Алена Александровна Шевченко
Монологи о бизнесе. Консалтинг
Опытный девелопер, конечно, хорошо в этом ориентируется, он приходит и говорит: «Так, ребята брокеры, вот вам график. Вот реперные точки, где я могу отцепить вас, если вы не справляетесь». Конечно, это турник, который висит не на уровне носа, а чуть выше. Это нормальная ситуация, и надо всегда тянуться вверх. В то же время мы не готовы браться за любой заказ. Проектов очень много, и бегать за каждой брошенной палкой – это не наша история. Мы никогда не демпингуем, мы оказываем дорогие услуги. Если вы хотите «продавить» консультанта по цене, это не к нам.
Мы не можем себе позволить быть убыточным бизнесом. Ради чего? Нам никто деньги из-за границы не пришлет, как нашим конкурентам, которые могут себе позволить роскошь работать в убыток. Вообще, убыточный бизнес – это очень порочная вещь, абсолютная бессмыслица.
Откровенно говорю: мы позволяем себе выбирать клиентов. Как сказал Рональд Рейган: «Чтобы танцевать танго, нужны два человека, которые двигаются в такт». И если клиент нам не нравится, мы не будем с ним работать.
У нас есть опыт работы с заказчиками из разных сфер бизнеса, многих стран мира. Самые тяжелые – это китайцы и корейцы. Никогда не понимаешь, что у них в голове. Очень хорошие клиенты – американцы: у них все четко. По крайней мере, они что думают, то и говорят.
Российские заказчики для нас, безусловно, основные. Но с ними тоже надо держать ухо востро. Бывало, что пытались обмануть и не платить. Но у нас в таких случаях разговор короткий – досудебная претензия и потом суд. Почему-то многие боятся настаивать на исполнении контракта, тянут, просят, ждут, умоляют, лишь бы только «не испортить отношения». Так если они вам не платят, вы уже испортили отношения, чего вам терять-то?
Интересно, кстати, в нашей истории было несколько прецедентов, когда мы очень жестко реагировали в ситуации угрозы неплатежа и становились потом с несостоявшимися ответчиками хорошими друзьями. Потому что в России любят силу и ребят, которые проявляют здоровую, мотивированную агрессию. А если ты сидишь и не реагируешь на обман, на тебя не будут обращать внимание. Мы же с битами бейсбольными не приходим, мы цивилизованно решаем вопрос. Мы с «Дон-Строем» судились в свое время, отсудили у них много денег. И дружим сейчас, все нормально.
Клиенту интересно качество работы, а не доля рынка
Когда ты выбираешь конкретный товар, тебе важны его качества, стоимость, сроки поставки, порядок оплаты. Если необходимы трубы широкого диаметра, а их производят на одном заводе, то нравится тебе или нет, ты должен их покупать именно там – просто потому, что нигде больше их не делают. Если тебя в больницу на «скорой» привезли, нравится тебе врач или нет, тоже значения не имеет.
В консалтинге другая история: ты сам выбираешь людей, которые будут тебе оказывать услуги, причем иногда такие услуги, которые невозможно «пощупать». Это совершенно другой бизнес. Если, например, мне нужно выбрать юриста, я приму решение в пользу человека, с которым мне приятно общаться, компетенции которого не вызывают сомнений. Если мне некомфортно общаться с человеком, я его не выберу. Так и клиенты в консалтинге. Кто-то захочет общаться с Казанским, кто-то – со мной, кто-то – еще с кем-то.
Владимир Авдеев постоянно говорит: «Я же не червонец, чтобы всем нравиться». Это нормальная, правильная философия. И самое главное, что это и не нужно делать – пытаться искусственно кому-то нравиться. Потому что это видно сразу. Я знаю, что есть люди, которые очень хотят мне понравиться. Это слишком заметно, и думаешь: лучше бы ты этого не делал.
Безусловно, нужно развиваться, становиться каждый день лучше, чем вчера, работать над своими слабыми сторонами, постоянно двигаться вперед. Человек должен расти. Но искусственно пытаться нравиться людям – это неправильно. Тем более неправильно пытаться привлечь внимание мнимыми показателями. Такими, как твоя доля рынка, например.
Я всегда говорю клиентам: «Если вы пьете Dr Pepper, для вас важно, каков этот напиток на вкус, каково в нем сочетание соли и сахара, и совершенно не важно, какую долю рынка он занимает. Если качество напитка испортится, вы перейдете на другой, и вам опять-таки будет все равно, какая у напитка доля рынка. Даже если Dr Pepper получит 100 % рынка, но потеряет свое качество, вы не захотите его пить больше – и все».
Сами консультанты придумали, что доля рынка – их конкурентное преимущество. Кому это вообще интересно? Клиента волнует, насколько качественно ты реализовал предыдущие проекты. Он хочет поговорить с людьми, которым ты помог, спросить у них: «Эти ребята сделали то, что обещали? Ты получил добавленную стоимость от их участия? Выгоднее провел сделку? Сэкономил деньги, заработал больше?» Вот что волнует клиента!
У консалтингового бизнеса есть определенные пределы роста. Это же не олигополия, даже не два-три игрока, их много. И на таком рынке, просто по экономической теории, невозможно вступить ни в какой синдикатный сговор, это реальная рыночная конкуренция. И больше 50 % рынка ты точно никогда не получишь. Здесь не надо питать иллюзий, ты не сможешь взять львиную долю. Просто потому, что у тебя нет активов, дающих такое же конкурентное преимущество, как у завода, который один на рынке производит трубы определенного диаметра. Твой актив – это люди. Если ты набрал всех крутых, значит им станет очень тесно и кто-то уйдет.
Конечно, речь идет об измерении доли в деньгах, потому что многие пытаются мерить свою долю рынка в метрах. Это бред. Ты можешь сделать огромную сделку, на 20 000 кв. м, но ничего на ней не заработать. Надо смотреть на прибыль, на рентабельность конкретного проекта. Просто долю рынка-то в карман не положишь, правильно?
У S.A. Ricci есть цель – в каждом новом проекте становиться лучше, с каждым новым проектом приносить все больше value клиентам. У нас нет задачи просто открыть какое-то направление. Зачем? Если мы видим бизнес-лакуну, как было с жильем, где можно делать по-другому, с новой энергией, с новым подходом, мы берем и делаем. Просто ставить себе цель расти вширь нет смысла. Нормальная, правильная бизнес-цель – это растить рентабельность бизнеса.
Главный капитал
Консалтинговая компания, как мне очень доходчиво объяснил один венчурный предприниматель в Силиконовой долине, Джон Диксон, это когда «твой капитал спускается в лифте каждый вечер, идя домой». Это люди, и ничего кроме. Разве что еще бренд. Но бренд-то тоже люди создают.
На рынке консалтинга было много достаточно громких брендов. И что в итоге? Люди перессорились, разбежались – и нет бренда.
Я, может быть, крамольную вещь сейчас скажу, но нам все равно, как себя чувствуют клиенты. Нам важно, как себя чувствуют наши сотрудники. Потому что если сотрудники счастливы, то будет счастлив и клиент. 100 %!
Внутренняя конкуренция за клиентов в компании обязательно должна быть. Задача лидера и управленца – создать правила игры, понятные для всех, в которых конкуренция будет честной, по правилам, как в спорте.
У нас с этим все просто – все движения по клиентам сотрудники фиксируют в CRM-системе, это по сути продолжение твоего мозга. Человеку сложно держать в голове большой объем информации, а система знает, с какими клиентами ты работаешь, у кого какие потребности, у кого какая история, система аккумулирует все предложения на рынке. Это инструмент, который помогает делать бизнес. Если ты не позвонил клиенту в какой-то промежуток времени – все, он выпадает в общую биржу, и кто-то может твоего клиента подобрать. Это и есть конкуренция.
Мы стараемся делать все, чтобы не потерять ценных людей, и стараемся делать все, чтобы неценные люди быстро от нас ушли.
Многие боятся вкладывать в людей, развивать их: вдруг они потом уйдут? А я думаю, что гораздо хуже, если я их не учу и не вкладываюсь в них, а они остаются. Вот это самое страшное.
У нас много прецедентов, когда сотрудники уходили либо к конкурентам, либо в свой бизнес, но потом возвращались. У нас даже номинация есть такая – boomerang talent, мы каждый год вручаем ее на нашем корпоративном мероприятии. Бывает, что сотрудник уходит к конкурентам и не возвращается. Я спокойно к этому отношусь.
Самый тяжелый случай, когда сотрудник заявляет, как у Салтыкова-Щедрина: «Не пойму, чего мне хочется – не то конституции, не то севрюжины с хреном…» Тут я даже и уговаривать не буду. Иди в мир, ищи себя. Только не за мой счет.
В корпоративных программах обучения у нас действует принцип софинансирования. Потому что человек так устроен: халяву не ценит. Тот же принцип мы используем при кредитовании сотрудников. Пожалуйста, но под проценты. Ничего нехристианского я в этом не вижу. Наоборот, я считаю, что это воспитывает ответственность в людях, делает их лучше, прежде всего перед самими собой.
«Железные» люди
Своим подходом к делу, своими эмоциями, своей погруженностью в детали, в процесс, своей энергией мы создаем добавленную стоимость для наших клиентов. Они зарабатывают больше, быстрее (или стабильнее) с нами. В этом заслуга всей нашей команды. Поддерживать ее в наилучшем состоянии нам помогает следование главному нашему принципу: мы стараемся собирать вокруг себя людей на основе общих ценностей. И все. Тогда все остальное приходит как бы само собой. Как говорится, hire minded!
Многие вещи как раз тем и хороши, что происходят не специально. Пример тому – наш клуб S.A. Ricci Gazprombank Endurance Club, которым мы очень гордимся. Сейчас он объединяет людей, увлеченных активными видами спорта: триатлоном, марафонским бегом, беговыми лыжами и велогонками. В клубе состоят как сотрудники нашей компании, так и наши клиенты, партнеры. Все началось с создания корпоративной спортивной команды S.A. Ricci. Потом к нам начали охотно присоединяться наши друзья и коллеги, и в 2015 году мы преобразовались в настоящий спортивный клуб. В прошлом году нашими спонсорами стали «Газпромбанк Private Banking» и Pridex group. У клуба даже своя форма есть! На встречах клиенты часто говорят: «О, слушайте, мы вас видели: ваша команда тренируется в Мещерском парке, давайте познакомимся!»
Это такой win-win: и здоровье, и фан, и бизнес. Да, и бизнес! Ведь к нам на этой модной и классной теме спорта, здорового образа жизни приходит и целевая аудитория тоже. Звучит, конечно, грубовато – «целевая аудитория», но сегодня объединение на основе спорта, ЗОЖ действительно дает бизнесу больше, чем традиционные инструменты.
В свое время Арманд Хаммер советовал Брежневу: «Хотите привлечь в Россию представителей большого бизнеса – позаботьтесь, чтобы у них здесь были нормальные автомобили и поля для гольфа». Так вот сейчас велоспорт – это новый гольф. Это мировой тренд, а нашу компанию S.A. Ricci я с гордостью считаю пионером этой темы в России. И конечно, наш бренд сейчас с ней прочно ассоциирован.
Мода на здоровый образ жизни появилась не просто так. Люди стали понимать, что жизнь дается один раз, и они хотят жить долго, активно и ярко, хотят быть здоровыми, красивыми, круто выглядеть. Они хотят быть энергичными для того, чтобы лучше работать и больше зарабатывать. Без здорового образа жизни это очень тяжело сделать, нужно изыскивать какие-то дополнительные источники энергии. А спорт – это и здоровье, и способ всегда быть в отличной форме, и драйв!
А триатлон, например, для многих бизнесменов еще и ответ на кризис среднего возраста. Люди успешные, уже всего добились, есть семьи, дети, бизнес, и нужно черпать откуда-то амбиции, энергию для дальнейшего развития. А триатлон – это суперчеллендж! Есть, например, Ironman – самые сложные однодневные соревнования в мире, включающие плавание (4 км), велосипедную гонку (180 км), бег (42 км). И эти дистанции нужно преодолеть подряд, без остановки и не более, чем за 17 часов. Вот она, суперцель! Вот вызов! Бизнесмены – это ведь амбициозные люди, серьезные мужики, которые не привыкли сдаваться.
Многие думают, что преодолеть сложнейшую дистанцию Ironman для обычного человека просто нереально, но многие участники S.A. Ricci Gazprombank Endurance Club это уже сделали! А другие готовятся стать Ironman и уверенно идут к своей цели!
Однако неправильно думать, что мы в S.A. Ricci такие упертые адепты ЗОЖ, лишенные удовольствий жизни. Мы можем и устриц поесть, и вина выпить, и очень даже любим вместе повеселиться. В конце лета, например, мы всегда празднуем день рождения S.A. Ricci. У нас собирается супертусовка, человек 500-600 – наши сотрудники, клиенты, партнеры. Я вижу, что люди приходят к нам с удовольствием. Не потому, что можно вкусно покушать или выпить, просто правильная тусовка, хорошая компания. Мы общаемся, люди не хотят уходить, на after party остаются, в караоке поют. В этом есть что-то такое семейное, дружеское.
НАШИ КЛИЕНТЫ ЛЮБЯТ ОПЛАЧИВАТЬ РЕЗУЛЬТАТ
СЕРГЕЙ ГИПШ / УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР KNIGHT FRANK
Мне кажется правильным, что «большая пятерка» дистанцируется от участия своими деньгами в проектах клиентов. И даже строит на этом свое реноме: мы не владеем ни одним квадратным метром недвижимости, не вступаем в альянсы, не получаем доли проектов и в этом смысле абсолютно объективны.
Я считаю, что Knight Frank очень достойно держит марку. Она 20 лет на рынке. Родившись волей нескольких основателей как локальная компания, прошла через все кризисы и стала международной.
Лондонский Knight Frank пришел в Россию в 2004 году, купив акции российского консультанта PMC. По факту бренд вошел на российский рынок последним из топ-5 мировых консалтинговых брендов. И сейчас компания вполне самодостаточна: один раз в год у нас проходит встреча с акционерами по стратегическим вопросам и утверждению бюджета, а во всех операционных и тактических решениях мы абсолютно самостоятельны.
Когда я ушел из Colliers в 2009 году, у меня было много проектов. Работу я не искал. Но неожиданно познакомился с Кириллом Стародубцевым, основателем Knight Frank. По прошлому опыту я помню, как тяжело было нам привлекать к себе людей, работавших в Knight Frank, потому что они были очень лояльны к компании и неохотно меняли место работы.
Консалтинговые компании очень отличаются друг от друга. Правильно говорят: «Everything comes from management». Мы друг другу понравились личностно, наши взгляды на бизнес и моральные ценности сошлись. Кирилл предложил мне возглавить коммерческий блок компании.
Я не готов был взять весь блок, тем более что складской и офисный департаменты работали отлично. Зачем чинить то, что не сломано? И я предложил сосредоточиться на ритейле, который уже 20 лет является моей специализацией. Я сотрудничал с Colliers, когда компания еще не была мировой, имела приставку HIB, а ENKA закладывала свой первый, вообще первый в России, гипермаркет на улице Ярцевской. Сейчас его снесли и построили огромный МФК. И вот с 1997 года я серьезно занимался ритейлом, поэтому и предложил Кириллу использовать мои навыки и опыт именно в этой области. Пара лет ушла на то, чтобы обновить кадровый состав департамента и перестроить его работу. Смею надеяться, что получилось неплохо. Потому что через некоторое время Кирилл повторил мне свое предложение, но уже в более широком смысле – возглавить всю компанию. Компания такого размера, как наша, а у нас более 200 человек в Москве, требует большего, чем один человек. И мы договорились о разделении ролей: Кирилл занимается стратегическими вопросами, отношениями с акционерами, а на мне – операционное управление.
Ответственность
В моем понимании «гарантии» – это финансовое слово. Есть отдельные виды деятельности, где страхуется ответственность, допустим, оценка. По концепциям, по брокериджу никаких гарантий нет. Косвенной гарантией условно является репутация компании. Компания понимает, что если с каким-то очень значимым девелопером, банком она покажет плохой результат, то следствием этого будет потеря отношений с заказчиком. И второе – это публичность. О проекте, заметном для рынка, будут говорить все. Два-три раза сделаешь не здорово – и через какое-то время сообщество скажет: «Не стоит их нанимать, потому что они делают брак». Пожалуй, это единственный вид ответственности, который я вижу для консультанта и брокера.
Мы никогда не соинвестируем в проекты. Мы получаем оговоренный заранее гонорар за разные виды работ. Мне кажется правильным, что «большая пятерка» дистанцируется от участия своими деньгами в проектах клиентов. И даже строит на этом свое реноме: мы не владеем ни одним квадратным метром недвижимости, не вступаем в альянсы, не получаем доли проектов и в этом смысле абсолютно объективны.
Демпинг
Каждый год кто-то кого-то обвиняет в демпинге. Это же не публичная информация, и ты не знаешь наверняка, на каких условиях выиграл тендер твой конкурент, но так или иначе информация просачивается. Иногда это правда, иногда – нет.
Есть брокеридж, и в этой сфере правила игры сложились. Плюс-минус владельцы здания платят «большой пятерке» одни и те же комиссии. А есть консалтинг, где нет тарифов. Ценник индивидуальный, и перечень услуг каждый раз меняется. Сделать анализ наилучшего использования 86 га земли – стоимость решения этой задачи может очень сильно различаться, порой в разы. И мы проходили такие тендеры, где кто-то предложил цену в два раза ниже. Иногда это от непонимания, но чаще всего – от плохо составленного технического задания. В результате компании по-разному представляют глубину и набор необходимых исследований. Чем жестче и четче ТЗ, тем ближе будут ценники участников тендера.
Встречается и реальный демпинг. Например, компания решает резко увеличить свою долю рынка в определенном сегменте и принимает сознательное решение опуститься на 40 %, чтобы собрать максимум заказов. Мне кажется, это губительная практика, ее можно использовать только очень короткое время. Да, ты собираешь в моменте какое-то количество заказов, но потом тебе будет очень трудно дистанцироваться от этой отметки, от этого уровня стоимости работ. Как потом этим же клиентам сообщить, что это было, так сказать, специальное упражнение, а теперь вам, ребята, надо заплатить в два или в три раза больше? Они обидятся и уйдут. И заплатят в два раза больше, но уже другой компании. Я не припоминаю за 20 лет, чтобы демпинг кого-то спас на нашем рынке.
К тому же демпинг еще и опасен. Сегодня консалтинг не слишком высокомаржинальный бизнес. Значительная часть выручки компании – это доходы от продажи и аренды, а последний кризис резко уменьшил арендные ставки и стоимость активов, и вознаграждение брокера от этого отнюдь не выросло. Поэтому, если ты прибегаешь в работе к демпингу, есть шанс опуститься ниже ватерлинии.
Чем дальше рынок структурируется и становится цивилизованным, тем большее количество проектов проходит через тендеры.
Компания «ТПС Недвижимость», например, проводит очень серьезные тендеры. Я шутил, что мы в них участвуем так, словно бьемся за право поставки нефти в небольшую страну на ближайшие 10 лет. И это без иронии, люди очень скрупулезно подходят к процессу: огромное количество документации, которую нужно предоставить и заполнить, специальный тендерный отдел, который собирается ровно в 12 часов во вторник и вскрывает конверты, – все очень серьезно.
А есть тендеры неформальные: нет времени Ч, нет огромного количества документации, просто девелопер встречается с тремя компаниями, они делают презентацию по теме встречи, и на основании интуиции и личного восприятия девелопер принимает решение, какой из претендентов для него надежнее и ближе.
Конкуренция сейчас высочайшая, требования высокие, а бизнес агрессивный. Роялти почти не работает в нашей отрасли. Если клиент 20 лет ваш, то и следующие 20 он будет с вами – нет, так уже не получится.
Success fee
В консалтинге самой высокомаржинальной услугой являются инвестиционные продажи. Традиционно считается, что это вершина нашего бизнеса. Он архисложный, требует знаний и навыков работы в области юриспруденции, финансов, налогов. Консультируя покупателя актива, вы должны сделать прогноз на будущее, что в России непросто.
Инвестиционные сделки тянутся очень долго и часто вообще ничем не заканчиваются, разваливаясь в процессе. При этом консультант не получает вознаграждения за свою работу.
Буду честен: зачастую сегодня консультанты работают за success fee – плату за успех. Сделка не завершилась – извините, вы зря проинвестировали время. Сделка завершилась – ваш гонорар. И довольно большой, поскольку даже после кризиса и падения арендных ставок в России есть большое количество крупных объектов, проектов, которые стоят сотни миллионов.
В более романтический период рынка было по-другому: клиенты платили за инвестиционные меморандумы abortive fee, если сделка не заключалась. Наверное, сегодня это тоже происходит в очень узком корпоративном сегменте, с институциональными активами. Но все реже.
На рынке консалтинга идет жесточайшая борьба на всех направлениях деятельности, вплоть до контракта по оценке объекта с 200 000 рублей комиссии. У нас нет, как у аудиторов и юристов, тарификации времени работы, когда час партнера стоит условно €1200. Прочитал отчет за полчаса, сделал три заметки – получил деньги. У нас за такое не платят. В этом плане, я бы сказал, консалтинг – более строгий рынок. Никого не интересует, кто, что и сколько раз прочитал. Ты продукт покажи или сделку закрой. Сделал – молодец, не сделал – ну, не молодец. Сиди без гонорара.
Это не вчера началось. И когда мы говорим про «большую пятерку», не стоит обольщаться, что 100 % услуг в любом сегменте делается ею. Конечно, нет! За «большой пятеркой» есть еще «десятка» или «пятнашка». Часть бизнеса уходит компаниям второго уровня, часть вообще не попадает на рынок, потому что его делают сами девелоперы внутренними командами. В этом интрига рынка. Как в моде – бывают в разное время актуальны широкие и узкие брюки, длинные юбки и мини. Так и девелоперы, которых я знаю 20 лет, проходят уже не первый цикл метаний. Надоели внешние консультанты (все время говорят, что безответственные, не живут интересами компании), давайте сделаем внутреннюю команду. Нанимают 10 человек, проходит полгода – и выясняется, что хотя эти 10 человек живут интересами компании, на них можно очень сильно влиять, их экспертиза очень быстро устаревает. Именно потому, что они занимаются только своим проектом, не вовлечены в 20 других. В итоге команду разгоняют, оставляют двоих и опять берут внешних консультантов – пошел новый круг. Это вечный бизнес!
Как развиваться
Мы размышляем, что будет с консалтингом дальше, не постигнет ли его участь таксистов, которых отодвинул Uber, или туристических агентств, которые разорил Booking.com. Простые услуги будут замещаться диджитал-инструментами. Существенная часть спроса переместится в Интернет, и мы стараемся участвовать в цифровой революции, прилагаем серьезные усилия, чтобы быть представленными в Сети наилучшим образом.
Сложные услуги, специализированные и профессиональные, не могут быть заменены типовыми технологиями. Сомнительно, что нам предстоит закрывать сделки в Интернете. Я в нашей компании представляю, видимо, консервативную ее часть: я как раз за контакт человека с человеком. Мне не кажется, что «театр умрет, и скоро будет одно сплошное телевидение». Кирилл [Стародубцев] – инноватор, он более революционный.
Есть вещи, которыми скоро все наиграются, а есть то, что станет стандартом. К примеру, вы хотите купить дом за городом. Согласитесь, с нашим трафиком перемещаться по городу становится почти невозможно, а вам придется лично объехать десяток домов, чтобы принять решение о покупке. Я думаю, все эти дома будут оцифрованы, можно будет делать 3D-туры и, не выходя из дома, посмотреть 20, 30 домов, а не 10. Это сэкономит время и упростит жизнь. Вы быстро отсечете неподходящие, а в оставшиеся 3-4 уже можете приехать и посмотреть лично. Потому что важность эмоций и личных ощущений при выборе недвижимости никто не отменял.
Мне бы очень хотелось, чтобы наш бизнес двигался по пути увеличения экспертизы. Многие высказывают привычное цеховое недовольство брокерами: безответственные существа, сделку сделали и убежали, а девелоперам потом расхлебывать. Какая у них ответственность?! Меня всегда смущало, когда вы приходите в компанию со 100-летней историей, с брендом, а совет вам дает девушка лет 25, умная, милая, которая хорошо закончила институт, но жизненный опыт у нее маленький. Так не должно быть. Даже в наиболее простых операциях, в брокеридже, например. Вы покупаете квартиру, а потом выясняется, что паровозное депо находится вне зоны прямой видимости, но в зоне прямой слышимости. Это очень плохо, для человека такие вещи ужасны. Но решение принято, деньги заплачены, и цена ошибки высока.
Работа с банками
То, насколько изменился рынок, насколько он стал более профессиональным, легко понять на примере работы консультантов с банками. Оценка и консалтинговые рекомендации обязательны для крупных проектов и значительно облегчают получение девелопером банковского финансирования.
Кредитные комитеты банков с каждым годом все жестче подходят к заемщикам. Банки в прошлый кризис «наелись» непрофильных, токсичных активов. Им не нужны недостроенные торговые центры, они не знают, что с ними делать.
Конечно, ангажированных оценок хватает. Каждый раз клиенты заказывают оценку со словами: «Вы знаете, мы с банком уже пообщались, это должно стоить $100 млн». Оценщик прикидывает, говорит: «У нас получается 78». Дилемма: сделать отчет и заработать или отказаться. Но оценщика вполне можно привлечь к суду, и такое уже случалось. Мы отказываемся, мы не делаем ангажированных оценок. И клиент идет к оценщикам с большей моральной гибкостью.
Что такое печать консалтинговой компании на отчете? Это знак качества. Если компания 120 лет на рынке и печать по-прежнему ставит, есть надежда, что и в данном конкретном случае она не ошиблась. Но банки все равно смотрят вглубь, проверяют, не врет ли оценщик, не входит ли в сговор с заказчиком, увеличивая или уменьшая в разных целях стоимость актива. Даже вызывают к себе в случае сомнений, спорят, требуют доказать, что в оценке верно подобраны аналоги.
Концепции и предброкеридж
Меняются методы рынка и в отношении консалтинга по концепциям объектов коммерческой недвижимости. Очень часто сейчас предлагается двум компаниям сделать две разные концепции. А еще третью привлекают как second opinion, кстати, чаще всего бесплатно.
Предброкеридж, который сейчас каждый девелопер ТЦ требует от консультанта, мы делаем только платно. Это большая сложная работа. И требования к нему с каждым годом только возрастают. Раньше можно было сделать интервью с 30 арендаторами, и часто на вопрос: «Хотите ли сесть в такой торговый центр в такой локации?» – получали ответ: «В принципе интересно, присылайте концепцию». За спрос ведь денег не берут. А потом они могли с легкостью передумать: «Ой, нет, мы подумали, что нам не надо».
Теперь мы делаем по-другому. Единственный смысл делать такие предброкерские опросы – это проводить их в форме глубинных интервью. Чтобы сделать это качественно, ты должен поехать к правильному человеку, лучше даже встретиться с директором по развитию, возможно, даже с владельцем, прислав ему конкретную концепцию, и сказать: «Дружище, смотри, вот мы вам предлагаем площади в секции А-1, справа от входа, на первом этаже, 315 кв. м. Тебе нравится этот проект, ты пойдешь туда?» В хорошем случае он отвечает: «Да, нравится. Да, это соответствует нашим планам развития. И если это откроется, как вы говорите, мы с очень большой вероятностью готовы будем, только не 315, а 280». Вот это правильный брокеридж. Все данные мы помещаем в таблицу, потому что девелопер должен увидеть точные результаты опроса и ответы, и на основании этого оптимизируем концепцию.
Мы опрашиваем не 30, а 200 компаний. Поэтому услуга должна стоить денег. Ты месяц пытаешься встретиться с владельцем, которому интересно обсудить сегодняшние проблемы, а не торговый центр, который откроется через пять лет. И у тебя должны быть очень хорошие отношения с ним, чтобы он согласился серьезно рассмотреть твой запрос. Да, это человеческий фактор, без него никуда.
