Боднарук Михаил
Книга Эффективного Лидера
Природа управления. Или почему не всегда работает менеджмент.
Управление – сложная вещь. Вокруг того как управлять людьми создано много теорий и даже иногда практик. В менеджменте широко обсуждается вопрос: «Какой руководитель лучше авторитарный или демократичный?»
Иногда приводят и некий третий и четвертый варианты руководителя, но все это обсуждение и такое количество управленческих теорий объясняется всего лишь тем, что Менеджмент рассматривает Человека как существо Социальное и, следовательно, всегда следующее своим социальным программам.
Как же было бы просто и хорошо, если б это было так на самом деле!
Но любой руководитель даже с самым маленьким опытом управления и, кстати, именно такой руководитель чувствует это на себе больше всего, может подтвердить простую вещь Менеджмент работает не всегда!
Возникает вопрос: почему так происходит?
Это связанно с тем, что человек – это социо-биологический феномен, и классический менеджмент знает как работать только с социальной частью человека, а вот с биологической частью он работать не умеет.
Но это не значит, что менеджмент бесполезен, нет, ни в коем случае, просто, чтобы менеджмент начал работать, надо, прежде всего, отключить биологическое в поведении людей определенного типа.
А сделать это можно только тогда, когда знаешь, что это такое.
Именно этому и будет посвящена эта статья.
Ответьте, пожалуйста, на простой вопрос, если человек – это социо-биологический феномен, то чего в нем больше Социального или Биологического?
Правильно, все зависит от ситуации!
Но, при этом, биологическое оказывается сильнее, и только удовлетворив его, человек может быть социальным в полной мере.
Мы можем думать о высоком, только когда сыты, а иначе мысли о высоком путаются и опускаются на тему голода.
Как это связано с управлением?
Когда Вы становитесь руководителем, в новой компании или, что еще сложнее подымаетесь по служебной лестнице в своей компании, Вы сталкиваетесь с иерархией.
И эта иерархия имеет свои законы, которые важно знать, чтобы стать настоящим Лидером, а не формальным начальником.
В каждой иерархии есть своя жесткая система, где на самом верху доминант (только 1), ниже субдоминанты (может больше 2) и все остальные, на самом дне иерархии находятся «подонки», это не оскорбление – это такая роль в иерархии, кстати, очень важная для выживания иерархии.
Особенность иерархии в том, что она есть везде, где собирается больше 1 человека, она есть у Вас на работе, есть в Вашей семье, есть среди друзей, везде. И это абсолютно нормально.
Но не везде она имеет четко выраженную жесткую структуру, чем менее социальна среда, и чем меньше жизненного ресурса, тем иерархия жестче, тем более она выражена.
Самая жесткая иерархия в тюрьме, армии и у криминала.
Если же нет внешнего давления среды (дефицит каких-либо ресурсов), то иерархия не проявляется жестко, но она есть везде, это способ существования нашего вида.
Если же возникают внешние или внутренние проблемы, иерархия проявляется, то есть иерархия проявляется во время стресса.
Приход нового руководителя или назначение сослуживца на должность руководителя – это стресс.
Стресс потому, что нарушается привычный мир и не понятно, что ожидать от нового руководителя, и тут люди, которые были до этого социальны могут начать вести себя очень биологично, то есть по законам иерархии и в соответствии со своей примативностью.
Тут надо дать определение понятию примативности потому, что в интернете ходит много неверных трактовок этого понятия, его отождествляют с понятием дикости и тому подобной глупостью, типа повышенной волосатости.
Примативность – это способ поведения человека в состоянии стресса.
Это генетическое свойство, которое не меняется в течение жизни, это данность как цвет волос, как бы мы не красились, свои волосы себя проявят, тоже и с примативностью, она никуда не исчезает в течение жизни, поэтому надо понимать свою примативность и уметь с ней работать.
Примативность – это не плохо и не хорошо, это данность.
Всех людей условно (в биологии не бывает жестких норм) можно разделить на людей высокопримативные и низкопримативных.
В нормальных стабильных условиях эти люди мало чем отличаются друг от друга, все ведут себя социально, но с возникновение стресса, примативность проявляется.
Именно с этим связанно изменение в поведении людей в 90-ые годы, у некоторых просто проявилась примативность.
Как отличить людей с разной примативностью?
У высокопримативных людей в состоянии стресса биологическое преобладает над социальным.
У низкопримативных людей в состоянии стресса социальное преобладает на биологическим.
Разная примативность – это, всего лишь, два разных способа работать с агрессией.
Высокопримативные люди умеют работать с агрессией; Вы на них накричали, они накричали в ответ. И все.
Низкопримативные люди не умеют работать с агрессией: Вы на них накричали, они промолчали.
Это очень важно понимать руководителю!
Тут необходимо отметить, что 100% высокопримативный человек или 100% низкопримативный – патология.
Это как две крайние точки, между которыми находится примативность у каждого из нас.
Но, зачем все это знать руководителю?
При стрессе в иерархии проявляется примативность. Как Вы думаете, где находятся в иерархии люди с высокой примативностью?
Правильно, наверху – субдоминанты, и, как ни удивительно, в самом низу – «подонки», это тоже высокопримативные люди.
Низкопримативные люди составляют весь центр иерархии, и иногда в жестких иерархиях они могут быть на дне, но они никогда не являются подонками, социальное у них слишком сильно, на дно их могут столкнуть «подонки».
Так вот, когда приходит новый руководитель, то есть доминант, в иерархии возникает стресс, потому что не ясно, что будет, и поэтому люди начинают вести себя примативно.
Люди с низкой примативностью, у которых социальное сильнее биологического принимают нового руководителя, потому что это социально. С ними у вас никогда проблем не будет, им Вам не нужно доказывать, что Вы доминант. Вы начальник, и им этого достаточно.
А вот люди с высокой примативностью проявят себя по-другому, Вы должны доказать им, что Вы доминант.
Так как у высокопримативных людей в стрессе сильнее биологическое, то и доказать, что Вы доминант, Вы должны биологически, то есть показать, что Вы сильнее.
Нет, бить никого не надо, это глупо и к настоящему руководителю никакого отношения не имеет.
Вы должны показать, что Вы здесь главный, а значит только Вы можете наказывать или поощрять.
Кстати, именно поэтому, когда Вы становитесь руководителем, высокопримативные люди саботируют Ваши приказы, они ждут от Вас реакции, как от доминанта, то есть наказания.
Поэтому никакие мягкие меры и тем более слова (социальный инструмент, очень действенный для низкопримативных людей), тут не работают. Вы столкнулись с биологическим, оно понимает только «силу», поэтому так важно наказать тех сотрудников, что не выполнили Ваши указания. Вы делаете это для них, чтобы они поверили, что Вы доминант, и что все в иерархии хорошо и можно расслабиться.
Наказанием Вы отключаете примативность.
Вы снимаете у них стресс и возвращаете опять социальную жизнь.
Но наказание, должно быть обоснованным и адекватным, и, главное, понятным всем членам коллектива (иерархии), таким образом, вы задаете новые правила игры, что можно, а чего нельзя, и что будет за невыполнение, а еще важнее, что будет за выполнение указаний.
Важно задать не только отрицательное подкрепление иерархии – чего нельзя делать, но и самое главное, что можно делать, то есть положительное подкрепление.
Я это пишу в большей степени, для низкопримативных руководителей, высокопримативный руководитель это знает интуитивно, для него не возникает проблемы с наказанием за дело подчиненного, а вот низкопримативному, как человеку с сильной социальной стороной личности, бывает очень сложно наказать подчиненного.
Не надо бояться: наказывая, Вы помогаете человеку вернуться в социальную жизнь, отключаете его примативность.
И еще один момент, который, важно учитывать с примативностью – это, как хвалить и как наказывать людей с разной примативностью:
Высокопримативных – хвалим – индивидуально, ругаем – публично.
Низкопримативных – хвалим – только публично, ругаем только индивидуально!
Я понимаю, что ругать публично всех это плохо, просто, если мы поругаем высокопримативного человека наедине, он этого может не запомнить и даже отрицать, а вот если мы публично поругаем людей низкопримативных – мы тем самым очень сильно ударим по очень хрупкой самооценке.
Низкопримативный человек сам себя съест, не надо по нему из танка, он и так все поймет!
И в заключении, еще один момент: хотя примативность нам дается при рождении, важно работать с ней:
– высокопримативным научиться быть менее агрессивными.
– низкопримативным – научиться быть более агрессивными, отстаивать себя.
И примативность – это, не хорошо и не плохо, это часть нас, высокопримативные люди изменяют мир к новому, они продвигают новые идеи!
Низкопримативные – делают мир удобным для жизни, они лучшие реализаторы и исполнители.
Вместе получается синергия.
3.Блок. Действовать как эффективный лидер.
Инструменты эффективного руководителя
Прежде чем мы рассмотрим конкретные практические инструменты работы эффективного руководителя, необходимо дать определение этому понятию. Дело в том, что в силу сложившегося искажения, после того как некоторые госчиновники с сомнительными достижениями стали называться «эффективными менеджерами», коннотация эффективного руководителя вызывает неоднозначные эмоции в обществе и бизнес-среде.
Но, что бы и как бы кто ни говорил, эффективность руководителя – это ключевое понятие в управлении. Настолько ключевое, что требует отделения его от другого, противоположного ему понятия успешного руководителя.
Я всегда на обучении прошу участников дать определение «эффективного руководителя» и «успешного руководителя», и то, как каждый из этих типов управленцев работает со своей командой. Очень важно разделение этих двух определений, потому что они используют совершенно разные инструменты управления, и соответственно, получают совершенно разные результаты.
Эффективный руководитель – настроен на стратегические результаты, а успешный руководитель – на тактический результат. Очевидно, что и команды у таких руководителей будут разные, при этом, я не говорю, что эффективный руководитель – это хорошо, а успешный – это плохо, в бизнесе нет вообще понятия хорошо или плохо. Если вы не планируете долго заниматься этой деятельностью, то вам вполне подходит модель успешного руководителя.
Например, вам необходим лишь высокий результат за короткий период, чтобы потом продать компанию другим инвесторам. В этом случае, естественно, нет смысла использовать сложные инструменты эффективного бизнеса, которые принесут результаты не скоро, и развивать команду тоже нет особой необходимости. Просто используйте систему успешного руководителя, создав яркий результативный бизнес, который с радостью купят, правда потом, этот бизнес со большой вероятностью развалится, так как его команда не умеет работать самостоятельно, но это уже проблемы нового собственника. В России у нас есть пример такого варианта бизнеса, Тиньков создал очень много ярких компаний: «ТехноШок», «Дарья», «Быстров», «Пивоварня Тинькофф», и все они были очень удачно проданы и исчезли из большого бизнеса вскоре, как только их основатель отошел от управления ими.
С чем же связано то, что успешное руководство не позволяет получать долгосрочный стратегический результат? Ответ кроется в том, какая роль в таком типе управления принадлежит самой команде. Команда успешного руководителя учится лишь выполнять быстро и точно распоряжения, данные сверху, у нее нет возможности принимать самостоятельные решения. Сплоченная, сильная команда исполнителей не может реагировать на проблемы, она ждет сигнала сверху, и если его нет или происходит смена прежнего руководителя, то команда становиться беспомощной, не понимая, что и как ей делать.
И поэтому именно самостоятельность команды и есть главный критерий и конкурентное преимущество эффективного руководителя и главное отличие эффективного управления от успешного. Эффективное управление всегда направлено на развитие команды, на формирование ее самостоятельности, так как эта самостоятельность команды и есть залог ее способности отвечать на вызовы внешней среды, а значит и гарантия долгосрочного стратегического существования и развития бизнеса.
Сейчас, когда ситуация с бизнесом и экономикой в России крайне неустойчива, и когда многие бизнесы не могут строить долгосрочных планов, так как постоянно возникают новые вводные данные, именно команда эффективного руководителя справляется лучше, чем команда успешного руководителя. Это происходит потому, что команда эффективного руководителя не ждет сигналов сверху, так как она обучена, она компетентна, она привыкла к самостоятельности в поиске и принятии вариантов решения в зоне своей ответственности, и все эти внешние вызовы, это как раз то, к чему такая команда была готова все это время. Для такой команды этот кризис не стресс, а возможность проявить себя, максимально реализовать свой потенциал.
И именно сейчас мы увидим, где был эффективный руководитель, а где успешный. Очень интересное время для российского бизнеса.
Итак, когда мы разобрали принципиальное отличие успешного и эффективного руководства, давайте рассмотрим какие конкретные инструменты управления и работы с командой использует эффективный руководитель.
Но, прежде чем мы будем подробно рассматривать эти инструменты, необходимо отметить один очень важный момент, что эффективный руководитель использует только одну роль/эго-состояние по Эрику Берну– это роль Взрослый.
Роль Взрослый – это то, что определяет весь стиль управления эффективного руководителя, и она предполагает четкое распределении ответственности между руководителем и командой на основе равноправия и партнерства, так как команда у Взрослого руководителя тоже состоит из Взрослых сотрудников. Именно поэтому все инструменты эффективного руководителя направлены на развитие Взрослой позиции у сотрудников.
Важно отметить, что именно команда и есть главный аспект деятельности эффективного руководителя. Все, что он делает, направлено на развитие команды.
Какие же это инструменты? Рассмотрим 5 наиболее важных из них.
Разнообразие личностей – Единство ценностей
Первый важный момент для развития команды – это ее разнообразие, эффективный руководитель понимает, что разнообразие/diversity команды это основа ее устойчивости, основа ее способности находить нешаблонное, нестереотипное решение для постоянно возникающих проблем, так как нет в команде только одного типа реакции на внешний мир.
Чтобы правильно подобрать людей важно определить их отличие друг от друга, и тут среди множества классификаций личностей я выбрал ту, которая обладает двумя очень важными характеристиками: простотой определения и четкостью выделенных особенностей личности.
Это классификация, построенная на теории Спиральной динамики Клера Грейвза, которая позволяет четко выделить три типа личностей по способу взаимодействия с внешним миром: Человек Действия, Человек Коммуникации, Человек Логики. Все эти три типа личностей должны быть обязательно, так как это позволяет сформировать максимально сбалансированную и устойчивую команду, где каждый отвечает за свой аспект и дополняет других.
Все 9 ролей в команде по Белбину укладываются в эти три типа личности:
– Человек Действия – Председатель, Завершитель, Исполнитель
– Человек Коммуникации – Душа компании, Организатор, Исследователь ресурсов
– Человек Логики – Эксперт, Критик, Генератор идей.
При этом нужно отметить, что сотрудник каждого типа может выполнять в команде все три роли, характерные для этого типа. Например, Человек Логики в какой-то момент может быть Экспертом, в какой-то Генератором идей или же Критиком. Поэтому важно выстроить такую систему управления, которая позволяла бы членам команды гибко менять свои роли в соответствии со своим типом личности. Это позволяет руководителю максимально реализовывать потенциал каждого члена команды в разных задачах. Именно эта гибкость ролей реализуется в рамках Agile.
Второй аспект – это единство ценностных установок. В современном бизнесе давно уже пришли к пониманию, что ценностное единство команды – это не вопрос этики, это вопрос эффективности взаимодействия сотрудников. То есть, у сотрудников с одними ценностными установками хорошо получается следовать одной стратегической цели, при этом самостоятельно выбирая тактические пути ее достижения. А руководитель такой команды не тратит много времени на промежуточный контроль и мотивацию, так как у каждого сотрудника есть четкое понимание о границах того, что можно, а чего нельзя делать, а также четкое понимание почему стратегическая цель важна лично для него.
Также вопрос ценностей снижает конфликтность в команде, так как конфликт ценностей непреодолим.
И тут возникает вопрос как же выбирать людей по ценностям? Это сделать очень просто, для этого у вас, как руководителя, или у вашего бизнеса должна быть четкая миссия и прописанные ценности. Да, именно для этого у бизнеса и есть все эти прописанные моменты, которые, к сожалению, часто так и остаются формальностями, а ведь это мощный инструмент отбора своих людей.
На основании этой миссии и ценностей необходимо составить кейсы, которые вы будете использовать при наборе своей команды.
Забудьте про набор по компетенциям, это то, что делает успешный руководитель, компетенции можно развить, а вот ценности изменить нельзя. Поэтому на первом месте ценности, а уже потом компетентность.
Распределенное лидерство/Shared leadership
Одна из самых важных компетенций эффективного руководителя – это понимание своей зоны ответственности и не боязнь отдавать членам команды их зоны ответственности, то есть быть Взрослым и создавать команду Взрослых.
Поэтому, когда вы собрали свою команду, очень важно дать ей возможность максимально реализовать свой потенциал. Создать команду лидеров, то есть позволить сотрудникам брать на себя ответственность за отдельные вопросы бизнеса, стать Взрослыми. Распределенное лидерство – это как раз про это, не надо бояться большого количества лидеров в команде, чем больше лидеров, тем более самостоятельна и устойчива команда, при этом вас точно никто не подсидит, потому что все получают реализацию своих амбиций и способностей.
Для развития распределенного лидерства необходимо научиться основному инструменту эффективного руководителя – делегированию. Все знают о делегировании, но, к сожалению, либо боятся его использовать, либо используют неправильно.
Делегирование бывает двух видов, так как есть только два типа сотрудников, для которых его необходимо использовать.
Для новичков в какой-то задаче мы используем Делегирование Исполнения, когда ставим четкую цель, сами даем ресурсы и инструкцию, и проверяем выполнение каждого этапа.
И для опытных сотрудников в данной задаче используем Делегирование Управления, когда ставим цель и сроки, а ресурсы и варианты реализации сотрудник выбирает сам, контроль за выполнением лишь один раз в середине процесса и то в форме вопроса: «Как дела? Нужно ли что-то?»
Видите, все просто, правильно выбранная система делегирования позволяет одним сотрудникам развивать компетенции специалиста, а другая компетенции лидера.
Также, примером варианта реализации распределенного лидерства является холакратия и ее вариант Agile, когда мы используем разнообразие нашей команды и меняем роли ее участников и зоны их ответственности.
Положительное подкрепление как основа обратной связи
Так как команда эффективного руководителя – это команда Взрослых, то и обратная связь должна быть направлена на формирование этой Взрослой позиции, а следовательно, запрещено использование отрицательного подкрепления в виде критики, обратная связь в плане ошибки – только система коучингового разбора, алгоритм которого мы рассмотрим подробнее позже.
Основная обратная связь для Взрослого – это положительное подкрепление, которое тоже должно отвечать определенным критериям.
как инструмент формирования поведения пришел в управление из бихевиоризма, поведенческой психологии, это ни в коем случае не манипуляция. Подкрепление помогает руководителю сформировать у членов команды наиболее эффективную модель поведения в конкретных условиях. Оно бывает двух типов.
Положительное подкрепление – это любая форма поощрения сотрудника за эффективное поведение. Так как положительное подкрепление приносит удовольствие сотруднику, он стремится как можно чаще повторять те действия, за которые его поощряли, следовательно положительное подкрепление – это инструмент развития эффективного поведения. При этом важно понимать, что положительное подкрепление имеет такое результативное действие потому, что оно как раз направлено на Мотивационные факторы по Фредерику Герцбергу: Признание, Самостоятельность, Рост и развитие, Достижение и Реализация в Работе. То есть все те факторы, которые относятся к факторам развития эффективности деятельности сотрудников.
Кстати, практически все они относятся к нематериальной мотивации. Эффективный руководитель понимает, что именно нематериальная мотивация его основной инструмент развития своей команды и что варианты такой мотивации безграничны.
Отрицательное же подкрепление имеет только одно значение, показать сотруднику, что так делать не надо. Это важно понимать, так как часто успешные руководители, чтобы подчинить себе сотрудника и перевести его из позиции Взрослого в позицию Ребенка активно используют отрицательное подкрепление. Это происходит потому, что успешный руководитель – это часто позиция злой Родитель, и ему совершенно не нужны сотрудники Взрослые, которыми нельзя управлять так, как он привык, то есть давая указания, без возможности эти указания анализировать командой. Функция сотрудников в данной системе быть дисциплинированными исполнителями. Именно поэтому-то после ухода такого успешного руководителя Родителя, команда остается абсолютно беспомощной, у них отбили способность мыслить и действовать самостоятельно постоянной критикой и штрафами, то есть отрицательным подкреплением.
Поэтому эффективный руководитель, понимая какое разрушительное влияние может принести для его команды отрицательное подкрепление, очень осторожно его использует в своей управленческой практике и только тогда, когда без этого уже невозможно. К тому же это ему и не приходится делать, так команда Взрослых ведет себя по-взрослому, а значит умеет анализировать и прогнозировать свою деятельность. Как это ни покажется странным, управление вполне может отказаться от отрицательного подкрепления, если правильно используются инструменты положительного подкрепления и если сотрудники изначально подобраны по ценностям.
По тому какое подкрепление больше в управлении использует руководитель можно легко определить кто он: эффективный или успешный руководитель. Если больше положительного подкрепления, то это эффективный руководитель, а команда у него состоит из самодостаточных самостоятельных личностей, если же отрицательное подкрепление преобладает в управлении, значит перед вами типичный успешный руководитель и его послушная запуганная команда несамостоятельных исполнителей.
В завершении этого блока необходимо отметить, что положительное подкрепление работает только тогда, когда при его применении используются следующие критерии:
– искренность, Вы как руководитель реально считаете, что это хороший результат;
– значимость для исполнителя, сотрудник сам должен считать, что результат значим;
– значимость для бизнеса, то есть руководитель должен поощрять эффективное поведение для бизнеса;
– конкретность оценки, то есть руководитель должен проговаривать конкретно, за что он поощряет сотрудника.
Вроде бы все это просто, но, чтобы использовать положительное подкрепление руководитель должен сам быть Взрослым, а это требует определенного личностного развития. Именно поэтому чаще встречаются успешные руководители Родители, чем эффективные руководители Взрослые.
Фасилитация как форма поиска решения
Один из самых результативных инструментов управления командой эффективного руководителя является фасилитация. При этом важно понимать специфику фасилитации руководителя. Традиционно фасилитатор как бы вне процесса обсуждения и поиска решения, его функция помогать команде, причем сам фасилитатор может и не обладать компетенцией в обсуждаемой ситуации, да и ответственность за принятое группой решение он тоже не несет. В случае же эффективного руководителя есть своя специфика – у фасилитатора и компетенция есть, и ответственность за принятое решение прежде всего лежит на нем. В связи с этим важно учесть особенности, которые имеет фасилитация руководителя.
Во-первых, самый главный смысл фасилитации команды руководителем – это вовлечение всей команды в поиск решения, то есть создания ситуации, когда решение будет не навязано сверху, а родится самими сотрудниками, а значит и выполнение этого решения будет более результативным, так как это их собственное решение.
Во-вторых, в мозговом штурме, а это и есть главный инструмент и смысл фасилитации, есть возможность услышать мнение каждого, а значит можно найти решение, которое сам руководитель в силу своих особенностей мог бы и не увидеть. Тут, кстати, очень важно узнать мнение Людей-Логики в команде, так как именно они могут быть генераторами идей. Обычно свое мнение они не спешат высказывать публично, на фасилитации же им проще это сделать.
В-третьих, участвуя в фасилитации и не высказывая свое мнение открыто, что запрещено самой логикой фасилитации, руководитель получает возможность услышать мнение тех, кто больше, чем он имеет отношение к реальной деятельности. Ведь часто бывает, что руководитель, который сам уже давно не работает «в полях» имеет не совсем объективное представление о реальности, и на основании этого искаженного мнения строит свое стратегическое планирование. Именно это бывает у успешных руководителей, которые пытаются подогнать реальность под свое представление о ней, что и приводит к потерям в эффективности бизнеса и даже его краху, примеры Motorola и Nokia отличная тому иллюстрация.
В-четвертых, фасилитация – это инструмент перевода сотрудников в позицию Взрослого, что как мы уже отмечали и есть основной вариант существования команды эффективного руководителя.
Кстати, тут необходимо отметить еще один важный момент, на фасилитациях любую ситуацию для обсуждения можно решать в двух разных вариантах; через Проблему и через Возможность.
Через Проблему решаются ситуации тактические, когда решение нужно найти здесь и сейчас, тут могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства в бизнесе. Такой вариант решения требует поиска причин ситуации, а следовательно, и виновного в этих причинах, поэтому такой вариант фасилитации бывает достаточно конфликтогенным, именно поэтому использовать его следует в крайних случаях.
Кстати, именно такой вариант решения ситуации через Проблему часто приходится использовать успешным руководителям, так как форс-мажоров в их командах бывает много, ведь команда не самостоятельна, а значит не способна самостоятельно предотвращать первые признаки возможных критических ситуаций.
А вот для эффективного руководителя решение ситуации через Проблему не частый вариант фасилитации, так как возникающие предвестники форс-мажоров команда Взрослых легко предотвращает и оперативно находит варианты решений самостоятельно.
Для эффективного руководителя более характерна фасилитация через Возможность, когда ищется стратегическое решение, которое не только решает все возможные варианты Проблем, но и находит новые Возможности для бизнеса.
Эффективный руководитель и его команда живут в мире Возможностей, а успешный руководитель и его команда живут в мире Проблем.
Тут все четко делится и легко диагностируется: вы либо в первом квадрате матрицы Эйзенхауэра «Срочно/Важно» и тогда вы успешный руководитель с командой в состоянии авралов, либо вы во втором квадрате «Не срочно/Важное» и тогда вы эффективный руководитель и ваша команда занимается стратегическим развитием бизнеса.
Выбор всегда за руководителем, какой путь и инструмент он выбирает для себя и своей команды.
Ошибка как новый полезный опыт
Естественно, все мы люди и живем в сложном многофакторном мире, а значит ошибка, то есть получение иного результата в отличие от того, который планировали, объективная реальность. И тут опять проявляется принципиальное отличие успешного руководителя от эффективного. Успешный ищет виновного, чтобы его наказать, а эффективный руководитель смотрит, какой новый опыт можно получить из данной ошибки.
Ошибка – это ведь не проблема, это всего лишь индикатор того, что либо что-то изменилось в прежних условиях, либо, что вы как исполнитель чего-то не учли, а значит, ошибка крайне полезна для бизнеса, так позволяет скорректировать поведение и учесть новый фактор.
Именно поэтому эффективный руководитель не боится как своих ошибок, так и ошибок своих сотрудников, он готов их признавать, так как они дают шанс измениться к лучшему.
Эффективный руководитель всегда открыто признает свою ошибку и поэтому, и его сотрудники также признают свои, что снижает негативный эффект, так как позволяют оперативно корректировать деятельность без усугубления ситуации.
Ну и конечно, факт того, что руководитель не боится признавать свои ошибки, повышает его авторитет в команде. Нет ничего более жалкого, чем руководитель, который боится признать свои ошибки, о которых знает вся его команда, авторитет такого руководителя теряется безвозвратно.
Но эффективный руководитель не только открыто их признает, но самое главное, он показывает, как необходимо работать с ошибкой из позиции Взрослого, чтобы она стала полезным опытом.
Для этого руководитель разбирает ошибки свои и сотрудников по Алгоритму работы с ошибкой из коучинга.
Этот алгоритм состоит из трех важных моментов, у каждого из которых есть свои цели и методы.
Первый этап – это поиск эффективных действий в ситуации, в которой была совершена ошибка. В любом нашем действии, ей предшествующем, мы что-то делали эффективно, и эти действия необходимо максимально подробно перечислить, похвалив себя после этого, то есть дать себе положительное подкрепление.