Бауыржан Амангельды
Река жизни
Я смело взялся за покорение сердца своей избранницы: звонки на городской телефон, долгие разговоры, первый совместный выход в город, чтобы навестить ее тетю… Конечно же, мы встретили моих знакомых пацанов и друзей, некоторые были подшофе, и всем я представил ее как свою девушку. Анара была возмущена до предела, но… «Форт-Нокс» пал через восемь месяцев. В 23 моих года и в ее 19 лет мы сочетались законным браком.
Отличный способ мотивировать меня на большие свершения во имя семьи нашел мой тесть. Он подарил нам на свадьбу квартиру в Алматы… но не всю, а только половину. И дал мне ограниченный срок на выкуп второй половины. Это так сильно давило, что все мои мысли были только об одном: «Думай, как заработать».
Наверное, вы догадываетесь, что моя супруга была из состоятельной семьи, а потому для меня было архиважно обеспечить ей привычный уровень жизни. За нашу трешку я должен был выплатить 18 тысяч долларов. Это и сейчас внушительная сумма, а в 1994-м она казалась просто громадной.
Тесть отдал нам свою первую машину – желтые «Жигули», «копейку». Автомобиль был на ходу и здорово нас выручал.
Несмотря на постоянные мысли о заработке, это были наши самые сладкие и нежные годы. Мы молодые, счастливые, влюбленные. И все у нас впереди! Первые занавески, первая микроволновка – мы потихоньку обживали новую квартиру в хорошем зеленом районе Алматы. Классное время…
Денег своих было мало, но так сложилось, что мой старший двоюродный брат Нурлан занимал в Алматы должность представителя дирекции Мангистауского нефтеперерабатывающего завода, который строился в те годы на побережье Каспийского моря. Я смог показать опыт своей работы в «Спецдормаше», и мы стали поставщиками этого завода!
Это был воистину мой звездный час: мне доверили поставки железнодорожных шпал для строительства подъездных путей к будущему заводу. В Казахстане леса нужного качества не было, поэтому решено было ехать за ним в Россию.
Шел 1995 год. Мой друг Ринат закончил НГУ, но достойной работы по своему профилю не нашел.
– А давай вместе возьмем эту тему со шпалами, – предложил я ему.
Ринат долго жил в Новосибирске и учился. Соответственно, знакомых в той стороне у него было больше…
Мы доверху набили наличными рублями огромную клетчатую полиэтиленовую сумищу, как у китайских челночников, и рванули в Сибирь.
Как обналичивали деньги – тоже целая история. Тогда для всего малого бизнеса на первом месте стоял навык «переводить деньги». Самое главное – найти надежного партнера, подписать с ним валютный контракт, «выгнать» валюту за рубеж, а потом получить наличные деньги где-нибудь в здании бывшего детского садика в Алматы. В то время для реализации такой, достаточно типовой операции, нужны были надежные знакомые с рекомендацией. Валютного контроля в банках тогда практически не существовало, таможенного контроля тоже. Поэтому если ты мог получить кэш в Москве – это считалось высшим классом. Ведь все импортные контракты шли через Москву, что позволяло выбирать из большого ассортимента товаров для перепродажи в Алматы. Именно за наличные мы могли получить лучшую цену.
Чтобы не рисковать в самолете, где багаж досматривают и просвечивают, мы решили добираться поездом. Сняли целое купе и путешествовали из Москвы до Красноярска.
Чтобы заработать побольше и не через посредников, приехали в Лесосибирск, маленький городок в Красноярском крае. Надо сказать, природа там величественная: огромная тайга, широкие реки, а по ним штабелями плывет лес, который цепляют, вытаскивают специальными баграми и для удобства транспортировки распиливают тут же, на лесопилках, которые стоят на берегу.
Рядом с Лесосибирском, где Ангара впадает в Енисей, находился поселок Стрелка. Заготавливали древесину там, а потом везли в город, грузили в вагоны и отправляли на пропитку в Алтайский край. Пиломатериал для шпал отгружали и со станции Тайшет – это начало знаменитого БАМа (Байкало-Амурская магистраль), части Транссибирской магистрали.
Партия нам была нужна большая, и чтобы получить лучшую цену, древесину мы закупали фактически у владельцев. Лес валили, затем отправляли на лесопилки и пилили на шпалы. А делали все это зэки, отбывающие наказание в тех местах – самая дешевая рабочая сила. Я договаривался за наличку с начальником учреждения ФСИН, а они делали для нас всю необходимую работу.
Но древесина – это еще не все, нужна была и пропитка. Ее мы официально по договору оплачивали безналом. Шпалы отправляли железной дорогой на Белоярский шпалопропиточный завод недалеко от Барнаула в Алтайском крае: огороженные территории, подъездные пути, а вокруг суровая красота тайги. В те годы пропитка делалась в чанах с креозотом. Чуть позднее появился другой состав пропитки, не такой вонючий. Затем готовые шпалы снова грузили в вагоны и после получения сертификатов соответствия отправляли в Казахстан.
Кстати, несколько лет спустя мне поступило предложение о выкупе акций именно этого шпалопропиточного завода. Вместе со старшим другом и наставником Азиком Ароновичем мы выкупили часть, и на некоторое время я стал совладельцем завода. Позже контрольный пакет оказался у местных предпринимателей, но мы смогли получить обратно наши деньги.
Но вернусь к людям, ведь они и есть самое главное. Интересно было пообщаться в Красноярском крае и Иркутской области с местными, в основном потомками высланных политических каторжан, да и с самими заключенными, которые помогали нам в заготовке. Знаете, я считаю, мне повезло в жизни, потому что на моем пути было мало плохих людей, в основной массе меня окружают открытые и хорошие…
Шли дни, мы так и ходили, таская сумку с кэшем, и везде платили наличкой. Я до сих пор вспоминаю и удивляюсь, как тогда нам подфартило: никто не наехал, никто ничего не забрал. Жили в гостинице на станции, ходили в привокзальный ресторан завтракать, обедать и ужинать. А там каждый день одна и та же музыка, одни и те же блюда, одни и те же официанты. В общем, день сурка. Едешь в контору, ругаешься, почему тебя не грузят, а грузят в Узбекистан, потом ищешь варианты, договариваешься с офицерами, и в конце концов тебе выделяют бензопилы и делянку… и зэков.
– Только накорми их, – напутствуют ответственные лица.
– Конечно, не вопрос, – отвечаю.
Набрал я в магазине колбасы, тушенки, хлеба, лука, взял водки, привез:
– Ребята, вот, водка хорошая, не паленая. Как поработаете – вся ваша.
– Не, пусть с тобой Гоша сходит, мы такое не пьем, – говорят работяги.
– Мужики, да не паленое, нормальное, – оправдываюсь я.
– Ну не пьем мы такое, – гудят мужики.
Но делать нечего, пришли мы обратно в сельпо, и тут этот Гоша выдает:
– Вот, бери отвердитель.
У меня внутри все обмирает – он же на ацетоне, на техническом спирте с ацетоном:
– Это же невозможно пить!
– Мы пьем. Нас обычная водка не торкает, – изрекает он.
Для меня это был шок, у них же внутри все выжжено… Такие вот были у меня «сотрудники».
Но больше всего меня впечатлила все же бескрайняя суровая могучая тайга. Ее величественный размах. Природа фантастическая, лес стеной, прекрасные полноводные реки Енисей и Ангара, комары размером с теленка, здоровенная техника. Мне, степному человеку, все это было необычно.
А еще бани. В поселке Стрелка все строения из дерева, и я тогда впервые побывал в деревянной бане – пригласил местный дядька, правнук политкаторжанина. Сидим с товарищем, паримся, кажется, будто в пекло попали, а дядька этот, поеживаясь, говорит:
– Мой дедушка бы замерз.
Не успели мы удивиться, как он выплеснул на печку сразу целый таз воды. А парная маленькая. Мгновенно нас окутал такой жар, что мы попадали вниз с полок, как спелые груши с ветки. Чуть ногу приподнимешь – реальный ожог. А дядька сидит на верхней полке, только посмеивается. Это сейчас я люблю баню и крепкий пар, а тогда для меня это стало и новым опытом, и новым испытанием.
В общем, прожил я в тайге на этих поставках четыре месяца.
Я вернусь домой
Со щитом, а может быть, на щите.
В серебре, а может быть, в нищете.
Но как можно скорей.
Виктор Цой
К любимой жене я вернулся «со щитом и в серебре» – накопил первоначальный капитал и выкупил квартиру даже раньше срока, назначенного тестем. А еще приобрел свою первую иномарку – новенькую японскую Subaru Impreza. В общем, серьезно встал на ноги. Я тогда был в каком-то потоке: все получалось, все спорилось. Чувствовал, что мне все по плечу.
В 1996 году правительство решило отказаться от строительства Мангистауского нефтеперерабатывающего завода из-за недостатка финансирования. Одновременно с этим я закрыл и свое предприятие – в те годы это не составляло особого труда.
Так нарабатывался мой опыт. Я всегда стремился к лучшему и искал оптимальные пути. Максимально удобные и эффективные.
Глава 2
От мечты к реализации
Береги в себе человечность. Всевышний оценивает нас по этому признаку.
Абай Кунанбаев, «Слова назидания»
Хоть я и вернулся после таежной командировки с первым капиталом в руках, семья мои разъезды по Сибири не считала серьезным делом. Да я и сам понимал, что приключения такого рода не могут стать основной работой. Пришлось забыть о свободе и романтике вольной жизни.
Открылась новая страница моей истории.
«КАЗКОММЕРЦБАНК»
Завершилась студенческая пора, и я, уже дипломированный специалист, пошел работать в Региональную внешнеэкономическую ассоциацию «Казахстан Коммерция» к Жаугашты Набиеву, другу моего отца. Как главный специалист, сначала зарабатывал небольшие деньги, примерно 200 долларов в эквиваленте, зато прошел отличную школу: узнал, как заключать контракт и вести переписку, освоил компьютер и текстовый процессор «Лексикон». До сих пор общаемся с коллегами из того отдела.
Мой непосредственный шеф Жасулан Накупов, заместитель Набиева, в будущем стал вице-президентом «Казцинк» – большой корпорации казахстанских предприятий цветной металлургии. Сейчас там производят цинк, свинец, олово, золото, медь. Накупов был офицером, окончил Военный Краснознаменный институт Министерства обороны СССР в Москве, дипломированный военный переводчик. После ухода со службы стал специалистом по цветным металлам.
Мы вели контрактную работу для многих производственных добывающих предприятий. Часто вместе с валютным оборотом получали запрос на закупку оборудования, иногда автомобилей, электроники, а также одежды и продуктов питания.
Помню, был большой контракт на продажу нефти. «Казахстан Коммерция» там выступала внешнеэкономическим агентом. У ассоциации уже тогда были представительства в Москве и Лондоне – все на высшем уровне: офисы с сотрудниками, обеспеченными машинами и квартирами.
Одно из моих первых заданий в России – визит в нефтепроводную компанию «Транснефть», которая заправляла всей экспортной трубопроводной системой в стране. Для Казахстана вариантов тогда еще не было, вся прокачка шла через РФ. Мне поручили поехать и оформить транзит нефти через Россию.
– Это очень важный для нас контракт, – сказал тогда шеф, вызвав меня в свой кабинет.
Он расписал мне буквально каждый шаг – куда пойти, как зайти в «Транснефть» и прочее:
– Если нужно будет ускорить процесс, пригласи кого нужно в ресторан, угости. Вот деньги на расходы. – И протянул мне конверт с долларами.
Для меня все это было и волнительно, и радостно: раз поручают такое серьезное и ответственное задание, значит, доверяют. Я полетел в Москву с документами, преисполненный собственной значимости. Правда, только там понял, что на самом деле оказался просто «курьером»: сбегал по кабинетам, где мне проставили нужные подписи, и вернулся обратно в Казахстан. Обошлось без ресторана, но я все равно чувствовал удовлетворенность: задание шефа выполнил. Прокачка нефти прошла успешно.
После вольных хлебов на «Спецдормаше» я стал настоящим казахским «белым воротничком» в костюме и галстуке. В 1995 году меня взяли по рекомендации в АО «Казкоммерцбанк». В те годы это был крупнейший частный банк, который активно участвовал в приватизации и реорганизации предприятий Казахстана при переходе от плановой экономики к рыночной.
Поначалу я работал менеджером в группе проектов по промышленности банка, которая занималась реорганизацией крупных промышленных предприятий Казахстана, рефинансированием их долгов и привлечением стратегических инвесторов.
Из разъединенных после развала Союза предприятий в нашей стране начали формироваться новые промышленные гиганты: рудники, обогатительные фабрики и металлургические комбинаты объединялись в крупные корпорации и занимали свое место на международных рынках.
Как аудиторы-консультанты банка, работу мы начали с крупных горно-обогатительных комбинатов (ГОКов) и предприятий отрасли цветной металлургии, ныне известных как АО «Казцинк». Мы провели аудит предприятий цветной металлургии, проехали по рудникам, обогатительным комбинатам и металлургическим переделам. Я своими глазами увидел настоящее производство: добычу руды шахтным и открытым способами, узнал все так называемые переделы, преобразования на каждом этапе, после которых выходит чушка, металл. Подержал в руках цинк и свинец, олово и золото.
По результатам аудита вывод напрашивался один, и он лежал на поверхности: необходимо все это объединить в единое целое. Так получила путевку в жизнь корпорация «Казцинк». Сейчас ее основной акционер – швейцарская трейдинговая компания Glencore International AG.
«Казкоммерцбанк» как крупная финансовая структура был на особом доверии у правительства, которое возглавлял Акежан Кажегельдин. Он стал проводником, автором реформ и первых приватизационных конкурсов – Чубайс и Черномырдин в одном лице. Кажегельдин был известен скоростью принятия решений и имел репутацию человека, который не боится брать на себя всю полноту ответственности. В принципе, думаю, это и помогло Казахстану быстро перейти на капиталистические рельсы.
Наша группа проектов по промышленности располагалась не в главном здании банка, а в отдельном офисе через дорогу от правительства, в высотке на площади Республики. Офис назывался «Насихат» – как книжный магазин на первом этаже здания.
Часто мы сами готовили проекты постановлений правительства, а утром они уже были подписаны. Надо сказать, что согласований и подписей тогда было совсем мало. Время такое – требовались инициативные и ответственные. С одним из них, заместителем руководителя канцелярии правительства, мне довелось поработать. Это был Трек Бегахметов, его имя с казахского переводится «опора» – и оно себя оправдывало.
Сейчас, к сожалению, все чаще вижу другое. Опасения при принятии решений на госслужбе и в национальных компаниях. Люди перестраховываются: лучше ничего не делать, чем внедрить что-то дельное, ведь позже придется отвечать перед правоохранительными органами. Процветает коллективная безответственность… отписки, отмазки, отговорки – то не так, это не этак. В итоге целые отрасли не развиваются и реформ никаких.
ДВЕНАДЦАТЬ КИЛОГРАММОВ БЛАГОРОДНОГО МЕТАЛЛА
Однажды мне довелось побывать на аффинажном заводе в Усть-Каменогорске. Когда мы пришли в золотое хранилище, перед нами предстали ровные ряды слитков с покатыми и гладкими стенками, напоминающими по форме трапецию. Металл самой высокой чистоты (маркировка 999,9) и весом по 12 килограммов. Впечатляющее зрелище, должен признать.
Нам рассказали, что для гостей хранилища существует своеобразное состязание – ведь азарт при виде золота никто не отменял.
– Если зацепишь слиток пальцами и сумеешь унести, можешь оставить его себе, – озвучил правила представитель принимающей стороны.
Думаете, желающих не было? Как бы не так. Это пытались сделать практически все, кому довелось побывать в «золотой комнате». Однако 12 килограммов гладкого трапециевидного металла не то что унести, даже приподнять сложно. Но, как мне рассказали, однажды заманчивое «золотое бревнышко» все же покорилось сильным и ловким пальцам одного из гостей.
– Было такое? – заинтригованный, спросил я.
– Был один такой. Натренировался, – подтвердили мне, впрочем, без подробностей.
Понятно, что это шутка: кто тебе подарит целых 12 килограммов золота из государственного хранилища? Это стратегический запас, тщательно охраняемый спецслужбами.
«АСАТУ» И ГОЛЛАНДИЯ
Когда «Казкоммерцбанк» привлекал финансирование со стороны голландского крупного банка ABN Amro Bank, из Амстердама прилетел старший вице-президент головного офиса. Для наших ГОКов они предложили так называемое торговое финансирование, когда алгоритм уже понятен: вот партия произведенного товара, вот покупатели, находящиеся там же, потому что основная биржа металла расположена в Роттердаме. Соответственно, все партии металлов приходят через порты Новороссийска и Санкт-Петербурга и котируются на условиях доставки в Роттердам, а вся биржевая стоимость идет к цене лондонской биржи металла, но с привязкой к порту Роттердама. Это и есть торговое финансирование.
ТРУДНО, ПОРОЙ НЕТРИВИАЛЬНО И ДАЖЕ СМЕШНО. ЖИЗНЬ ЕСТЬ ЖИЗНЬ.
Вылетаем на рудники с солидным дядькой, старшим вице-президентом головного офиса банка ABN Amro Bank, и специалистом из казахстанского офиса банка Айгуль.
1996 год, страшный дефицит продуктов, а сверху пришло распоряжение:
– Летят деньги. Смотрите, все должно быть на достойном уровне.
На руднике нас встретил директор рудника, огромный казах-шахтер, с максимальной помпой, на которую они были способны: зарезали барана, поставили юрту. Вина тогда не было, зато в достатке водка, баранина и бешбармак – мясо с тестом, национальное казахское блюдо, переводится как «пять пальцев», потому что его едят руками. А голландец, как оказалось, на правильном здоровом питании:
– Ребята, слишком много мяса, слишком все жирное. Не-не, ничего не буду, – заявил он немного растерянной и разочарованной принимающей стороне.
Это потом я уже посмотрел на помпезную встречу его глазами. А тогда просто ему все перевожу, а директор беспокоится:
– Слушай, гость вообще ничего не ел. Переведи ему, пожалуйста, что обычай у нас такой есть, «Асату» – угощение почетных гостей.
Поясню: это такая казахская традиция, когда почетные старики-аксакалы либо старший за столом отбирают самые лучшие деликатесные кусочки мяса и кладут гостю в рот.
И вот я послушно перевожу. Голландец слушает. Как вдруг директор-шахтер с угольным мазутом под ногтями собрал на ладони мясные деликатесы – и этому иностранцу прямо в рот! Вместе с жирными кусочками. Тот застыл как каменный, глаза вытаращил… и бухнулся в обморок. Потом откачивали. Переполох был знатный – что там с высоким гостем сделали. Впрочем, все обошлось.
– О, теперь я знаком с вашими казахскими обычаями, – придя в себя, даже шутил голландский гость.
Вот так приходили инвестиции в казахскую экономику. Трудно, порой нетривиально и даже смешно. Жизнь есть жизнь.
СТАЛЬНЫЕ НЕРВЫ ЭКОНОМИКИ
Сейчас я слабо представляю, чтобы выпускнику непрофильного вуза и без опыта работы, просто за красивые глаза и хорошую рекомендацию дали звучную должность. Не скажу, что нам – выходившим на рынок труда в 1990-е – как-то по-особенному везло. У нынешней бизнес-молодежи свои преимущества. Но я все же поделюсь воспоминаниями.
Железная дорога – огромная махина, «становой хребет» казахстанской экономики, государство в государстве. Здесь все свое: управление рабочего снабжения, ведомственные дома отдыха, санатории, специнтернаты для обучения детей с разъездов.
В 1990-е протяженность железных дорог составляла 13,5 тысячи километров. На «железке» и вокруг нее трудилось около 200 тысяч человек. А вместе с обеспечивающими предприятиями, включая их семьи, получалось около миллиона. И благополучие всех этих людей зависело от работы железной дороги.
Железнодорожные пути – стальные нервы экономики, благодаря которым отечественное сырье вывозится на экспорт в морские порты и идет к покупателям. Казахстан находится далеко от выходов к морю, а потому для предприятий-производителей всегда на первом месте стояли вопросы транспортной логистики: именно она влияет на себестоимость экспорта. И я прочувствовал важность этого вопроса, когда проанализировал профили основных сырьевых предприятий Казахстана, изучил транспортную составляющую внутренних и внешних перевозок.
На мой взгляд, кризис 90-х для нашей промышленности был преодолен именно силами железнодорожников, так как тарифы на перевозки в стране по сравнению с тарифами соседей были в два-три раза ниже. Фактически железная дорога вывозила на себе часть проблем экономики Казахстана, помогала держаться промышленным предприятиям, потерявшим рынки сбыта и прежние хозяйственные связи.
В Советском Союзе все было взаимосвязано, а в сложный период трансформации выстраивались новые связи с разворотом на Европу, Китай и южные страны. Развивались чрезвычайно серьезные процессы. И процессы эти шли не год и не два. А кроме того, параллельно велась приватизация.
В сентябре 1996 года ОАО «Казкоммерцбанк» стал консультантом правительства по реорганизации трех железных дорог Казахстана – Алматинской, Целинной и Западно-Казахстанской. Вопрос эффективности стоял тогда особенно остро. Все три железные дороги до этого времени оперативно подчинялись Министерству путей сообщения России, и у всех было разное финансовое положение. Западно-Казахстанская, как транзитная железная дорога, находилась в более-менее приемлемом состоянии. Целинная, где грузились все основные угольные и горнорудные предприятия, была близка к банкротству, а Алматинская оставляла желать лучшего.
«Казком» назначили финансовым агентом правительства. Доверенным управляющим реорганизованных железных дорог стал известный бизнесмен Еркин Калиев, который собрал невероятно мощную антикризисную команду. Поскольку у меня уже был коммерческий опыт в этой области, меня привлекли к аудиту транспортных потоков предприятий. Так я стал одним из руководителей группы аудита от «Казкоммерцбанка».
Я сам подготовил проект постановления о проведении аудита финансово-хозяйственной деятельности трех железных дорог и вечером предоставил его заместителю руководителя канцелярии правительства Республики Казахстан Бегахметову. Утром мне выдали уже подписанное премьер-министром постановление.
Представляете, еще совсем недавно я сдавал на одну из них вагоны с зубной пастой, а сегодня, со свежим постановлением правительства на руках я, 25-летний менеджер, пришел в качестве аудитора от правительства к начальнику Алматинской железной дороги, почетному железнодорожнику и орденоносцу Амангельды Омарову.
Тот сначала даже не понял, о чем речь. Пришлось долго объяснять, что правительство проводит аудит силами банка, а по его результатам будут приняты меры по реорганизации всех трех железных дорог.
Омаров медленно встал из-за стола и подошел к окну. Глядя вдаль, долго молчал. Опытный железнодорожный «генерал» понял, что перемены неминуемы. Наконец, после затянувшейся паузы, коротко сказал:
– Поможем всем необходимым.
Нашей командой была проделана большая работа. Мы разработали перечень мероприятий по стабилизации и восстановлению платежеспособности железных дорог, оптимизации их функционирования.
У нас был волевой руководитель, зампред «Казкоммерцбанка». Сильный топ-менеджер и куратор группы проектов по промышленности, он от каждого требовал конкретных результатов. В какую бы отрасль нас ни кидали, он находил лучших специалистов и просил выжимку, из чего состоит отрасль, проблемы, перспективы, а потом несколько часов слушал презентацию, вникал и выдавал задания:
– Утром жду решение, – коротко бросал он.
Садишься и пашешь. Ночами. И никому нет дела, что дома у тебя молодая жена и маленький ребенок. Иногда выполнить поручения удавалось. А иногда случалось и так:
– Не могу сделать на уровне, не хватает компетенции, – уставший и разочарованный, приходил я к руководителю.
– Ну, давай посмотрим, что можем сделать вместе, – вздыхал он по-отечески, брал бумаги и садился за рабочий стол.
Выводы нашей аудиторской проверки показали, что нужно связать все три железные дороги в единое государственное предприятие. Это позволит объединить все финансовые и снабженческие потоки, а единая сбытовая и тарифная политика должны были оздоровить их деятельность.
В декабре 1996 года премьер-министр Акежан Кажегельдин провел совещание с руководством железнодорожного транспорта, представителями профсоюзов и других предприятий отрасли, где констатировал кризис в отрасли. Наряду с приватизационными процессами, которые на тот момент происходили в стране, основными причинами сложившегося положения были названы растущий вал взаимозачетов и бартер. На основе рекомендаций нашего аудита вышло новое постановление правительства о реорганизации трех железных дорог. Так возникло единое Республиканское государственное предприятие (РГП) «Қазақстан темiр жолы». А спустя время оно стало гордостью казахстанской транспортной системы.
Тогда же, в декабре 1996-го, я и еще шесть менеджеров группы проектов по промышленности банка получили предложение здесь работать. Меня ждала должность начальника отдела по работе с экспедиторскими организациями.
Я был молод, и меня интересовала новая отрасль, где можно было что-то делать и менять. И меняться самому. Посоветовался с женой. Прикинув все за и против, согласился. Вот так и оказался на железной дороге, где проработал до 2002 года.
Карьерный рост произошел ошеломляющий. Пришел начальником отдела, а через шесть лет стал генеральным директором всей структуры: в подчинении оказалось порядка 125 тысяч человек.
История успеха? Да.
И надо сказать, я всей душой полюбил производство. Важно найти свой ритм – ритм, в которым работает оборудование, ритм, в котором трудятся люди. Если предприятие синхронизирует оборудование и людей и все это функционирует в едином порыве, на выходе получается то, что нужно. Любое непрерывное производство с хорошей продукцией, которая несет тепло и добро, притягивает своей качественной и мощной энергией. И к таким энергетическим источникам люди всегда идут.
ИСТОРИЯ УСПЕХА? ДА.
На железной дороге этим ритмом стал для меня знакомый всем перестук колес – под него даже засыпаешь быстрее и никогда не разбудят никакие разговоры-переговоры и объявления на станциях.
ИЗ АЛМАТЫ В АСТАНУ
В 1997 году президент Нурсултан Назарбаев принял стратегически важное решение о переводе столицы из Алматы в Астану. Это масштабное и непростое решение по-настоящему потомки оценят позже, но уже сейчас есть понимание важности произошедшего.
Алматы ограничен для развития, потому что находится в природной котловине со сложной экологией, практически окружен горами. Вместе с тем здесь красивейшие места, а потому многие хотят жить в самом крупном мегаполисе страны, любят его искренне и преданно.
Одна из причин переноса столицы в центр страны – геополитическое расположение Алматы. До китайской границы всего 350 километров. Необходимо было развернуть все миграционные потоки, переориентировав их с юга на север. На юге-то тепло, вот и старались все обживаться в большом городе. Кроме того, руководство Казахстана стремилось оторвать правительство от сложившихся в Алматы бюрократических связей. Время требовало перемен: надо было придать импульс и «освежить кровь».
В 1998 году в новую столицу начали переезжать государственные ведомства и национальные компании. «Қазақстан темiр жолы» – в числе первых.
Закипела непростая работа по функциональному разделению эксплуатации и ремонта в локомотивном и вагонном хозяйстве. Это повысило качество ремонта и приемки подвижного состава как ремонтным, так и эксплуатационным депо при сдаче-приемке локомотивов и вагонов. Руководил процессом главный инженер РГП «Қазақстан темiр жолы» Владимир Шнейдмюллер.
Надо отметить, что «Российские железные дороги» в своих реформах только подходят к разделению, которое мы провели еще 20 лет назад.
Я возглавлял работу с клиентским блоком и скажу, это было непросто. Малый и средний бизнес фактически ушел с железной дороги на автомобильный транспорт, там было меньше барьеров при организации перевозок. И к сожалению, коррупционная составляющая на «железке» оставалась достаточно высокой.
По аналогии с ОАО «Российские железные дороги» и по их методическим материалам был создан Центр фирменного транспортного обслуживания (ЦФТО) клиентов, клиентская служба отделена от службы перевозок, но реальные проблемы лояльного взаимодействия с клиентами без соответствующих электронных информационных систем это не решило. Человеческий фактор был гораздо сильнее.
Так называемые транзитные перевозки – наиболее выгодный вид доходов для казахских железных дорог, поскольку нет начальных и конечных операций по погрузке и выгрузке. Их развитием мы и занялись в первую очередь, убирая барьеры внутри отрасли и помогая уменьшать их у «соседей» – таможенников, пограничников, службы СЭС и ветеринарного контроля.
Баррель нефти сейчас стоит в промежутке от 80 до 90 долларов, а тогда стоил всего 9,5 долларов. Экономическая активность по всему миру была вялотекущей, а уж на железной дороге пояса максимально затянули. Отделили непрофильные активы – железнодорожная медицина, тресты столовых и ресторанов, подсобные хозяйства, санатории и дома отдыха.
Совместно с Министерством транспорта и коммуникаций в 1997 году была разработана и принята программа перспективного развития железнодорожного транспорта до 2010 года, а также Закон «О железнодорожном транспорте Республики Казахстан», который заменил архаичный Устав железных дорог, действовавший еще со времен СССР. Основная идея программы и нового закона – развитие конкуренции в транспортной отрасли.
Для решения вопроса дефицита вагонов и создания конкурентной среды были организованы три государственных вагонных компании, которые с учетом уже имевшейся базы ремонта вагонов начали конкурировать на рынке. Одну из них, кстати, возглавлял ныне известный общественный деятель и экономист Мухтар Тайжан.
Вот с этого момента и начался новый этап моей жизни.
ДЕЛАЙ, ПРЕДПРИНЯВ НАИБОЛЬШЕЕ УСИЛИЕ
В 1998-м я перебрался в Астану без семьи. Полтора года жил в однокомнатной квартире общежития гостиничного типа вместе со своим старшим двоюродным братом Нурланом и моим другом Эльдаром. Надо сказать, Эльдар был похож на Михаила Ходорковского – в очках, комсомолец и так же, как он, был инструктором райкома ВЛКСМ.
Трое молодых людей в однушке… Хорошо, что все часто ездили по командировкам, поэтому вместе почти никогда не ночевали. А вот гардеробом совместно пользовались. Случалось, нужно попасть к начальству, а ты с дороги – и постирать времени просто нет. Быстро звонишь кому-нибудь: