Джейсон Дель Рей
Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами
Глава 2
Топливо для jet
Марк Лоре и его соучредитель Винит Бхарара не могли поверить в то, что слышат. Стояла осень 2010 года, и два предпринимателя, управлявшие компанией Diapers.com, сидели напротив группы разгневанных управленцев Amazon.com в укромном уголке модного ресторана в нью-йоркском районе Митпэкинг. На первый взгляд Лоре, давно уважавшего Безоса на расстоянии, можно было спутать с дальним родственником Джеффа или его версией с Восточного побережья. Оба страдали от облысения, которое маскировали с помощью короткой стрижки. Оба в то время предпочитали носить рваные джинсы, туфли в стиле casual и рубашки с пуговицами: Лоре – навыпуск, а Безос – заправленную. Хрипловатый голос и нью-йоркский акцент Лоре придавали ему определенную жесткость, однако на самом деле он был мягким человеком и избегал разногласий, словно на обычной работе с девяти до пяти.
Бхарара – соучредитель и друг детства Лоре – только что вернулся к столу из туалета ресторана, сделав остановку у бара, чтобы взять бокал просекко, которое он часто пил вместо десерта. Затем Бхарара наконец набрался смелости и поделился новостями: ранее в тот вечер им позвонил один из руководителей Walmart и предложил купить их стартап примерно за 650 миллионов долларов. В чем же проблема? Сидевшие за столом управленцы Amazon приехали сюда, чтобы завершить предстоящее приобретение Diapers.com и его материнской компании Quidsi за цену, которая была примерно на 100 миллионов долларов меньше, чем предложила сейчас Walmart.
В девяти случаях из десяти решение для предпринимателей, оказавшихся на пороге своего первого серьезного заработка, было элементарным: очевидно, нужно взять деньги Walmart. Но руководители Amazon не собирались упрощать ситуацию. Команда Amazon, возможно под воздействием вечерних алкогольных напитков, резко набросилась на соучредителей Quidsi с заявлением, что если они примут предложение Walmart, то Amazon пойдет на дальнейшее снижение цены, чтобы сокрушить Diapers.com. За последние месяцы Amazon уже опустила цены на подгузники на 30 %, а теперь сидящие за столом управленцы обещали увеличить эти скидки до уровня, неподъемного для стартапа, который даже без скидок выцарапывал менее 10 % валовой прибыли от продажи подгузников.
На следующее утро управленцы Amazon и соучредители Quidsi встретились в штаб-квартире стартапа в Джерси-Сити (штат Нью-Джерси), чтобы продолжить дью-дилидженс[26] в преддверии ожидаемого совершения сделки. Однако события предыдущего вечера наложили свой отпечаток. Несмотря на мягкость и несклонность к конфликтам, Лоре был весьма амбициозным предпринимателем. Угрозы за ужином он воспринял как корпоративную версию мафиозного маневра: присоединяйтесь к нам или испытайте на себе наш гнев. Хотя основатели Quidsi едва не потеряли дар речи от этих угроз, им не следовало удивляться. Лоре уже давно изучал Amazon и путь Безоса, проглатывая каждый годовой отчет компании по форме 10-K[27], а про себя называл генерального директора Amazon сэнсэем. Эти документы, а также сведения, почерпнутые из бешеного освещения деятельности гиганта электронной торговли в СМИ, поведали Лоре все, что требовалось знать о Безосе: он был нацелен на кратчайший путь к полному доминированию в розничной торговле. А Лоре и Бхарара стояли у него на пути.
В конце 2000-х годов сайт Diapers.com приобрел популярность на рынках крупных городов, таких как Нью-Йорк и Сан-Франциско; компания предлагала доставку на следующий день для новой волны напряженно работающих родителей, которые одновременно и разбирались в цифровых технологиях, и жаждали удобства. Лоре и Бхарара понимали, что быстрая доставка (максимум два дня, как предлагал сервис Prime от Amazon) – это ключ к тому, чтобы убедить людей заказывать товары онлайн, а не ехать за ними в ближайший физический магазин.
В некоторых городах Diapers.com опережал Amazon по скорости доставки на целый день. Компания ставила цель выйти на уровень безубыточности за счет продаж подгузников, а затем зарабатывать на продаже родителям более выгодных товаров – например, детских автокресел и детского шампуня. Но после нескольких лет быстрого роста Diapers.com столкнулся с проблемами. Опасаясь растущей популярности сайта, продающего подгузники, руководство Amazon предприняло смертельную атаку: снизило на 30 % цены на все подгузники на своем сайте электронной торговли. Amazon соглашалась терять деньги на подгузниках, чтобы сровнять конкурента с землей. Это был безжалостный шаг. Шаг настоящего Джеффа Безоса.
Руководители Amazon знали, что Diapers.com быстро сжигает деньги, тратя огромные средства на успешный коктейль из маркетинга, экспресс-доставки и отличного обслуживания клиентов. Поэтому такое снижение цен должно было сильно осложнить жизнь Лоре и Бхараре. Так и вышло. Предприниматели оказались перед выбором: рискнуть и потратить время на попытки получить дополнительный капитал от венчурных инвесторов (что в сложившихся обстоятельствах было бы непросто) или продать бизнес крупной компании, пока рост не заглох окончательно. Спустя годы Лоре признался, что 30-процентное снижение цен не походило на обычную конкуренцию. «Это было совершенно нечестно», – сказал он мне.
Но в конце 2010 года у Лоре и Бхарары не было большого выбора, и они впервые всерьез задумались о продаже. Сначала предприниматели пообщались с Walmart, где появился новый руководитель отдела электронной торговли и возродилось желание блеснуть в этом секторе. Представителям Walmart, выступавшим за покупку стартапа, понравилось, что Diapers.com установил реальную связь со своими клиентами, которая не строилась исключительно на низких ценах, как было у Walmart. Огромным плюсом являлся и тот факт, что Лоре и Бхараре удалось сделать это в такой важной для Walmart категории, как подгузники и прочие товары для детей. Конечно, технологические наработки стартапа в области электронной торговли также стали бы благом для Walmart, возможности которой досадно уступали амазоновским.
Walmart сделала первоначальное заниженное предложение о приобретении Quidsi; оно не удовлетворило владельцев, и Лоре с Бхарарой решили обратиться в Amazon. Партнеры вылетели в Сиэтл, чтобы обсудить потенциальную сделку с Безосом. Через несколько недель после встречи, пока Walmart, казалось, спала и не проявляла заинтересованности, Безос дал одному из своих лучших специалистов по сделкам добро на покупку Quidsi. В итоге Amazon предложила приобрести Quidsi за 540 миллионов долларов и предоставила предпринимателям всего несколько дней на подписание письма о намерениях, которое положило начало тридцатидневному периоду эксклюзивных переговоров для проведения дью-дилидженс и завершения сделки.
Когда предприниматели из Quidsi уведомили Walmart о потенциальной продаже другому крупному ретейлеру, которого они не могут назвать, руководитель, с которым они общались, был, по словам человека, знакомого с деталями разговора, по-настоящему ошеломлен. Вскоре после начала эксклюзивных переговоров между Amazon и Quidsi топ-менеджер Walmart по электронной торговле позвонил предпринимателям с предложением в 650 миллионов долларов – как раз в тот день, когда в Нью-Йорке состоялся судьбоносный ужин. Основатели подумывали о том, чтобы отказаться от Amazon, несмотря на угрозы за столом, но им требовались гарантии от Walmart, что сделка на 650 миллионов долларов состоится наверняка. Однако, когда Walmart прислала письменные условия сделки, в них обнаружился пункт, который давал ретейлеру возможность выйти из игры, если в бизнесе Quidsi произойдут существенные негативные изменения до завершения сделки. По сути, этот пункт давал Walmart возможность отказаться от сделки, если бизнес Quidsi обрушится до того, как правительство одобрит покупку. Хотя подобное положение являлось стандартным в соглашениях о слияниях и поглощениях, оно практически не оставляло сомнений, что чаша весов склонилась в пользу Amazon. К тому же Лоре и Бхарара были не в восторге от перспективы сообщить своим молодым сотрудникам с побережья, что вскоре им придется работать в консервативном ретейлере, базирующемся в Арканзасе.
В общем, предприниматели не захотели выяснять, блефуют ли помощники Безоса и Amazon в отношении идеи тотальной ценовой войны; они приняли предложение Amazon, обеспечив Безосу серьезную победу и разбив сердца руководства Walmart. Переход к Amazon принес каждому из основателей десятки миллионов и позволил Diapers.com остаться отдельной организацией под управлением ее создателей; впрочем, позже Лоре заявил, что был подавлен успехом сомнительной тактики Безоса и тем, что Quidsi пришлось продать. Несмотря на это, они с Бхарарой по-прежнему были полны решимости максимально использовать возможность учиться у компании, за которой долгое время следили и которой все еще во многом восхищались. Однако они так и не сумели вписаться в Amazon. Безос и его управленцы, похоже, руководствовались благими намерениями, когда решили сохранить Quidsi в качестве самостоятельной дочерней компании. Но это означало, что Diapers.com продолжал конкурировать с Amazon даже в рамках одной и той же материнской организации, и стороны так и не смогли должным образом договориться о грамотных дифференцированных предложениях цены для покупателей.
Кроме того, Лоре обиделся, когда руководство Amazon отклонило его просьбы о выделении значительного маркетингового бюджета, на его взгляд, необходимого, чтобы привлекать новых молодых, подкованных в цифровых технологиях родителей, которые помогли бы портфелю торговых сайтов Quidsi полностью реализовать свой потенциал. Ему также было трудно смириться с огромной пропастью между подходами компаний к трудовой культуре. Безос проповедовал своим управленцам религию жестокой честности – вне зависимости от того, как это отразится на личных чувствах. Напротив, Лоре хотел побеждать, но также любил нравиться – и желал, чтобы другие ощущали, что их ценят. Но Amazon никогда не придерживалась такого подхода. Так что в 2013 году, менее чем через три года после покупки, Лоре и Бхарара покинули Amazon, а вместе с тем и свое детище Diapers.com.
Несколько месяцев спустя среди моих источников распространился слух, что Лоре задумал какую-то новинку в электронной торговле. «Большой размах», – так охарактеризовал это один человек. Когда я позвонил узнать подробности, Лоре вежливо дал понять, что не заинтересован в разговоре, однако пообещал сообщить, если ситуация изменится.
Если бы у Costco и Amazon был ребенок
Новым стартапом Лоре стала компания электронной торговли Jet.com[28], которая привлекла более 200 миллионов долларов венчурного капитала еще до того, как получила широкую известность. Модель Jet предлагала онлайн-покупателям уплачивать ежегодный членский взнос в размере 50 долларов в обмен на лучшие цены в интернете на товары различных категорий, включая электронику, игрушки и моду.
«Мы всегда говорили, что если бы у Costco и Amazon родился ребенок, то это была бы Jet», – говорит Лиза Ландсман, бывший директор по работе с клиентами Jet.com, которая курировала маркетинг, аналитику и клиентский опыт.
Однако структура скидок Jet была непростой для реализации в программном обеспечении и не особо понятной для покупателей. Предполагалось, что экономия покупателей частично обеспечивается за счет ретейлеров и брендов, которые продают товары на Jet.com; они платят стартапу комиссию за размещение товаров на сайте, а Jet перенаправляет большую часть этих комиссионных покупателям – в форме сэкономленных средств.
Jet также пыталась привлечь покупателей нетрадиционными методами, которые позволяли выставлять еще более низкие цены: клиенты могли получить снижение цены, если заказывали сразу несколько товаров (Jet назвала эту функцию «Умная корзина»), и экономия была еще больше, если все товары доставлялись с одного склада. Руководители компании Jet назвали эти меры «устранением издержек из системы». На их взгляд, на виду у всех скрывалась экономия в складских и отгрузочных операциях, обеспечивающих работу любого интернет-магазина. Они полагали, что если передать часть этих сэкономленных средств покупателям, то можно приучить их заказывать больше товаров единовременно, что потенциально снизит еще и стоимость доставки.
«Мы не то чтобы поумнели в плане доставки товаров, – сказал однажды Лоре. – Мы просто раскрываем истинную экономическую основу. И когда мы делаем ее прозрачной для потребителя в виде скидок, мы, по сути, создаем более эффективные заказы».
На этом экономия не заканчивалась. Покупатели также могли получить дополнительные небольшие скидки, если соглашались использовать дебетовую карту вместо кредитной или отказывались от права вернуть товар.
По оценкам стартапа, средняя экономия за счет комиссионных от бренда, которые Jet передавала покупателям, а также за счет скидки за «умную корзину», составляла от 10 до 15 % с каждого заказа, или 150 долларов в год. Создание бизнес-модели нового типа и привлечение клиентов, которые ее приняли, оказалось нелегкой и дорогостоящей задачей. Несколько месяцев после запуска в 2015 году компания Jet тратила на рекламу от 20 до 25 миллионов долларов в месяц, вливая средства в оптимизацию поиска в Google, заклеивая рекламой автобусы и остановки метро в Нью-Йорке и Сан-Франциско и даже прибегнув к дорогостоящей кампании на национальном телевидении. Спустя годы Лоре признался, что одно время Jet расходовала на маркетинг около 40 миллионов долларов в месяц. «Мы знали, что нам нужно добиться масштаба, и добиться его быстро», – добавил он.
Чтобы привлечь клиентов, компания Jet запустила реферальную программу[29] под названием Jet Insider, которая обещала опцион на покупку 100 000 акций тому онлайн-покупателю, который уговорит больше всех людей подписаться на бета-доступ к сайту. Это сработало. Вскоре после запуска стартап оказался перегружен – отчасти из-за того, что он втихую искал товар за кулисами. Да, Jet обладала определенными запасами на собственных складах – в основном товарами повседневного спроса, такими как хлопья, подгузники и шампунь. Кроме того, на момент запуска у компании имелась горстка поставщиков, которые размещали товары на сайте и сами доставляли их клиентам Jet.
Однако около 70 % того, что стартап продавал в момент запуска, поступало непосредственно с других торговых сайтов. Эвфемизм, который использовала компания Jet для обозначения этого приема, назывался Jet Concierge («Джет Консьерж»), но стартап просто размещал на своем сайте товар, к которому не имел никакого отношения, продавал его клиенту, а затем заказывал товар у конкурента, который доставлял его напрямую клиентам Jet.
Руководители Jet полагали, что таким способом можно решить проблему «холодного запуска», а затем они смогут привлечь больше партнеров-продавцов. Но в краткосрочной перспективе это не имело абсолютно никакого финансового смысла. К тому же требовался дополнительный персонал: хотя Jet располагала командой подрядчиков из 500 человек на Филиппинах, чтобы помогать оформлять заказы с сайтов-конкурентов, они быстро оказались перегружены, поскольку клиентский спрос при запуске значительно превысил ожидания. «Это был полный хаос», – сказал мне один из бывших руководителей компании.
Если компания Jet не собиралась разочаровывать клиентов, ей требовалось найти какое-то решение. Компания перешла в режим сортировки, набирая сотрудников из разных подразделений и обучая их тому, как правильно размещать заказы на сайтах конкурентов. Один из бывших менеджеров рассказал мне, что из 1 миллиона долларов продаж первого дня примерно 700 000 долларов Jet заработала благодаря этой программе. А из этих 700 000 долларов около 250 000 долларов пришлись на заказы у одного конкурента: Walmart.
В течение первого месяца после запуска сохранялся полный аврал. Большинству сотрудников Jet предложили отложить рабочие обязанности и помогать размещать заказы. Компания также перевезла сотрудников корпорации из штаб-квартиры в Хобокене (Нью-Джерси) на первый склад стартапа на Восточном побережье, расположенный в городке Свидсборо на юге Нью-Джерси, где не хватало места и работников, чтобы удовлетворить спрос.
«Нам нужно было отправлять больше товаров, а мы не могли, – вспоминает Джо Гулло, менеджер, которого наняли перед запуском для управления подразделениями в Нью-Джерси. – Днем мы хранили товары на улице. Люди работали по восемнадцать часов в день. Это был в самом прямом смысле кошмар на складе».
«Но я был увлечен, – добавил он. – Потому что до этого момента было непонятно, сработает ли что-нибудь из этого. Хотя, признаться, мы продавали людям один доллар за восемьдесят центов».
В то первое лето 2015 года Лоре большую часть своего времени занимался тем, что у него получалось лучше всего: рассказывал инвесторам о долгосрочных перспективах. Идея была примерно такой: объем электронной торговли в США составляет всего 10 % от общего объема розничных продаж, и эта доля движется только в одном направлении – вверх. Amazon являлась явным лидером в этой сфере, однако четкого № 2 еще не наметилось. И Walmart, и Target, и Costco уже давно пренебрегали идеей масштабного присутствия в интернете. Этим № 2 могла бы стать компания Jet, построив при этом бизнес стоимостью в десятки миллиардов долларов или даже больше. Как компании этого добиться? Обратившись к покупателям, которые предпочтут сэкономить деньги, а не получать всевозможные товары от Amazon Prime в течение одного-двух дней после оформления своего заказа.
Jet использовала уникальную стратегию и тактику по созданию скидок для покупателей, которые базировались на идее, что со временем у стартапа будет хватать запасов на складах поставщиков, чтобы при появлении крупного заказа его можно было отгрузить с одного склада, что позволит снизить стоимость упаковки и доставки. Лоре неоднократно подчеркивал: все, что в реальности требовалось стартапу, – это достаточное количество денег на рекламу, чтобы привлечь достаточное количество покупателей, что, в свою очередь, привлечет бренды и ретейлеров, которые удовлетворят потребности стартапа в запасах и, соответственно, обеспечат его стратегию скидок.
«Это просто математика», – часто повторял он. Amazon и Джефф Безос прославились в деловых кругах идеей такого маховика, и Лоре полагал, что Jet сможет создать свой собственный, обменяв скорость экспресс-доставки на самые низкие цены в интернете.
После июльского запуска компания Jet достигла впечатляющих показателей продаж, и к Лоре проявили интерес частные инвесторы, которые обратились к основателю с аналогичным посланием: нужно, чтобы вы быстро росли.
Лоре понимал, что для раскрытия своего потенциала компании Jet в любом случае придется привлечь сотни миллионов, а то и миллиарды, поэтому он хотел воспользоваться этой возможностью. Но это означало бы радикальное изменение темпов роста продаж. Руководители Jet прогнозировали, что стартап выйдет на годовой объем валовых продаж в 1 миллиард долларов через 18 месяцев после запуска. Но из-за такого интереса инвесторов, а также благодаря динамике клиентов Лоре сократил этот срок до десяти месяцев. Безос бы гордился.
Примерно в это же время инвесторы и руководство стартапа начали рассматривать решение, которое еще несколько месяцев назад показалось бы глупым: отказ от ежегодного членского взноса в размере 50 долларов для пользователей Jet, который должен был стать основным источником прибыли компании, а также существенным (и стабильным) ручейком дохода.
Обсуждение опиралось на несколько факторов. В то время компания Jet планировала предложить покупателям два пакета скидок, которые в сумме составили бы 10–15 % на средний заказ из нескольких позиций. Первый пакет предлагал прямые скидки в размере около 7 % на большинство отдельных товаров, что, по сути, являлось вознаграждением за членский взнос и способом завлечь новых покупателей. Однако главной особенностью, которой собиралась выделиться Jet, была экономия «Умной корзины» – скидки от 4 до 5 % для недорогих товаров, которые покупатели получали, увеличивая количество товаров в заказе, что позволяло продавцам – партнерам Jet – выполнять заказы более эффективно.
В ходе первых тестов на сайте управленцы Jet заметили, что, когда стартап не сразу объявлял о скидках на отдельные товары, а просто предлагал покупателям скидки «Умной корзины» (скажем, 4–6 %), клиенты все равно совершали покупки с той же частотой, что и покупатели, получавшие оба пакета скидок (в общей сложности 10–15 %). Следовательно, им не требовалась исходная экономия в 7 %, которую обеспечивало годовое членство. Существовали и другие факторы. Многие ретейлеры и бренды, которых компания Jet привлекала к продажам через свою новую торговую площадку, проявляли заинтересованность в наличии места продаж, отличного от Amazon, но им не нравилось восприятие, что Jet – это дисконтный сайт. Возможно, важнее было то, что им не нравилось, как Jet устанавливает цены на их товары ниже желаемой прямой розничной цены.
Ландсман, руководитель отдела маркетинга и клиентского опыта, испытывала сомнения по поводу перехода на новый формат членства. Почти миллион человек подали заявки в список ожидания перед запуском Jet, и их только что сделали членами клуба на основе бесплатной пробной версии. Как они отреагируют на столь быстрое изменение предложения Jet? И успеет ли стартап реализовать этот разворот в вопросе членства до того, как со всех этих первых клиентов начнут взимать плату за сервис? Необходимость возврата денег сотням тысяч покупателей могла создать серьезные проблемы – как технические, так и психологические.
Лоре уже несколько месяцев выслушивал аргументы за и против членских взносов и поначалу доверял своему чутью, подсказывавшему, что эта модель может сработать. Но когда генеральный директор начал обсуждать эту тему с инвесторами, входящими в совет директоров Jet, возникло опасение, что абонентская плата ограничит рост продаж и потенциальную оценку компании. Эти инвесторы уже были готовы влить в стартап сотни миллионов, а то и миллиарды долларов, и поэтому им требовались колоссальные успехи компании. Приучить покупателей к новому способу покупок – достаточно сложное дело. А если добавить в уравнение еще и авансовую плату за подписку, то эта запутанная задача покажется еще более трудной.
«Если вы хотите увести у кого-то клиентов, вам придется вложить серьезные деньги в маркетинг, – заметил один бывший руководитель Jet.com. – А если у вас модель членства, то все становится еще хуже».
Лоре знал, что нужно сделать, чтобы привлечь частных инвесторов, с которыми он заигрывал летом, и было очевидно, что достичь цели продаж в 1 миллиард долларов будет проще без членских взносов. Выслушав все стороны, предприниматель принял решение: членский взнос принесут в жертву еще до того, как он увидит свет.
Однако это решение поставило Лоре и Jet в шаткое положение. Без членских взносов компания теряла основной источник прибыли. Теперь компании нужно было разрастись до огромных размеров, ведь крупные онлайн-ретейлеры часто продают недорогие повседневные товары при ничтожной прибыли с каждого заказа. Но это легче сказать, чем сделать: компании требовалось убедить покупателей, которых, возможно, вполне устраивал процесс покупок на Amazon.com, Walmart.com или Target.com, что им в первую очередь необходимо зайти на Jet.com. После этого оставалось надеяться, что уникальная структура скидок Jet окажется достаточно простой для понимания и настолько привлекательной, что покупатели будут возвращаться сюда снова и снова. Некоторые сотрудники Jet все это время задавались вопросом, насколько пристально Амазон следит за молодым стартапом.
Турбулентность
Менее чем за неделю до запуска Jet.com в июле 2015 года компания Джеффа Безоса провела свой первый Prime Day – 24-часовую феерию скидок для десятков миллионов участников программы Prime. Amazon преподнесла это мероприятие как празднование своей двадцатой годовщины, но некоторые руководители Jet задавались вопросом, не связан ли выбор времени с предстоящим запуском конкурента. (Бывшие руководители Amazon это отрицают, и здесь я верю им на слово.) Затем, вскоре после запуска, сотрудники Jet наблюдали, как технология ценообразования Amazon отслеживала движение цен Jet как вверх, так и вниз. В то время не было ничего необычного в том, что Amazon уравнивала цены с основными конкурентами, но только что вышедший на сцену стартап… Это другое. В этом чувствовалась личная заинтересованность.
«Это имело бы смысл, если бы мы были на уровне миллиарда [по общему объему оборота товаров], но они занялись этим прямо с порога, когда наш оборот был 2 доллара, – говорит Ландсман. – Ощущалось, что тут работала не чисто программа, потому что нет смысла уравнивать цены с теми, кто еще не настолько виден на рынке, чтобы иметь значение».
Однако внутри Amazon управленцы заметили, какое внимание Лоре привлекает к Jet, даже когда этот сайт продаж находился еще в бета-версии.
«Марк был реально полезен как для Quidsi, так и для Jet, привлекая внимание к тому, что он делает, – сказал проработавший 19 лет в Amazon Грег Грили, который на момент запуска Jet был вице-президентом, курировавшим программу Amazon Prime. – Марк пробыл у нас достаточно долго, чтобы понимать, что мы очень серьезно относимся к ценообразованию. С другой стороны, возможно, он проверял нас – насколько сильный ущерб он может нанести и поможет ли это ему привлечь больше внимания».
Действительно, в первые месяцы бета-тестирования перед публичным запуском сайта на страницах своих товаров Jet указывала цену Amazon на тот же товар, чтобы доказать, что у Jet самая низкая цена в интернете.
«Любой, кто так поступает, приглашает покупателей к сравнению, – продолжал Грили. – И поэтому у Amazon по определению нет другого выбора, кроме как отнестись к этому очень серьезно».
Компания Jet также пыталась справиться с еще одной внешней силой, которая не являлась конкурентом. Это было давление прессы после появления в 2015 году статьи в Wall Street Journal, поднимавшей вопросы об этичности методов ведения бизнеса Jet.com, включая программу, в рамках которой Jet поставляла клиентам товары производителей и поставщиков, не являющихся официальными партнерами интернет-площадки. Хотя амбиции Лоре, его заявленные цели и история взаимоотношений с Amazon помогали СМИ создавать интересный контент, его мощные навыки сторителлинга[30] имели один недостаток.
«Вы знаете, каким бывает Марк, когда рассказывает какую-нибудь историю, – он весь погружен в повествование и общую картину, – сказал один из бывших руководителей Jet.com. – А вот погрешности округления, правильно ли у него расставлены запятые в десятичных дробях и точны ли данные – ему на это плевать».
Эти черты могут заворожить как сторонников, так и критиков Лоре. Для своих самых больших поклонников Лоре – визионер и вечный мотиватор, который добивается от сотрудников максимального результата, потому что не только рисует картину необыкновенного будущего, которое они вместе могут реализовать, но и обладает мощным математическим умом, благодаря которому все это кажется возможным.
«В отличие от многих основателей-прожектеров, он оперирует цифрами», – сказал мне один венчурный капиталист.
И Лоре заставляет людей верить.
«У моей бабушки было выражение, если его примерно перевести с идиша – “Люди, которые могут уговорить облака на небе”, – замечает Ландсман. – И я всегда так думала о Марке».
Но многие представители индустрии венчурного капитала относились к Лоре скептически. Одна из причин (хотя инвесторы и не признались бы в этом публично) заключалась в следующем: его биография и послужной список не напоминали легенд из Кремниевой долины. Лоре никогда не запускал стартап в Сан-Франциско, не умел писать код, не учился в Стэнфорде или Массачусетском технологическом институте, даже не бросал колледж, если уж на то пошло. После окончания колледжа в Бакнеллском университете в Пенсильвании (он был первым в семье, кто это сделал) Лоре провел несколько лет на Уолл-стрит, работая в сфере управления рисками, а затем пустился в утомительную гонку за богатством.
«В моей семье было полно наемников[31], – говорил он много лет спустя. – Я не знал ничего другого».
Лоре мечтал заработать шестизначную сумму к двадцати шести годам, семизначную – к тридцати шести и восьмизначную – к сорока шести. У него не было грандиозных идей по переустройству мира, характерных для Кремниевой долины, – он просто хотел иметь достаточно денег, чтобы купить этот мир. (Он достиг первого поставленного рубежа, но через год упал на работе от истощения и решил, что следует поискать способ получше. В конце концов он прислушался к своей предпринимательской интуиции и никогда не оглядывался назад.)
Марк – старший из трех детей; когда он появился, его родителям было 21 и 20. Сначала семья жила на острове Статен – в наименее привлекательном боро[32] Нью-Йорка, где велика доля американцев итальянского происхождения; после того как мальчику исполнилось 10 лет, семья переехала в Нью-Джерси. Когда Лоре работал в Diapers.com, он был широкоплечим и грузным, и в его гардеробе имелось больше джинсов и мягких туфель, нежели худи, кроссовок или стиля милитари. Его акцент наводил на мысль о детстве в Статен-Айленде и Нью-Джерси. Газета Wall Street Journal подчеркнула это в одной из своих статей о Jet.com (что некоторые руководители Jet восприняли как личное оскорбление). Журналист писал, что «происхождение Лоре из Статен-Айленда (Нью-Йорк) проявляется каждый раз, когда он произносит “туалетная бумага”[33]».
Освещение компании Jet.com в газете было куда более дискредитирующим. Одну из первых статей журналисты посвятили запущенному тайком «консьержному» сервису, который позволял покупателям приобретать товары других ретейлеров на сайте Jet.com, даже если те ретейлеры не сотрудничали с Jet и не подозревали, что их товары здесь выставлены. Эта статья, опубликованная за два дня до начала работы Jet, освещала, казалось бы, совершенно нежизнеспособную модель. Несколько недель спустя газета опубликовала еще один материал – о ретейлерах, которые возмущались, узнав, что компания Jet указывает их на своем торговом сайте в рамках так называемой партнерской программы Jet Anywhere. Программа подразумевала, что эти ретейлеры и бренды являются партнерами Jet, что не было правдой. На самом деле Jet просто зарегистрировала их в качестве партнера через стороннюю компанию, которая работает со всеми типами сайтов электронной торговли.