Джейсон Дель Рей
Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами
Однако в первые годы работы подход Amazon к ценообразованию носил, по мнению некоторых, антиклиентский характер. В 2000 году внимательные покупатели заметили, что на одни и те же DVD-диски для разных покупателей устанавливали разные цены – основываясь на таких факторах, как используемые браузеры или интернет-провайдеры. Когда покупатели сравнили сообщения на онлайн-форуме, а пресса раструбила об этом, Amazon отрицала, что подобная разница в ценах связана с демографическими характеристиками покупателей, но проверка, чем бы ее ни мотивировать, ставила под угрозу доверие покупателей. А это было непозволительно.
«Мы провели выборочную проверку цен, и даже это было ошибкой, потому что создало неопределенность для покупателей, а не упростило им жизнь», – заявил Безос в пресс-релизе после этого прокола.
В следующем году, после организационной встречи с соучредителем Costco[18] Джимом Синегалом, Безос на внутреннем совещании руководителей компании четко сформулировал свою точку зрения на ценообразование[19]. Безос сказал: «В Amazon должны быть ежедневные низкие цены, как в Walmart и Costco». Позже в том же году Безос на телеконференции объявил об этих переменах всему миру[20].
«Существуют два типа ретейлеров, – сказал Безос. – Те, кто выясняет, как брать денег больше, и компании, которые выясняют, как брать меньше, и мы собираемся быть среди вторых».
Такая точка зрения и политика уравнивания цен, которую она породила, не обошлась без проблем. В начале 2000-х годов Amazon изучала рекламные акции физических конкурентов, просматривая их проспект выходного дня, а затем принимала решение уравнять цены или еще больше снизить их. Однако в этом процессе терялись некоторые нюансы. В то время как конкуренты типа Walmart или Best Buy получали средства на проведение акции от производителя товара и ограничивали распродажу одним днем, Amazon брала расходы на эту скидку на себя и иногда продлевала акцию на много дней.
«Мы при этом оставались без штанов», – говорил мне бывший руководитель Amazon Дэвид Глик.
Но примерно в 2004 или 2005 году произошли перемены.
«Мы перестали ломать голову, как оптимизировать ценообразование, – объяснял мне Грили, – а задумались, как сделать так, чтобы покупатель не чувствовал, что его наказывают за покупки на Amazon, – что он не оплачивает это удобство за счет более высокой цены».
В итоге компания создала новое подразделение, выделив специальную команду, отвечающую за ценообразование. Эта группа разработала так называемый инструмент конкурентного мониторинга. По своей сути это была автоматизированная компьютерная система, которая перелопачивала данные о ценах на товары на сайтах конкурентов, включая Walmart, и возвращала их в Amazon. Получив эту информацию, система ценообразования Amazon могла решать, когда можно сравняться с ценами Walmart, а когда следует действовать еще агрессивнее и снизить их сильнее.
«Джеффу хотелось быть резким в вопросах ценообразования, – заметил Глик. – И Walmart долгое время позволяла нам выигрывать у них по ценам. Мы уравнивали их цены или улучшали их, а они не могли подстроиться под наши».
По словам другого бывшего управленца, сайт Walmart был просто «открытой дверью». Внутри компании Безос называл его «подарком».
«Они изобрели победу с помощью цен – убивали ценой всех местных ретейлеров, – говорит Глик. – Поэтому мы все удивлялись, что они позволяли нам победить их тем же способом».
По словам одного из руководителей Walmart.com той эпохи, в то время как группа Walmart Online стремилась агрессивно сравняться с ценами Amazon, руководители магазинов Walmart ввергали в адское пламя своих цифровых коллег, если в результате те предлагали более низкие цены в интернете, чем в физических магазинах Walmart. Руководители магазинов не возражали против цифровых манипуляций, если, конечно, они не приводили к каннибализму продаж, которые могли или должны были происходить в более прибыльных физических магазинах Walmart.
В 2002 году автор статьи в Wall Street Journal удивлялся сходству ценовых стратегий Walmart и его более молодого конкурента. «Такие дискаунтеры, как Wal-Mart Stores Inc.[21], постоянно снижают цены, устраняя неэффективность из своих операций, жертвуя жирной маржой прибыли на товары в пользу продаж в больших объемах. Приняв подобную стратегию, Amazon, похоже, наконец-то будет делать то, о чем давно говорили представители отрасли: интернет даст ретейлерам возможность агрессивно снижать цены для потребителей».
В 2005 году Amazon сделала еще один шаг к тому, чтобы обойти конкурентов по цене. Под руководством вице-президента Суреша Кумара, который позже станет техническим директором в Walmart, подразделение розничных систем Amazon разработало компьютерный инструмент, позволяющий автоматически рассчитать прибыль после продажи любого товара на сайте. В то время как конкуренты могли видеть валовую прибыль от данного товара, Amazon копала глубже. Возьмем, к примеру, игрушку стоимостью 10 долларов с валовой прибылью 40 процентов; это означает, что теоретически ретейлер может заработать 4 доллара после ее покупки по оптовой цене. Однако 40-процентная маржа ничего не значит, если игрушку требуется упаковать в какую-нибудь уникальную коробку, которая стоит дороже обычной, или если одна только стоимость ее снятия с полки и доставки составляет 5 долларов.
«Когда мы это запустили, это была революция», – сказал мне Глик.
Со временем Walmart активизировала свои онлайн-игры с ценообразованием, временами составляя серьезную конкуренцию Amazon. Например, в 2005 году руководители Amazon готовились к выходу шестой книги из серии о Гарри Поттере – «Гарри Поттер и Принц-полукровка», и компания обещала доставку в день релиза более чем 1,5 миллиона покупателей – причем в субботу.
Но вскоре после того, как Amazon отправила эти заказы, Walmart.com снизил собственную цену на эту книгу. Грили, в то время вице-президент Amazon по категориям физических носителей (куда входили и бумажные книги), должен был принять решение: возместить примерно 1 доллар или больше каждому из 1,5 миллиона покупателей, сделавших предварительный заказ, или ничего не менять, поскольку книга и так продавалась с 40-процентной скидкой от розничной цены. Из-за позднего вечера Грили не хватало времени посоветоваться с Безосом или финансовым директором Amazon. Он решил возместить деньги. Позже Безос скажет, что согласен с этим решением.
Грили полагал, что это правильное решение в отношении покупателей, но, похоже, здесь действовал еще один важный фактор. «Казалось, что все дело в Walmart», – сообщил мне еще один сотрудник Amazon, знакомый с этими обсуждениями.
Такое фокусирование на уравнивании цен с Walmart также создавало некоторые проблемы, например, когда инструмент ценообразования Amazon неоднократно снижал стоимость товара, чтобы сравняться с конкурентом, и это приводило к явлению, которое инсайдеры окрестили «смертельной спиралью». Amazon создала специальную группу, которая пыталась определить, как и в какой момент следует принять решение, что инструмент ценообразования должен отступить и больше не уравнивать низкую цену Walmart на данный товар, а вместо этого взять следующую по величине цену какого-либо конкурента. Эта инициатива получила название «Проект Несси» (Project Nessie). По словам представителя Amazon Джордана Дигла, в итоге от этой программы отказались: выяснилось, что инструмент не дает более выгодных результатов.
Хотя система ценового шпионажа Amazon помогла ей тягаться с Walmart в ценообразовании на онлайн-заказы, отслеживать цены в физических магазинах Walmart – и конкурировать с ними – было гораздо сложнее. Помните, что на протяжении большей части истории бентонвиллский гигант не только продавал товары в магазинах по более низким ценам, чем на своем сайте, но и менял цены в разных магазинах в зависимости от тех или иных факторов, включая местоположение торговых точек. Однако Amazon стремилась не просто к наилучшим ценам в интернете: Джефф Безос хотел предлагать покупателям наилучшие цены где угодно.
В начале 2000-х годов Amazon готовилась начать продажу товаров для здоровья и личной гигиены, и руководители компании хотели убедиться, что их цены на единицу продукции не хуже или даже лучше цен таких крупных конкурентов, как Walmart и Target, – вне зависимости от краткосрочных финансовых последствий.
«У нас было распоряжение: никто не должен иметь цены ниже наших», – рассказывала Мередит Хан, менеджер по продукции в команде.
Чтобы отслеживать цены в магазинах крупных ретейлеров, Amazon наняла временную работницу, которая посещала магазины и записывала цены на конкурирующие товары. Впрочем, ее довольно быстро выпроводили из магазина Walmart: возможно, дело было в том, что она использовала заметный планшет-клипборд. Следующий метод привлекал внимание не так сильно: сотрудники покупали ключевые товары в конкурирующих магазинах – исключительно для того, чтобы собрать информацию о ценах. У Хан, которой тогда не исполнилось тридцати, не было детей, однако она набивала тележку подгузниками разных брендов и размеров упаковки. Она возвращалась в штаб-квартиру и вываливала свой груз у рабочего места нанятой временной сотрудницы, которая затем вводила цены в компьютерную систему Amazon.
«Это было очень примитивно, но помогло эффективно подняться и начать работать», – сказала она.
Спустя годы, накануне сезона праздничных распродаж 2010 года, Amazon представила решение, которое сочла более удачным: приложение для айфонов под названием Price Check. Покупатели могли открыть приложение в магазине, отсканировать штрих-код на товаре и мгновенно увидеть стоимость того же товара на сайте Amazon.com. Для Amazon это была не просто игра цифрами с целью узнать, как цены компании соотносятся с ценами конкурентов в физической розничной торговле; этот метод эффективно подталкивал покупателей переносить часть своих расходов в интернет.
В декабре 2011 года Amazon вывела эту тактику на новый уровень: она предложила покупателям, воспользовавшимся приложением Price Check, 5-процентную скидку (до 5 долларов) на три разных товара. Руководители Amazon рассматривали это приложение как тактику сбора сведений о ценах на товары в таких крупных физических магазинах, как Walmart или Best Buy. Но в свете праздничной акции малый бизнес и политики отнеслись к ней гораздо более жестко. И неважно, что акция намеренно исключала книжные магазины – категорию независимых ретейлеров, способность уничтожить которую Amazon уже доказала.
«Акция Amazon – плата потребителям за визиты в небольшие магазины и уход оттуда с пустыми руками – это атака на малый бизнес[22], дающий людям работу в наших сообществах», – заявила сенатор Олимпия Сноу, лидер республиканцев в Комитете по малому бизнесу и предпринимательству при Сенате США. «Мелкие предприниматели ежедневно борются, пытаясь конкурировать с гигантскими ретейлерами вроде Amazon, и мотивировать клиентов шпионить за местными магазинами – это уже чересчур».
В штаб-квартире Amazon Безос кипел от злости.
По словам бывшего управленца, ставшего свидетелем этой сцены, бизнесмен жестко отчитал своих сотрудников: «Я предупреждал вас, что так и произойдет!»
Один из принципов лидерства Amazon гласит: «Лидеры мыслят по-другому и обследуют все углы в поисках нового способа обслужить клиентов». Но в данном случае, по мнению Безоса, руководители Amazon не смогли «обследовать все углы» и предугадать, как могут быть восприняты или даже искажены намерения Amazon.
«Джефф счел это косяком, потому что мы не разъяснили, что нововведение ориентировано в основном на большие магазины, – сказал мне Крейг Берман, тогдашний глава отдела коммуникаций Amazon. – Ему не понравилось, что в это втянули малый бизнес, в который никто вовсе не целился. И он чувствовал, что если бы [покупатели] знали, что мы преследуем Walmart, Target или Costco, то это никого бы не взволновало. Одна крупная компания борется с другой крупной компанией. Но не стоит охотиться на мелочь, потому что вам надерут задницу, – и он был прав».
Налоговое преимущество
Коалиция под названием «Альянс за справедливость к малому бизнесу» помогала закулисно проталкивать идею, что акция Amazon являлась атакой на малый бизнес. За ней стояли Walmart и другие крупные ретейлеры, хотя их сотрудничество началось с давления на правительства штатов, чтобы те обязали Amazon взимать налог с продаж с онлайн-покупателей. Поскольку Amazon не обязана брать налог с продаж со своих клиентов в большинстве штатов, если у компании там нет физического представительства, то она имеет несправедливое ценовое преимущество перед своими физическими конкурентами, которые обязаны добавлять такой налог сверх розничной цены товара.
«Нынешние правила не позволяют офлайновым ретейлерам на равных конкурировать с онлайновыми, и это необходимо решать», – высказался тогда Рауль Васкес, исполнительный вице-президент Walmart по глобальной электронной торговле.
Конечно, идея, что из всех корпораций именно Walmart финансирует коалицию, якобы поддерживающую малый бизнес, выглядела комичной для любого непредвзятого человека. Давно ставшая врагом общества № 1 по отношению к семейным магазинчикам, Walmart успешно развивала и шлифовала репутацию компании, которая при появлении в новых населенных пунктах собственноручно уничтожает независимые магазины.
Тем не менее налоговые преимущества Amazon сыграли решающую роль в ее начальном успехе, и компания лезла из кожи вон, чтобы сохранить их. Руководители выпускали для новых сотрудников карты с цветовыми обозначениями, чтобы показать им, в какие штаты можно спокойно ездить по работе, а какие требуют разрешения из-за «строгих законов относительно того, какие действия сотрудников вынуждают компанию взимать там налоги, или из-за агрессивных налоговых служб».
Фактор налога с продаж играл решающую роль в вопросе размещения складов Amazon в течение первых пятнадцати лет ее существования. Если у Amazon появлялся склад в каком-то штате, ей, возможно, пришлось бы взимать там налог с продаж. Поэтому представители Amazon искали складские помещения в штатах с относительно небольшим населением и там, где у Amazon не было большого количества клиентов. Например, один из первых пяти складов компании находился в небольшом городке Коффивилл (Канзас) на Среднем Западе.
Когда страна пыталась оправиться от мирового экономического кризиса и искала новые источники дохода, несколько штатов начали разбираться с Amazon по поводу налогов. В 2012 году компания урегулировала налоговые споры в таких крупных штатах, как Техас, Пенсильвания и Калифорния, согласившись начать взимать налог с продаж в будущем. Впрочем, знали об этом конкуренты вроде Walmart или нет, но такое соглашение не замедлило рост Amazon, а в некоторых случаях даже помогло ей ускориться.
В течение десяти лет работы в компании один из ведущих налоговых специалистов Amazon записывал все крупные проекты или инновации, которые сдерживались из-за проблем с налогами. Иногда Безос просил просмотреть эти записи и с энтузиазмом предвкушал будущее. К началу 2010-х годов в списке содержалось более восьмидесяти пунктов.
«Мне было ясно, что если действительно снять эти [налоговые] ограничения, то можно реализовать огромное количество идей», – сказал мне человек, знакомый с этим списком.
Согласившись взимать налог с продаж в ключевых штатах, Amazon в последующие годы приступила к масштабному строительству складов по всей стране. Только в 2016 году компания открыла 26 новых складов, то есть в среднем по одному в две недели – в начале истории компании подобные темпы казались бы непостижимыми (через пару лет такие темпы строительства покажутся скорее консервативными). Расширение не только помогло снизить стоимость доставки отдельных заказов, но и ускорило время доставки для участников программы Amazon Prime, самых ценных клиентов компании. При этом разрыв в оперативности между Walmart и Amazon стал уменьшаться.
«Все кричали, что Amazon слишком быстро развивается, делает слишком много и не платит налог с продаж, но они просто не понимали, что в этом и заключался барьер, – говорит Берман, бывший глава отдела коммуникаций. – Именно это сдерживало Amazon. Единственное крупное преимущество, которым обладала в то время физическая торговля, полностью исчезло, как только Amazon начала расширять склады».
На самом деле у Walmart имелся способ побороться с расширением складов Amazon еще до того, как это произошло. Но для этого компании требовалось сделать то, что она не умела качественно делать на протяжении большей части своей интернет-истории: добиться совместной работы руководителей физических магазинов и руководителей электронной торговли. С самых первых дней электронной торговли, когда Роберт Дэвис в середине 1990-х годов создал первый сайт Walmart, компания забирала часть товаров из физических магазинов. В годовом отчете Walmart за 1997 год упоминается менеджер магазина, который отгружал заказы для «Wal-Mart Online, нашего интернет-сайта» из Магазина 96 в Харрисонвилле (штат Миссури). На фотографии, сопровождавшей отчет, этот менеджер стояла перед компьютером в небольшом складском помещении с полками, уставленными коробками с товарами и пластиковыми контейнерами. Подпись гласила: «Энн Бёрчетт: персональный консультант по покупкам в киберпространстве».
Но в начале 2000-х годов Walmart добилась лишь скромных успехов в использовании своих физических магазинов для выполнения цифровых заказов. Примерно к 2005 году руководство Amazon решило, что компания сравнялась или превзошла Walmart по ценам и выбору товаров, но все еще потенциально отстает от Walmart по удобству из-за разветвленной сети магазинов Walmart и возможности использования этих физических точек в качестве пунктов выдачи заказов или точек доставки для быстрых онлайн-заказов. Однако руководители Amazon в недоумении наблюдали за тем, как Walmart, похоже, была не в силах извлечь выгоду из своего ключевого преимущества. «Все, что им требовалось делать, – эксплуатировать его», – заметил Билл Карр, долго работавший в Amazon.
Но это преимущество Walmart оказалось не так-то просто использовать. Чтобы бороться с предложениями бесплатной доставки от других ретейлеров, включая Amazon, руководство Walmart около 2002 года начало тестировать сервис под названием Site to Store («От сайта до магазина»), а затем внедрило его в более чем 3000 магазинов Walmart в период с 2004 по 2007 год. Данный сервис позволял покупателям Walmart.com размещать заказ в интернете, затем товар приходил в ближайший магазин, где клиент мог бесплатно его забрать.
«Были времена, когда онлайн- и офлайн-бизнес воспринимались несвязанными, – говорил в 2009 году глава Walmart.com Рауль Васкес. – Теперь мы понимаем, что у нас есть физическое преимущество благодаря тысячам наших реальных магазинов, и мы можем использовать его, чтобы стать № 1 в интернете».
Те же руководители, которые внедряли систему Site to Store, экспериментировали также с сервисом под названием BOPIS – Buy Online, Pickup in Store («Покупай в интернете, забирай в магазине»), который в конечном итоге спустя годы стал основой для всей этой индустрии, а его настоящий звездный час пробил во время пандемии COVID-19. Программа BOPIS от Walmart предназначалась для того, чтобы дать возможность онлайн-клиентам сделать заказы, которые можно было забрать быстрее, чем до них дошли бы товары от Amazon и других конкурентов в сфере электронной торговли.
Однако эти товары приходилось брать с полок какого-нибудь магазина Walmart, а не с четко организованных складов, и появились проблемы с отслеживанием запасов магазина в режиме реального времени – чтобы гарантировать онлайн-покупателям, что выбранный ими товар окажется на месте к моменту их прихода. Успешные загруженные суперцентры также не хотели тратить деньги на увеличение штата сотрудников для эффективной поддержки такой программы. Следовательно, магазины Walmart, которые могли поддержать описанный эксперимент, относились к числу не слишком загруженных, а это в конечном итоге означало, что в регионе не наблюдалось большого покупательского спроса ни в магазине, ни в интернете.
«Вы получали доступ к этим магазинам только в том случае, если они были неэффективны, потому что их, вероятно, вообще не стоило строить», – сказал мне один бывший управленец.
К тому моменту, когда Walmart всерьез взялась за рекламирование сервиса BOPIS, шел уже 2013 год. Даже тогда разница между физическими магазинами и электронной торговлей проявлялась в плохом отношении к клиентам. Пункты выдачи часто располагались в задней части гигантского суперцентра, и найти дорогу – по знакам или с помощью сотрудника магазина – было непросто. Заказы часто терялись. Посещение магазина для получения товара, оформленного через интернет, затягивалось на тридцать минут. Особо удобными такие визиты не назовешь.
«В начале работы возникали трения из-за того, что физические магазины хотели записывать выручку на свой счет, – рассказывал мне один бывший менеджер по электронной торговле Walmart. – В итоге мы разделили заслуги пополам, но все равно им это не понравилось».
Когда в 2011 году четвертый генеральный директор Walmart Майк Дьюк нанял нового технического директора для отдела электронной торговли, он пообещал, что «будет стараться победить»[23] в электронной торговле и «удвоит, а то и утроит» инвестиции. Однако некоторым инсайдерам казалось, что уже слишком поздно.
«Мы недостаточно агрессивно требовали ресурсов и выставляли Amazon угрозой нашему существованию, – сообщил мне один из бывших руководителей Walmart.com. – В результате мы потеряли значительную долю [рынка]».
Кроме того, на победу играли и другие, более молодые участники электронной торговли. В конце 2000-х годов возникла угроза и для Amazon, и для Walmart. Это был базирующийся в Нью-Джерси стартап электронной торговли под названием Quidsi, который предлагал быструю доставку недорогих подгузников в дома молодых городских мам, совершивших покупку на сайте Diapers.com[24].
По словам одного из менеджеров того времени, рост этого конкурента «привлек внимание» в подразделении Amazon, занимающемся товарами повседневного спроса. К началу 2009 года руководство Amazon уже дало указание сотрудникам убедиться, что их внутренние системы соответствуют ценам Diapers.com по каждому продаваемому товару.
«[Они], возможно, уже конкурируют с нами», – указывал управленец Amazon Дуг Херрингтон в электронном письме коллегам.
Ставки возросли, когда какой-то поставщик уведомил менеджера Amazon, что этот стартап планирует запустить еще один сайт под названием Soap.com[25], чтобы расширить ассортимент потребительских товаров.
«Мы собирались победить их или купить их, – сказал мне этот менеджер. – Они не собирались побеждать».
Тогда никто еще не знал, что последовавшая за этим битва будет сказываться на соперничестве Amazon и Walmart в течение следующего десятилетия. И что один из амбициозных и рисковавших основателей Quidsi сыграет историческую роль в грядущем сражении.