Александр Фридман
Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки
Регулярный менеджмент от меня, Александра Фридмана
Поскольку не существует ни единого определения регулярного менеджмента, ни его объяснения, то предлагаю вам свою версию, от определения до принципов и отдельных инструментов. Я сформировал свою модель на основе изучения мнений различных экспертов, а также продолжаю дополнять ее собственными разработками. Более 30 лет я отрабатывал модель на практике, внедряя ее принципы в деятельность различных компаний. Кроме того, многие компании успешно применяют мои методики и без моего физического присутствия, используя книги и видеозаписи семинаров.
Для меня этот факт – еще одно доказательство того, что я предлагаю работающие методики, а не рассказываю о чудесах в идеальном мире. Поэтому я уверен в практической пользе принципов, подходов и отдельных инструментов.
Поскольку для единой системы важны термины, буду предлагать свои определения. Начну с термина «подчиненный». Я не считаю его крамольным. Подчиненный – не значит униженный, оскорбленный и дискриминированный. Вы мой руководитель, я ваш подчиненный. У вас другая должность и уровень полномочий. Я отвечаю за свою работу, а вы – за свою и за мою. В случае расхождения мнений за вами право настоять на своем. Вы не будете торопиться использовать это право, но можете его применить, если истекут разумные сроки и будут исчерпаны подходы для синхронизации точек зрения. Вопрос полномочий определяет наши взаимоотношения. Вы уважаете меня, я уважаю вас. Объясняю это потому, что часто слышу: мол, слово «подчиненный» устарело и недопустимо с точки зрения современного менеджмента. Но это слово употребляют в своих книгах и директора компаний мирового уровня. Поэтому я полагаю, что такие нападки – причина искренних заблуждений или проявление начетничества. Можно назвать подчиненного другом, соратником, сотрудником, партнером и братом. Открытым остается вопрос: почему я должен выполнять ваши поручения и следовать ограничениям и критериям, которые вы сформулировали? И что делать, если, несмотря на ваши разъяснения, мне они не нравятся? Можно говорить: люди не хотят быть подчиненными, они хотят быть партнерами. Возможно, только нужно определиться: партнерами в первую очередь в смысле прикладной ответственности, к которой они готовы, или только в смысле прав, которые они хотят иметь? Итого: я не считаю слово «подчиненный» табуированным, поэтому использую его. И мне близко выражение: «Не умеешь подчиняться? Не научишься управлять!»
Мое определение регулярного менеджмента: системный, методологический подход к управлению, позволяющий описать, что должен делать руководитель, чем (какими инструментами) он это должен делать, как он должен использовать каждый из предложенных инструментов и, наконец, почему следует это делать именно так, а не иначе.
Я предлагаю разделить регулярный менеджмент на два направления:
1. Управление компанией.
2. Управление сотрудниками.
В этих направлениях разные методики и общая сфера применения. Часть задач, важных для бизнеса, собственник решает методиками управления компанией, часть – методиками управления сотрудниками. Перекосы в любом из направлений можно пытаться компенсировать филигранностью методик другого направления, но лишь частично и на короткий срок.
Статус собственника не наделяет вас божественной благодатью и не освобождает от необходимости быть профессионалом. В бизнес-сообществе витает мысль, что это, мол, необязательно, всех можно нанять. Потенциально – да. Но, чтобы привлечь профессионалов, вам нужно быть или не меньшим как минимум профессионалом, или личностью мирового, без преувеличения, масштаба. Либо вы – гений и титан, либо – учим матчасть.
Оговорка: я не разделяю понятия «бизнес» и «компания», для меня управление бизнесом, развитие бизнеса, ведение бизнеса возможно только через управление компанией. Исключение – бизнес одного человека, для которого компания как система не нужна, хотя может существовать чисто юридически. Предлагаю оставить этот частный случай за пределами обсуждения, так как для него мои подходы вполне могут быть избыточными.
Представим себе компанию в виде корабля. Корабль наш торговый, но, как мы знаем из истории, и купцам при случае приходилось защищаться и нападать. Собственник – это арматор, владелец корабля, часто он же и капитан. Отвечает за выбор грузов, маршрутов и оптимальную для этого конструкцию корабля, а также за набор команды и управление ею. Конструкция корабля должна соответствовать виду грузов и маршрутам, верно? Будем возить уголь, нефть, зерно, контейнеры? Можно, конечно, подумать об универсальной конструкции, но не будете ли вы проигрывать специализированным конкурентам? Всеядность может быть опасна низкой эффективностью.
Вода, воздух, суша – это бизнес-среда. Клиенты – потенциальные объекты для завоевания. Завоевания для взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества, а не для порабощения. Надо решить, кто наша целевая аудитория? На кого будем работать? Конкуренты же – это потенциальные противники в борьбе за клиентов. Их не нужно бояться, им не стоит обязательно подражать. А вот анализировать желательно, иначе как обеспечить то самое конкурентное преимущество, сформулированное в уникальном торговом предложении? Уникальном – для кого и в сравнении с чем? При определенном уровне конкуренции противостояние неизбежно, так как всего на всех не хватает. Может быть, мы не будем ни на кого нападать, но вполне возможно, что придется защищаться. Поэтому за конкурентами нужно как минимум наблюдать.
Для того чтобы корабль успешно выполнял все необходимые собственнику задачи, он должен набирать подходящих матросов, боцманов и офицеров, развивать их квалификацию и управлять ими. Первому лицу, вне зависимости от его статуса (собственник или наемный директор) и названия должности, необходимо уметь профессионально управлять и компанией, и сотрудниками. И кораблем, и командой корабля. Эта книга в основном посвящена методам управления компанией.
К сожалению, часто собственники хотят получить чек-лист, предлагающий готовое решение, которое можно применять в любом бизнесе, не включая голову. Моя рекомендация: при изучении менеджмента в любой предложенной модели, в описании пути к успеху, ситуации, системы и подходов лучше видеть триггеры для дальнейшего осмысления и формирования собственных выводов. Любой руководитель и тем более собственник бизнеса не имеет права, капризно суча ножками, бездумно требовать набора инструкций для управления компанией и подчиненными. Если вы сталкиваетесь с задачей, то вам нужен учебник, а не решебник, принципы, а не готовое решение.
Ключевые предубеждения бизнес-сообщества
Хочу отметить, что по отношению к регулярному менеджменту в бизнес-сообществе существует ряд предубеждений, возникших по разным причинам. Считаю полезным сначала их обсудить.
1. Регулярный менеджмент – это несовременный подход. Регулярный менеджмент развился из концепции научной организации труда (НОТ). Ее основоположником принято считать Фредерика Уинслоу Тейлора. Противники теории говорят: когда жил Тейлор? Действительно давно[6], с тех пор мир изменился. Мое мнение: думаю, что многие, отвергающие Тейлора, не изучали его рекомендации. К примеру, в книге «Научная организация труда» он советует руководителю разговаривать с подчиненными наедине, так как это более продуктивно. По его мнению, при коллегах человек будет менее искренен и больше склонен отмалчиваться либо, наоборот, может вести себя более агрессивно. Причина: он понимает, что окружающие оценивают его поведение и, возможно, потом будут обсуждать его за глаза, поэтому ощущает давление социальных ожиданий. Сегодня психологам и социологам прекрасно известна разница между индивидуальным разговором и общением в группе. Беседа с глазу на глаз с каждым сотрудником требует больше времени, но она гораздо более эффективна. А теперь внимание: набирает популярность современная технология one to one, которая как раз пропагандирует важность индивидуальных встреч с подчиненными и описывает правила их проведения. И в очередной раз это преподносится как новое веяние и «секрет успеха мировых корпораций».
Менеджмент не стоит на месте, а постоянно развивается. В публичном пространстве распространяются идеи разной степени радикальности и применимости. Если авторы обладают должным уровнем экспертности, то в игру вступают средства массовой информации и издательства, выпускающие книги, адресованные собственникам бизнеса и руководителям. И конечно, появляются спикеры, которые выступают в качестве глашатаев «нового слова в менеджменте». Среди евангелистов модных подходов есть те, кто в самом деле искренне верит в новое и прекрасное, что делает их выступления весьма убедительными. Есть и конъюнктурщики: они преподносят самые модные подходы и обновляют темы своих выступлений о «лучших современных практиках» в полном соответствии с заголовками новостей. Как правило, их продукт преподносится в красивой упаковке и рассчитан на искателей волшебных таблеток, не готовых изучать матчасть или просто не догадывающихся о существовании базы, без которой модная «фишка» в принципе работать не может. Кроме того, есть подходы, которые хороши не всегда и не везде, а полезны лишь в некоторых ситуациях, но их рекламируют как панацею от всех болезней. Например, метод построения взаимодействия внутри команды аджайл. По мере роста увлечения темой появилось множество советов вроде «Как привлечь больше клиентов с помощью аджайл», «Как мотивировать сотрудников с помощью аджайл», «Как сплотить команду с помощью аджайл» и тому подобное. Рецепт успеха: берем проблему, актуальную для любой компании, и к ней прикручиваем в качестве якобы гарантированного решения модное слово «аджайл». Через год меняем уже устаревший термин на более свежий.
Нет беды в том, что полезная технология возникает в современной упаковке и привлекает тех, кто, возможно, не читал Тейлора. Плохо, когда вечные, по сути, подходы отвергаются просто на том основании, что их создали давным-давно. Безусловно, некоторые рекомендации Тейлора сегодня использовать не стоит, так как они касались физического труда, выполняемого низкоквалифицированными сотрудниками, выбранными из длинной очереди голодных безработных. Но многие его подходы остаются полезными. Кроме того, они были развиты, переработаны и дополнены множеством последователей. Среди них Анри Файоль, Александр Богданов, Алексей Гастев, Эдвардс Деминг, Питер Друкер, Генри Минцберг, Элияху Моше Голдратт[7] и многие другие эксперты.
Регулярный менеджмент постоянно развивается, изменяясь, отбрасывая ненужное, приобретая новое и получая все более тонкие настройки. Неизменным остается лишь системный, инструментальный подход и разработка методик, которые руководитель может изучить, а затем осознанно, с пониманием логики применения, использовать и добиться наилучшего результата. Примеры развития и расширения базовых открытий можно видеть во многих дисциплинах. Квантовая механика не отвергает Ньютона, геометрия Лобачевского не отвергает геометрию Евклида. Можно привести и другие примеры, но нужно ли?
Описание базовых подходов регулярного менеджмента действительно не входит в перечень модных тем. О них не рассказывают профессора ведущих бизнес-школ и не говорят лидеры мирового бизнеса. Причина вовсе не в том, что регулярный менеджмент устарел, а в том, что он давно является базой во всех крупных компаниях, которые на слуху и чьи руководители выступают в публичном поле с рассказами о современных подходах. От его применения уже получен весь возможный эффект. При практически одинаковой базе конкуренция между лидерами ведется с помощью оптимального использования комбинации более тонких методик.
Часто появляющиеся тюнинги и образуют так называемую современную повестку. По моему мнению, любой подход к управлению, описывающий методику, которую можно применять пошагово и осмысленно, следует относить к регулярному менеджменту. Не важно, идет ли речь о базе или о более тонких настройках. Если в лекции про эмоциональный интеллект или лидерство описано назначение и технология применения, то это регулярный менеджмент. Если же вы слышите или читаете призывы, возгласы и обещания, как будет прекрасно, когда все это начнут использовать, то это не регулярный менеджмент.
Проблема заключается в том, что на постсоветском пространстве в большинстве компаний базовые подходы регулярного менеджмента не внедрены, а руководители управляют интуитивно. Но можно отметить стремление сразу выскочить в дамки: освоить высшую математику, пропуская изучение и применение арифметики. Поэтому меня не удивляет, что редко удается внедрить, к примеру, методы бережливого производства или иные подходы передовых компаний. Виноват вовсе не «плохой менталитет» народа, а заведомо неудачная попытка перепрыгнуть через несколько эволюционно-технологических этапов. В тех же компаниях, где передовые технологии были реально внедрены, преобразования проводились в должной последовательности: от базы к тонким настройкам. Любые попытки заменить обязательную базу «фишками» и тюнингами вместо того, чтобы дополнять ее, заведомо обречены на провал. Вот в серии фильмов «Форсаж» герои водят «заряженные» автомобили. В критические моменты нам показывают различные кнопочки, рычажки и баллончики, которые герои используют, чтобы победить. Может возникнуть впечатление, что весь секрет успеха именно в этих приспособлениях, а ходовая часть и двигатель играют второстепенную роль.
Даже при идеальном сценарии преобразований и наличии массовой мотивации внедрить новое не получится: одного желания недостаточно, если нет должного развития предыдущей стадии. Вас ждет либо массовый саботаж, либо «внедрение на бумаге»: по отчетам все делается, по факту все работают по-старому. В этом случае тюнинг не только не приносит пользу, но и превращается в «муда»[8], так как имитационная деятельность тоже поглощает корпоративный ресурс.
2. Регулярный менеджмент нужен только на раннем этапе развития бизнеса. В моем представлении регулярный менеджмент – не одна из версий менеджмента, которая нужна только на ранней стадии развития бизнеса, а потом должна быть заменена другими, «более современными» подходами. Да, вначале регулярный менеджмент, основанный на системном подходе к управлению, должен заменить интуитивный подход, уместный только на старте бизнеса. Но он никуда не уходит потом, а просто эволюционирует вместе с компанией, отфильтровывая одни подходы, меняя другие и привлекая третьи, новые. Ядро остается. Что я называю ядром? Физический смысл использования и методики, которые можно освоить. Если мы можем не только призывать к действию, но и показать, что делать и как, научить другого человека определенному подходу, то это – регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент может применяться в любой сфере управления: для обеспечения лидерства, сплочения команды, формирования культуры открытости, повышения ответственности сотрудников.
Регулярный менеджмент – не этап, а путь, который никогда не заканчивается. Но многие собственники компаний, которые существуют более пяти лет, полагают, что раз они уже «взрослые» и не обанкротились, значит, регулярный менеджмент у них укоренился и прижился сам собой. А поэтому он уже не актуален, нам нужно что-то посовременнее. Увы, сам собой возникает только хаотично-интуитивный менеджмент. Регулярный менеджмент требует осознанного внедрения сверху вниз, от собственника. Бывает и ошибочный компромиссный вариант: дескать, будем внедрять, обучите руководителей отделов, что-то у них плохо с ответственностью. Видимо, собственник и топ-менеджеры уже всё умеют по умолчанию, исходя из стажа работы в должности. Увы, опыт и профессионализм – не одно и то же, количество не всегда переходит в качество.
Если я буду каждый день тренироваться, лупя по боксерской груше, то без постановки правильной техники даже через растиражированные 10 000 часов[9] я не стану профессиональным боксером. Хотя, несомненно, за это время я как-то поставлю удар и дыхание. Но именно, что как-то.
Профессионализм в самом деле невозможен без опыта. Но опыт может и не прибавить профессионализма. Человек может год за годом управлять неправильно, но до поры до времени это может не вредить результату. Опыт дает информацию о происходящем, но для его конвертации в профессионализм нужна теория, системный взгляд. Только в этом случае опыт будет повышать профессионализм.
3. Регулярный менеджмент не будет работать в нашей стране / с нашими людьми / в моем городе / в моем бизнесе. Принципы регулярного менеджмента универсальны. Комбинация технологий, инструментов и подходов, которые вытекают из принципов, обязательно должна учитывать ключевые специфические особенности ситуации, в том числе и менталитет людей. Пример: если вы разрабатываете регламент процесса и хотите обеспечить его использование, то просто обязать сотрудников его подписать будет недостаточно. Причина: на постсоветском пространстве укоренился обычай подписывать документы, не читая их и не считая себя обязанным соблюдать их лишь потому, что подписали. Кстати, а как с этим в вашей компании? В результате делается необоснованный, по моему мнению, вывод: «У нас регламенты не работают». Мое мнение: для того, чтобы регламенты работали и у нас, нужно озаботиться дополнительной комбинацией подходов, которая не описывается в «западных» учебниках и о которой не упоминает никто из руководителей «компаний-икон».
Методы ведущих японских компаний нельзя копировать один к одному, так как они опираются на японскую культуру трудовых отношений. Но можно, поняв их суть, обеспечить сопоставимый эффект другой комбинацией подходов, учитывающих как раз особенности «нашего» менталитета.
Мне кажется уместным сравнение регулярного менеджмента с приготовлением пищи. Повар учится базовым методам обработки продуктов: нарезка, жарка, варка, выбор времени приготовления и т. д. Но его обучают и принципам выбора методов. Поэтому, придя на кухню, чтобы приготовить шницель, профессиональный повар учтет тип плиты, материал и толщину сковороды, качество мяса и, может быть, даже возраст потенциального едока. После чего определит и последовательность обработки, и время приготовления. Вы возразите: «Моя жена/мама/бабушка/теща/свекровь готовит лучше любого повара, хотя нигде специально не обучалась». Отвечу: возможно, она готовит лучше не любого повара, а тех поваров, которые попадались вам? Или включается эмоциональный фактор? И насколько это помогло бы при открытии ресторана или сети кафе? Талант иногда может заменить профессионализм, но он весьма сложен в тиражировании. Тиражировать можно только методику.
Уместно ли требовать от менеджмента большей, в сравнении с кулинарией, простоты? Если вы умеете профессионально делегировать, то всегда сможете определить, как делегировать в ИТ-отделе конкретное задание именно этому подчиненному. Базовые знания будут применены в должной комбинации в зависимости от ситуации. Не нужно оправдывать неумение какой бы то ни было спецификой.
4. Регулярный менеджмент подходит только большим компаниям. Крупным компаниям, которые находятся в зоне конкуренции, регулярный менеджмент просто необходим. Растущим компаниям регулярный менеджмент будет полезен, начиная с появления второго уровня иерархии, когда собственник начинает управлять рядовыми сотрудниками через подчиненных ему руководителей. Применение технологий регулярного менеджмента позволит компании развиваться правильно, без появления 17 симптомов буксующего собственника. Знание регулярного менеджмента позволит собственнику и в небольшой компании применить то, что нужно, и в правильной последовательности, а не бездумно внедрять все подряд в ожидании чуда. Ведь и повар не пытается применять все приемы, которым его обучали, для приготовления любого блюда. И не добавляет в суп все известные ему и имеющиеся в наличии приправы.
5. Регулярный менеджмент делает компанию неповоротливой. Я считаю, что причина возникновения такого мнения – последствие бездумных попыток использования методик без понимания их физического смысла и логики применения. Характерный пример: неправильное использование регламентов. Регламентирование процессов, функционала сотрудников, порядка принятия решений и многого другого действительно является одним из инструментов регулярного менеджмента. Регламентирование позволяет оптимизировать деятельность, уменьшить хаотичность и снизить влияние «ручного привода» в управлении. Но, как и любой другой метод, его могут применить таким образом, что компания, в которой раньше хоть как-то все решалось и делалось, оказывается буквально парализованной. Такое случается. Любой метод следует применять правильно и по назначению. Однако не существует ни подходов, ни инструментов, неправильное применение которых было бы безвредным. Поэтому не нужно искать подходы, гарантированно безопасные при любом, даже некорректном, применении. Намного лучше учиться их правильному использованию с пониманием техники безопасности. Если вместо трети стручка острого кайенского перца в порцию паэльи положить 20 стручков, то у едока возникнут проблемы. А если вы, не помыв руки после работы с перцем, потрете себе глаза, то будет плохо уже вам. Стоит ли объявлять острый перец вселенским злом, ярко расписывая мучения горе-повара и несчастного любителя паэльи?
Еще говорят, что в регулярном менеджменте буквально каждый чих планируется на слишком длинный период. Да, планирование, как регламентирование, можно использовать неправильно. Правда, не очень понятно, зачем это делать. Срок актуальности плана выбирается с опорой на возможности точного прогнозирования, что, в свою очередь, зависит от уровня турбулентности в бизнес-сегменте. При этом я рекомендую регулярные встречи для переосмысления планов. На уровне компании – один раз в месяц, на уровне рабочего места – ежедневно. Глубину детализации действий сотрудника мы выбираем, сопоставляя его квалификацию и уровень сложности делегированной работы. В чем проблема?
6. В регулярном менеджменте людей превращают в роботов. В регулярном менеджменте мы хотим обеспечить профессиональную работу и сотрудников, и руководителей. Профессиональная работа предполагает использование определенных методик. Правомерно ли говорить, что наличие требований к профессиональному выполнению означает роботизацию человека? Регламентировать процессы нужно, но это не значит, что можно выключать голову. Можно ли считать, что, обучая в консерватории будущих музыкантов, мы их роботизируем? Есть должности, где необходимы инструкции, а есть те, где инструкции неуместны, но есть обязательные базовые законы, которые нужно знать и применять. Технологизацию деятельности нельзя считать ни безусловным добром, ни вселенским злом. Правильное определение оптимальной глубины регулировки деятельности сотрудника требует профессионализма руководителя. Я замечал, что те, кто пытается опровергнуть необходимость регулярного менеджмента в современном бизнесе, используют нарочито искаженные образы. Руководитель, использующий подходы регулярного менеджмента, изображается как туповатый фельдфебель, пытающийся все предусмотреть, составляя инструкции на все случаи жизни и создавая царство бюрократического абсурда. Безусловно, такие руководители тоже встречаются. Но любой управленческий подход можно довести до маразма, а любой инструмент в неумелых руках при дурной голове приведет к возникновению букета проблем.
Если 15 руководителей прошли обучение применению компетенции «делегирование» по методике Александра Фридмана, то это не значит, что они будут делегировать «по бумажке», одинаково, без учета параметров задания и ТТХ подчиненного. Но в основе их подходов будет лежать одинаковая «нотная грамота». А как быть с эмоциональностью и прочими человеческими проявлениями? В моей версии управленческих компетенций есть и управление эмоциями с набором методик для его эффективного применения. И владение этими навыками особенно необходимо при управлении людьми, занятыми интеллектуальной деятельностью.
Профессиональное использование компетенций «обеспечение решений» и «делегирование» предполагает возможность учета мнения сотрудника, а также обсуждения уровня полномочий для обеспечения уместного уровня самостоятельности. Умение организовать эффективную обратную связь позволяет руководителю разъяснять логику принятого решения в случае, если точка зрения сотрудника не может быть учтена. Никаких чудес, только профессионализм.
ИНФОРМАЦИЯ К РАЗМЫШЛЕНИЮ. Из опыта дискуссий со сторонниками гуманистической школы возникает впечатление, что все примеры последствий очевидно непрофессионального подхода к управлению пытаются приписать регулярному менеджменту, на этом основании призывают от него отказываться и даже не пытаться его внедрять. Отказ от системного подхода в пользу самоуправления объявляется источником исключительных благ. Задаю риторический вопрос: возможен ли подход, исключающий неправильное использование и потому обеспечивающий исключительно позитивный эффект? Мой многолетний опыт не позволяет всерьез рассматривать противостояние абсолютного зла абсолютному добру. Любая технология предполагает и набор обязательных условий применения, и возможность неправильных действий, и неизбежные в этом случае негативные последствия.
