Джеб Блаунт
Всегда закрывай сделку! Стань мастером переговоров, приноси компании больше прибыли и повышай собственный доход
Глава 3
Дьявол – в скидках: зачем брать меньше?
Специалистов по продажам едва ли не тошнит от заявлений о том, что важна не цена, а ценность. Уверен, вам уже оскомину набили словосочетания в духе «продавайте, исходя из ценности, а не цены», «демонстрируйте ценность продукта». Спасибо всевозможным руководителям и коучам.
Если доходчиво объяснить покупателю, как ваш продукт повлияет на показатели эффективности его бизнеса, и подкрепить объяснение наглядными примерами, то можно и устранить конкурентов, и укрепить свое положение за столом переговоров.
Если заинтересованное лицо не просто видит цену продукта, а осознает его ценность, ему намного проще сравнить ваш продукт с чужим и сделать выбор в пользу первого.
Однако не стоит полагать, будто цена вовсе ничего не решает. Без нее любые переговоры вообще бессмысленны. Коучи по продажам склонны умалять важность цены, однако специалисты, которым приходится лично выходить на поле битвы, прекрасно понимают, что она решает многое:
• цена – первое, о чем будет думать заинтересованное лицо;
• от цены и связанных с ней условий наверняка зависит, какими будут комиссионные или бонусные отчисления;
• цена и связанные с ней условия напрямую влияют на доход вашей компании;
• если вы не договоритесь о цене, сделки не будет;
• именно цену чаще всего снижают, чтобы добиться согласия.
Да, снижать цену придется часто. В мире живых людей сделок без уступок не бывает. Проблема в том, что большинство продавцов снижает ее в разы сильнее необходимого. Как уже говорилось, они ничего не смыслят в переговорах.
Путь наименьшего сопротивления
У продавцов есть пагубная склонность идти к комиссионным по пути наименьшего сопротивления. В итоге они с командой теряют огромные деньги.
Я понимаю их, поскольку сам через это проходил, сам так поступал и даже сделал себе татуировку и футболку на данную тему. Вы спешите уступить в цене, потому что вам настолько сильно нужна сделка? Или чтобы поскорее все решить и разойтись? Во время самих переговоров кажется, что намного проще и надежнее уступить покупателю как можно больше. Лучше так, чем вовсе ни о чем не договориться.
Когда я только начинал трудовой путь, меня вызвал к себе менеджер по продажам. Шел январь – начинался новый рабочий год. На столе у менеджера лежала схема, где были расписаны все мои прошлогодние сделки – и с первого взгляда становилось очевидным, что в определенный момент я начал заключать их по-иному. По словам менеджера, все изменилось после того, как я выполнил план продаж. Менеджер по порядку показал мне, какие скидки я в среднем делал до и после того, как выполнил план продаж.
Вплоть до третьей недели сентября прошлого года я в среднем скидывал по 22,7 % от цены. Скидки в 20 % не требовали дополнительного одобрения со стороны руководства. 2,7 % прибавились из-за дополнительных скидок, необходимых для особенно крупных сделок – тогда уже приходилось уговаривать руководителей пойти на уступку.
Но стоило мне выполнить норму на год – как мой подход к переговорам изменился до неузнаваемости. Судя по показателям, я стал скидывать в среднем лишь 9 %! А среднее число успешных сделок в месяц только ВОЗРОСЛО.
Как только мне все наглядно продемонстрировали, я осознал истину. Стоило снять с меня ограничения, как я начал общаться с покупателями иначе. Я стал закрывать сделки сознательнее и научился спрашивать и просить.
Заинтересованные лица покорялись. Я уверенно просил полностью оплачивать то, чем прежде пренебрегал, лишь бы получить согласие. Я заключал контракты на более длительный срок и на более выгодных условиях.
Когда мне нужно было выполнить план, я боялся, что, если не сделаю скидку, покупатель уйдет к конкурентам. Однако данные показывали, что все работает иначе. Я перестал подкармливать покупателей большими скидками – а количество успешных сделок возросло. Я заключал сделку за сделкой, причем их стоимость лишь росла – как и мои комиссионные, поскольку выгодные сделки у нас поощрялись щедро.
И, когда я понял, как именно заключаю сделки сам, мне стало интересно, существует ли рецепт безупречных переговоров о продаже. Я начал изучать переговоры, оттачивать мастерство их ведения и разрабатывать тактики, позволяющие извлечь как можно больше выгоды. Мои доходы росли, и в итоге я начал откладывать и вкладывать деньги. Я смог накопить себе на пенсию и купить собственное жилье. А еще приобрел несколько забавных «игрушек» для подъездной дорожки. Я смотрел на сверстников и друзей – и понимал, что значительно превзошел их.
Важное открытие, изменившее мое представление о переговорах, я сделал, когда мне не было и тридцати. Сегодня, благодаря волшебной капитализации процентов, те деньги, которые я откладывал с особенно крупных комиссионных, только приумножаются. Благодаря чему у меня появилась финансовая свобода, я учредил собственную компанию – «Sales Gravy» – и спокойно могу позаботиться о стареющих родственниках.
Делая скидку, вы не просто лишаете себя нынешнего дохода – вы лишаете себя будущих накоплений и поступлений. В Интернете можно найти целую кучу калькуляторов, которые покажут, насколько ценными со временем станут те деньги, что вы зарабатываете и откладываете сегодня.
Скажем, благодаря прокачанному умению вести переговоры, вы сможете спокойно вкладывать куда-нибудь дополнительные 10 000 долларов в год. Даже со скромной ставкой в 5 % через тридцать лет эти 10 000 долларов превратятся в 44 677 долларов. Это куча денег. И вам ради нее даже не придется делать ничего сверхъестественного. Просто научиться вести переговоры.
Сколько вы теряете из-за скидок?
Упражнение № 1
1. Составьте список всех сделок, которые вы заключили за последние двенадцать месяцев.
2. Далее, подсчитайте, какую скидку (в процентах) вы сделали в каждом случае.
3. Сложите все скидки и разделите их на общее количество сделок. Вы получите среднее значение.
4. Теперь запишите, сколько комиссионных и бонусов вы получили с каждой продажи.
5. А дальше доставайте калькулятор, план начисления комиссионных выплат – и считайте. Насколько бы увеличился ваш доход, если бы вы в среднем уступали на 5, 10, 15, 20 и так далее процентов меньше?
Ура максимальной скидке
У продавцов есть одна ужасная привычка – сразу же предлагать покупателю максимальную скидку, хотя можно было бы и не спешить. Если продавцу позволено скинуть 20 % от цены, то он зачем-то заявляет об этом еще в начале переговоров. Сознательно или нет, однако он делает все возможное, чтобы переговоры не затягивались, покупатель скорее согласился, стороны заключили уже сделку и разошлись по своим делам.
Еще одна вредная привычка продавцов – стремительно увеличивать скидки. Добавлять сразу по 5, 10, 20 %.
Недавно я работал со штатными специалистами по продажам в одной компании в Сан-Франциско. Вот что я обнаружил. Средняя стартовая скидка составляла 10 %. Буквально каждые переговоры начинались с предложения десятипроцентной скидки. Далее она увеличивалась в арифметической прогрессии – плюс еще 10 %, и еще 10.
Для скидки больше 30 % специалисту уже требовалось одобрение менеджера. Угадайте, какой была средняя скидка по всем новым сделкам? Верно, около 25 %.
Мы решили снизить размер средней скидки до 20 %, не потеряв в количестве сделок и в числе сотрудников, ведущих переговоры. В итоге мы с руководителями команды специалистов по продажам установили три правила:
Снижайте стартовую скидку: стартовая скидка должна быть не выше 5 %. Специалисты по продажам чуть со стульев не падали, когда видели, что покупатели охотно идут им навстречу даже в тех случаях, когда стартовая скидка невысокая.
Будьте непредсказуемы: необязательно увеличивать скидку в арифметической прогрессии. Мы решили, что лучше добавлять к скидке не 5,5 и 5 %, а сначала 4,7, потом – 3,1, а затем – 2,4 %. В подобном подходе нет никаких закономерностей, а потому покупателя он застает врасплох. Кроме того, добавочный процент каждый раз становится меньше, и покупатель подспудно понимает, что пора бы уже согласиться.
Откажитесь от красивых чисел: точные значения в духе 4,7 % или 47 долларов кажутся человеческому мозгу надежнее округленных 5 % или 50 долларов. Поэтому, если покупателю озвучить точное число, он скорее согласится; если озвучить круглое, он скорее продолжит обсуждение.
Благодаря внедренным правилам к концу недели средняя скидка специалистов по продажам составляла уже не 25, а 17 %. Однако количество заключенных сделок только увеличилось!
Когда руководители все подсчитали, то оказалось, что снижение средней скидки на 8 % увеличило доход компании на 30 миллионов долларов – и ей не пришлось ни нанимать новых сотрудников, ни вкладываться в лидогенерацию и маркетинг.
Когда они оценили пожизненную ежемесячную ценность новых покупателей с учетом средних показателей оттока клиентов и увеличения стоимости сделок с уже имеющимися партнерами, число превысило 200 миллионов долларов. И это еще не считая роста рыночной стоимости, прибыли, которую можно вложить в развитие компании, и последствий дружелюбнейшего общения со спонсорами.
Сколько вы теряете из-за скидок?
Упражнение № 2
Если вы – руководитель, исполнительный директор или владелец бизнеса, на скорую руку оцените, сколько вы можете приобрести, если будете предлагать более низкие скидки. Сделайте следующее:
1. Составьте список всех сделок, заключенных вашими специалистами по продажам за последние двенадцать месяцев.
2. Далее, подсчитайте общую скидку (по отношению к первоначальным ценам) для каждой сделки.
3. Сложите все скидки и разделите их на общее количество сделок. Получившееся число – средняя скидка для вашей команды.
4. Подсчитайте, насколько бы увеличилась ваша выручка и прибыль, уменьши вы среднюю скидку на 5, 10, 15, 20 и так далее процентов.
5. Наконец, посчитайте пожизненную ценность новых клиентов при пониженных скидках.
Большинство компаний, совсем как мои клиенты из рассказа выше, после подсчетов ужасаются, сколько прибыли потеряли. А ведь экономить можно не только на скидках. Когда одна фирма, которая пользуется нашими услугами, обучила продавцов давать покупателю на оплату сутки вместо привычных пяти, общий доход тут же увеличился на 1,7 миллиона долларов.
Я бы посоветовал вам собрать всех руководителей и финансистов, после чего – добросовестно выполнить упражнение выше. Подумайте, как дополнительная выручка и прибыль могли бы изменить судьбу вашей организации и как отучить специалистов по продаже оставлять неоправданно много денег в кармане у покупателя.
Потом вместе установите разумные цели для продавцов – какие скидки можно предлагать во время переговоров. Не переусердствуйте: если неоправданно занижать скидки, ненароком можно ударить по количеству сделок. Помните: главное – равновесие.
Чтобы выручка росла скорее, а следом за ней – и прибыль, причем без немыслимых вложений в расширение штата, масштабные проекты или рекламу с маркетингом, можно просто снизить скидки. Для этого достаточно подсказывать специалистам по продажам, делопроизводителям и командам по работе с клиентами, как верно вести переговоры.
Глава 4
Панацеи от всех бед не существует
Своей книгой мне хочется подготовить читателя к самым разным переговорам в сфере продаж и научить вести их действеннее. Конечно, я в основном рассказываю о случаях, когда одна компания желает продать что-то другой, однако предложенные здесь подходы с легкостью применимы и в работе с конечными потребителями.
Тем не менее редкие истины применимы везде и всюду – в том числе и в сфере продаж. Специалист всегда должен учитывать контекст. Делить все на черное и белое нельзя.
Я не могу дать вам подробных алгоритмов, которые стопроцентно сработают во время любых переговоров. Возможно, какие-то из моих советов вам не подойдут. Важно, чтобы во время чтения вы понимали следующее:
• чтó переговоры представляют собой в целом. Комплексные переговоры и переговоры на уровне предприятий не сравнить с транзакционными – когда достаточно один раз позвонить покупателю;
• переговоры с заинтересованным лицом, являющимся сотрудником компании, – не то же самое, что прямые переговоры с владельцем компании;
• переговоры с генеральными и исполнительными директорами значительно отличаются от переговоров с менеджером среднего звена;
• переговоры с закупщиками – отнюдь не то же самое, что переговоры с заинтересованным лицом;
• есть заметная разница между переговорами на уровне компаний – и переговорами компании с потребителем;
• переговоры об осязаемых товарах и переговоры о неосязаемых услугах или ПО – разные переговоры.
Однако специалисты по продажам зачастую не выбирают, какие переговоры им вести. Поэтому не бойтесь нового и пользуйтесь идеями, стратегиями, приемами и тактиками, лучше всего подходящими вашему случаю.
Семь правил переговоров о продаже
Существует семь правил, срабатывающих всегда и позволяющих отточить навыки ведения переговоров о продаже. На них основано все, чему я обучаю в этой книге.
Если вы усвоите приведенные ниже правила, то непременно станете мастером переговоров, начнете приносить компании больше прибыли и повысите собственный доход.
Прежде чем вступать в переговоры, завоюйте заинтересованных лиц
Это первое правило переговоров о продаже и наиболее часто нарушаемое. Если начать переговоры не вовремя, уже в самом начале придется идти на большие уступки. Не начинайте переговоры до тех пор, покуда заинтересованные лица (прямо или косвенно) не дадут понять, что вы для них – предпочтительный поставщик.
Если вы начнете переговоры раньше – то будете отрабатывать возражения, объяснять, почему у конкурентов цены ниже, делать скидки, лишь бы от вас не отказались – делать что угодно, но не вести переговоры о продаже.
Главное – победа
Забудьте о взаимной выгоде и боритесь за собственную. Специалист по продажам не может воевать сразу по обе стороны. Чтобы переговоры заканчивались в вашу пользу, необходимо прекрасно представлять, на каких клетках шахматной доски находятся фигуры. Только тогда имеет смысл вступать в игру – поскольку становится ясно, как поставить противнику мат.
Расстраивать покупателя нельзя
В ходе любых (кроме, разве что, транзакционных) переговоров важно помнить: расстраивать покупателя нельзя. Если вы хотите, чтобы сотрудничество было долгим, нельзя излишне упрямиться или использовать грязные приемы. Другими словами, необходимо и стремиться к победе, и не расстраивать покупателя, что вполне возможно сочетать. Просто нужно одновременно и прислушиваться к покупателю, и не забывать о себе.
Побеждает тот, кто лучше держит себя в руках
Во время переговоров о продаже желаемое чаще всего получает тот, кто лучше держит себя в руках. Невозмутимость – альфа и омега переговоров о продаже.
К безупречным переговорам о продаже ведет безупречный процесс продажи
На самом деле ключ к успешным переговорам – успешный процесс продажи. Никакие ходы, приемы и игры не защитят вас от провала лучше грамотно организованного процесса.
Чтобы заключать выгодные сделки, подбирать аргументы в свою защиту, ловко отбиваться от любых возражений и набирать необходимые для победы рычаги влияния, нужно последовательно преодолевать все этапы процесса продажи – шаг за шагом, шаг за шагом.
Никогда не уступайте рычаги влияния безвозмездно
Если у вас есть что-то, что нужно покупателю, – значит, в ваших руках находится рычаг влияния. Благодаря ему вам проще воздействовать на поведение покупателя, менять его представление о времени, отстаивать свои позиции и решать, в чем уступить. Так что рычаги влияния – это своего рода валюта. И относиться к ним нужно так же, как к валюте. Они ценны – а потому уступать их безвозмездно нельзя. Хороший продавец ни за что не уступит покупателю влияние, если не получит взамен что-то равноценное – или более ценное.
Чем меньше у покупателя вариантов, тем лучше
Чем больше у покупателя вариантов, тем сильнее он за столом переговоров. И тем слабее вы. Поэтому во время процесса продажи в первую очередь старайтесь устранять иные варианты, кроме сделки с вами.
В князи – без грязи
Если вы представляете, чем я занимаюсь, то знаете, что я не использую грязных приемов. Они работают лишь на словах, а на деле – портят репутацию, не более. Мне помогают преуспеть основы. Даже если они отнюдь не такие веселые, красивые, новаторские и привлекательные, как хитроумные ловушки.
Моя задача – обучить вас искусству переговоров и, как следствие, увеличить ваш доход. Не хватало еще, чтобы я предлагал вам жульничать. Суровая истина заключается в том, что не существует никаких волшебных заклинаний или тайных кнопок, способных сделать вас хорошим продавцом. Не существует безотказных приемов, благодаря которым вы всегда будете на коне.
Успех переговоров во многом зависит от того, насколько хорошо вы управляете процессом продажи. Вам необходимо знать основы того, как набирать потенциальных клиентов, преодолевать различные этапы, держать себя в руках, общаться с людьми и влиять на них.
Переговоры зачастую проходят быстро, так что опомниться не успеваешь. Причем в самом разном виде. В порядке вещей вести переговоры как лично, так и по телефону, видеосвязи или переписке (в том числе, по электронной почте или в мессенджерах).
Редко когда стороны устраивают переговоры официально, чтобы у всех было время подготовиться. Вы, скорее всего, не сможете ни грамотно организовать место действия, ни по-особенному обустроить кабинет, ни тем более несколько месяцев просидеть с соратниками в «штабе», разрабатывая стратегию.
Переговоры о продаже – не отдельная, а неотъемлемая часть процесса продажи. Конечно, порой вы будете вести те самые переговоры – когда стороны заранее назначают день и место встречи, чтобы обсудить сделку. Некоторым покупателям нужно как следует обдумать предложение продавца, прежде чем увидеться вживую и подписать контракт.
Однако чаще переговоры ведутся внезапно, по телефону или электронной почте – а не в конференц-зале в заранее оговоренное время. «Стол переговоров», как и иные составляющие процесса, теперь зачастую располагается в цифровой среде.
Здесь преуспевают те, кто быстро подстраивается, легко переключается, схватывает все на лету и готов вести переговоры в любое время, в любом месте и по любому каналу.
Бесплатные источники знаний для специалистов по продажам
Я собрал огромный каталог бесплатных источников, которые помогут вам стать хорошим продавцом и отличиться в области продаж. Годовая подписка на каталог стоит 1200 долларов, однако читатели моей книги могут подписаться бесплатно.
Достаточно пройти по ссылке https://www.fanaticalprosecting.com, выбрать тип подписки Professional Level Membership, а затем воспользоваться кодом INKED724. Источники в каталоге полностью бесплатные.
Часть II
К победе!
Глава 5
Главное – победа
Люди (особенно если они занимаются продажами) любят рассматривать переговоры, как явление, от которого должны выигрывать все. Стремиться к тому, чтобы довольны были обе стороны, определенно нужно и в дипломатии, и в третейском суде, и при решении бытовых споров. Беспроигрышные предприятия прекрасны. Здорово, когда никому не обидно. Если побеждает дружба, хорошо всем.
Однако, если вы ведете переговоры о продаже, победа обеих сторон не должна быть главной вашей целью. Задача специалиста по продажам заключается в том, чтобы победила его сторона.
Продавцы любят обманываться мыслями о том, что сделка обязана быть максимально выгодной обеим сторонам. Так ведь «честно и справедливо». Соблазн поддаться подобному самообману крайне велик. Ведь честные и справедливые переговоры вести проще – не надо много думать и переживать. Здорово, когда все проходит в режиме «мир, дружба, жвачка».
Слишком уж многие продавцы пользуются мнимой необходимостью никого не обижать как предлогом, чтобы не вести неуютных и при этом естественных разногласий во время переговоров. Почему вы безропотно сделали покупателю максимальную скидку? Чтобы его не расстраивать!
Зарубите себе на носу: необходимость заключать «взаимовыгодные сделки» – не более чем иллюзия, из-за нее вы теряете комиссионные, а компания – прибыль. Она приятна, как теплое одеяло… под которым бизнес рано или поздно задохнется. Думаете, переговоры тем лучше, чем меньше их участники конфликтуют? Полная чушь. Запомните раз и навсегда: переговоры тем лучше, чем довольнее ваша сторона. И никак иначе.
Продавец, не желающий никого обижать, неизбежно упускает выгоду, поскольку его (уж поверьте мне) очень даже хочет обидеть покупатель. Он стремится к тому, чтобы ЕГО СТОРОНА ПОБЕДИЛА. Опытные покупатели прекрасно знают, как вести переговоры честно, справедливо – и с выгодой для себя. В итоге продавец из ведущего становится ведомым, а после – обкрадывает сам себя.
Если продавец только и желает, что яростно угодить покупателю – то есть как можно скорее подвести его к якобы победе, – то здравый смысл отступает на второй план. В итоге первый сам лишает себя надежды на победу.
Не расстраивайте покупателя
Тем не менее переговоры о продаже мы обычно ведем с теми, с кем уже выстроили или надеемся выстроить долговременное сотрудничество.
Исключение составляют лишь транзакционные переговоры, когда важно получить как можно больше выгоды здесь и сейчас – а дальше будь что будет.
Переговоры о продаже необходимо вести с осознанием того, что вам еще предстоит сотрудничать с покупателем в дальнейшем. Другими словами, вести борьбу хладнокровно нет никакого смысла.
Да, главное – победа. Однако, если она, пусть даже яркая и сокрушительная, достанется вам ценой того, что вы опозорите или потеряете покупателя, это наверняка вызовет возмущение, способное пустить под откос весь бизнес. Победа во имя победы хороша только в краткосрочной перспективе.
Значит, придется сочетать несочетаемое – использовать двойственный подход. И настаивать на своем – и чутко прислушиваться к покупателю. И стремиться к победе – и не расстраивать покупателя.
Отставить возмущение
Возмущение – чудовище, способное испортить и уничтожить любые отношения. Возмущение могут испытывать обе стороны. Если покупатель почувствует, что продавец им пользуется или чего-то недоговаривает, это может значительно сказаться на дальнейших отношениях. А если продавец пойдет на слишком большие уступки, то начнет испытывать возмущение сам, из-за чего будет хуже относиться к покупателю, неохотнее выполнять его требования и холоднее с ним общаться.
Я сам проходил через нечто подобное. Такого опыта врагу не пожелаешь. Я вел переговоры с позиции слабого – и сам же потом ненавидел клиента. А значит, не уважал, из-за чего в итоге деловые отношения с ним портились. Виноват был отнюдь не клиент (он-то в итоге победил). Виноват был я – в том, что позволил ему победить без боя, заключил с ним недостаточно выгодную для компании сделку, а после – ненароком обозлился на него.
Бывают проницательные покупатели. Именно они являются прекрасными партнерами, поскольку осознают, насколько пагубно возмущение, со временем перерастающее в презрение. Сотрудничать с такими – одно удовольствие. Они грамотно отстаивают свои интересы, однако помнят, что продавцу тоже нужна прибыль – иначе он не сможет предоставлять качественные услуги и оправдывать ожидания клиентов.
Тем не менее, намного чаще покупатель либо не понимает продавца, либо понимает, но виду не подает. От закупщика и вовсе не дождешься поблажек.
У него только одна цель – заключить сделку на как можно более выгодных для своей компании условиях. То есть выжать из продавца как можно более высокую скидку. И не важно, что бюджет или условия в итоге будут стеснять продавца и он не сможет выполнить заказ максимально качественно. А кого обвинят в низком качестве поставки? Явно не закупщика. Тот в итоге умоет руки – а продавцу придется иметь дело с компанией клиента.
Только не покупатель должен заранее задумываться о том, к каким последствиям ненароком приводит несправедливая сделка и вызванное ей возмущение. Задумываться о долгосрочном влиянии сделки и пожизненной ценности клиента должны вы. Поэтому порой вам придется:
• принимать на себя роль старшего. Вы должны здраво и логично оценивать интересы обеих сторон. Необходимо стремиться прийти к верному решению, а иногда – жертвовать краткосрочной выгодой во имя прибыльного долгосрочного сотрудничества;
• общаться с покупателем в уязвимом положении. Никто не помешает вам вонзить нож ему в спину – однако поступать так нельзя. Помогите покупателю сохранить лицо – и он долго будет вам благодарен;
• открыто и честно объяснять покупателю, как на качестве услуг и общении с ним скажется отсутствие прибыли или завышенные требования;
• отказываться от невыгодной сделки. Так вы и не испортите отношений с покупателем (а еще – не потеряете лицо), и позволите споткнуться об эту сделку кому-нибудь из конкурентов. Сбережете и деньги, и силы.
Однажды мы с моей командой готовились заключить чудовищно важный договор с крупной региональной сетью продуктовых магазинов. В них продавались продукты высокого качества. У нее была безупречная репутация, а ее аудиторию составляли специалисты с доходом выше среднего.
Мы два года усердно и последовательно добивались возможности заключить с компанией сделку. Наконец, группа заинтересованных лиц выбрала нас предпочтительным поставщиком. После чего нас отправили к закупщикам, чтобы в подробностях обсудить пятилетний, многомиллионный контракт о еженедельном предоставлении услуг в более чем 200 точках. Победа уже была у нас в руках!
Группа заинтересованных лиц выбрала мою фирму, поскольку мы преданно и добросовестно подходили к делу. Мы неустанно следили за качеством оказываемых услуг и тем, чтобы процесс доставки соотносился с ценностями и миссией компании покупателя. Мы запрашивали больше денег за единицу товара, чем соперники, но общие расходы в итоге все равно должны были выйти ниже, чем у конкурентов.
Однако во время переговоров это никого не волновало. Компания была настолько крупной, что все трепетали перед ней. Ее команда закупки уже привыкла занимать ведущую позицию в любых обсуждениях. Если продавец хотел сотрудничества, то безропотно сдавался.
Нас уже в начале стали запугивать тем, что у конкурентов цены за единицу товара ниже. Кстати, с такими ценами наши соперники определенно не могли предложить покупателю услуги того же качества, что и мы. Покупатель не только ударил по нам заявлениями о ценах, но и озвучил суровые и явно невыгодные условия контракта. Согласно им, мы должны были платить большие деньги за любой, даже самый незначительный промах – в то время как покупателю в случае ошибки позволялось отделаться небольшой компенсацией.
Нас разбили в пух и прах. Нам ничего не оставалось, кроме как согласиться на предложенные условия. Такая крупная сделка могла значительно повысить наши показатели эффективности – разве вправе мы были упустить такую возможность? Нам и без того весь год не удавалось нагнать коллег – и очень хотелось как-нибудь проявить себя. Однако, согласись мы на условия покупателя, пришлось бы выбирать одно из двух: или прибыль, или качество.
Мы так долго и усердно работали в надежде заключить сделку своей мечты, а в итоге ушли с переговоров, так ни о чем и не договорившись. Уж лучше так, чем соглашаться на откровенно невыгодные условия. Я ни за что не забуду, как мне тогда было обидно и больно. Покупатель был непреклонен в своих требованиях и не уступал буквально ни в чем. Контракт в итоге достался тем конкурентам, что запросили меньше всего денег.
Прошло полтора года, и мне позвонили. На линии был руководитель отдела складской логистики той самой компании. Он сообщил, что поставщик провалился по всем фронтам и теперь они ищут нового – быть может, мы все еще не против с ними сотрудничать?
Уже вскоре мы подписали контракт, условия которого были значительно для нас выгоднее. Это произошло семнадцать лет назад. Я уже покинул фирму, от лица которой выступал на переговорах, однако она до сих пор обслуживает ту сеть продуктовых магазинов, и союз с годами лишь крепнет.
Человеческое самолюбие
Давайте подумаем вот над чем: зачем люди вообще ведут переговоры? На кону ведь стоит отнюдь не то, о чем мы думаем в первую очередь. Не деньги, не условия контракта, не экономия, не окупаемость, не показатели эффективности бизнеса и так далее. Не поймите меня неверно: все перечисленное важно, но переговоры ведутся не ради этого.
Люди затевают их в первую очередь ради того, чтобы потешить самолюбие. Всем хочется:
• чувствовать себя сильными и влиятельными;
• считать себя хорошими переговорщиками;
• видеть, что их усилия не пропали даром;
• угодить начальству;
• порадоваться победе;
• принести победу своей команде;
• не ударить в грязь лицом и возвыситься в собственных глазах.
Вы, кстати говоря, хотите того же. Даже «бессердечные» закупщики, которые не испытывают никаких чувств ни к вам, ни к товару, хотят знать, что не зря выполняют свою работу – не зря давят на вас в надежде получить скидку покрупнее.
Благодаря нейронаукам1 нам доподлинно известно, что переговоры о продаже строятся на эмоциях. Здравый смысл в них тоже присутствует, однако эмоции на первом месте.
Вот почему во время любых переговоров большего успеха добивается тот, кто лучше держит себя в руках. (Я снова и снова буду говорить об этом в течение книги.)
Нельзя вести переговоры, отринув чувства. Лучше разобраться, как эмоции влияют на переговоры здесь и сейчас – и как повлияют на отношения с покупателем в будущем. Необходимо знать, как справляться с губительными переживаниями, а также уметь влиять на чувства и поведение окружающих.
В следующей главе мы изучим эмоции подробнее.
А сейчас давайте поговорим о возмущении.
Возмущение и презрение
Что противоположно удовлетворению? Возмущение, а оно, в свою очередь, перерастает в презрение.
Возмущение и презрение для отношений – точно гангрена: рана гноится, зачастую незаметно и медленно все разлагает.
Возмущение – это и горечь, и злоба, и презрение, и раздражение, и недовольство, и досада, и гнев, и обида, и негодование, и жажда отыграться, и желание взбунтоваться, и неприязнь, и ярость, и ненависть, и враждебность, и недружелюбие, и предвзятость, и отвращение, и сопротивление, и недоброжелательство, и омерзение.2 (Другими словами, целый клубок пагубных переживаний.)
Презрение – чувство, испытываемое человеком к тому, что он считает плохим, гнусным или недостойным; пренебрежение и отторжение.3 Это неуважение, сопровождаемое глубокой неприязнью.4
Вот два самых сильных отрицательных чувства в обители человеческой психики. Возмущение – многогранное, сложное переживание, которое человек зачастую раз за разом прокручивает в памяти. Так оно и превращается в презрение. Возмущение зачастую просыпается в ответ на оскорбление или боль, вызванную отказом, унижением, позором (особенно на чьих-то глазах), несправедливым отношением, ощущением, что тебя использовали или обвели вокруг пальца, смущением, обесцениванием или умалением – особенно если под угрозой общественное положение или влияние.