Александр Фридман
Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки
Основные тезисы главы 2
1. Регулярный менеджмент в моей версии: системный, методологический подход к управлению, позволяющий описать, что должен делать руководитель, чем (какими инструментами) он это должен делать, как он должен использовать каждый из предложенных инструментов и, наконец, почему следует это делать именно так, а не иначе.
2. Я предлагаю разделять регулярный менеджмент на два направления: управление компанией и управление сотрудниками. В этих направлениях разные методики и общая сфера применения. Часть задач, важных для бизнеса, собственник решает методиками управления компанией, часть – методиками управления сотрудниками. Перекосы в любом из направлений можно компенсировать филигранностью методик другого направления, но лишь частично и на короткий срок.
3. К регулярному менеджменту в бизнес-сообществе существуют определенные предубеждения. На мой взгляд, это следствие бытования идеалистичных представлений о методах управления людьми и отсюда неприятия системного подхода как такового. Свой вклад вносят и адепты «современного менеджмента», которые пытаются объяснить все проблемы бизнеса отказом от «модной таблетки».
4. Для эффективного управления компанией и сотрудниками собственнику и руководителям необходим комплекс подходов с методиками, которые можно освоить и применить. Если понятно назначение инструмента и есть методика его применения, то можно говорить о регулярном менеджменте. Не важно, говорим мы о базе или о тюнингах. Регулярный менеджмент предполагает, что руководитель – это профессия. Поэтому чудесами и феноменами можно интересоваться, но не стоит рассчитывать на их воплощение в бизнесе. Если только у вас нет волшебной палочки.
5. Отметьте информацию, которая вызывает у вас сомнения. Подумайте, где можно получить дополнительные сведения по этой теме. После сравнительного анализа решите для себя, стоит ли принимать этот материал во внимание.
6. Отметьте подходы, которые вы сочли полезными для применения в своей работе. Запланируйте действия для начала их внедрения, выбрав день, время и управленческую ситуацию.
7. Проанализируйте свои подходы к управлению сотрудниками и компанией. Обдумайте, какие из них нуждаются в коррекции на основании материалов этой главы. Сформулируйте векторы коррекции, а также запланируйте день, время и ситуацию для опробования скорректированных подходов.
8. Проанализируйте свои подходы к управлению сотрудниками и компанией. Обдумайте, есть ли среди них те, которые следует полностью исключить из практики на основании материалов этой главы. Можно ли просто перестать их применять или следует разработать компенсирующую тактику? В этом случае не отказывайтесь сразу от неправильных действий, пока не запустите параллельно новые и полезные методики. Убеждаясь в эффективности новых методов, постепенно отказывайтесь от неверных подходов.
Глава 3
Система корпоративного управления: открываем черный ящик
Хороший регулятор системы должен располагать моделью этой системы.
Теорема Конанта–Эшби
Рассмотрим, чем полезен регулярный менеджмент для управления компанией. Существует притча про слепых мудрецов, которые ощупывали слона, пытаясь понять, как он выглядит. В зависимости от того, какую часть туши слона трогал каждый из них, они выдвигали предположение о том, что представляет собой слон. К примеру, мудрец, который взял слона за ухо, выдвинул предположение, что слон – огромная летучая мышь, а схвативший слона за хобот возвестил, что слон – это большая змея. И так далее. Мы можем потренировать воображение и представить себе гипотезы мудрецов, хватавших весьма терпеливого, судя по всему, слона за другие части тела.
Для того чтобы управлять кораблем бизнеса, нам понадобится система корпоративного управления. Если же вы и ваши подчиненные не можете описать ее одинаково, то станете похожи на тех самых мудрецов: качество управления будет невысоким. Кстати, мудрецы не пытались управлять слоном, во всяком случае притча об этом умалчивает.
Для начала – а что такое система? Я использую следующее определение: система – совокупность осознанно выбранных элементов, правильно соединенных для выполнения единых целей. Дисциплина, которая изучает поведение систем, называется системотехника. Согласно одному из законов системотехники, общий потенциал системы может быть больше суммы ее компонентов, равен сумме ее компонентов или меньше суммы ее компонентов. В правильно настроенной системе корпоративного управления вы получите первый вариант и синергетический, умножающий эффект. Рекомендую собственникам и руководителям рассматривать компанию именно как систему взаимосвязанных и взаимовлияющих компонентов. Из этого следует, что для решения корпоративных задач нам нужно понимать, как внесение изменений в настройку одного компонента влияет на необходимые изменения конфигурации других компонентов.
Может ли компания работать без системы корпоративного управления? Не может. Если компания существует, это значит, что как-то она управляется. Но является ли системой тот комплекс подходов, который фактически существует в компании? А есть ли в вашей компании единый взгляд на этот комплекс? Или вы скорее сталкиваетесь с хаотичным набором действий пусть и мотивированных руководителей?
Черным ящиком в кибернетике[10] принято называть устройство, факт работы которого очевиден, так как есть вход в виде сигналов и ресурсов и есть выход в виде результатов. Но принцип работы устройства неизвестен.
Бывает, что мои проекты начинаются с совместной сессии, в которой участвуют собственник и его непосредственные подчиненные: топ-менеджеры или директора. Первым делом я спрашиваю, есть ли в компании система управления. На этот вопрос всегда отвечают: «Конечно, есть!» И тогда я даю задание: каждый участник должен нарисовать систему корпоративного управления. Обычно после некоторой паузы один из них уточняет: «Какую?» Отвечаю: «Ту, которая, как вы сказали, есть в компании…» После этого вопросов уже не задают и приступают к выполнению. Я собираю рисунки, развешиваю их и задаю еще один вопрос: «Точно ли вы все работаете в одной компании?» Рисунки абсолютно разные. Участники воспринимают задание как возможность творческого самовыражения: кто рисует клумбу с цветами, кто шестеренки, кто группу обнявшихся людей…
Действительно, творческое мышление налицо. Но как может функционировать компания, если у собственника и его непосредственных подчиненных нет единого взгляда на конструкцию системы управления, а также на название и назначение ее элементов? Ведь это значит, что, сталкиваясь с ситуациями-симптомами, все по-разному понимают природу причинно-следственных связей, вызвавших эти явления. И, соответственно, у каждого свои представления о том, как на них влиять. Уже поэтому гарантирован низкий уровень взаимодействия и повышенная конфликтность. Даже если собственник придерживается жестко директивного стиля управления и навязывает свое видение, то каждый его подчиненный имеет собственное мнение о происходящем, а это неизбежно влияет на мотивацию и качество его работы. Да, бизнес еще существует, компания как-то функционирует. Как-то, но вовсе не оптимально. А это значит, что при таком уровне управляемости и успех, и даже само существование компании полностью определяются уровнем давления бизнес-среды. Слабое? Шанс выжить и даже процветать выше. Но не благодаря точности управления, а потому что пока везет.
Вновь обратившись к морской метафоре, подумаем, в каком случае корабль, изготовленный интуитивно, с командой, придерживающейся разных взглядов на его конструкцию, целесообразность и задачи экспедиции, может продолжать плавание? Очевидно, что при исключительно благоприятных (ветер / волны / рельеф дна и глубины) условиях.
Чем больше совпадают взгляды на конструкцию системы, вид и назначение ее компонентов и логику их функционирования, тем эффективнее взаимодействие руководителей и рядовых сотрудников. Даже в случае расхождения мнений по другим вопросам так намного легче прийти к согласию. Причина: все одинаково понимают матчасть, в том числе назначение и конфигурацию каждого компонента.
Если нет единой теории менеджмента, отсутствует и единый взгляд на систему корпоративного управления. Я думаю, что наиболее широко распространена модель 7S компании McKinsey. Разбирать ее я не считаю нужным по двум причинам: во-первых, эта информация есть в открытых источниках и каждый может с ней ознакомиться самостоятельно, во-вторых, эта версия мне лично не обеспечивает достаточный уровень понимания, что и почему происходит в компании. Я не утверждаю, что именно моя модель системы корпоративного управления является лучшей. Любое методологическое и работающее описание имеет право на существование. Однако, используя свою модель, я до сих пор справлялся со всеми проектами по оптимизации деятельности компании в случаях, когда мои рекомендации выполнялись правильно.
Кто-то из читателей может заметить, что консультант всегда может объяснить неудачное внедрение своих методов неправильным воплощением правильных рекомендаций. Мое мнение: консультант – не волшебник. Как врач или тренер, он может дать рекомендации, показать, что и как делать, и за отдельную плату сопровождать лечение/тренировки/преобразования. Но он не может без пациента/тренирующегося/собственника обеспечить правильность выполнения рекомендаций. Я всегда готов сопровождать преобразования до их внедрения и закрепления, но на это не всегда готов заказчик. В этом случае я считаю, что риски на нем. Вы, уважаемый читатель, можете с этим и не согласиться.
Предлагаю вам рассмотреть мою версию системы корпоративного управления с разумной критичностью и, возможно, внести в нее какие-то изменения. Или поискать другие модели. Я опишу назначение компонентов моей версии системы корпоративного управления. Элементом в системотехнике принято называть то, что не разделяется на составные части. Я считаю, что элементом в нашей системе является человек, вне зависимости от его должности. То, что не является неделимым целым и нуждается в дальнейшей детализации, принято называть компонентом.
ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. Вы видите, что в моей модели нет таких компонентов, как «цель», «видение», «миссия», «культура» и «ценности». Объясню свою логику. Я считаю видение и целеполагание одним из инструментов, используемых при разработке стратегий. Миссию же я не считаю обязательным компонентом, но уверен, что необходимость в этом достаточно тонком инструменте может появиться на определенном этапе организационного развития. Можете включить миссию в свою систему корпоративного управления, если считаете это необходимым, а также понимаете, зачем она нужна и как ее правильно разработать. Если у вас есть реальная миссия, которая рвется у вас из сердца и ради воплощения которой вы и ведете бизнес, то почему нет? Выдавливать ее из себя не нужно, также не рекомендую размещать на сайте рожденную в муках фразу «Наша миссия: высокое качество и умеренные цены». Да, это сарказм.
Ценности, по моему мнению, могут являться частью компонента «Операционная система». Но я их не использую, предпочитая ценностям принципы. Кратко поясню: ценности по целому ряду причин труднее инсталлировать. Кроме того, ценности с человеком навсегда, а принципам можно следовать лишь на работе, поэтому их легче внедрить. Сотрудникам намного проще принять и соблюдать принципы в рабочее время, чем навеки проникаться ценностями, которые вы предлагаете.
Культура, с моей точки зрения, является результатом внедрения компонента «Операционная система», а никак не отдельным компонентом. Впрочем, повторюсь, у вас есть право на собственное видение самой системы и ее частей.
Матчасть корпоративного управления
Оговорка: я считаю правильным описать сами компоненты «первого уровня», по минимуму погружаясь в их устройство, а также методы разработки и настройки. Пример: изучая матчасть автомобиля, мы на первом уровне узнаём, что в двигателе, работающем на бензине, есть компонент «блок цилиндров», и понимаем, зачем он нужен. Но мы пока не разбираем его устройство, равно как и подходы к его производству.
Компонент «Операционная система»
Назначение: создать основу, своего рода кристаллическую решетку для формирования правильной корпоративной культуры. В компьютере и других девайсах операционная система поддерживает работу программ и приложений. Метафорическое определение «операционная система» для компании предполагает описанный комплекс принципов, правил, норм и определений, которые, работая в совокупности, обеспечивают нужную нам культуру. Культурой же можно назвать тот комплекс писаных и неписаных правил, которые сотрудники реально используют для выбора действий в рабочее время. Именно культура определяет стандарты поведения там, где невозможен или нецелесообразен контроль. А как же совесть? Увы, абсолютной совестью обладает лишь небольшой процент людей. У остальных она работает скорее по принципу: «Да, я знаю, как правильно, но…» Простой пример: наверняка вы переходили дорогу на красный сигнал светофора, руководствуясь этим соображением? Правильной я бы назвал культуру с должным на сегодняшний день соотношением творческой инициативы, дисциплины и ответственности. Я считаю, что эти три параметра не могут достигать одинаково максимальных значений: высокий уровень творческой инициативы будет сопровождаться снижением точности выполнения принятых решений. Я считаю инициативу дополнительным, а не основным ресурсом. Кроме того, инициатива может быть как полезной, так и вредной: логика рабочего места не всегда совпадает с интересами бизнеса в целом. Если сотрудник изменяет ранее согласованный с руководителем набор действий без соответствующих полномочий и не во время стихийного бедствия, то это нужно считать самоуправством. Возможно, в разные периоды организационного развития или в разных структурных единицах компании соотношение инициативы, дисциплины и ответственности может быть разным. Тем более важно, чтобы сотрудникам не приходилось об этом догадываться по реакции руководителя на их действия. Считаю более эффективным, чтобы руководитель синхронизировал с ними свои представления через конфигурацию компонента «Операционная система».
Для меня разумная дисциплина – один из признаков профессиональной культуры. Профессионал выполняет положенную работу на нужном уровне вне зависимости от степени симпатии, вдохновения и желания ее выполнять. Мотив «хочу» – не единственный, есть еще «буду», а иногда и «надо». Как сделать так, чтобы все сотрудники всегда хотели хорошо выполнять любую работу? Увы, не знаю.
Дисциплина, конечно, не самоцель, но без дисциплины цель, для достижения которой нужна согласованная работа многих людей, не будет достигнута.
В чем я вижу отличие разумной дисциплины от других ее видов?
1. Требования разумной дисциплины очевидно, без натяжек, опираются на интересы дела, а не на чью-то прихоть. Есть понимание, почему нужно поступать именно так.
2. Требования разумной дисциплины выполнимы, так как обеспечены ресурсами, а потому не требуют подвига или сотворения чуда. Если же ресурсов не хватает, то требование должно быть заменено рекомендацией или просьбой постараться, без претензий, если стараний без ресурсов окажется недостаточно. А как быть, если просьба проигнорирована? Я бы рассматривал это как проступок. Отсутствие требования при нехватке ресурсов не означает, что сотрудник вправе не стараться. Сумеете ли вы обнаружить отсутствие старания? Не знаю, но вам поможет и компетенция «контроль», и умение отличать случайность от закономерности.
3. Требования разумной дисциплины изначально не противоречат друг другу, не создают для сотрудников логических тупиков и не предлагают выбрать, какое из взаимоисключающих требований нарушить.
Дисциплина поддерживает внутреннюю ответственность и формирует внешнюю ответственность у тех, кому недостает внутренней. Она является своего рода фундаментом для обеспечения точности управления и дальнейшего развития компании. В спорте такой основой служит готовность спортсмена должным образом относиться к режиму и общефизической подготовке.
Именно отсутствие в компании базового уровня дисциплины становится препятствием, деструктором, который губит любые замыслы и обрекает на неудачу любые попытки внедрить тонкие подходы к управлению бизнесом. Кроме набора требований, сотрудникам должны быть понятны и оба вида последствий выбора поступков: что будет, если сотрудники ведут себя в соответствии с операционной системой, и не менее важно – что будет, если они нарушают ее установки. Пример: сотрудник получает распоряжение, которое противоречит его профессиональному взгляду на правильные действия. Допустим, ему велят «таскать круглое и катать квадратное». Как он должен поступить? Три варианта:
1. Сделать как сказано, руководствуясь логикой «начальству виднее».
2. Сделать так, как ему кажется правильным, нарушив распоряжение.
3. Связаться с руководителем, уточнить правильность распоряжения и высказать свои соображения.
В той операционной системе, которую я предлагаю взять за основу, правильным является вариант 3, в случае если сотрудник не располагает полномочиями на коррекцию распоряжения. Может оказаться, что в распоряжении содержится «очепятка» и сотрудник совершенно прав. А возможно ли, что по каким-то причинам в этот раз нужно квадратное именно катать, а круглое – таскать? Возможно. Правда, хорошо бы, чтобы разъяснение, почему в этот раз нужно делать именно так, поступило бы вместе с нелогичным, казалось бы, распоряжением. Но в жизни всякое бывает.
Чем я предлагаю обеспечить выбор именно такого варианта? Если есть норма «на территории компании запрещается выключать голову», то вариант 1 не рассматривается. Отсутствие (допустим) полномочий на изменение согласованных действий исключает вариант 2. Один из принципов операционной системы (список принципов размещен на форзаце № 2) «Уперся? Сообщи!» обеспечивает выход на связь с руководителем и выбор варианта 3. И конечно, руководитель поддерживает обращение сотрудника своей благожелательной и конструктивной реакцией. Намного хуже, если реакция, к примеру, такая: «Ну и чего звонишь? Сам сообразить не можешь?» В этом случае руководитель разрушает работу своей же операционной системы. Дополнительная выгода варианта 3 в том, что отпадает необходимость разрешать логический тупик: что делать, если сотрудник сделал все по-своему, но получилось лучше? Правильно сконструированная операционная система избавляет добросовестных сотрудников от необходимости нарушать во благо, а руководителя – от двойственности этой ситуации. Также отпадают два исторически традиционных концепта: «либо грудь в крестах, либо голова в кустах» и «победителей не судят». В моей версии регулярного менеджмента нам нужны результаты, обеспеченные согласованными методами.
Поэтому я считаю уместным описать тот набор принципов, правил, норм и определений (к примеру, а что такое мотивация или чем отличается инициатива от самоуправства), которые послужат своего рода кристаллической решеткой для правильной корпоративной культуры. Собственник не может выбрать между культурой или ее отсутствием. Настоящий выбор: между управляемой культурой и культурой, которая неизбежно и быстро как-то сложится сама собой. Вакуума не будет: либо ваши правила, либо совместно выработанные, либо чьи-то еще.
Если вы не сформировали свою операционную систему, возникнет культура, комфортная для сотрудников, но, скорее всего, не соответствующая интересам дела. И вам потом предстоит бороться с теми неправильными поступками, которые вызваны этой неправильной культурой. Например, в основу культуры может лечь принцип: «Если хочется работать – ляг, поспи, и все пройдет». Возможно, вам знакома ситуация, когда сотрудника, который ответственно относится к работе, коллектив начинает гнобить. Упрекают: «Тебе что, больше всех нужно?» Реакция понятна: результаты добросовестного сотрудника отличаются от сложившейся «нормы» и потому опасны. Да и подходы его раздражают: достойный человек мешает остальным считать себя достойными…
Еще один вектор влияния операционной системы – формирование правильных отношений межу сотрудниками, а также между руководителями и подчиненными. Расхожий взгляд: они должны быть хорошими, мы дружная команда и все такое прочее. Но при избыточно дружеских отношениях их ценность становится выше интересов дела, которые не стоят того, чтобы ради них подвергать риску отношения. Это формирует круговую поруку, вызывает замалчивание проблем и взаимную снисходительность вместо взаимной требовательности. На мой взгляд, отношения должны быть прежде всего рабочими: все служебные вопросы решаются в первую очередь с точки зрения интересов дела. Дружеские же отношения – допустимый побочный результат эффективной деятельности. Кстати, в хорошей (то есть успешной) спортивной команде нарушителю прилетает от коллег раньше, чем об этом узнают капитан или тренер. Но в бизнесе под «командой» часто понимают исключительно дружескую тусовку.
Операционную систему мало разработать, ее нужно внедрить, настроить и поддерживать. В консалтинговых проектах я всегда предлагаю свою модель операционной системы, но не как священную книгу, а как объект для критического анализа и подгонки под корпоративную ситуацию. Но каждый собственник может и должен разработать тот набор «правил дорожного движения», который обеспечивает дисциплину его участников. В операционной системе могут быть как примеры того, что правильно, так и примеры того, что недопустимо. Вы можете вовлечь топ-менеджеров в разработку операционной системы, а можете отдать им для критической обработки то, что разработали сами.
Описание операционной системы должно быть ясным и прозрачным, не содержать «секретных протоколов», ее положения должны распространяться на всех сотрудников, независимо от их должностей. Как и правила дорожного движения должны быть едины для всех его участников, а не трактоваться с учетом марки автомобиля. Конечно, в компании можно ввести и «спецномера», но не рекомендую. Если руководитель и подчиненные, имея разный уровень полномочий, руководствуются одним набором принципов и правил, то обеспечены ясность алгоритмов взаимодействия, адекватность ожиданий и высокая вероятность справедливой оценки любой рабочей ситуации. Вы же как собственник должны быть образцом требований, сформулированных в операционной системе. Сплочение в интересах дела обязательно возникнет на основе единой операционной системы, но чисто дружеские отношения не смогут надолго заменить ее отсутствие, декларативную выхолощенность или противоречивость. Пример: на старте бизнеса все как-то обходятся без регламентированных правил, достаточно и хороших отношений. По мере же развития бизнеса и увеличения размеров компании этот ресурс иссякает.
Компонент «Власть»
Назначение: обеспечение работы всех компонентов системы корпоративного управления. Словари дают определение власти как возможности распоряжаться кем-нибудь или чем-нибудь, подчинять своей воле, изменять чужое поведение. Если вас смущает термин «подчинять», то можете заменить его на «влиять», но суть от этого не меняется. Ваша власть, уважаемый собственник, определяется и вот чем: насколько вы можете обеспечить выполнение требований, которые сотрудники соблюдать не склонны, и помешать им вести себя неправильно, даже если им этого хочется. Каждый руководитель обладает правом на использование власти, но не каждый умеет это право использовать должным образом. Властью можно злоупотреблять, устроив тиранию, а можно пренебрегать, обеспечив попустительство. Власть может быть номинальной: обладая правом регулировки действий и процессов, вы не способны обеспечить нужное вам содержание и результат. Власть может быть реальной: обладая правом регулировки, вы обеспечиваете нужные по форме и содержанию действия подчиненных и, соответственно, правильную конфигурацию процессов и, наконец, результаты.
У меня понятие «власть» ассоциируется с электрическим током: в чистом виде мы его не используем, но благодаря ему работают необходимые нам устройства. У тока есть параметры: сила, напряжение и частота. Если какой-то из параметров не соответствует нужному уровню, то часть устройств может не работать вообще, часть работать кое-как, а часть будет вынуждена брать на себя непредусмотренную нагрузку и потому работать в режиме форсажа.
Итак, мы разработали и согласовали операционную систему, после чего закрепили это в регламентах. А будут ли сотрудники их изучать, я уже не спрашиваю, будут ли соблюдать, если посчитают что-то неудобным для себя? Вы можете делегировать задание, а подчиненный его примет. Будет ли он его выполнять с должным уровнем ответственности? Вы можете разработать актуальный и правильный регламент важного процесса, но будут ли сотрудники его соблюдать? Это зависит от правильности конфигурации вашего «поля власти», от того, насколько ваша власть реальна или номинальна. Кстати, вы можете легко это оценить по доминированию одного из двух типов культуры, которые, скажем так, на «дворовом» языке формулируются определениями: «Пацан сказал – пацан сделал» и «Пацан не сделал – пацаны поймут». К чему ближе ситуация в вашей компании?
Если власть слабая, то резко падает дисциплина и возрастает нагрузка на руководителя: он вынужден либо постоянно исправлять последствия общей безответственности, либо чрезмерно усиливать контроль в тщетной попытке компенсировать слабость власти.
Компонент «Стратегия развития бизнеса»
Назначение: сформулировать или выбрать, добавить или убавить вид/виды деятельности, определить масштаб и географию деятельности, а также степень вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная интеграция описывает технологические звенья, которые входят в сферу деятельности компании. Например, вы осуществляете геологоразведку, добываете руду, выплавляете сталь, изготавливаете шурупы, продаете шурупы оптом и в розницу, оказываете услуги по закручиванию шурупов. Кажется, описана вся цепочка глубоко интегрированного бизнеса. Горизонтальная интеграция предполагает расширение бизнеса за счет освоения соседних направлений. Например, вы начинаете производство или продажу перфораторов, дюбелей, стремянок и отверток для тех, кто, покупая шурупы, хочет закручивать их самостоятельно.
Рекомендую учитывать, что любая выбранная и разработанная стратегия не гарантирует успеха, а предполагает свой набор потенциальных выгод и сопутствующих рисков. Выбор в пользу повышения вертикальной интеграции может, с одной стороны, уменьшить зависимость вашего бизнеса от поставщиков (вы самостоятельно изготавливаете нужные вашему бизнесу ингредиенты), с другой стороны, сулит риски, связанные с заходом в незнакомую до сих пор деятельность. Кроме того, ваша компания глубже «увязает» в сегменте рынка, и, если в нем возникнут сложности, вам будет намного труднее сменить вид деятельности. Хотя, конечно, и в этом случае можно найти решение. К примеру, на оборудовании, которое мы использовали для производства шурупов, можно начать производить другую продукцию. Если это реально. И если мы учтем эту опцию, выбирая тип оборудования в процессе его закупки и понимая, что дополнительные возможности предполагают более высокую сложность эксплуатации и стоимость. А вдруг ничего, кроме шурупов, производить и не понадобится – тогда мы зря потратим деньги?
В общем, гарантий нет, есть вероятности. Поэтому мы не будем гадать, а будем мыслить, используя для этого методики, позволяющие анализировать информацию и оценивать варианты решений.
Компонент «Стратегия конкурентного преимущества»
Назначение: сформировать вид достижения преимущества перед конкурентами с учетом характеристик приоритетной целевой аудитории, которая это преимущество оценит. Преимущества часто путают с отличиями. Отличие – то, что есть у вас и чего нет у конкурентов, но непонятно, для каких клиентов это важно. Именно о преимуществе речь идет, если ваша компания лучше, чем определенные конкуренты, может решить проблемы нужных вам категорий клиентов. Выбранные категории клиентов голосуют за вас деньгами в том объеме, который вас устраивает.
Компонент «Стратегия маркетинга»
Для разработки этой стратегии я использую и рекомендую подход 4P, который предложил Филип Котлер[11] – эксперт, впервые собравший воедино и систематизировавший разрозненные на тот момент представления о маркетинге.
1Р (Product): продуктом принято считать ассортимент товаров и услуг, который предлагает компания. Но я предлагаю относить к продукту и то, что в маркетинге принято называть «точки контакта»: все аспекты деятельности компании, с которыми соприкасается клиент. К примеру, если ваша компания работает в сегменте В2В, то частью продукта будет стиль переписки ваших сотрудников и уровень обязательности, который они проявляют в ее осуществлении. Конечно, идеальная по стилю и обязательности переписка не заменит того, что можно назвать ядром продукта. Стратегия маркетинга в рамках 1Р должна позволить сформировать ассортимент товаров и/или услуг, который обеспечит компании должное конкурентное преимущество на основе разработанной ранее стратегии.
2Р (Price): стратегия маркетинга по 2Р отвечает за выбор цены на продукты. Кроме того, эта же стратегия должна дать ответ, какие формы взаиморасчетов применять можно и нельзя, а также оговорить условия предоставления скидок. Все эти параметры деятельности должны, с одной стороны, обеспечивать финансовые интересы компании, с другой – соответствовать выбранной ранее стратегии конкурентного преимущества. В рамках выполнения этой части стратегии право на предоставление различных льгот в области скидок и взаиморасчетов можно дополнительно регулировать полномочиями сотрудников. Предоставление скидки не зависит от переговорного мастерства клиента и/или уступчивости менеджера по продажам. Стратегия регламентирует варианты, а менеджер при разговоре с клиентом обязан уведомить его о возможностях для получения преференций.
3Р (Place): стратегия маркетинга по 3Р должна формировать логику выбора партнеров-посредников, продающих ваши продукты, или же предполагать самостоятельное их распространение. Могут быть и различные дистрибьюторские цепочки, как для разных продуктов, так и для разных регионов. Эта же стратегия отвечает на вопрос, можете ли вы продавать продукт напрямую клиенту, если он обращается к вам из региона, в котором есть ваш партнер. Ответ может быть «да», «нет» или «зависит от суммы договора»: все нюансы должны быть оговорены в стратегии.
