Боднарук Михаил
Книга Эффективного Лидера
Мотивация в команде. Выбор оптимальных инструментов мотивации.
Как уже стало очевидно всем в бизнесе, основным активом любой компании являются сотрудники и, главное, команда, как наиболее эффективная форма взаимодействия сотрудников.
Совсем недавно у меня было общение с руководством одной российской компании, которая занимается производством кормов для животных. Сейчас они занимаются поиском производственников, так как теперь хотят развивать дополнительные мощности производства кормов. Бизнес готов развиваться.
Шанс стать больше у российских компаний появился, но при этом многие из них, понимая, как развивать производство, не всегда понимают, как работать с персоналом, с командами, чтобы это развитие бизнеса реально произошло.
Российский бизнес, умеет организовывать закупки, поставки, умеет делать отличные маркетинговые стратегии по привлечению клиентов на уровне лучших мировых практик, и я даже уверен, что получится развить производство, ведь опыт западного бизнеса наш бизнес научился хорошо адаптировать.
Но все, что касается работы с командой и управлением, к сожалению, часто внедряется не так быстро и качественно, как хотелось бы. А ведь именно сейчас будет необходимость развития количества и качества команд российского бизнеса, чтобы успеть воспользоваться нынешними временными, как я думаю преимуществами.
Тот, кто научится формировать и правильно мотивировать, то есть управлять своими командами, тот и выиграет в бизнесе, а значит выиграет и на рынке.
Мотивация – это не часть управления, как думают некоторые руководители, мотивация – это и есть суть управления. По правильности, эффективности выстроенной системы мотивации можно судить о качестве управления в бизнесе.
Тот, кто не умеет мотивировать, не умеет и управлять.
Любую команду формирует руководитель и именно выбранная руководителем система мотивации формирует ту команду, которая есть в компании.
Проблема российского бизнеса в том, что у руководителей часто нет правильного понимания системы мотивации, а также значимости материальной и нематериальной мотивации, и главное, нет понимания, как эти две мотивации влияют на эффективность команды.
Поэтому, прежде чем предлагать систему мотивации для команд, необходимо определить, что такое мотивация и какую роль она играет в управлении, а также, что такое материальная и нематериальная мотивация, и почему деньги как материальная мотивация не работают по повышению эффективности сотрудников и команды, а работают деньги только в значении нематериальной мотивации, как бы это странно не казалось.
Итак, начнем с управления и роли мотивации в нём. Любая команда бизнеса – это иерархия, потому что именно так существуют все биологические системы и человек тут не исключение. А основа иерархии – это четкое понимание всеми ее частями, кто и какое место в ней занимает, и главное, понимание, кто находится на ее вершине. Участники иерархии понимают, что руководитель является руководителем по двум его действиям: он или хвалит, или наказывает. Именно похвала и наказание и есть основа любой мотивации и именно поэтому, если руководитель не проявляет эти два действия, то он просто перестает быть руководителем для этой иерархии, а значит и для команды.
Поэтому мотивация – это и есть управление, потому что именно через мотивацию команда понимает, кто является ее руководителем. В связи с этим похвалу и наказание руководитель никогда не должен делегировать.
Теперь необходимо разобраться в основной ошибке российских руководителей, в их любви к наказанию и невниманию к поощрению.
Для этого обратимся к поведенческой психологии – бихевиоризму.
Мотивация – это, по сути, подкрепление того поведения сотрудников, которое хочет развить у них руководитель. Это не манипуляция ни в коем случае, манипуляция вообще запрещена в управлении, так как приводит к разрушению доверия. В данном случае речь идет о влиянии на поведение другого человека, а не о его подавлении.
Подкрепление бывает двух видов: положительное – похвала и отрицательное – наказание. И у них совершенно разная роль и значение в формировании требуемого поведения, о чем важно помнить руководителям, которые с помощью наказания, штрафов, то есть отрицательного подкрепления пытаются сформировать требуемое поведение сотрудников, что в принципе невозможно.
Положительное подкрепление, то есть похвала, и тут совершенно не важно в чем она выражается, в материальном или нематериальном поощрении, действует на центр удовольствия человека и у него формируется условный рефлекс, что именно за это поведение он получает удовольствие. И следовательно, чтобы опять испытать приятные эмоции он повторяет то поведение, за которое получил поощрение.
Таким образом, положительное подкрепление стимулирует повторять поведение, которое руководитель считает эффективным. Именно поэтому, если руководитель хочет сформировать у своих сотрудников и команды, то или иное поведение, он должен за него поощрять.
Отрицательное поведение, то есть любое наказание, критика, штраф, выполняют противоположную положительному подкреплению роль, оно связано с неприятными ощущениями и их смысл блокировать неправильное поведение. То есть отрицательное подкрепление, в отличие от положительного не показывает, что делать, а показывает, чего не надо делать, в нем нет развивающего эффекта, есть только ограничение и ничего более.
Именно поэтому такая развитая у многих российских компаний система штрафов, ничего кроме демотивации не вызывает, так как не только не развивает эффективного поведения, но и рождает пассивность и безынициативность сотрудников и команд в целом.
При этом важно, чтобы в компании были границы, а для этого нужно уметь работать отрицательным подкреплением. Необходимость его применения должна быть лишь сигналом руководителю, что в команде есть проблема.
Наиболее частой формой отрицательного подкрепления в российских компаниях является штраф, который как считают руководители, должен заставить сотрудников работать лучше, а это, прежде всего, сигнал руководителю, что сотрудник или не понимает своих обязанностей и тогда его нужно обучить, или он не принимает эти правила в принципе, и тогда возникает вопрос, а может быть необходимо расстаться с таким сотрудником, то есть сам факт штрафа – это сигнал не столько для сотрудника, это сигнал для руководителя, что в команде есть или необученный, или нелояльный сотрудник.
Но наши руководители почему-то решают, что разработанная и развитая система штрафов создаст условия для эффективной работы сотрудников и команды. При этом очень любят оправдывать это тем, что в России какой-то особенный менталитет, и без унижения, наказания они не могут работать.
Оптимально разработанная система мотивации должна включать большую часть, основанную на положительном подкреплении, и обязательно небольшую, но известную и понятную всем сотрудникам систему отрицательного подкрепления, которая позволяет понимать, что можно, а чего нельзя делать в компании, и одновременно это служит сигнальной системой для руководителя, что в команде возникают проблемы, на которые необходимо обратить внимание. Таким образом, в системе мотивации важно грамотное соотношение положительного и отрицательного подкрепления.
Теперь давайте разберемся в том, как необходимо построить систему положительного подкрепления, чтобы она развивала сотрудников и команду в целом.
И тут мы должны обратиться к пирамиде потребностей Маслоу, потому что именно с ее помощью лучше всего можно понять действие материальной и нематериальной мотивации.
В человеке есть биологическая и социальная часть. Биологическая часть ответственна за выживание человека как биологического вида и не имеет отношения к его социальной и профессиональной реализации, но при этом она является базой для этой реализации.
К этой части потребностей относятся первые три: Физиологические, Безопасность и Принадлежность к группе.
Тут важно отметить, что эти три потребности являются базовыми и только удовлетворив их, сотрудник и команда может переходить к реализации более высоких потребностей, которые как раз отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды, поэтому экономия на базовых потребностях блокирует развитие более высоких потребностей.
Эти три базовые потребности удовлетворяются в основном с помощью материальной мотивации.
Давайте перечислим те факторы материальной и нематериальной мотивации, которые относятся к этим трем базовым потребностям.
Физиологическая потребность – наличие комфортных условий работы; наличие места отдыха и приема пищи; график работы, позволяющий восстанавливаться после работы; зарплата, позволяющая удовлетворять физиологические потребности.
Безопасность – предсказуемая занятость; регулярность выплаты зарплаты; зарплата должна обеспечивать ощущение безопасности; обучение сотрудника; отсутствие штрафов, как способа управления; четкие должностные инструкции; соцпакет; регулярная информация от руководства о ситуации в компании и места компании на рынке.
Принадлежность к группе – к этой потребности относится ощущение у сотрудников, что они одна команда и это ощущение должно быть реально, а не только на словах руководства. Удовлетворяют эту потребность следующие факторы: наличие дресс-кода или формы у сотрудников, выделяющих их среди других компаний; совместный отдых и корпоративы; совместное участие в благотворительных или спортивных мероприятиях; отбор сотрудников по ценностям, на основании миссии компании.
Эти три базовые потребности наиболее затратны для бизнеса и, к сожалению, часто бизнес экономит на финансах, что оказывает негативное влияние на уровень удовлетворенности у сотрудников, и это не позволяет в полной мере перейти им к реализации своих высших профессиональных потребностей, а значит и снижает уровень эффективности как отдельного сотрудника, так и всей команды.
Существует две высших потребности: Уважение и Самореализация. Это относится к социальной части человека, именно они отвечают за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников и команды. И как это не удивительно, принося максимальную материальную выгоду для бизнеса, эти потребности удовлетворяются в большей степени через нематериальную мотивацию. Именно так, тут даже материальный фактор работает только тогда, когда он имеет нематериальное обоснование. Деньги вообще работают как мотиватор эффективности сотрудника только тогда, когда они касаются его высших потребностей Уважения и Самореализации.
И тут важно отметить, что если материальные потребности дает компания, и руководитель часто не всегда может на них влиять, то вот на нематериальную мотивацию руководитель влияет всегда, и именно в умении эффективно работать с нематериальной мотивацией определяется эффективность руководителя.
Итак, что конкретно относится к факторам удовлетворяющих высшие потребности сотрудника.
Потребность в Уважение – это, прежде всего уровень зарплаты, и деньги тут не цель, а отражение значимости сотрудника, именно поэтому опытные компетентные сотрудники хотят получать больше. Также премия служит выражением значимости сотрудника, и тут важно, чтобы она сочеталась с нематериальным поощрением: приказ, доска почета, устная благодарность руководства при всем коллективе. Маленькая премия или премия без общественного признания не удовлетворяет потребность в Уважении.
Участие сотрудника в обсуждении проблем в компании; право высказывать свое мнение по вопросам, касающимся деятельности сотрудника; похвала руководителя; возможность самостоятельного принятия решения в рамках своих должностных инструкций.
Кстати, сейчас в сетях все больше дается возможность руководству магазина и команды принимать решения по ассортименту, что как раз повышает вовлеченность и лояльность сотрудников в деятельность компании за счет признания значимости сотрудников.
Потребность в Самореализации – самая маржинальная в плане эффективности сотрудников и команды, практически полностью основана на нематериальной составляющей мотивации.
Сюда относятся: уровень сложности задач; уровень возможности принятия решения; возможность выполнения новых функций в команде, например, стать наставником для новых сотрудников; возможность развития себя как специалиста, то есть горизонтальное развитие. А также возможность вертикального развития в команде. Возможность проходить дополнительное обучение, при этом возможен вариант как за счет работодателя, так и за свой счет.
Таким образом, для руководителя команды важно понимать, что любая мотивация в команде должна быть основана на следующих важных моментах.
Первое – это осознание, что наиболее эффективной формой мотивации сотрудников и команды является положительное подкрепление.
Второе – отрицательное подкрепление – это не способ управления, а лишь форма определения границ необходимого поведения, а значит не может быть основой мотивации. Штраф – это сигнал для руководителя о проблеме в команде, а не основа управления, а значит должен быть редкостью.
Третье – для эффективного развития компетенций сотрудников, а значит эффективности команды, должны быть удовлетворены базовые потребности сотрудников: Физиологические, Безопасность, Принадлежность к группе. И экономить на них нельзя, так как без удовлетворения этих потребностей невозможна профессиональная реализация сотрудников и команды.
Четвертое – высшие потребности Уважение и Самореализация сотрудников и команды – это то, что отвечает за профессиональную реализацию и эффективность сотрудников команды, находится полностью в зоне ответственности руководителя, так как не требует материальной мотивации и удовлетворяется нематериальной.
Пятое – система мотивации команды – это живой механизм и очень важно вовлекать сотрудников в развитие и совершенствование его, поэтому руководителю очень важно находиться в постоянном контакте с командой, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации в команде, особенно в условиях меняющегося рынка и роста компании.
У каждой команды должна быть понятная прозрачная система мотивации, по которой команда понимает принципы деятельности бизнеса и роль каждого в нем.
Технология полевого коучинга.
Одним из главных трендов в современном бизнес-образовании – является фокус на личности обучаемого. Обучаемый теперь не объект, а субъект процесса обучения. Основная идея коучинга состоит в том, что знания у человека уже есть и, необходимо, помочь их осознать и правильно использовать.
Сейчас коучинг получил довольно широкое распространение, в основном, в обучении управленцев, что, в общем-то, и вполне понятно, ведь предполагается индивидуальное обучение, а это, конечно же, удовольствие не дешевое.
Но, в некоторых компаниях, пока в основном западных, осознав эффективность коучинга как формы и стиля обучения, была разработана технология «Полевого коучинга», то есть такого коучинга, который можно использовать непосредственно в процессе работы сотрудников, причем всех уровней компании. Такая технология позволяет достичь значительных результатов, к тому же ее можно дополнить уже устоявшимися технологиями – тренингами, семинарами, наставничеством и т.д.
При этом именно сочетание всех этих традиционных технологий с полевым коучингом приносит значительно больший эффект, чем без полевого коучинга.
Это связанно с тем, что Полевой коучинг, позволяет вовремя увидеть зоны развития сотрудника и дать именно ту информационную поддержку, которая необходима ему для достижения большей эффективности.
При этом сотрудник, участвующий в полевом коучинге, не испытывает давления, а получает индивидуальную «консультацию», в кавычках, потому что консультацию он получает от себя, ведь коуч лишь помогает понять, что именно ему нужно. Это, несомненно, воспринимается как внимание и участие, которых так часто не хватает сотрудникам в больших компаниях.
Кроме того, если обычно обучение охватывает тех сотрудников, у которых есть проблемы, то полевой коучинг позволяет дать внимание также и тем сотрудникам, о которых мы обычно забываем, а именно тем, у кого все вроде получается. Но им тоже необходимо внимание, и именно из-за отсутствия этого внимания они ищут его на стороне – у других работодателей. Уходят лучшие, не получив признания. Знакомая ситуация, не правда ли?
Итак, давайте разберем технологию «Полевого коучинга» детально, чтобы понять, как ее правильно внедрить и использовать, и какие моменты необходимо учесть.
Перед тем как перейти к рассмотрению технологии необходимо прояснить важный момент: кто может быть полевым коучем в организации? Здесь похожая ситуация с наставничеством, а именно: коучем можно стать только по желанию, любой насилие недопустимо.
Принципиальное отличие полевого коучинга от наставничества: полевой коуч необязательно должен быть более опытным сотрудником, чем коучируемый. Ведь, как мы помним, в коучинге ответ уже есть у коучируемого, его просто необходимо помочь озвучить и дать правильную, конструктивную обратную связь.
К тому же Полевой коучинг предполагает возможность взаимного коучинга, когда участники меняются местами и вчерашний коуч выступает в роли коучируемого.
Исходя из личного опыта внедрения системы Полевого коучинга в компании, я бы порекомендовал внутренних полевых коучей, именно из-за возможностей взаимного коучинга, повышающего эффект от коуч-сессий. А возможен и вариант перевода в полевые коучи сотрудников компании, для которых эта деятельность становится основной, то есть может получаться такой вариант внутреннего тренера.
Внешние коучи не вполне соответствуют идее Полевого коучинга, так как это удорожает процесс, и к тому же не создается преемственности и системы в компании. Внешнего коуча целесообразно использовать для обучения технологиям будущих внутренних коучей. Кроме того, внешние коучи могут помогать правильному внедрению и последующему аудиту системы. Особенно эффективна технология «Полевого коучинга», когда в компании есть система грейдов сотрудников.
В такой ситуации «Полевой коучинг» воспринимается как помощь в достижении более высокого грейда, и вопрос мотивации к участию в «Полевом коучинге» не возникает. При этом и сам «Полевой коучинг» подстраивается к требованиям грейдов и становить более конкретным и последовательным, а значит и результативным.
Итак, я перечислю этапы «Полевого коучинга» и мы разберем каждый этап по отдельности.
1. Подготовка – 2. Установление контакта – 3. Наблюдение – 4. «Получение» Обратной связи от коучируемого – 5. Предоставление Обратной связи – 6. Выработка плана развития – 7. Помощь в реализации Плана развития.
1. Подготовка. На этом этапе коуч выбирает участника коуч-сессии. И здесь выбор может основываться либо на просьбе руководства помочь тому или иному сотруднику, либо, когда процесс Полевого коучинга уже запущен в компании, на основании предыдущих коуч-сессий. Здесь важно предупредить коучируемого о сроках и времени предстоящего Полевого коучинга.
Так как коуч проводит коуч-сессию в условиях работы сотрудника (в поле), то важно понимать, что на время Полевого коучинга сотрудник, хотя и будет выполнять свою обычную работу, но на час-полтора он будет выключен из нее для проведения коуч-беседы (коуч-сессии).
Сам Полевой коучинг я рекомендую проводить в первой половине дня, чтобы вторая половина дня была уже свободна, и сотрудник мог бы работать как обычно. Тратить целый день на Полевой коучинг, считаю нецелесообразным, так как основные темы (проблемы), для коуч-беседы можно будет увидеть в течение 2-3 часов наблюдения. Дело еще и в том, что для коуч-сессий выбирается для обсуждения максимум один-два навыка.
2. Установление контакта. Чрезвычайно важный этап для эффективного проведения Полевого коучинга. Так как коучу предстоит наблюдать за работой коучируемого сотрудника, важно создать атмосферу доверия между коучем и коучируемым. Поэтому коучу необходимо быть предельно корректным и донести, что его задача не следить за сотрудником, а помочь ему добиться большего. Для этого оговаривается цель Полевого коучинга и объясняется, что это даст коучируемому (например, отработка в ходе полевого коучинга навыка необходимого, для более высокого грейда даст возможность сотруднику претендовать на повышения грейда и т.д.).
3.Наблюдение. Один из важных и сложных этапов. Полевой коуч должен не мешать коучируемому выполнять его работу. Именно принцип невмешательства позволяет понять, что необходимо улучшить в деятельности сотрудника, поэтому важно объяснить коучируемому, что коуч, когда делает пометки в своем блокноте (а это необходимо обязательно делать), не отмечает какие-то недостатки, а просто отмечает свои мысли для обсуждения в коуч-беседе. Как уже отмечалось выше, этап наблюдения не должен занимать весь день, достаточно 2-3 часов.
4. «Получение» Обратной связи от коучируемого. Именно с этого этапа начинается коуч-беседа. Для того чтобы коуч-беседа прошла эффективно, необходимо найти место, где бы коуча и коучируемого ничто не отвлекало (варианты: переговорная, кафе рядом с офисом и т.д.). Итак, когда место найдено, приступаем к коуч-беседе. Во-первых, коуч должен попросить коучируемого определить, что ему сегодня удалось и почему, как он думает. Важно начать с позитива, это снимет напряжение и даст возможность построить коуч-беседу в конструктивном, доверительном русле, важно, чтобы коучируемый не боялся обсуждать свои действия. Затем спрашивается, что можно было бы сделать лучше, эффективней. Нельзя говорить, что что-то было плохо. Есть эффективные и неэффективные действия, а не хорошие и плохие. Определение «неэффективное» поведение не несет отрицательного эмоционального заряда, а означает лишь то, что в данной ситуации это не приносит ожидаемого результата. На этом этапе основным инструментом коуча являются приемы активного слушания.
5. Предоставление Обратной связи. После того как коучируемый сотрудник высказался, наступает очередь коуча предоставить обратную связь. И здесь работает тот же принцип, что и на предыдущем этапе: начинаем с позитива. Что удалось, что было эффективным, что произвело впечатление. И только после этого говорится о том, что можно было сделать более эффективно. Но ни в коем случае нельзя говорить коучируемому, как именно надо сделать по-другому. Это должен проговорить сам коучируемый, иначе это будет решение коуча, а не его собственным. Поэтому здесь уместен вопрос: «А как это можно было сделать более эффективно?» Этот момент предоставления обратной связи и есть один из самых важных моментов Полевого коучинга, ведь коучируемый задумывается, что ему необходимо изменить в своих действиях и именно на основании того, что он скажет, будут строиться следующие этапы нового эффективного поведения. Еще один момент, который важно учесть при подготовке коучей для Полевого коучинга: это развитие навыка предоставления Обратной связи (feedback), этот навык является залогом успеха всего Полевого коучинга, поэтому требует тщательной предварительной подготовки. Я не буду здесь подробно останавливаться на правилах предоставления обратной связи: информацию об этом можно легко найти в литературе.
6. Выработка Плана развития. После того как коучируемый с помощью коуча определил, что в своих действиях ему необходимо изменить, наступает этап выяснения, что коучируемому для этого необходимо. Это может быть дополнительный тренинг, изучение литературы, консультация более опытных сотрудников и т.д. Все это важно совместно согласовать и прописать План развития, записывает и коуч (на основании этого Плана будет основываться дальнейшие сессии Полевого коучинга), и коучируемый. Также прописываются контрольные точки, это делается для возможности внесения корректировки в уже составленный План развития.
7. Помощь в реализации Плана развития. На этом этапе очень важно соблюсти все договоренности предыдущего этапа и оказать помощь в их выполнении. И конечно, отслеживать выполнение Плана по контрольным точкам, оговоренным ранее.
Как видите, Полевой коучинг вполне технологичен и реализуем в компаниях любого уровня. Требуется лишь готовность освоить технологию и подобрать сотрудников на роли полевых коучей. Как я уже отмечал выше, Полевой коучинг позволяет получить всем сотрудникам компании внимание и конструктивную обратную связь. При этом Полевой коучинг позволяет настраивать процесс обучения в тонком режиме, а именно индивидуально. Таким образом, Полевой коучинг и традиционные технологии обучения (тренинги, семинары и т.д.) при совместном применении в компании создают значительный синергетический эффект.