо и неэффективно, либо полагались на субагентов, действовавших от их имени на иностранных рынках, либо уступали права на перевод издательству, которое приобретало права на издание на английском языке. По мнению Уайли, обычно ни субагенты, ни англоязычные издательства не мотивированы так, как агент, который тесно сотрудничает с автором. «Если вы понимаете цели автора, вы можете вести дела по всему миру с таким же энтузиазмом, как и здесь, в США». Например, когда Филип Рот выпускает новую книгу, знающий свое дело агент может заключить сделку о правах на перевод в Испании или Италии не на одну, а на 27 книг. Тщательно управляя авторскими правами, он может сделать так, что после истечения срока действия договоров на существующие испанские или итальянские издания его книг права могут быть переданы новому издательству. «Теперь у нового издательства есть 27 книг Рота, и я не могу сказать, насколько они мотивированы. Они заплатили много денег за новую книгу и много денег за все старые книги. Внезапно появляется достаточная масса, чтобы Филип Рот приблизился – с точки зрения поддержки Рота издательством – к уровню Тома Клэнси или Даниэлы Стил. Внезапно поле для игры выравнивается, а если поле ровное, то Шекспир побеждает». Агент, будучи распорядителем авторских прав своих клиентов, обычно может определять, какие права отдать каким издательствам. Издательство может хотеть приобрести всемирные права на издание на всех языках и может намекать на желание принять участие в торгах за них, но именно агент вправе, посоветовавшись с автором, принять решение об уступке всемирных прав или об их фрагментации для разных языков и регионов. Не приводит ли это к конфликтам с издательствами? «Стычки бывают, – говорит Уайли, – но не настолько серьезные, чтобы их можно было назвать драками». Как мы увидим, крупные издательства превратились в глобальные корпорации с филиалами, работающими во многих странах и на разных языках, но на этой новой глобальной арене печатного слова ключи находятся в руках у агента, а не у издательства.
Эндрю Уайли остается в чем-то посторонним, даже парией в мире литературных агентов, и его готовность переманивать авторов от других агентов воспринимается многими его коллегами с презрением. Но даже те из них, кто с неприязнью относится к его методам, как правило, признают, что он изменил правила игры. «Эндрю совершенно не вписывается в истеблишмент, – заметил один влиятельный агент. – Он блестящий человек, и он невероятно успешен. Он работает вне системы, и я думаю, что он оказал большое влияние, особенно на деятельность некоторых молодых агентов. Вероятно, он изменил облик агентств больше, чем кто-либо другой за последние 15 лет».