Анета Коробкина
Офигенно!
Ценности
Почему мы предпочитаем одну компанию другой, пусть даже производящей аналогичный продукт? Потому что этот бренд, в отличие от конкурентов, лучше отражает наши ценности. Ценности – эмоциональная связь с вашими клиентами и сотрудниками. Они позволят вам привлечь своих идеальных клиентов, усилить корпоративную культуру и быстрее развивать бизнес. Ценности определяют то отношение и поведение, которые вы хотите транслировать в своем обслуживании, именно поэтому они являются важнейшим элементом искренней сервисной культуры компании.
Из личного опыта
Как я потеряла доверие к компании, которая заявляет одни ценности, а на деле транслирует другое.
Около четырех лет назад авиакомпания, которую я любила (и в перечне ценностей которой значились: а) удовлетворенность клиентов и б) демонстрировать уважение к людям), не смогла ни удовлетворить мои потребности, ни продемонстрировать мне уважение. Я путешествовала одна с дочерью, тогда ей было всего полтора года. Те, у кого есть дети, знают, что в этом возрасте ребенок только начинает ходить, постоянно двигается и ему все вокруг интересно (по крайней мере, моя дочка была именно такой). И у нас случилась четырехчасовая пересадка в одном из самых загруженных аэропортов Европы.
Выхожу из самолета; меня просят подождать, пока доставят детскую коляску. У меня на руках – ребенок, который уже на тот момент весил больше 10 кг, пятикилограммовая сумка с детскими вещами и сумка с документами. Мы ждали, и ждали, и ждали… Все пассажиры уже давно покинули борт. Когда, наконец, вышел пилот, я обратилась к нему за помощью, на что получила ответ в духе: «да-да, сейчас все будет».
И что вы думаете? После четверти часа ожидания я услышала, что для того, чтобы получить коляску, нам нужно пройти на транзитную стойку! Дойдя до нужной стойки (со всеми вещами и ребенком, которого практически невозможно было удержать!) и отстояв очередь, я, наконец, объяснила ситуацию сотруднику. На что услышала, что нам надо пройти паспортный контроль и обратиться в бюро находок. Я попыталась объяснить, что впервые сталкиваюсь с ситуацией на транзите, когда должна выйти в зону прилетов, чтобы самой же найти свою коляску, к тому же с ребенком и тяжелыми сумками на руках! Но работнику авиакомпании, к сожалению, было абсолютно наплевать на мои доводы. Довольно грубо он заявил, что ничем не может мне помочь.
Закончилось все тем, что я сняла за свой счет номер в отеле при аэропорту (120 евро за три часа!), чтобы хоть немного перевести дух и вернуть себе спокойствие и чувство комфорта.
Однако самое неприятное было еще впереди. Написав по возвращении жалобу и напрямую в компанию, и в соцсетях, я так и не получила ИЗВИНЕНИЙ.
Естественно, я потеряла доверие к авиакомпании, которая мне действительно нравилась, и с тех пор не пользуюсь ее услугами уже больше четырех лет.
Пожалуйста, будьте очень аккуратны с тем, что́ вы обещаете и говорите клиентам и что́ вы действительно хотите и готовы делать.
Как думаете, какие выводы можно сделать из этой истории?
Мне кажется, ошибки очевидны. В подобных ситуациях сразу понятно, что в данном случае «ценности» оказались лишь словами на бумаге. Потому что:
1. Если бы сотрудники авиакомпании изначально учли, что коляска – «транзитная» и ее надо выдать при пересадке, проблем бы не было.
2. Если бы бортпроводники и другие работники, так или иначе вовлеченные в ситуацию, поставили себя на мое место и действительно приложили усилия, чтобы я как можно скорее получила коляску, я бы осталась довольна и наверняка продолжала бы пользоваться услугами этой авиакомпании.
3. Если бы кто-то из компании после произошедшего хотя бы позвонил, извинился и предложил некую компенсацию, то я, скорее всего, осталась бы их клиентом.
Цена продукта или услуги и способность бизнеса их продать напрямую связаны с субъективной ценностью товара или услуги в глазах клиентов. Потребитель готов платить больше, если и миссия, и ценности компании резонируют с его личными ценностями. Так сделайте ценности компании вашим уникальным торговым предложением и конкурентным преимуществом! Только тогда сервис вашей компании станет поистине легендарным («Легендарный сервис», так, кстати, назвала свою переведенную на множество языков книгу Бетси Сандерс). Ведь именно они определяют, кто вы и что вы, вашу оригинальность и уникальность.
Формулируя ценности своей фирмы, ответьте на вопросы:
• О чем ваш бизнес?
• Во что вы верите?
• Что делает вашу компанию уникальной или хотя бы выделяет ее среди конкурентов?
• Почему клиенты должны захотеть приобрести продукт или услугу именно у вас?
Неустанно повторяйте и «проживайте» эти ценности. Ведь они не просто красивые слова на бумаге (или на сайте). Только если все сотрудники компании регулярно в мыслях возвращаются к этим тезисам (под «регулярно» я подразумеваю «каждый день»!), только тогда ценности компании действительно будут иметь для них значение и повлияют на их работу. Делая заботу о клиенте одним из приоритетов вашего бизнеса, вы с самого начала зададите всем своим сотрудникам курс на первоклассный сервис.
«СЕРВИС – ЭТО НЕ ТО, ЧТО ВЫ ДЕЛАЕТЕ, А КТО ВЫ ЕСТЬ. ЭТО СТИЛЬ ЖИЗНИ, КОТОРЫЙ ВЫ ДОЛЖНЫ ТРАНСЛИРОВАТЬ ВО ВСЕМ, ЧТО ДЕЛАЕТЕ».
БЕТСИ САНДЕРС
Рассказывайте о ключевых ценностях компании. Что увидят внутренние и внешние клиенты, попав в раздел «О нас» на вашем сайте: сухое и скучное описание истории компании или что-то запоминающееся, живое и резонирующее с его личными ценностями? Часто потенциал этой страницы недооценивается, в результате она не получает должного внимания. Расскажите миру о социальной миссии вашего предприятия и о его положительном влиянии на жизнь клиентов. Делитесь самым, на ваш взгляд, важным на своих страничках в социальных сетях и в email-рассылках. Рассказывайте о ситуациях, в которых вам удалось продемонстрировать, как вы следуете этим ценностям и воплощаете в жизнь свою миссию.
Вот несколько примеров от успешных компаний:
McDonald’s
• Главное для нас – наши посетители и их впечатления.
• Мы ценим своих людей.
• Мы верим в систему McDonald’s.
• Мы работаем, соблюдая этику бизнеса.
• Мы участвуем в жизни общества.
• Мы развиваем прибыльный бизнес.
• Мы стремимся к постоянным улучшениям.
Marriott
• Мы ценим своих сотрудников превыше всего.
• Мы стремимся к совершенству.
• Мы открыты к переменам.
• Мы действуем честно и добросовестно.
• Мы служим миру.
• Быть смелыми.
• Фокусироваться на влиянии.
• Быстро развиваться.
• Быть открытыми.
• Создавать социальную ценность.
Российская performance-маркетинг компания Adventum
• Ищем смысл в том, чтобы быть полезными бизнесу и обществу.
• Относимся к бизнесу клиента как к своему собственному.
• Страстно любим то, что делаем, и при этом каждый день живем полной жизнью.
• Учимся друг у друга и соревнуемся с собой вчерашними.
SPLAT
• Быть настоящим, открытым и честным.
• Быть креативным, любознательным, увлеченным.
• Быть ответственным, упорным, нацеленным на результат.
• Любить свое дело и быть в нем лучшим.
• Развиваться, совершенствоваться и открываться новому.
• Быть оптимистичным и верить в любовь.
• Быть уверенным в себе и в команде.
SWOT-анализ
Миссия, ценности и видение – фундамент сервисной стратегии и основа сервисного позиционирования. Теперь необходимо систематизировать информацию и увидеть общую картину того, где сейчас находится ваш сервис относительно внутренних и внешних факторов. Без четкого анализа и понимания этого, а также того, где вы хотите быть и как туда прийти, невозможно работать над улучшением обслуживания. Для такого анализа можно использовать инструмент SWOT – универсальную и эффективную методику стратегического анализа внутренней и внешней среды компании.
SWOT-анализ включает в себя определение четырех факторов:
• Strengths – сильные стороны,
• Weaknesses – слабые стороны,
• Opportunities – возможности,
• Threats – угрозы.
Рисунок SWOT-анализ
S – Сильные стороны – известность бренда среди потребителей; высокое качество товара
W – Слабые стороны – высокие транспортные издержки; низкий уровень применяемых технологий
O – Возможности – сдвиг потребления происходит в сторону более дорогих сегментов
T – Угрозы – сдвиг потребления происходит в сторону более дорогих сегментов
SWOT-анализ
Сильные и слабые стороны – это факторы внутренней среды: то, на что компания может влиять. Например, высокая удовлетворенность обслуживанием по результатам опроса клиентов (сильная сторона) или низкая мотивация сотрудников кол-центра (слабая сторона) – то есть то, с чем бизнес может работать и на что может воздействовать. Американский миллиардер, создатель крупнейшей в мире розничной сети Wal-Mart Сэм Уолтон в своей книге акцентирует внимание читателя именно на факторы внутренней среды.
Возможности и угрозы, в свою очередь, – факторы внешней среды, которые влияют на компанию, но на которые сама компания воздействовать никак не может. Например, повышение спроса на продукт или услугу (возможность) или снижение доходов населения (угроза).
Оценивая свои сильные и слабые стороны, смотрите на реальные показатели и отвечайте на конкретные вопросы. Например: «Сколько новых клиентов пришло к нам за год? Почему они к нам пришли?» Или наоборот: «Сколько клиентов мы потеряли и почему?» Это поможет вам реалистично и объективно оценить факторы внутренней среды и свое положение на рынке.
«ВАШ ЕДИНСТВЕННЫЙ НАЧАЛЬНИК – ЭТО ВАШ ПОКУПАТЕЛЬ. ЭТОТ ЧЕЛОВЕК СПОСОБЕН РАЗОРИТЬ ЦЕЛУЮ КОМПАНИЮ ИЛИ ПОНИЗИТЬ ЕЕ ДИРЕКТОРА В ДОЛЖНОСТИ ДО ОХРАННИКА, ПРОСТО НАЧАВ РЕГУЛЯРНО ПОКУПАТЬ ТОВАРЫ В ДРУГОМ МАГАЗИНЕ».
СЭМ УОЛТОН
SWOT-анализ может использоваться для компании в целом, для отдельных продуктов и услуг, работы определенных команд и отделов, или, например, для анализа предложения конкурентов.
Но для начала используйте SWOT-анализ для оценки вашего текущего уровня обслуживания – это первый шаг на пути к первоклассному сервису.
Знайте своего клиента
Основываясь на своем опыте, могу точно сказать, что чем больше знаешь и стараешься узнать, кто твой клиент и что он любит, как он предпочитает, чтобы к нему обращались, тем лучше можно эти самые услуги предоставить. Так и книга Теодора Кинни «Be Our Guest» (о сервисной культуре компании Disney) начинается с понимания, кто он – ваш клиент:
1. Станьте экспертом-«клиентологом»: узнайте, кто ваши клиенты и чего они ожидают.
2. Создайте профили клиентов: соберите и систематизируйте демографические и психографические (касающиеся отношения и поведения) данные.
3. Используйте «клиентологический» компас для управления информацией о своих покупателях: собирайте и анализируйте сведения об их потребностях, желаниях и эмоциях.
Итак, чтобы предлагать наилучший сервис, вы должны отлично понимать, кто ваша целевая аудитория.
Клиенты – кровеносная система любой организации. Без них компании попросту не будут существовать. Так что задумайтесь: насколько хорошо вы знаете своих клиентов? Кто они? Какие продукты и сервисы им нужны? Почему они готовы за них платить? Ответы на эти вопросы должны основываться не на ваших субъективных представлениях, а на тщательном анализе и реальных цифрах. Без этого понимания вы не сможете отвечать ожиданиям потребителей; и, следовательно, они могут в один прекрасный день уйти к вашим конкурентам.
Как советовал сооснователь Apple Стив Джобс: «Станьте ближе, чем когда-либо, к вашим покупателям. Настолько близко, что это вы будете говорить, что им нужно, еще до того, как они сами это поймут».
У каждого из нас – свои потребности, ценности, стиль жизни, в соответствии с которыми мы ведем себя определенным образом и каждый раз делаем выбор, в том числе компаний или брендов. Если предложение бренда совпадает с нашими интересами, мы предпочитаем именно его. Стремитесь понимать не только что делают ваши клиенты, но и почему они это делают?
Это непростая задача: сегодня можно легко собрать и проанализировать количественные данные (ответ на вопрос «что делают клиенты»), но понять истинную мотивацию, отношение и причины, лежащие в основе их поведения, намного сложнее («почему клиенты что-то делают»). Начните такой анализ с понимания:
• географии: где живут ваши клиенты?
• социально-демографических характеристик: пол, возраст, семейное положение, должность, образование, уровень доходов клиентов.
• интересов, предпочтений и увлечений: на что клиенты обращают внимание, что может их привлечь, какие другие товары и услуги им нужны? Какой сервис им нравится: общение лицом к лицу либо же возможность получить его онлайн, непринужденный или официальный, пошаговый или сразу предлагающий готовые решения?
Понимание клиентов и отдельных их групп поможет вам определить и затем предложить как раз тот формат обслуживания, который они и ждут.
Из личного опыта
Собравшись в один из спа-салонов, я предполагала, что персонал точно понимает своего клиента и готов предоставить сервис на самом высоком уровне. И в ходе беседы с менеджером предельно ясно обозначила: я устала, мне нужна программа для расслабления. Менеджер отправила меня в хаммам и сауну, сказав, что специалист салона придет за мной чуть позже.
Все было хорошо, но это – пока я не осознала, что на часах уже 14:15, а следующая процедура, массаж, должна была начаться в 14:00. Сама я никогда не опаздываю, поэтому, надев халат, пошла в массажный кабинет. Массажистка извинилась, сказав, что предыдущий клиент опоздал. Понимаю, что так случается, но об этом меня могли хотя бы предупредить.
Массаж начался, а с ним и разговоры сотрудницы, которые я не хотела поддерживать. Я почувствовала себя психологом, который вынужден выслушивать ее мнение обо всем происходящем в жизни: плохая экология в Москве, дача, авария, дела дочери… В какой-то момент мне стало смешно, и я решила не останавливать девушку, чтобы потом иметь возможность рассказать кому-нибудь об этой ситуации, использовав ее в своих тренингах или чем-то подобном. Хотя, разумеется, после я пожаловалась на обслуживание менеджеру спа-салона. Получила, впрочем, лишь извинения.
Какие выводы можно сделать из такой истории?
Мне кажется, ошибки очевидны: сотрудники не понимают потребностей своих клиентов.
1. Если бы менеджер изначально был более внимателен к моим потребностям, обсудил их заранее с работниками, мой опыт мог быть совершенно иным.
2. Если бы массажистка осознавала, что люди, которые приходят в спа, чтобы расслабиться и побыть в тишине, вряд ли готовы поддерживать светскую беседу или разговоры «ни о чем» (если сами их не инициируют), она не донимала бы клиентов рассказами.
3. В ответ на мою жалобу менеджер могла предложить некую компенсацию: даже простая чашка ароматного чая всегда лучше, чем просто извинение. В этом случае я бы наверняка осталась клиентом упомянутого спа-центра; но, увы…
