Алексей Романенко
Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании
Глава 3. Кто должен заниматься решением стратегических задач
В этой главе: можно ли делегировать решение стратегических задач отделу стратегического развития. Кто отвечает в компании за решение стратегических задач: функциональные руководители – каждый в рамках своей зоны ответственности – или менеджмент как группа.
Среди моих проектов успешными были те, где заказчиками выступало не отдельное функциональное подразделение, а правление или несколько функциональных блоков, объединенных в управляющий комитет. В противном случае проект часто оставался висеть в воздухе, не пройдя согласования с функциональными руководителями.
Более того, зачастую, если заказчиком являлся отдел, который «тратил» деньги, то «зарабатывающие» подразделения говорили, что они «не заказывали данную работу», а потому не будут за нее платить. В таких случаях требовались огромные усилия на перезапуск проектов, дополнительные согласования, поиск компромиссов. Вместе с тем отмечу, что любой организации кросс-функциональное взаимодействие дается с большим трудом.
Поэтому естественно, что при возникновении нестандартных, сложных задач первой реакцией будет «доверить их решение профессионалам», то есть делегировать это внешним консультантам или собственному департаменту стратегии (если такой существует: трендом последних лет является скорее переориентация департамента стратегии на более операционные задачи).
Однако правда в том, что стратегические задачи по развитию продаж, персонала и продуктов не могут быть делегированы кому бы то ни было, кроме самих функциональных подразделений: у них слишком много специфики, связанной с бизнесом, психологией менеджмента, его пониманием рынка.
Пагубной также является трата месяцев труда внешнего подрядчика и собственного менеджмента на создание бумажного многотомника, который не принесет реальной ценности компании, а только создаст видимость работы и займет самый ценный ресурс – время.
Таков классический подход к разработке стратегии: его проблема – в статичности финального продукта и оторванности его от жизни. Будучи разработанным в течение пяти-шести месяцев, этот труд потом редко обновляется и крайне редко используется на практике. Часто бизнес идет своим чередом, а стратегия «лежит» своим.
Думаю, подход к стратегическим задачам должен быть другим: необходимо создать в фирме культуру постоянного анализа ее положения, непрерывного переосмысления стратегических направлений ее развития.
Это довольно тяжело сделать, если в компании присутствует атмосфера удовлетворенности результатами работы: когда все и так хорошо, никто не заинтересован в переменах. Поэтому генеральный директор должен держать менеджмент в тонусе и ощущении того, что результат может быть лучше, должен быть драйвером позитивных изменений, поощрять инновации и командную работу.
Работая с большим количеством ресурсных компаний, я часто видел одну и ту же ошибку: при повышении цен на ресурсы компании напрочь забывали об инициативах, направленных на эффективность и снижение затрат, – и только новый глубокий сырьевой кризис возвращал их к этой повестке. Так и со стратегическим развитием: если цены на продукт высокие, зачем думать о развитии – наслаждаемся конъюнктурой. Думаю, это пагубный подход, который может привести к серьезному кризису в компании.
Глава 4. Как высвободить время для стратегических задач
В этой главе: почему не хватает времени. Сколько времени нужно на стратегические задачи, а сколько – на рутину.
Однажды нам поступил запрос от крупного холдинга: менеджмент хотел оптимизировать систему составления отчетности, так как ее текущий формат не соответствовал требованиям CEO и акционера. Погрузившись в проект, мы поняли, что дело было не столько в отчетности (коей имелось, конечно, с избытком), сколько в том, на чем менеджмент концентрировал свои усилия.
Ситуация выглядела так: однажды поставленный акционером или CEO вопрос приводил к огромной аналитической работе в масштабах всего холдинга. Готовились расшифровки, таблицы, проводились согласования между отделами, и данный частный вопрос становился элементом ежемесячного (а то и еженедельного) комплекта отчетности. Вопрос мог и не затрагиваться на совещании, но приводил к большой потере времени.
Ключевым аспектом нашего проекта стало то, что мы сместили акцент менеджмента на факторный анализ, предварительно проработав набор драйверов выручки и затрат и разложив их по ответственным сотрудникам. Таким образом, совещания стали гораздо короче и содержательнее.
Отдельно отмечу такой элемент корпоративной жизни, как согласование. Слово само по себе вроде и позитивное – происходит от «согласия», но данный процесс, как правило, превращается в нескончаемый поток возражений и критики. Зачастую это объясняется стремлением отдельных менеджеров обезопасить себя, затормозить политический рост «конкурентов», нежеланием менять существующий бизнес-процесс, так как к нему «привыкли», и множеством других довольно деструктивных причин. Весь процесс согласования, способный затягиваться на месяцы, может сильно повредить развитию компании и привести к управленческому коллапсу, когда решения не будут приниматься вообще.
Приведу еще один пример из своей практики. Мы участвовали в тендере на производственную оптимизацию одной горнорудной компании. Тогда выбор консультанта занял более трех месяцев: бесконечные совещания с участием десятка человек из менеджмента (включая первую линейку), одни и те же вопросы, которые задавались в разной форме, – чистая потеря времени многих людей. При этом обсуждавшийся объем контракта составлял менее тысячной доли процента от годовой EBITDA компании.
Из этих примеров я могу сделать следующие выводы.
Систематизируйте проведение совещаний: их количество должно быть оптимальным, исходя из масштабов и сложности бизнеса. Для компании с выстроенной моделью и прогнозируемым денежным потоком оптимальным вариантом будут еженедельные часовые планерки, а также одно расширенное дневное совещание на стратегические темы в месяц. Для бизнеса, работающего в условиях неопределенности (такого, как IT, консалтинг, креативные индустрии), необходимы два часовых совещания в неделю и одно стратегическое в месяц.
Соблюдайте правило cost-benefit[4]: в зависимости от «цены вопроса» уделяйте ему необходимое и достаточное время. Вопросы, обсуждаемые на совещаниях (и шире – лежащие в плоскости вашей ответственности), должны соответствовать вашему уровню.
Не позволяйте на совещаниях правления обсуждать вопросы, связанные с частными инцидентами. Если подобные предложения вдруг возникнут, уточните, имеют ли они отношение к какой-либо общей, более фундаментальной проблеме: если нет, значит, это не тема для данного совещания. Мне рассказывали про владельца (даже не менеджера) розничной сети, который самостоятельно определял ценовую политику в отношении каждого товара – цену, скидки, место на полке. Вопрос к этой модели принятия решений заключается в том, зачем тогда ему (акционеру) все менеджеры, а также в масштабируемости данной модели и в возможности стратегического роста данного бизнеса, ведь, размышляя о цене пачки печенья, вы, скорее всего, не думаете о фундаментальных изменениях потребительских предпочтений.
Ограничивайте время, отводимое на согласование решений, и придерживайтесь этого правила.
Даже крайне конфликтное и непопулярное решение лучше обсудить, чем принять его самостоятельно, взвалив на себя все риски. Обсуждение дает всем возможность высказаться, взвесить разные доводы, убедить несогласных. Одним словом, это отличный инструмент управления изменениями, которым не следует пренебрегать. Тем не менее отведите на обсуждение строго определенное время. Договоритесь заранее о том, кто будет принимать решение, если время истекло, а согласие не достигнуто. Не превращайте обсуждение в формальность: если уж обсуждаете, то давайте высказаться всем, у кого есть мнение по данному вопросу.
Конечно, большое значение имеет также внешняя ситуация. Сейчас, например, многие компании перешли на режим «ручного управления»: CFO (финансовый директор) собственноручно подписывает платежные документы, HRD (директор по персоналу) лично оптимизирует персонал и налаживает удаленную работу, CPO (Chief Procurement Officer, директор по закупкам) лично закупает защитные маски – все это занимает огромное количество времени и требует сильного напряжения сил и большой скоординированности.
Однако главное и последнее соображение, думаю, заключается в следующем. Совещания не должны становиться ни монологом руководителя, ни бессодержательным «плачем Ярославны» или, наоборот, гимном самовосхваления отдельных менеджеров. В идеале совещания должны трансформироваться в состязательный процесс, в чем-то схожий с Олимпийскими играми, где в рамках интеллектуального соревнования вырабатываются оптимальные решения.
Читатели возразят, что тогда победит тот, что лучше презентует или убедительнее говорит. Безусловно, этот навык никогда не будет лишним, но, думаю, все согласятся с тем, что хороший менеджерский коллектив должен уметь отделять факты и аргументы от красивой презентации. В конце концов, если вас смущают цвета и картинки, откажитесь от них в рамках своих совещаний – используйте Excel и white page[5]: многие компании (Amazon, Goldman Sachs) следуют этому примеру.
Итак, если хотите высвободить время своего менеджмента на стратегические вопросы, начните с «низко висящих плодов»: пусть отчетности будет меньше, совещания станут короче и содержательнее, а процесс согласования – короче и эффективнее.
Отдельно нужно сказать о роли руководителя.
Мы часто восхищаемся руководителями, которые знают производственный процесс «до последнего болта» и легко заткнут за пояс любого механика. Думаю, такие руководители весьма востребованы в индустриях, где потребительские предпочтения вторичны, а управление издержками и объемом – первично. Таковы, например, естественные монополии.
Там же, где клиентские предпочтения являются значимым фактором успеха (а это абсолютное большинство индустрий), руководитель должен мыслить категориями новых рынков, продуктов и компетенций, а не заниматься оптимизацией текущего процесса.
К сожалению, лишь в немногих организациях имеются сколько-нибудь формализованные (либо же в целом понятные) критерии отбора руководителей, в которые входит такое качество, как способность к стратегическому мышлению – не на уровне отдела или бизнес-линии, а на уровне всей компании. Например, в компании «Эфко» от руководителя требуется «концептуальное лидерство» – умение объединять коллектив вокруг идеи развития.
Несмотря на очевидность указанных выше правил, далеко не все руководители осознают их значимость и требуют от своих сотрудников их соблюдения.
Уверен, что читатели согласятся: в корпоративной культуре очень многое зависит от руководителя. Сотрудники часто копируют стиль руководителя – и если они видят пример стратегического лидерства, то коллектив возьмет данную модель на вооружение: вот уже у вас и вашего персонала появилось время и желание подумать над стратегическими задачами!