Анна Тимушева
Принципы высокоэффективных руководителей. Управленческий наджинг. Бесстрессовый подход к управлению
Вверх, вниз или… вбок?
Любая команда – живой организм, который движется, развивается и проходит кризисы. И у каждого сотрудника есть своя траектория профессионального движения, которая называется карьерным маршрутом. Обычно человеку сложно работать на одном и том же месте на протяжении нескольких лет, при этом ничего не меняя. Так что если вы не хотите, чтобы сотрудник «заскучал» и перешел в другую компанию – позволяйте и помогайте ему двигаться внутри вашей.
Движение по карьерному маршруту может быть горизонтальным и вертикальным.
Вертикальное движение – это смена должностей внутри одного отдела, движение вверх или вниз. Горизонтальное движение – это перемещение сотрудника между отделами или позициями примерно одинакового уровня. Как понять, в какую сторону направить человека? На это может влиять как желание самого сотрудника, так и возможности компании.
Обычно сотрудники сами высказывают свое мнение относительно того, как они хотят развиваться. Спрашивайте их напрямую, но оценивайте их трезво. Движение по вертикали обычно связано с движением к руководящей должности. Чем выше идешь по карьерной лестнице, тем больше появляется ответственности. Движение по горизонтали нужно предлагать тем, кто не хочет руководить, – некоторым комфортно работать в должности специалиста и расти не вширь, а вглубь. Сначала быть экспертом, потом старшим экспертом, затем наставником. Есть люди, которые не хотят брать на себя лишнюю ответственность, и это нормально.
Когда вы переводите сотрудника на более высокую позицию, его зарплата, соответственно, тоже растет. При горизонтальном движении по карьерному маршруту зарплата может вырасти, но не упасть – таков принцип Трудового права. Если вы переводите экономиста на должность юриста, но зарплата на этой должности ниже, тогда вы не имеете права ее понижать бывшему экономисту. Есть правило: без согласия сотрудника понизить ему зарплату нельзя, поэтому ее нужно заморозить и оставить неизменной.
У меня есть знакомая, которая когда-то руководила HR-отделом, но решила отказаться от этой должности по семейным обстоятельствам. Дело было в том, что у нее подросла дочь, отношения с ней начали усложняться – и тогда моя знакомая поняла, что у нее поменялись приоритеты: хочется больше времени проводить с ребенком, а не вкладываться в карьеру. В итоге она сменила работу и стала… специалистом по логистике. График сутки через трое позволил ей больше времени проводить с семьей. Она в два раза потеряла в зарплате, но стала гораздо счастливее и совершенно не комплексует по этому поводу.
Глава 2
Принципы и ошибки управления
5 главных принципов управления
Когда я впервые стала руководителем в 20 лет, первое, что я на себе испытала, – это радость делегирования.
Тогда в моей команде трудилась одна крайне общительная девушка, которой было важно рассказывать о каждом своем решении и делиться планами по работе. Однажды она вбежала в мой кабинет и громко и радостно начала перечислять все то, что собирается сделать в контексте решения задачи. Она говорила так быстро, что я едва поспевала за ходом ее мыслей, а если быть совсем честной – я ничего не понимала из того, что она говорила. Мне было страшно неловко, но я старалась не показывать шока и, улыбаясь, кивала:
– Да, отлично, так и сделай! – сказала я в конце монолога своей сотрудницы, и она, выскочив из кабинета, ласточкой полетела делать свою работу.
Она говорила так уверенно и воодушевленно, что у меня сложилось впечатление: человек знает, что делает. И на свой «двадцатилетний» страх и риск я дала ей свободу действий. Каково было мое удивление, когда задача, контроль над которой я полностью отпустила, доверясь сотруднику, была решена наилучшим образом и принесла компании большую прибыль!
Тогда я впервые поняла, как волшебно работает делегирование, основанное на доверии. И оно стало одним из моих главных принципов управления. Когда ты делегируешь, ты растешь. Когда ты делегируешь и доверяешь – команда растет вместе с тобой. Однако во всем важна мера.
Я часто вижу в работе две крайности: одни руководители чрезмерно контролируют своих подчиненных, не дают им и шагу сделать без согласования, а другие наоборот – слишком многое делегируют сотрудникам и упускают контроль из своих рук. Наблюдая за работой других руководителей и анализируя свой опыт, я вывела несколько основополагающих принципов управления коллективом.
5 главных принципов управления
Приоритезируй. Прежде всего руководитель должен определить, какие задачи являются важными, а какие – нет. Исходя из этого, он должен разделить глобальные важные задачи на более мелкие и делегировать их выполнение своим сотрудникам. В приоритете должны быть важные и срочные дела, а неважные и несрочные можно отложить.
Делегируй. Не стоит переживать, что сотрудники не справятся с теми задачами, которые вы им поручаете. Если вы изначально сформировали сильную команду профессионалов, они со всем прекрасно справятся и без чрезмерного контроля. Эффективные, результативные и здравомыслящие сотрудники достойны автономности.
Что руководитель не должен делегировать?
То есть руководитель не должен передавать другим задачи, связанные с управлением. Остальные же дела можно спокойно делегировать.
Но с особенной осторожностью относитесь к финансовым вопросам. Руководитель должен рассчитывать бюджет и контролировать финансы отдела, хотя и может передавать работу с документами другим сотрудникам, например, своему заместителю. Но не отпускайте контроль над финансами полностью – все-таки, это основополагающая часть бизнеса.
Доверяй. Руководителю нужно научиться доверять людям. Но это вовсе не значит, что начальник должен пустить все дела на самотек и полностью довериться компетенции подчиненных. Доверять – значит уважать точку зрения сотрудников, прислушиваться к их советам. Если же руководитель слушает мнение подчиненных, но все делает по-своему, это демотивирует сотрудников в той же степени, как и ситуация, когда руководитель стремится чрезмерно контролировать их работу из-за недостатка доверия.
Проверяй. Контролируйте ход выполнения текущих задач, даже если передаете часть ответственности подчиненным и позволяете им быть автономными. Верхнеуровневый контроль в коллективе все равно должен оставаться за руководителем.
Упрощай. Если вы видите, что какие-то моменты в работе можно упростить, их нужно упростить. Обращайте внимание – я бы даже сказала: выискивайте! – слишком долгие и сбоящие процессы и исправляйте их, меняйте и оптимизируйте.
Руководитель должен быть достаточно мудрым, чтобы уметь адаптироваться и добиваться результата в разных отделах/компаниях/обстоятельствах/странах/культурах.
Идеальный руководитель
Теперь, соединив все принципы управления в единый идеальный образ руководителя, можно сделать выводы о том, каким должен быть настоящий управленец. Эффективный руководитель – какой он?
Мне посчастливилось работать более 15 лет на руководящих позициях в очень разных компаниях: на разных этапах развития, разных по размеру, с абсолютно разной культурой. Есть опыт работы во Франции и Западной Африке. По своему опыту могу сказать, что перечисленные выше качества эффективного управленца универсальны и будут актуальными для любой компании.
Хотя при этом в разных ситуациях стиль управления может сильно отличаться. Идеальный руководитель в одной компании может быть совершенно неэффективным в другой. Это частая ошибка: если у руководителя однажды уже получилось вывести команду на высокие показатели, он может думать, что его стиль управления способен сворачивать горы. Однако руководитель переходит в другую команду – и там ничего не получается. Почему так? Дело в гибком подходе к управлению в различных корпоративных культурах.
Одна моя знакомая занимала высокую управляющую должность, на которой у нее все получалось превосходно. Компания была большой – с классически высоким уровнем демократии. Руководитель же любила пристально следить за процессами, и в бумажной волоките чувствовала себя как рыба в воде. Ее работа проходила на ура. Но стоило ей перейти в другую компанию – в которой от бюрократии бежали, как от огня, – и ее результаты резко ухудшились. Она не смогла перестроиться, и, к сожалению, ей пришлось покинуть компанию.
Именно поэтому я говорю, что руководитель должен быть «в меру гибким». Это не значит, что он должен часто менять решения и не иметь собственной позиции – скорее наоборот, он должен быть достаточно мудрым, чтобы уметь адаптироваться и добиваться результата в разных отделах/компаниях/обстоятельствах/странах/культурах.
Если вы попросите меня выделить ключевое качество, которое определяет Эффективного управленца, я отмечу, что в первую очередь руководитель «несет полную ответственность за результаты работы коллектива». Именно это качество я считаю базовым, по нему происходит основной отсев: сотрудники, готовые брать на себя ответственность за других людей, как правило либо становятся руководителями в рамках компании, где они работают, либо открывают собственные компании.
