Алена Александровна Шевченко
Монологи о бизнесе. Консалтинг
Раньше для того, чтобы решить какую-то проблему, надо было поймать ключевого человека и, прижав его к стенке минут на пять, донести до него свою мысль. Он тебя слышал, и если говорил «да», то, скорее всего, это было «да». Сейчас иначе. Даже если ты говоришь с таким ключевым человеком и он тебе отвечает: «Да, конечно», на самом деле он не слышал тебя все это время. Конкуренция происходит уже не столько за время ключевых людей, сколько за их внимание.
Если раньше очень уважаемый мною Павел Бреев из «М.Видео», когда у компании были колоссальные планы по развитию, услышав, что в городе Х строится торговый центр, говорил: «Да, мы точно там будем, подтверждаю!», то сегодня он скажет: «Направьте все в отдел розницы». И несколько его департаментов будут считать, накладывать карту конкуренции, демографию, дадут несколько заключений, после чего он может принимать какие-то решения. Может быть, его отдел розницы посчитает и скажет: «Оборота недостаточно» – и все. И нет уже никакой разницы, твой это хороший знакомый или нет.
Но человеческие связи по-прежнему важны. Если ты новый человек на этом рынке, тебя отправят по большому кругу, потеряют контакт три раза по дороге, и ты будешь ждать. А если у тебя есть отношения, ты можешь позвонить и сказать: «Я тебе пришлю. Пожалуйста, скажи своим, чтобы они посмотрели и в течение трех дней ответили» – и шансы на успешную коммуникацию выше.
Я думаю, сегодня на рынке только так можно работать: либо ты должен быстро всех узнать и тебя должны узнать и признать, либо ты не будешь закрывать сделки. Пока ты идешь по этому большому кругу, кто-то позвонил первому лицу – и уже пошла работа. А ты, может, и хороший парень, но все время опаздываешь.
НАШ АКТИВ – ЭТО ЛЮДИ
ТОМ ДЕВОНШИР-ГРИФФИН / УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР JLL В РОССИИ И СНГ
История рынка недвижимости России еще коротка, и это позволяет не бояться, искать и пробовать новое. У тебя есть право и на попытку, и на ошибку. Это мне очень нравится.
Люди
Если бы мне пришлось выбирать важнейший ресурс консалтинга между деньгами, людьми и временем, мой ответ был бы очевиден – конечно, люди! Наш основной актив – это люди, их опыт, их экспертиза. Да, безусловно, мы активно развиваем и внедряем технологии с использованием Big Data, но большой объем данных – это лишь одно из условий успешной работы, не более. Данные не будут работать без корректной интерпретации, а значит специалистов, которые умеют это делать. Поэтому – да, люди – это главное, что у нас есть.
Люди, в свою очередь, требуют инвестиций: команду необходимо развивать и поддерживать. И в России это большая проблема: здесь специалистов не учат в университетах, поэтому задача воспитания кадров лежит на нас самих.
При этом здесь высокий процент ротации персонала. JLL в России и СНГ – это 850 сотрудников, если считать и консалтинговый бизнес, и управление недвижимостью. И ротация составляет примерно 20 %. Эта проблема для нас имеет несколько следствий. Первое – постоянно загружен HR-отдел. И второе: инвестируя в развитие сотрудника, ты всегда помнишь про ротацию, есть риск, один к пяти, что к концу года этот человек покинет твои ряды.
Есть еще одна особенность. Российский офис JLL – самый молодой в мире и самый женский. Около 70 % сотрудниц – женщины, тогда как в крупнейшем офисе в Европе их в десятки раз меньше. Результат – большое количество декретов.
Кстати, к слову о прекрасном поле. Недвижимость – бизнес сам по себе достаточно открытый, здесь нет восприятия, что топ-менеджер – обязательно мужчина. Такие индустрии, как нефть и газ, традиционно привлекают мужчин – успешные выпускники университетов зачастую идут именно в эти сферы. Рынок недвижимости мужчинам обычно менее интересен, зато мы как раз получаем гораздо больший выбор талантливых женщин. Это не может не радовать!
JLL считается кузницей кадров для всего рынка, я не единожды слышал такое мнение. Сейчас мы запустили проект JLL Alumni – клуб «выпускников» JLL. Компания работает в России более 20 лет, и за это время через нее прошло огромное количество специалистов. Сегодня они работают в самых разных местах: в девелоперских компаниях, инвестиционных, управляющих, банках, ритейле, кто-то кардинально сменил род деятельности, а кто-то сейчас у конкурентов. При этом надо отметить, что многие к нам возвращаются: получив опыт в других компаниях и иных сферах, они вновь приходят в JLL. Мы чувствуем ответственность за то, что растим кадры, и они будут представлять наш бренд в других компаниях, в том числе на стороне клиента. Это очень важно и очень ответственно.
При этом уход сотрудников, в частности, к другим консультантам или в собственный бизнес, таит в себе проблему конфиденциальности информации. Бывает, что человек уходит с базой – контактами, но нужно понимать, что в нашем мире данные устаревают очень быстро и уже через некоторое время не будут иметь никакой ценности.
Мое собственное правило по отношению к сотрудникам, которые приходят к нам от конкурентов: мы нанимаем людей, но мы не забираем бизнес. То есть, если человек вел какие-то проекты на предыдущем месте, он эти проекты заканчивает там. Мы не платим за переманивание бизнеса. Но при этом нужно понимать, что Россия – страна пусть и большая, но рынок недвижимости здесь маленький. Если ты нанимаешь брокера, то как бы ты ни хотел, он будет работать с теми же самыми девелоперами, просто потому что их количество ограничено.
Мы не любим переманивать кадры от конкурентов, это не очень правильно, с точки зрения всего бизнеса. Но проблема в том, что цикл рынка в России короткий: у тебя в запасе нет времени для того, чтобы нанять человека «со стороны», учить его, пока он нарабатывает свою экспертизу. У тебя есть год – и он уже должен начать зарабатывать.
Если посмотреть на людей, которые уже находятся на высоких позициях на рынке, они в основном приходили из других индустрий, например FMCG. Сейчас же, когда рынок такой динамичный, у тебя нет выбора, кроме как смотреть на пул кадров из недвижимости; ты не смотришь за пределы сектора. Да, безусловно, это определенная леность, но, к сожалению, это то, с чем мы сейчас живем.
При этом мы активно работаем над образованием будущих поколений рынка. Совместно с Высшей школой бизнеса МГУ мы с 2010 года ведем магистерскую программу – отдельный курс по недвижимости. В рамках нее преподают как наши специалисты (я сам читаю вводную лекцию), так и приглашенные эксперты рынка, наши клиенты, которые поддерживают нас в этой инициативе. Некоторые выпускники этой программы работают в JLL.
Что касается нашей корпоративной системы обучения, у нас есть внутренние тренинги и стажировки, в том числе мы направляем сотрудников в зарубежные офисы, чтобы набирались опыта. Ведь, как я уже упоминал ранее, один из важнейших вопросов, который сейчас стоит перед нашей компанией, – воспитание новых кадров. Это даже не вопрос развития непосредственно кадров, это проблема развития индустрии в целом. Приходит человек из университета – и только спустя два года может принять осознанное решение, чем конкретно в дальнейшем он может, хочет и будет заниматься. За это время его необходимо погрузить в бизнес – во все 14 направлений консалтинга, которые у нас представлены. Такую программу погружения кадров мы сейчас разрабатываем.
Лояльность по отношению к компании для меня не пустой звук. И желания перейти к конкуренту не было никогда. Я с 2001 года работаю в консалтинге, и этот рынок не покидал. Единственная причина, почему я в 2008 году, когда переезжал из Чехии в Россию, перешел из King Sturge в JLL, – моя компания не присутствовала на российском рынке. Но спустя три года JLL купила этот бизнес – и сейчас мы одна команда.
Так получилось, что ничего, кроме недвижимости, в моей жизни просто не было. Наш семейный бизнес был всегда напрямую связан с недвижимостью, в него меня и погружали с самого детства. Мое первое детское воспоминание: в два года мама взяла меня осмотреть здание, которое она планировала купить. Для себя я рассматривал только два пути: недвижимость или банковское дело, связанное с недвижимостью. Мой выбор вам известен.
Развитие
Нам важно, как выглядит и воспринимается бренд извне, как он развивается в глазах рынка. В частности, около года назад мы проводили исследования – сначала внутренние, опрашивали сотрудников, затем внешние – анкетировали некоторых клиентов. Краткий вывод таков: нас считают профессионалами, и наш бренд имеет репутацию премиального. Однако не уверен, что именно сейчас такое восприятие нам на пользу. Уверенность в премиальном характере наших услуг и, соответственно, в высоком уровне их стоимости негативно повлияло на нас в период кризиса. Когда клиент думает, что стоимость наших услуг выше, чем у конкурентов, он с высокой вероятностью даже не обратится к нам.
Мы хотим, чтобы потенциальные клиенты понимали, что JLL – открытая компания, динамичная и оперативная. Это одна из сложностей восприятия бренда, с которой мы сейчас боремся. Когда нас воспринимают как Rolls-Royce коммерческой недвижимости, а при этом клиенту нужно быстро добраться до финальной «точки», мы в его понимании вряд ли будем предпочтительным вариантом. Хотя этот имидж зарубежной машины в корне неверен.
Да, JLL – международная компания, при этом в коллективе из 850 человек не больше пяти иностранцев. Есть ощущение, что многие процедуры именно из-за статуса глобальной компании с вроде как присущими ей процедурами согласований мы делаем медленнее, чем локальные игроки. Однако решение операционных, тактических задач не требует согласования «центра», оно происходит здесь. Вероятно, можно сделать что-то быстрее, но мы все-таки в первую очередь говорим о качестве, о достижении результата правильными путями. Прозрачность и этичность бизнеса – не просто слова для нас. И это ценят многие клиенты.
В непростые периоды конкуренция на рынке обостряется, и мы сейчас испытываем давление не столько со стороны коллег по «большой пятерке» или крупных российских компаний, сколько со стороны локальных, очень небольших фирм, которые появляются на рынке и выделяются возможностью очень быстрого принятия решений и невысокими требованиями к прозрачности транзакций.
Кризис 2008 года стал для нас хорошим учителем. Он вынудил перестроить бизнес, который традиционно был транзакционным и значит сильно зависимым от ситуации на рынке. Если нет сделок – нет бизнеса. Наша цель была снизить долю транзакционного бизнеса, и уже к 2014 году мы подошли со сбалансированной структурой доходов, в том числе за счет развития направления по управлению недвижимостью.
При планировании бизнеса сегодня мы в первую очередь испытываем проблемы из-за валюты. Доходы в России рублевые, затраты рублевые, а отчитываемся мы штаб-квартире в Чикаго в долларах, и любое колебание рубля, даже его рост, нам вредит: показываешь снижение из-за того, что локальная валюта укрепилась.
Для нас предметом особой гордости является то, что даже в кризис мы не ушли в минус, а оставались прибыльными. Безусловно, в период экономической нестабильности страдает инвестиционный бизнес: в это время мало кто готов к покупкам. Поэтому 2,5 года в этом секторе мы в первую очередь занимались поддержкой клиентов: давали рекомендации, оказывали исследовательские и консалтинговые услуги, да и просто «держали за руку», помогая пройти через сложный период. При этом, когда рынок начинает восстанавливаться, клиент ценит твои усилия и остается с тобой – и ты с ним плавно переходишь в сделки.
Киев
Я почти 10 лет в JLL в России, в последние годы возглавляю компанию в регионе России и СНГ с офисами в Москве, Санкт-Петербурге и Киеве.
Последние годы стали непростыми для нашего украинского бизнеса, но нужно сказать, что он их отлично преодолел. Есть определенные трудности во взаимодействии офисов, связанные прежде всего с логистикой: сама поездка на Украину сегодня занимает больше времени. Существуют сложности и с банковскими операциями. Мы единая компания с общими финансовыми результатами, а любые дополнительные преграды, безусловно, влияют на бизнес.
Хотя я лично ожидал, что самой большой проблемой будут люди – местные клиенты. Поясню. В Киеве у нас маленький офис – всего 15 человек, и мы активно поддерживаем их экспертизой и специалистами из Москвы. Для меня важно, чтобы украинские клиенты не испытывали неудобств в связи с этим. Как показывает практика, для клиентов в этом нет проблемы. Для них важен уровень услуг, который мы предоставляем.
Многие, думаю, удивятся, но киевский офис достаточно легко прошел кризисный период, несмотря на ситуацию в экономике и серьезное падение локальной валюты.
Скромный размер киевского офиса не препятствует его успеху. Нашему украинскому бизнесу сегодня есть чем гордиться: офис работает вполне независимо и с прибылью. Важно отметить, что в этом году наш киевский офис закрыл первую инвестиционную сделку на украинском рынке недвижимости в рамках реализации банковского портфолио. Наша команда выступает консультантом по продаже активов банка – первого такого процесса для местного рынка. Это большое достижение, особенно учитывая восприятие украинского бизнеса здесь как чего-то находящегося на дне и в убытке. Ситуация же обратная: бизнес движется, развивается, в процессе находятся интересные сделки.
Сейчас мы наблюдаем рост активности на местном рынке, и первыми восстанавливаются ритейл и инвестиционные продажи.
Жилье
Рынок жилья сегодня привлекает практически всех, даже традиционных игроков рынка коммерческой недвижимости – девелоперов и инвесторов.
Хотя JLL в России воспринимается исключительно как консультант в сфере коммерческой недвижимости, мы – один из крупнейших агентов на рынке жилья в мире. В России мы работаем с жильем практически во всех его проявлениях, за исключением собственно продаж квартир: мы оцениваем активы, в консалтинге создаем проекты развития участков и оптимизируем концепции застроек, даже продаем землю под жилую застройку. Так, в этом году мы приняли участие в сделке по продаже земельного участка под жилье в Москве.
В других сегментах мы – компания полного цикла, представляем для клиента one stop shop, решая все его возможные вопросы. И только возможность продажи квартиры пока остается за пределами этого цикла. Мы изучаем эту нишу и оцениваем свои возможности: для нас важно сохранить бренд, предотвратить его возможное размывание и в то же время сохранить свои строгие этические стандарты.
Государство как клиент
Невозможно работать в России и не работать при этом с властью. Безусловно, государство – это крупнейший заказчик в России, реализующий самый большой объем строительства, проектов.
Не скрою: нам, как прозрачной международной компании, непросто работать с таким заказчиком. Встает вопрос гарантированной оплаты твоих услуг, а также сменяемости кадров на постах. Ты тратишь время, налаживая отношения с конкретным человеком в конкретном кабинете, а потом раз – и он уже сидит в другом кабинете, и нужно начинать работу заново.
Надо сказать, что власть власти рознь. К примеру, Москва стала гораздо более открытой по отношению к консалтингу, старается привлекать нас к проектам, запрашивает рекомендации. Мы, например, плотно работали с проектами транспортно-пересадочных узлов (ТПУ) в Москве и области.
Консалтинг всегда охотно работал с правительственными организациями, но сейчас мы видим, как отношение к нашей работе меняется и чиновники действительно прислушиваются к нам. Да, безусловно, это непростой, долгий процесс, но он движется в правильном направлении!
О, спорт!
Футбол для меня – это личная тема. Я сумасшедший болельщик, с пяти лет хожу на футбол, болею за «Челси». У меня на каждый сезон абонемент на игры любимой команды. В университете писал работу на тему влияния спортивных мероприятий на рынки разных стран. Провел прекрасные полтора месяца в Барселоне – изучал, как Олимпиада повлияла на город.
Я уверен, что масштабные спортивные соревнования прекрасно сказываются на всех аспектах развития страны: она гораздо более привлекательно и открыто выглядит для всего мира. К примеру, история Сочи, с точки зрения консультанта, была огромным успехом: город, которого по сути не было на международной арене, в момент стал знаменитым. То же самое сейчас происходит в рамках Чемпионата мира по футболу: все инвестиции, направленные на развитие стадионов, – это инвестиции в страну, дающие огромный импульс для ее развития.
К сожалению, по-прежнему существует проблема имиджа страны, ее восприятия за рубежом. Поэтому такие мероприятия, которые стимулируют людей преодолевать стереотипы и надуманные страхи и посетить страну, чтобы приобщиться к важным спортивным событиям, – это очень важно. Мы как консультанты активно работаем со всеми громкими мероприятиями, например, сертифицировали по экологическим стандартам проекты футбольных стадионов в России. Для нас Чемпионат мира – это огромный консалтинговый проект, который в перспективе может дать толчок для дальнейшего развития бизнеса, привлечь новых игроков и инвестиции в страну.
Признаюсь, у меня к этому есть еще и большой личный интерес. В 2008 году «Челси» приезжал в Москву, на финал Лиги чемпионов UEFA с «Манчестер Юнайтед». И тогда в «Лужниках» «Челси» проиграл, для меня это было огромным разочарованием! В следующем году в «Лужниках» я буду с надеждой ждать, когда в руках капитана нашей сборной окажется победный кубок!
ИДТИ КАК ТАНК, БЫТЬ ОПТИМИСТОМ И ЛЮБИТЬ ЛЮДЕЙ
НИКОЛАЙ КАЗАНСКИЙ / УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР COLLIERS INTERNATIONAL В РОССИИ, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ COLLIERS INTERNATIONAL, EMEA, FRICS
Я глубоко убежден, что так, как в Colliers, я бы не чувствовал себя ни в одной другой компании. Такую свободу реализации никто другой не дает.
Colliers в России с 1994 года. На год дольше основных конкурентов.
Россия – огромный рынок сбыта. Когда закончилась так называемая холодная война, все мы перешли к построению капитализма, и бизнес устремился в Восточную Европу. Это было самое начало 1990-х. Первыми странами, которые приняли на себя этот удар, были Чехия, Венгрия, Польша, Румыния. Ну и, безусловно, Россия.
С 1992-го по1997 год Colliers так или иначе пришла во все основные страны Восточной Европы, последней – в Украину. В 2000-е годы мы начали занимать вторичные рынки, например, прибалтийские страны, Белоруссию. Мы открыли офис в Москве (1994), в Петербурге (1995), потом в Киеве (1997), Алма-Ате, Баку.
Я не был в числе первых учредителей компании. Сейчас вообще никто из ее основателей не участвует в бизнесе Colliers. Среди них были, в частности, Престон Хаскелл, Олег Мышкин (сейчас в GPH), Андрей Баринский (cовладелец Forum Properties и O1 Properties). Изначально компания работала как франшиза, а в 2007 году основатели продали свои доли глобальным акционерам Colliers.
Мы очень активно росли, в середине 2000-х у нас был действительно очень сильный бизнес. Нельзя сказать, что это требовало больших усилий: тогда все падало с неба, нам просто удавалось это достаточно эффективно ловить. Мы не были «номером один», но, безусловно, были одной из лидирующих компаний, которые очень хорошо развивались.
В 2008 году рынок перестал расти прежними темпами. Соответственно, 2009 и 2010 годы были непростыми, особенно 2009-й. Пришлось перестраивать бизнес, а с учетом выхода бывших партнеров Colliers у нас произошли определенные кадровые перестановки. Это был сложный период для всего рынка, но для нас, с учетом всех обстоятельств, тем более. Закономерно, что с 2009-го по 2012 год мы относительно многих конкурентов, к сожалению, просели. Не то чтобы мы лишились клиентов, просто оказались в плену неэффективной бизнес-модели. И тогда наши западные акционеры обратились ко мне с предложением возглавить компанию.
«Питерский»
Я в Colliers с 2003 года. За 14 лет работы сменил 12 должностей. И это было непросто. Можно сказать, что мне повезло. Но это будет неправдой. Мое «везение» всегда было подкреплено настойчивым и деятельным желанием.
Любопытно, кстати, что изначально меня в компанию вообще отказывались брать.
Я родился и вырос в Санкт-Петербурге. Учился на первой в стране кафедре управления недвижимостью, работал управляющим в бизнес-центре, а также в сфере оценки недвижимости. Имея знания и кое-какой опыт, я захотел работать в крупной международной компании и пришел устраиваться на работу в питерский офис Colliers. Мне было 22 года. И я был вдохновлен идеей стать консультантом: тогда только начинался бум развития торговых центров, коммерческой недвижимости.
Почему я хотел именно сюда? Интуитивно. Мне понравился логотип, я посмотрел историю компании: бренд родился в Австралии, технологии – в Канаде. Я хотел быть частью этого.
Трижды ходил на собеседования – и трижды мне отказывали. Говорили, что молодой и неопытный. И мне пришлось схитрить. На четвертый заход, уже понимая, что это последний шанс, решил пойти ва-банк. Спросил: «Ребята, а какая у вас в компании минимальная позиция с самой низкой зарплатой?» Это оказалась вакансия ассистента в отдел консалтинга с окладом в $200. Они были уверены, что я откажусь. И по законам жанра я должен был отказаться, потому что претендовал на зарплату как минимум в $1000 в месяц, и мне предлагали ее в других компаниях. Но я согласился!
Я глубоко убежден, что так, как в Colliers, я не чувствовал бы себя ни в одной другой компании. Такую свободу реализации никто другой не дает.
За следующие шесть лет я прошел путь до главы петербургского офиса. И как раз в кризис 2008-2009 годов возглавлял отдел в Северной столице. Хотя бизнес это относительно небольшой, по сравнению с московским офисом и европейскими городами мы показали самую высокую маржинальность. И коллеги, удовлетворенные результатом, предложили мне возглавить общероссийский бизнес компании. Это требовало моего переезда в Москву, но я уже не испытывал сомнений и принял непростое решение. Ситуация была напряженной: часть «москвичей» хотела работать, но большинство, избалованное временем сверхдоходов и легких сделок, вело себя деструктивно.
Они написали письмо акционерам в Северную Америку: «Если назначите Казанского, мы уволимся». Акционеры (вспомним, что это были кризисные годы, период повсеместной оптимизации и сокращений), поняв, что можно решить проблему разом, не выплачивая сотрудникам огромных компенсаций, сказали: «А почему ваш Николай еще не работает? Быстро посадите его на «Красную стрелу», и пускай он уже занимается своим делом». В итоге все, кто не готов был со мной работать, уволились сами, и у меня появилась возможность сразу, без затяжных интриг и конфликтов, начать строить нормальный бизнес. Классная ситуация win-win.
Новая команда
Нам не нужно было расставаться с людьми, наоборот, мы отчаянно нуждались в свежих кадрах. Более половины рабочего времени я тратил на собеседования. Управились мы, надо признать, оперативно. Привлекли основную часть специалистов не за 3-4 года, как обычно это бывает, а всего за шесть месяцев. И у нас получилась команда, которая, как Америка в свои лучшие годы, притягивала наиболее предприимчивых и креативных людей.
Москва – такой город, как Лондон, как Нью-Йорк. Только это мировые центры, а у нас, скажем так, центр для русскоязычного населения. Здесь есть шанс собрать лучших людей. Конкуренция кадров высокая, но и возможности самые большие.
Сейчас у нас команда единомышленников. Мы почти ровесники, но у многих по 10-15 лет опыта в отрасли. Для меня это очень комфортное состояние: я рано стал руководителем, и часто со мной работали люди гораздо старше… Это не моя история, все-таки разная энергетика у поколений. Поэтому в своей команде я собирал тех, кто, как и я сам, прошел путь новых профессионалов. Я им сказал: «Ребята, приходите, я могу дать возможность быстрее расти, но перекупать зарплатой никого не буду», потому что реально у нас денег не было.
Тяжелее всего было перетащить в Москву моих коллег из Санкт-Петербурга. Их можно понять. Комфортный и красивый город, Мариинка и Эрмитаж – оттуда тяжело уезжать. Люди долго ломались, сомневались, а я им говорил: «Ребята, нам нужно сейчас работать не на Москву – нам нужно пахать на всю Россию, а это все-таки удобнее делать из столицы». Если мы сами не сделаем страну лучше, непонятно, что детям передавать.
У нас люди очень быстро развиваются относительно большинства компаний. Да, мы часто даем им эту возможность. Нам не нужен долгий лист согласований. Понятно, если в компании появляется новый партнер или назначается региональный директор, это большой путь согласования. Но все остальное – очень гибкая система. В современном мире очень важно, насколько ты быстрый. Сейчас быстрое побеждает крупное.
Очень хорошо, что новички пришли одновременно. Но у меня была дилемма. В компании осталось 25 % старых сотрудников, а остальные – новые. Все они выросли в разных корпоративных культурах. И я должен был либо дать людям жесткую иерархию, загнать их в боксики и заставить выполнять мои требования, либо дать им свободу и постараться как можно меньше их ограничивать. Если бы я шел по первому пути, мне пришлось бы делать все самому, и я уже давно сошел бы с ума. Так что на самом деле у меня не было выбора.
И мы убрали по максимуму правила и дали людям три ценности: свобода, ответственность и справедливость.
Что значит свобода? «Ребята, вы молодые, покажите миру, что вы крутые, что вы можете больше, чем другие!» Это людей очень круто мотивирует. Что значит ответственность? Ты не можешь сказать: «Платите мне миллион долларов в год, и я буду работу работать». Так ничего не получается. Если ты взял какую-то инициативу, ты должен проследить, чтобы она была реализована, должен ответственно подойти к процессу. Дальше – справедливость. Успешные, хорошо зарабатывающие люди иногда начинают, скажем так, сильно отталкивать локтями коллег. А нам важно четкое понимание того, что мы все находимся в одной лодке.
В нашем бизнесе даже сотрудники на стартовых служебных позициях (ассистент, младший консультант) обязаны работать сразу с первыми лицами. У нас каждый человек общается как предприниматель с первыми лицами, с владельцами бизнеса. Иначе нельзя, ведь брокерам нужно уметь убеждать клиентов, контактировать с генеральными директорами.
Большинство руководителей в нашем бизнесе, насколько я смог убедиться, предпочитают не тратить усилия на персонал. Зачем давать что-то большее, если каждый на своем месте как солдат, которому достаточно знать только свой маневр. А мы решили, что у нас люди не солдаты, а предприниматели – каждый сам делает бизнес, как свой собственный. И большинство людей (нам повезло!) – благодарные, они конвертируют это в лучшие результаты для себя и для нас.
Мы решили, что будем «перевернутой пирамидой»: у нас «на фронте» будут брокеры, консультанты, оценщики, которые идут «в поля» и работают с клиентами. А мы, руководители, будем смотреть, что им нужно, и обеспечивать ресурсы и возможности роста в актуальном направлении. Наша задача – внимательно смотреть, наблюдать и слушать, что происходит на рынке. Ведь мир меняется очень быстро. Сегодня ты уверен, что умнее всех, а завтра уже все забыли.
В нашем бизнесе работает одно правило: «You are as good as your last deal» («Ты настолько хорош, насколько хороша твоя последняя сделка»). Важно быть и профессиональным, и быстрым. Сейчас все важно. Нигде нельзя «проколоться».
Для того, чтобы координировать все отделы и всех сотрудников, мы придумали несколько очень интересных инструментов. Во-первых, два раза в год мы проводим так называемый leadership day. Мы собираем (последние четыре года в «Барвиха Luxury Village», там очень хорошо, спокойно и удобно) 20 наших директоров и 20 основных сотрудников, топ-продюсеров. Снимаем конференц-зал и приглашаем внешнего, но хорошо знакомого с нами коуча. Сверяем часы, обмениваемся мнениями: что нам нравится, а что нет, как нам дальше расти.
Для вовлечения еще большего круга людей в процесс роста компании мы также собираем от всех сотрудников идеи. Любые, от обновления библиотеки до увеличения эффективности печати на принтерах. Любой сотрудник может в «день открытых дверей» пообщаться с любым директором компании.
