Алексей Романенко
Золотое колесо стратегии. Как запустить процесс непрерывного развития компании
Глава 1. Текучка и кризис
В этой главе: чем опасна текучка. Как текучка перерастает в кризис.
Помню, я часто не мог дозвониться до своих клиентов из-за того, что они постоянно были «на совещаниях». Совещания, подготовка презентаций, отчетов, анализ выполнения месячного плана продаж, тактические «стычки» с другими отделами – ничего не напоминает? Из таких событий в большинстве своем состоит жизнь современного руководителя. И это при том, что нынешние технологии дают возможность получить впечатляющие результаты в отношении глубины аналитики и визуализации данных.
Вместе с тем, кажется, что все эти современные «фишки» только добавляют работы менеджерам. Помню, мы работали с большим металлургическим холдингом, где менеджмент был с головой погружен в ежемесячный анализ и прогнозирование, сравнение данных с показателями прошлого периода, с бюджетом. Необходимость объяснения мельчайших отклонений заставляла готовить все новые отчеты. В результате сами совещания длились иногда целый рабочий день, а подготовка к ним требовала работы нескольких отделов.
Другой пример – текущая ситуация с онлайн-совещаниями. Во многих компаниях переход на удаленную работу дается крайне нелегко: менеджменту кажется, что сотрудник, находясь дома, только и делает, что ест, спит и смотрит телевизор. И вот начинаются бесконечные онлайн-совещания, задача которых – создать у руководства видимость контроля. В действительности же такое сидение перед экраном сильно ограничивает ваших сотрудников в возможности думать. Как они сами потом говорят, «на работу не остается времени из-за онлайн-совещаний».
Текучка – череда бесполезных совещаний, ненужных согласований, излишней отчетности – опасна не только тем, что съедает ценный управленческий ресурс. Еще одна опасность в том, что менеджмент теряет стратегический фокус, перестает видеть долгосрочную цель, не понимает ограничения и преимущества конкретного бизнеса, вяло реагирует на требования внешней среды. И тогда вместо идей по развитию этого бизнеса вы все чаще будете слышать от своих управленцев жалобы на демпинг конкурентов, непрозрачность конкурсных процедур клиентов, слабость персонала и пр.
Как распознать, что вы и ваша компания попали в ловушку рутины и перестали думать о стратегическом развитии? Вот, с моей точки зрения, верные признаки:
• ваш менеджмент работает на полную катушку, но результат не соответствует затраченным усилиям;
• вы давно не проводили командообразующие мероприятия, тренинги, не собирали коллектив;
• вы ощущаете сильное конкурентное давление, качество отходит на второй план. Единственным вашим аргументом становится цена;
• вы уже давно не выпускали на рынок новые сервисные линии, а те, которые прежде были заявлены таковыми, сильно ограничены в финансировании;
• ваше внимание концентрируется не на росте выручки, а на сокращении затрат.
Если вы заметили один или несколько из перечисленных выше тревожных сигналов, пора готовиться к кризису! Конечно, скептики могут сказать, что именно небольшими, «тактическими», шагами и нужно двигаться к великой цели: от бюджета к бюджету, от месяца к месяцу… так, глядишь, недалеко и до мирового господства.
Однако, двигаясь в «тактической парадигме», вы, к сожалению, будете тратить все больше усилий, а результат будет все менее достижимым.
Почему менеджмент столь сфокусирован на тактических задачах? Думаю, ответ лежит в двух плоскостях:
• за это вознаграждают (об этом более подробно в следующей главе);
• это гораздо проще, чем думать о стратегическом развитии. Вопросы стратегического развития требуют преодоления границ «невозможного», сильного командного взаимодействия – что для многих компаний, с учетом негибкости их организационных структур, является недоступным.
Позже мы подробнее поговорим об организационных структурах. Здесь отметим лишь, что классические организационные структуры не приспособлены к тому темпу изменений, которые требуются от компаний: слишком много в них заложено внутрикорпоративных конфликтов, слишком много необходимо выполнить процедур по согласованию для принятия решения. Мешает также количество топ-менеджеров, которых формально нужно включать в стратегический диалог: зачастую это означает, что следует учитывать чересчур много разных по своим устремлениям людей.
Глава 2. Проблема краткосрочных целей
В этой главе: проблема краткосрочных целей. Супернапряженные цели. Важность четкой формулировки стратегических целей.
Мы все любим конкретные цели – чем конкретнее, тем лучше. Конкретика дает нам психологический комфорт. Более того, она не оставляет лазейки для рассуждений: выполнил задачу – получи бонус, не выполнил – оцени, по твоей ли это вине, и если ответ «да» – то извини. В системе этих конкретных целей (или КПЭ) заложен целый комплекс проблем:
• зачастую КПЭ топ-менеджмента направлены на оценку эффективности деятельности возглавляемой функции и не стимулируют работу на общий результат компании, либо же доля общего результата в принятой системе оценок ничтожно мала;
• конкретику нередко отягчает консерватизм. Ведь все хотят получить бонус, а излишне амбициозные цели могут отдалить нас от него.
Альтернативой конкретным целям могут быть крайне «софтовые», неизмеримые показатели, зависящие от суждения непосредственного руководителя (типа исполнительской дисциплины, лидерской эффективности и т. д.), но никак не связанные с эффективностью его деятельности.
Часто подобные цели носят краткосрочный характер.
Данное краткосрочное целеполагание обычно поощряется собственником, имеющим существенные текущие обязательства (по дивидендам, кредитным выплатам и т. д.).
Проблема таких краткосрочных КПЭ лежит в их сфокусированности на текущем периоде, в отсутствии анализа того, какой будет работа в следующем году и через несколько лет, а также в том, что в данных КПЭ превалируют hard numbers (четкие показатели): EBITDA[2], объемы продаж, объемы выпуска. И даже если в компании внедрена сбалансированная система показателей эффективности, нефинансовые метрики лишь служат тому, чтобы поддержать достижение финансовых показателей (наем персонала для выполнения бюджета; открытие магазинов – опять же для выполнения бюджета, и т. п.).
Все это формирует у менеджмента отношение вахтовиков – отработал вахту, получил причитающееся, а дальше хоть трава не расти. Данный тезис подтверждается и результатами опросов: средний срок «жизни» топ-менеджера в российской организации за последнее время сократился до двух – двух с половиной лет, что тем более не способствует долгосрочному планированию[3].
Впрочем, данную претензию можно адресовать и акционерам, жаждущим получения результатов работы CEO и команды топ-менеджеров в первый же год и не готовым ждать в течение трех-пяти лет.
Кроме того, особенностью российских мотивационных программ является их выраженная денежная составляющая: в России выплаты по программам долгосрочной мотивации носят денежный характер в 69 % компаний, в то время как в мире почти в 70 % это опционы на акции. А если так, то менеджмент оказывается не очень-то и заинтересован в долгосрочном росте акций.
При этом объем выплат по программам долгосрочного премирования для генеральных директоров и топ-менеджеров в России составляет часто менее 100 % от годового оклада – ниже, чем в зарубежных компаниях.
Так решают ли эту проблему различные программы долгосрочной мотивации? Боюсь, что лишь частично. Думаю, без специальной сфокусированности на задаче стратегического развития менеджмент будет вознагражден лишь за лояльность, а отношение к долгосрочному стимулированию у него останется очень скептичным («Не верю», как говорил классик).
Отмечу, что концентрация на краткосрочных hard numbers может привести к существенным манипуляциям с отчетностью, которые, подобно снежному навесу, будут постепенно копиться и в какой-то момент (как правило, самый неподходящий) обрушат весь результат работы компании.
Как же бороться с проблемой краткосрочных КПЭ? На мой взгляд, в карте целей каждого менеджера должен наличествовать баланс краткосрочных и долгосрочных (стратегических) целей: продажи, персонал, развитие продуктов. Помимо тактических целей должны присутствовать и так называемые супернапряженные цели – это в принципе практический результат работы над стратегическими целями, проделанной в текущем финансовом году. Например, вывести на рынок продукт «А»; создано подразделение «Б»; начать работать над новым сегментом или географией.
В целом система КПЭ должна быть привязана к тем стратегическим целям, которые ставит перед собой организация. Они могут быть сформулированы либо крайне общо, либо крайне конкретно. Возьмем, например, стратегические цели двух американских авиакомпаний – American Airlines и Southwest Airlines:
К стратегическим целям привязываются финансовые метрики – объем продаж, EBITDA, рыночная доля. Очевидно, что отсутствие конкретики в описании стратегических целей у компании American Airlines не позволит менеджменту ответить на вопрос, как достигать поставленных КПЭ. В отличие от American Airlines, у Southwest Airlines цели максимально конкретны, и менеджмент будет прилагать свои усилия именно в этих направлениях, что с большей степенью вероятности обеспечит компании достижение стратегических целей.