Ася Барышева
Мотивация
© ООО Издательство «Питер», 2014
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Предисловие. Бизнес и люди
Эту книгу нас побудили написать три причины.
Причина первая
Мы практикующие консультанты, поэтому на примере своих проектов знаем, как важна мотивация для реализации любого начинания в любом бизнесе. Мы знаем абсолютно точно: нет мотивации – нет хорошего результата. Даже если достижение результата требует простых, понятных и тысячу раз опробованных действий; даже если достижение результата не связано с большим напряжением или невероятным прорывом. У вялых, равнодушных, незамотивированных людей никогда ничего не получается! И наоборот, у позитивно настроенных, активных, целеустремленных специалистов и технологии внедряются, и практики приживаются, и проекты реализуются, и все это конвертируется в отличные бизнес-показатели.
Чем отличаются замотивированные и незамотивированные специалисты?
Если упрощенно, то замотивированный специалист с помощью своей профессиональной деятельности удовлетворяет важные для себя потребности. Потребности в стабильности, удобстве, справедливости, признании, осмысленности, драйве, новизне, статусе и самореализации. Кроме того, замотивированный специалист получает зарплату, которую он субъективно воспринимает как хорошую, а это является отражением того, что компания удовлетворяет его интересам. Ведь что такое «хорошая зарплата», до сих пор точно никто не знает!
Таким образом, опять же упрощенно, до работы наш сотрудник не удовлетворяет свои потребности и выглядит так.
Удовлетворение потребностей до работы
А в процессе работы – так, как показано на следующей странице.
Конечно же, это идеальная картинка. Но теория менеджмента и практика управления накопили множество технологий, позволяющих компаниям приблизиться к идеалу.
Мы уверены, что каждая компания может иметь такую замотивированную команду, какую захочет. Для этого только необходимо понять, какие практики должны быть внедрены.
Именно по этой причине мы собрали в книге эффективные, работающие HR-практики, применяемые в успешных российских компаниях, и попросили рассказать о данных практиках руководителей и HR-специалистов этих компаний.
Удовлетворение потребностей в процессе работы
Причина вторая
В российских компаниях эффективность управления человеческим фактором до сих пор остается крайне низкой.
В одной из организаций линейные руководители с горечью рассказывали, что «самое главное в нашей компании – это людишки». Не думайте, что это была мелкая фирма с никуда не годными результатами. Нет! Вполне себе уважаемая корпорация с хорошими бизнес-показателями.
Какая разница, как себя чувствуют работники? Самое главное – результат. Результат хороший – значит, и отношение правильное. А все сантименты с персоналом – дело вкуса. К сожалению, так думает немало российских руководителей.
С одной стороны, их можно понять. Организация, в которой работают покорные сотрудники с низкой самооценкой, получает несколько плюсов.
• Во-первых, людишки не предъявляют высоких требований к условиям труда. Они согласны выполнять большие объемы монотонной, плохо организованной работы в скученном офисе (производственном цехе, торговом зале) с устаревшим оборудованием за маленькую зарплату. Это экономно.
• Во-вторых, они почти ничего не хотят, а если и хотят, то совсем немного – только чтобы продолжить свою жалкую и неинтересную жизнь. И снова прямая экономия: не надо вкладывать средства в мифическое развитие.
• В-третьих, людишки послушны и выполняют указания руководства. Что опять же важно: повышается уровень контроля и управляемости.
• В-четвертых, и руководство среди этой серой массы тоже чувствует себя выше.
• В-пятых, почти ничего не надо менять.
Сплошные плюсы.
Может быть, так и нужно? А все призывы, потуги и даже смелые инновационные решения в области HR-технологий – только вклад в копилку человечности, комфорта и приятных отношений?
С другой стороны, у такого подхода хватает и минусов.
• Людишки не могут хорошо работать. Они могут выполнять привычные дисциплинарные требования, а при удобном случае тайно саботировать распоряжения руководства. В результате компания демонстрирует низкие показатели эффективности. Сегодня российские компании по-прежнему в три раза менее эффективны, чем западные конкуренты. Со вступлением России в ВТО такое отставание становится смертельно опасным для бизнеса.
• Людишки не хотят большего. Сложные задачи их пугают, усиливая уровень тревоги, заставляя сосредоточиться на вопросах личного выживания. Поэтому на призывы руководства о новых перспективах они вяло кивают и с озлоблением думают, что от них опять чего-то хотят. Внутренне они не согласны и не будут ничего предпринимать без дополнительного контроля.
• Людишки не могут проявлять инициативу. Потому что страшно. Да и зачем все менять? Это же страшно вдвойне. Поэтому, когда компания попадает в сложную ситуацию, вроде бы лояльные сотрудники становятся еще более вялыми и пассивными. Такой же вялостью и недоверием они встречают новые решения, новые технологии, новые продукты и новые рынки. Проекты, которые могли бы стать завтрашней реальностью, отодвигаются в неопределенно далекое будущее.
• Людишки не могут вдохновлять своих клиентов. В продажах всегда присутствует эмоциональный компонент. Иногда он незначителен, но порой уверенная речь, счастливый вид и горящие глаза продавца – единственные аргументы для клиента. Серые, забитые менеджеры способны только монотонно повторять заученную речь, которая никого не обманет. Результат – компания теряет большие обороты возможных продаж.
• Людишки не могут вдохновлять и своих подчиненных. Они могут лишь оценивать, контролировать и наказывать их. А еще отыгрываться на них за горечь собственных унижений. В результате и у подчиненных резко снижается уровень мотивации.
Вывод: с точки зрения долгосрочной перспективы иметь в штате людишек экономически невыгодно. А выгодно иметь людей, которые бы с удовольствием работали, принимали сложные решения, выдерживали стрессовые нагрузки, несли ответственность за производимую продукцию. Чтобы в российских компаниях стало больше таких людей, надо научиться управлять процессом мотивации.
По этой причине мы собрали в книге мотивационные механизмы, использование которых помогло бы российским руководителям наладить работу с человеческим фактором и сделать свои компании успешными и процветающими.
Третья причина
Третья причина, которая заставила нас написать книгу такого формата, состоит в особенности работы руководителя. Мы знаем, что руководители не любят сложную книжную теорию, а любят простую «работающую практику», то есть модели, подходы, технологии, которые приносят хорошие бизнес-результаты. Мы тоже ее любим. К сожалению, нельзя взять и составить перечень HR-практик, использование которых гарантированно обеспечило бы компании высокие показатели. Любая практика требует анализа, адаптации и личной мотивации при внедрении.
Однако гораздо легче учиться на примере компаний, которые успешно прошли свой путь внедрения той или иной технологии и получили хороший результат. К их опыту стоит присмотреться. Во многих российских компаниях руководители по персоналу берут какую-нибудь известную западную практику, описанную в учебниках или услышанную на курсах, и пытаются внедрить. А потом разочарованно сообщают: «Все это не работает!» А почему не работает? Потому что каждая технология требует тонкой настройки, учета всех технологических нюансов и деталей; она точно подбирается под конкретные бизнес-задачи, а не берется из учебника и т. д.
В конечном итоге очень многие эйчары и руководители вообще разочаровываются в мотивационных практиках и совсем перестают уделять им внимание. Мы же предлагаем вам познакомиться с опытом компаний, которым удалось внедрить эти практики и получить видимые бизнес-результаты. В книге собраны интервью с руководителями компаний, где такие практики работают, где такие подходы усиливают бизнес, где такие модели укрепляют рыночные позиции предприятия. Где люди, команды, отношения, взгляды, желания, профессионализм и амбиции переводятся в повседневные практики HR и благодаря такому переводу начинают работать – приносить ощутимые результаты.
Глобальная идея книги состоит в том, что HR – это важно, HR – это нужно, HR – это выгодно. И в России существуют специалисты, которые умеют профессионально работать с человеческим фактором. Соответственно, у этих специалистов есть чему поучиться.
Как лучше читать книгу
В каждой главе описаны мотивационные механизмы, запуск которых приводит к усилению мотивации отдельных сотрудников.
При чтении можно выбирать отдельные главы – те, которые в большей степени привлекли ваше внимание.
Возможно, о некоторых технологиях вы скажете: «Да, это правильно, у нас тоже есть похожие практики». А о других: «Это что-то непонятное; это никто не сможет сделать; это не сработает». Именно к последним мы просим вас серьезно присмотреться. Потому что как раз они могут стать элементом, который добавит энергетики вашей команде. И обязательно обращайте внимание на технологические детали внедрения и использования практик: именно в деталях нередко скрывается успех!
• Вы верили, что продать можно даже воздух, и считали, что для сотрудников это неважно? Посмотрите, какие процессы стоит запустить, в главе 1 «Мотивирующая сила продукта».
• Долго культивировали тепличные условия для сотрудников и начали уставать от их благополучной пассивности? Посмотрите главу 2 «Оценка бодрит, направляет, вселяет уверенность» и главу 6 «Мобилизующие соревнования».
• Всегда работали за счет творческой энергии, всячески избегали описаний и документации? Возможно, стоит запустить процессы стандартизации. Как это сделать, описано в главе 4 «Стандарты: стабильность и развитие в одном флаконе».
• Все время были заняты развитием компании, не обращая особого внимания на условия труда, режим работы, обстановку в офисе? Возможно, пришла пора задуматься об усилении гигиенических факторов. В этом поможет глава 3 «Гигиенические факторы как основа позитивной атмосферы».
• Постоянно меняли персонал, а теперь решили растить и развивать наиболее ценные кадры? Посмотрите на практики, описанные в главе 5 «Индивидуальный подход как вызов».
• Не понимаете, почему развития не происходит и персонал недоволен, хотя вы принимаете профессиональные управленческие решения? Ответ наверняка найдете в главе 7 «Зеркало эффективности: мотивация обратной связью».
• Думали только о бизнес-процессах, игнорируя «загадочную душу сотрудника», которая все время преподносит вам сюрпризы? Срочно углубитесь в главу 8 «Секреты вдохновляющей атмосферы»!
• Начали задумываться над тем, как удержать профессионалов высокого уровня, людей, которые постоянно ищут что-то новое? Обратите внимание на главу 9 «Волшебная сила ротации».
Сила мотивирующих техник состоит в том, что каждая из них обычно удовлетворяет сразу несколько потребностей сотрудников и тянет за собой целый «хвост» эмоциональных изменений. Поэтому можете смело запускать новые практики – дополнительные эмоции вам обеспечены. Однако у применения мотивационных техник есть и слабые стороны. Увы, нельзя в точности скопировать чужую технологию и ждать, когда у сотрудников повысится мотивация. Практики должны быть адаптированы. Так, простое действие – расставить букеты на рабочих столах сотрудниц в честь 8 Марта – может иметь совершенно разные последствия в разных коллективах: от негодования «лучше бы премию дали» до восторженных восклицаний «Наш руководитель – такой красавчик!».
Поэтому внимательно читайте интервью, где детально описаны конкретные условия, в которых сработала та или иная практика. Для нас было важно привести именно кейсы реальных компаний, чтобы вы не сказали: «А, это все теория – в жизни все по-другому!»
Как известно, есть большая разница между желанием и действием. Еще большая пропасть отделяет правильные теоретические концепции от успешной реализации. Акцент на работающих управленческих процедурах позволит вам увидеть, какие инструменты можно использовать в своей компании и о каких бизнес-процессах надо думать. А может быть, кто-нибудь и спохватится: «Что же я сижу? Во всех компаниях уже есть такие программы!» Именно такая мысль часто становится началом грандиозных перемен. Мы будем счастливы, если книга вдохновит вас на их осуществление.
Мы также будем счастливы, если вы обратитесь к нам с вопросами, комментариями или предложениями. Для этого напишите по адресу syssales@yandex.ru или позвоните по телефону 8 (495) 645-16-72.
Екатерина Киктева и Ася Барышева,партнеры проекта «Системные продажи»
Глава1
Мотивирующая сила продукта
На работе. Начальник:
– Наташа, вы вчера сделали то, что я просил?
Сотрудница:
– Нет! Но вы не думайте, что, если я на работе ничего не делаю, я за дело не переживаю!
Демотивированный персонал – страшный сон для любого руководителя. Демотивация проявляется в множестве симптомов: в опозданиях и прогулах; нарушениях корпоративных норм и несоблюдении стандартов; низкой производительности и общей неэффективности; пассивности и безынициативности; плохом самочувствии и раздражительности; напряженности и конфликтности; текучести кадров и высоких затратах на поиск новых людей. Последствия демотивации ослабляют компанию и разрушают бизнес. При этом важно, что одни и те же симптомы могут быть вызваны совершенно разными причинами. Так, обычный сотрудник Марья Сергеевна может периодически выполнять работу спустя рукава, поскольку ей не нравится то, что она делает; ее плохо обучили; она устала; она не чувствует себя важной; она не видит перспектив для роста; она просто поссорилась с мужем… В зависимости от различных причин разными будут и управленческие действия. Чтобы понять, в каком направлении необходимо проводить изменения, руководителю важно найти источник демотивации.
Что получает среднестатистический сотрудник, если задействована сила продукта
Как вы думаете, в чем может заключаться причина демотивации ведущего врача частной клиники, у которого высокий оклад, огромные премиальные, удобный график работы, большой кабинет, собственный водитель и множество мелких льгот? Что может заставить его написать заявление об уходе? Какие механизмы должны быть запущены, чтобы перевесить все те блага, которые предлагает компания?
Обратимся к личному объяснению: «В клинике, в которой я теперь уже, слава богу, не работаю, существовал жуткий перекос. Вместо медицинского обслуживания пациенты получали какой-то гостиничный сервис: тапочки помягче, халат подлиннее, вино на ужин подороже… Да, больные могли заказывать вино! Вопреки всем правилам медицины главной задачей обхода была фиксация мелких хозяйственных нарушений: где шторы не так висят, где тройника не хватает, где картинку надо перевесить. При этом совершенно не обращали внимания на реальное состояние больного. У больного обострение? Да плевать! Поохали, улыбнулись пару раз, покивали – и дальше смотреть, как шторы висят. Несмотря на то что у меня были достаточно широкие полномочия и меня приглашали как высококлассного специалиста, я не смогла избавиться от этого перекоса. Он постоянно мешал работе – буквально каждый день! Я решила уйти из клиники после одного из обходов с главным врачом. Подходим к пациенту – старому мужчине в состоянии агонии. Что делает главный врач? Наклоняется к нему и кричит в ухо: “У вас лампочки все горят?” Мне так стыдно стало! После этого я подала заявление об уходе».
Основа демотивации в данном случае – некачественный продукт, который компания поставляет на рынок. Необходимость постоянно участвовать в процессе, который не нравится, не радует, не вдохновляет, не соответствует внутренним ценностям, приводит к высокому уровню неприятия и раздражения.
Что же надо сделать руководителю, чтобы удержать высококлассного специалиста в подобной ситуации? Предложить еще денег? Дать второй кабинет? Подарить медицинский халат от известного кутюрье или вручить грамоту в золоченой рамке с бриллиантом?
Боимся, что все это не поможет.
Столкнувшись с проблемой демотивации персонала, руководители часто ищут источники повышения активности сотрудников только «внутри коллектива»: тратят большие средства на компенсационные пакеты, изобретают оригинальные социальные льготы, устраивают невероятные увеселительные мероприятия, внедряют хитроумные способы психологической разгрузки. Но совсем забывают, что огромная мотивационная сила таится в продукте, который компания поставляет на рынок (будь то медицинские услуги, производство мебели, оптовая торговля канцтоварами или розничная торговля цветами). И огромная сила таится в клиентах, которые пользуются данным продуктом (будь то дедушка в агонии, которому стало легче от нового лекарства, или компания «Газпром», которая снизила свои затраты благодаря красивой недорогой мебели).
Высококлассный продукт обладает большой мотивационной силой для каждого человека, вовлеченного в процесс его создания.
Высококлассный продукт повышает самооценку, придает смысл, позволяет выйти за рамки повседневности, помогает почувствовать радость творчества и получить контроль над реальностью. Еще в 1968 году Портер и Лоулер, создатели процессуальной модели мотивации, обратили внимание на парадоксальную закономерность: чем бо́льших результатов достигали работники, тем выше оказывалась их удовлетворенность. Таким образом, была установлена зависимость между удовлетворенностью сотрудников и важностью, осмысленностью и сложностью работы, которую они выполняли. Это противоречило общераспространенной точке зрения: только удовлетворенные работники могут достичь хороших результатов.
Какие требования данный подход предъявляет к практике работы с персоналом?
Благодаря этому подходу руководитель перестает задавать надоевший вопрос: «Ну что вам нужно дать, чтобы вы были замотивированы?» – и переключает внимание на более перспективное исследование: «Что мы с вами должны создавать, чтобы вы были замотивированы?» Необходимость такого перехода часто приводит руководителя в ступор. Вроде говорили про человеческий фактор, и вдруг в центре внимания оказывается совсем «нечеловеческий» продукт. Нас это тоже иногда приводит в ступор.
В своей практике мы порой встречаем вроде бы странные ситуации. В компании не существует никаких особых HR-практик, сотрудники не зарабатывают огромных денег, у них нет дополнительных бонусов и специальных льгот, они не сидят в больших кабинетах с яркими коврами. При этом люди с азартом рассказывают, как им удалось добиться лучших результатов, специалисты остаются по вечерам, чтобы доделать все в срок, да и на корпоративных мероприятиях все только и говорят о работе. Сотрудники увлечены, вовлечены и замотивированы. Компания становится лидером рынка за счет высококлассного продукта. Постепенно она растет, развивается, богатеет. Появляются свободные средства, которые теперь «уже точно можно» потратить на работу с человеческим фактором. Приглашаются HR-специалисты, повышаются оклады, разрабатываются премиальные схемы, покупаются яркие ковры и абонементы в фитнес-клуб. Внимание концентрируется на внутренних процессах. Важность общего продукта, который создает фирма, уходит на задний план. И хотя продукт по-прежнему остается качественным, нужным и востребованным, уровень мотивации в компании с «развитыми HR-практиками» заметно падает. В чем причина? Причина – в отсутствии направленности на совершенствование бизнеса.
Поэтому, прежде чем заняться внедрением дорогостоящих HR-практик, иногда важно задать несколько вопросов. Включены ли сотрудники в создание продукта, который приносит пользу другим людям? Хотят ли они улучшать то предложение, с которым компания выходит на рынок? Делает ли данное предложение клиентов компании более счастливыми?
«А если на все эти вопросы я получу отрицательный ответ, мне что же – весь бизнес менять надо?» – воскликнет возмущенный директор. Весь бизнес, безусловно, менять не надо. Но внести некоторые изменения не помешает. Например, стоит отобрать у больных винные карты и заняться предоставлением качественной помощи пациентам, находящимся в агонии. К этой работе можно подключить ведущих врачей, старших медсестер и отраслевых экспертов. Грамотно управляя данным процессом, можно добиться от такой команды предоставления новых идей по работе с больными, внедрения технологий оперативной помощи пациентам в остром состоянии, четкого распределения зон ответственности в сложных случаях. Таким образом, через какое-то время ситуация радикально поменяется. Упоминавшийся выше дедушка получит нужную помощь, его родственники будут благодарны ведущему врачу. А ведущий врач с гордостью представит доклад на конференции – о новых способах лечения нетипичных состояний. И тогда (при прочих равных условиях) никакая сила не заставит хорошего специалиста покинуть коммерческую клинику. Потому что руководитель задействует мотивационную силу качественного продукта, а вместе с ней – и остальные сопутствующие эмоции: гордость за свою работу, удовлетворенность от полученного результата, признание со стороны других людей, интерес к работе и далее по списку.
Создавая и совершенствуя продукт, делающий клиента «чуточку более счастливым», мы автоматически создаем возможности для «чуточку более счастливых» сотрудников, то есть используем мотивационную силу качественного продукта (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Механизм мотивирующей силы качественного продукта
Ярким примером использования мотивирующей силы качественного продукта является компания «Эппл» (Apple). Именно направленность на то, чтобы сделать мир «чуточку лучше», помогла фирме, состоящей из двух сотрудников и владеющей начальным капиталом в размере 1300 долларов, стать самой дорогой и самой известной компанией мира. Именно желание улучшить жизнь своих потребителей помогло организации с офисом в гараже вывести на рынок целый ряд культовых продуктов – от MacBook и iPod до iPhone и iPad. Именно нацеленность на разработку «более человечных» решений позволила «Эппл» приступить к созданию уникального сплава мобильного телефона и компьютера в то время, когда процессоры для телефонов и скорость мобильного Интернета делали невозможным ни выход в Сеть, ни тем более скачивание музыки или видео. Именно использование мотивирующей силы качественного продукта помогло компании собрать вокруг себя сотни высококлассных специалистов, работающих без сна и отдыха порой по 90 часов в неделю.
И все это несмотря на то, что Стив Джобс был сложным, конфликтным, подчас просто невыносимым руководителем.
Создание мотивационного потенциала, использующего силу качественного продукта, состоит из четырех компонентов (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Четыре компонента, создающие мотивационную силу качественного продукта
1. Нацеленность на создание качественного продукта у топ-менеджеров компании.
Первое лицо и топ-менеджмент компании должны действительно заботиться об усовершенствовании собственного товара или услуги. Часто бывает, что руководители, которые жалуются на безынициативных, нерасторопных сотрудников, сами давно растеряли задор и желание рисковать и незаметно для себя стали заниматься только воспроизводством привычных организационных действий. В этом случае настроение сотрудников является лишь слабым отражением низкой мотивации топ-команды. И начинать повышение мотивации следует с себя.
Успех компании «Эппл» во многом был связан с приверженностью Стива Джобса выбранным ценностям и принципам. В одном из выступлений он так охарактеризовал миссию компании: «Я уже говорил это, но повторюсь: в ДНК “Эппл” заложено, что только одной технологии недостаточно. Только технология в союзе с гуманитарными науками дает результат, который заставляет наши сердца петь».
2. Практика проектов в компании.
Важно, чтобы в компании существовали форматы, процедуры, правила, которые позволяли бы командам, состоящим из различных специалистов, создавать и совершенствовать производимый продукт. То есть должна существовать традиция проектной работы – работы, где перед командой ставятся новые цели и задачи. Задачи могут быть разного уровня – начиная с оптимизации закупок канцтоваров и заканчивая выбором стратегических партнеров на ближайшие 10 лет.
В небольших компаниях проектом могут заниматься все сотрудники; в крупных речь может идти о ключевых сотрудниках одного из подразделений, специалистах разных отделов, руководителях смежных направлений, представителях партнерских объединений и т. д. Безусловно, чем больше компания, тем сложнее выглядят проекты, которые должны быть реализованы. Так, бывший инженер «Эппл» Фил Кирни рассказывал о своих переживаниях по этому поводу: «Мы с Рубеном Кабальеро, экспертом по антеннам, должны были идти лично к Джобсу и Айву и объяснять, почему радиоволны не проходят через металл. И это было непросто. Дизайнеры не слишком хорошо разбираются в физике, особенно если в последний раз они изучали ее классе в восьмом. Но дизайнеры правят этой компанией, поэтому они предлагают сделать тоненькие швы, через которые волны будут выходить наружу. И мы им должны объяснять, что так не получится. И почему». Обратите внимание: проектные команды в «Эппл» состояли из совершенно разных специалистов, которым было совсем не просто договариваться и добиваться поставленных результатов. Но именно решения, возникавшие на таких встречах, позволяли компании совершать гигантские скачки.
3. Обратная связь от руководства.
Самые несчастные специалисты трудятся в компаниях с крайне скудной обратной связью от руководства. Эти бедолаги существуют как в тумане: без целей, приоритетов и ориентиров. Предполагается, что работник и так должен знать, к чему стремиться. Ведь он же за это деньги получает!
Обратная связь крайне важна для мотивации персонала. При этом форма обратной связи может быть самой разнообразной. Возьмем, например, такую ситуацию. В 2004 году Стив Джобс приехал на встречу с группой журналистов, чтобы продемонстрировать новый мини-магазин площадью 750 м2 (в два раза меньше типичных для того времени магазинов «Эппл»), в дизайне которого сочетались совершенно белый потолок, освещавшийся сзади, стены в японском стиле из нержавеющей стали с вентиляционными отверстиями, идущими поверху и повторяющими дизайн PowerMac G5, и блестящий белый пол. Однако непосредственно перед тем, как был отдернут огромный занавес, закрывавший вход в помещение, Джобс внезапно отказался выйти и поприветствовать журналистов. Почему? Дело в том, что дизайн, который так хорошо смотрелся на бумаге, оказался неподходящим для реального мира. На стенах оставались следы от прикосновений рук, а пол был весь в черных следах от подошв служащих, готовивших магазин к открытию. Одна из журналисток заметила: «Те люди, которые разрабатывали дизайн магазина, никогда в своей жизни не мыли пол». После презентации Джобс заставил всех дизайнеров приехать в мини-магазин и всю ночь ползать на коленях, отчищая белый пол. В результате такой «обратной связи» в дизайне магазинов «Эппл» появились каменные плитки.
4. Обратная связь от рынка.
Как ни парадоксально, часто сотрудники компании, создающей отличный товар, не догадываются о волшебной силе собственного продукта. Постоянно занимаясь технической стороной вопроса, выполняя узкоспециализированные задачи, сосредоточившись только на отраслевых проблемах, работники все больше отдаляются от клиентского восприятия предложений компании. В таких случаях, несмотря на высокий рыночный спрос, люди с уверенностью утверждают, что качество их товара «недотягивает», цены «завышены», а сервис «хромает». И откуда здесь взяться гордости за собственный труд и воодушевлению от достигнутых результатов?
Повезло персоналу «Эппл», чья продукция пользуется фантастическим спросом во всем мире. Даже самые узкоспециализированные производственники могут гордиться тем, что они причастны к созданию таких нужных продуктов. Однако не все компании столь же известны, и в этом случае руководству следует разработать разные формы получения обратной связи от клиентов. Нам нравится практика, внедренная одной из компаний, когда благодарность клиента тут же автоматически поступает всем сотрудникам, задействованным в создании данного продукта.
Если эти четыре компонента связаны в единую систему, то высококлассный продукт, который выпускает компания, начинает генерировать и высокую мотивирующую энергию. Один специалист из команды Стива Джобса так описывает свои ощущения: «Его харизма напоминала электрический ток – он просто излучал невероятную силу. Это очень вдохновляло. Он возвышал тебя. Когда я был со Стивом, мне казалось, что я могу сделать все что угодно. Можно было изменить мир»[1].
Итак, чтобы «изменять мир» и обеспечивать высокую мотивацию сотрудников, в нашей компании должны постоянно функционировать четыре компонента: нацеленность на создание качественного продукта у топ-команды; практика проектных работ; система обратной связи от руководства; система обратной связи от рынка.
Давайте посмотрим, как эти процессы функционируют в компании ЮНСЕН.
