Александр Ерохин
РОП. Семь систем для повышения эффективности отдела продаж

Ты технологию знаешь, но ее надо воплотить в жизнь, а для воплощения нужны команда и управленческие компетенции. Это сыгранная работа, это уже сложнее сделать не менеджеру по духу.

Риск есть всегда. И построение взаимоотношений внутри команды – одна из самых важных вещей! Об этом мы еще будем говорить.

1.3. Какие люди и на какой позиции нам нужны?

Для того чтобы построить эффективную систему продаж, вы должны понимать, что вам нужны продавцы разные по функционалу и, следовательно, разные по психотипу.

Если у вас отдельный продавец и швец, и жнец, и на дуде игрец, то стоит начать эту главу с описания конвейера продаж. Приведем как пример прообраз конвейера Адама Смита, который он описывает в своей знаменитой книге «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776). Автор пишет о том, как один ремесленник на булавочной мануфактуре производит 20 булавок за смену. Но если разделить процесс изготовления на 18 операций, сформировав из них технологическую цепочку, они смогут произвести более 40 тысяч булавок силами 10–18 менее квалифицированных рабочих. То есть за счет разделения труда производительность вырастает минимум в 240 раз.

Позже Генри Форд повторил это в автомобильном производстве и увеличил скорость более чем в 500 раз. Оказалось, что конвейерная модель продаж также дает увеличение производительности за счет разделения труда.

Классический конвейер распределяется на четыре части:

1. «Разведка» – Lead generation.

2. «Охота» – Lead conversion.

3. «Фермерство» – Account management.

4. Администрирование и сервис – Management and service.

«Разведчики» ищут и проводят квалификацию потенциальных клиентов, затем передают дальше (возможен аутсорсинг).

«Охотники» – самые компетентные продавцы, заключают первые сделки и развивают клиента до определенного момента (есть три варианта определения этого момента в зависимости от цикла сделки), затем передают дальше.

«Фермеры» обслуживают текущие потребности и развивают постоянных клиентов, которые приносят основные доходы компании. Они делятся так в зависимости от АВС-анализа: кто-то работает с сегментом «С» и имеет 60–120 клиентов; кто-то работает с сегментом «А+» и имеет 2–3 клиентов.

Администрирование и сервис помогают продавцам на всех этапах: лишают «Охотников» алиби с загруженностью документов, разгребают авралы «Фермеров» и удовлетворяют запросы текущих клиентов. Сейчас можно встретить описание конвейерной модели, однако экспертов, которые многократно ее внедряли и знают все нюансы, найти трудно. Каков лучший алгоритм передачи клиентов между отделами? Каковы лучшие мотивационные схемы для каждого вида продавцов? Должностные инструкции и еще десятки вопросов, на которые потребуются точные ответы, а не пространные рассуждения.

Однако овчинка стоит выделки, так как реальный опыт внедрения такой модели в одной компании показал оборот с помощью девяти менеджеров и одного помощника в конвейере больше, чем у 18 универсалов до этого.

На практике переход на конвейерную модель всегда давал увеличение продаж на 20–300 % без раздувания штата и фонда оплаты труда. Модель также имеет ряд других неоспоримых преимуществ:

1. Узкую специализацию и высокую компетентность каждого в своей части общего дела.

2. Четкий горизонтальный контроль за клиентами.

3. Постоянный приток новых клиентов из-за отсутствия надобности их текущего обслуживания у «Охотников».

4. Закрепление сотрудников в текущей компании, так как переход в другую компанию будет сопряжен с необходимостью делать забытые действия.

В чем основная причина того, что сотрудник удерживается? Если он предрасположен к определенному делу, то будет заниматься прокрастинацией другого вида деятельности. Например, я как экстраверт буду откладывать любые бумажные дела – написание книги, составление отчета и др. Мне лучше провести тренинг на эту тему под диктофон и отдать запись на транскрибацию.

А интроверт будет откладывать переговоры, звонок кому-то и т. д. Поэтому если у вас человек и швец, и жнец, и на дуде игрец, и делает все от начала до конца, то что-то он будет делать хорошо, а что-то плохо. Если же вы распределите роли и обязанности и подберете людей, которым нравится это делать, то весь процесс пойдет быстрее. А самые большие потери времени происходят в переключениях между задачами; это присутствует во всех компаниях. Сложно всем нам взять и сразу переключить тумблер на другую задачу: только что я прочитал лекцию и тут же сел писать музыку. А как же чаю попить, елку нарядить, хоровод поводить?!

В таблице 4 представлен классический конвейер. Любой бизнес можно представить в виде клиентопотока, который превращает пожелания клиента в деньги. Клиента нужно найти и привлечь, ему надо продать, затем развить, также надо удержать и вернуть, если он ушел. И каждую функцию хорошо делают разные люди. Поэтому для успешной реализации конвейера необходимо разделить функции между разными людьми.

Таблица 4. Конвейер продаж

Предположим, вы решили заняться возвратом ушедших клиентов: вернуть постоянного клиента выгодно. Мало в какой компании отработан процесс возврата ушедших клиентов, и заниматься этим должен гибкий человек. Например, как вернуть клиента, если продавец попался такой гордый, что он никогда в жизни ни у кого ничего не попросит? Как же он пойдет и скажет: «Пожалуйста, мы были не правы, виноваты, простите, дайте нам еще один шанс»?

Пример из практики. В Москве наняли артиста. Он пришел к клиенту в наряде стрельца петровских времен: в треуголке, сюртуке и ботфортах. В руках свернутая рулоном состаренная бумага с сургучной печатью. Он приходит на ресепшен и громко говорит: «Госпоже Ивановой челом бьем от компании “N”, просим явиться для предоставления депеши». Все шушукаются: «Кто это такой?» Позвали хозяйку. Она вышла. Все сбежались посмотреть. Стрелец разворачивает и зачитывает депешу: «Вот год уже как оплакиваем потерю вас как клиента, провели расследование и нашли виноватого, наказали окаянного за задержки. Обязуемся служить чинно и в ваших интересах!»

А какая у вас технология возврата клиентов? Вернемся к теме. Те из вас, кто хорошо знаком с конвейерной моделью, могут ее пропустить и перейти к следующей главе. А для тех, кто желает изучить этот вопрос глубже, остановимся подробнее на терминах:

Lead – наводка на клиента.

Lead generation – лидогенерация, процесс привлечения потенциальных клиентов.

Отдельных специалистов, которые занимаются лидогенерацией и просеивают потенциальных клиентов в поисках заявок, называют «Разведчиками». Это могут быть менеджеры телефонных исходящих продаж – телемаркетологи.

Какой он, «разведчик»?

Он позитивный, жизнерадостный, в чем-то «пофигист», получает большое количество отказов, много делает попыток и не принимает все близко к сердцу; у него память «идиота» – плохого не помнит. Если с утра два раза не «послали», день прошел зря. И вообще скучно, неинтересно, когда все берут; отказы он воспринимает как квест. Эту культуру надо привить, но об этом позже. Такие люди способны на большое количество попыток по закону вероятности, и со временем это «прокачивает» их знание продукта, бизнес-процессов, переговоров.

– Скажите, а кто «Разведчик» по психотипу?

– Из того, что я вижу, в меньшей степени это «Посредник» (он любит комфорт, так как ему надо создать условия, в которых он достигнет результата; он интроверт). «Советник» – очень хороший «Разведчик». «Искатель» – отличный «Разведчик». Все «Охотники», о которых мы говорили выше, они же и «Разведчики». Хотя «Маршал» в меньшей степени, так как слишком много отказов выдержать ему тяжело. «Энтузиаст» тоже хорошо это делает. «Наставник» вряд ли – он как Гамлет: «Быть или не быть? Вот в чем вопрос…» В нем буря эмоций: получил шесть отказов – и пошел валокордин принимать. «Администратор» – да, легко; «Предприниматель» тоже. «Политик», если молод, то великолепный «Разведчик». Из «Разведчиков» потом получаются хорошие «Охотники»: те, кто занимается lead conversion – лидоконвертацией, – превращают потенциальных клиентов в фактических. В таких продажах важно соотношение: сколько раз бросаю – сколько раз попадаю. И эти люди – лучшие переговорщики у вас в компании: стрессоустойчивые, активные, способные довести сделку до конца, хорошо знают коммерческие условия, владеют навыками продаж. Они делают самую сложную работу, поэтому старайтесь уберегать их от рутины, от всего, что могут сделать другие сотрудники. Посадить матерого «Охотника» на звонки – все равно что картошку на Ferrari возить, а заставить его погрязнуть в технических особенностях коммерческого предложения равно забивать гвозди микрофоном. Лишите их алиби – всего того, что они делают, кроме продаж. Одна из причин ухода очень опытных, матерых менеджеров из компании – непрофильная работа.

А какая работа у «охотника»?

Это воздействие на мозг и сердце клиента! И все то время, пока ваш лучший переговорщик занимается другими делами, вы теряете деньги.

«Охотников» можно разделить на две «породы»: «автоматчик» и «артиллерист». Первый хорош на коротком цикле сделки, где от знакомства до принятия решения проходит несколько дней или недель. Второй нужен там, где необходима «осада крепости»; это может занимать месяцы и годы.

Ну и, собственно говоря, после того как у вас набралась постоянная клиентская база и вы уже совершили четвертую продажу, у вас должны появиться клиентские менеджеры (считается, что четыре сделки – это уже постоянный клиент).

Account management – карточка клиента – аккаунт, как в социальной сети. Она у вас в Excel или CRM, и ею надо управлять. Этим занимается клиентский менеджер. Кодовое название – «Фермер» – сокращенно КМ (клиентский менеджер).

Если «Фермер» занимается крупными клиентами, самыми крупными клиентами, то это key account manager (менеджер по работе с ключевыми клиентами) – КАМ.

Если он обслуживает мелких клиентов на входящих обращениях и оформляет заявки или просто объясняет им условия, выставляет счета, обслуживает типовую, стандартную сделку, то это СОП – специалист офисных продаж. Получается три «породы Фермеров».

Теперь взглянем на схему, которая отображает себестоимость продавца и его отдачу:

Рис. 5. Себестоимость продавцов разного типа

Внутренняя модель продаж – это о том, как рассадить людей в лодке, чтобы наиболее эффективно удовлетворять свой рынок с помощью своего продукта.

Каждый потенциальный или реальный клиент должен иметь личного опекуна. По себестоимости продавцы делятся на следующие варианты по возрастающей:

1. Телемаркетолог – звонит, проводит квалификацию потенциальных клиентов, осуществляет мелкие сделки по рассылке каталогов.

2. Технический специалист – консультирует клиентов о выборе подходящих им вариантов, помогает активным продавцам подготовить и презентовать решение для клиента.

3. Дилер-менеджер – продает руками независимых торговых представителей.

4. Продукт-менеджер – отвечает за план продаж отдельной категории продуктов.

5. Территориальный менеджер – в его ведении план продаж в отдельном регионе.

6. Менеджер для бесхозных клиентов – универсальный продавец высокой квалификации; может продать всем и все.

7. Аккаунт-менеджер (account manager) – отвечает за план продаж с определенной базы постоянных клиентов.

8. Менеджер по развитию – продает только новым клиентам.

9. Менеджер по работе с ключевыми клиентами – работает с определенной базой самых крупных клиентов.

Кто в вашей компании отвечает за распределение клиентов и есть ли регламент? Какие из вышеперечисленных продавцов присутствуют в вашей системе сейчас? Какие две или даже три функции у вас выполняет один продавец?

Телемаркетолог. Продажи по телефону. В основном на входящих звонках. Один из самых выгодных видов продаж по соотношению затраты/отдача. Однако крупные сделки так не заключишь. Работу телемаркетологов необходимо организовать технически грамотно. Ведь от программы, связи и оборудования кратно зависят скорость и качество их работы. Мы исправляли ситуацию, когда в среднем на сотрудника получалось 30 звонков, а спустя месяц настройки работы – 150 звонков в день! Рост в пять раз! Это отдельный разговор за рамками данной книги. Кому интересно настроить работу отдела телемаркетинга, пишите на expert@salecraft.pro, и мы вам поможем продавать больше.

Технический специалист. Вроде как не продавец, однако способен сильно влиять на ход сделки и помочь клиенту принять верное решение, а также сохранить лояльность и продлить отношения на годы. Он также вступает в работу после «Фермера», осуществляя сервис и поддержку, что позволяет удержать клиента.

Приведу пару примеров реализации продаж техническим специалистом.

У нас в компании есть принтер размером с полтора больших стола; мы платили абонентскую плату – 30 тысяч рублей в год за проведение технического обслуживания. Четыре раза в год к нам приходил специалист, что-то чистил и уходил. А потом мы посмотрели финансовый отчет и решили сократить эти расходы: «Слушай, а зачем мы платим? Может, не будем? Только спросим о последствиях». Пришел тот парень, технический специалист, в очередной раз. Видно, что технарь. Задаем ему вопрос:

– А если мы не будем платить абонентскую плату, что будет?

– Ничего не будет.

– А если что-то сломается, что самое страшное может произойти?

– Ну, если что-то сломается, позовете нас. 1500 рублей за вызов, и я приеду и все сделаю.

– Ну хорошо, тогда вычеркиваем абонентскую плату из расходов.

За последующие полтора года мы его пригласили один раз, так как все работало. Вот так эта компания потеряла доход «благодаря» своему технарю. А спустя полгода мы готовились к конференции, и надо было распечатать гору раздаточного материала, а принтер «встал». Фьюзер (резиновый валик с нагревающим элементом внутри) сломался, запылился и перегрелся, а он достаточно дорогой. В тот момент мы готовы были отдать и 30 тысяч, ведь на кону была наша репутация. Если бы технический специалист тогда сказал, что этот резиновый валик с нагревающим элементом может сломаться и будут такие последствия, то у нас бы и мыслей не было отказываться от техобслуживания. «Конечно, приходи, парень, четыре раза в год». Вот реальный пример того, какими продавцами могут быть технари.

Второй пример: вы приходите в магазин бытовой техники и вместе с продавцом начинаете выбирать холодильник или телевизор. Вот вы выбираете, выбираете, и остаются два финалиста. Вот этот за 60 тысяч и этот за 65 тысяч. Продавцу, может быть, хочется продать даже за 60 тысяч, потому что на него маржа больше, или, может, за 65 тысяч, потому что объем процента с него больше. Мы этого не знаем. Но мы точно не очень хотим ориентироваться на его выбор, потому что думаем, что он ориентирован не на нашу выгоду, а на свою. Поэтому говорим: «А есть технический специалист, который знает, что дольше работает, что реже ломается?» Он говорит: «Хорошо, сейчас позову». Выходит человек в таких нарукавниках и берете; у него даже стружка металлической пыли на рукавах. Немного недовольный, что его оторвали, и явно не заинтересован в долгих рассуждениях. Вы спрашиваете: «Какой холодильник? Этот или этот?» Он коротко отвечает: «Этот». Разворачивается и уходит. И все. Ты даже не думаешь, ты просто берешь и платишь, потому что технарь сказал: ему нельзя не доверять! С промышленным оборудованием много примеров, когда продают одни, а пусконаладкой и шефмонтажом занимаются другие. При этом последние ругают выбор клиентов: «Кто же вам такое посоветовал? Как же вы такое выбрали?» Молчи! Ты понятия не имеешь, какие требования были у каждого участника ГПР (группы, принимающей решение) и через что пришлось пройти продавцу твоей компании, чтобы заключить эту сделку.

Поэтому технические специалисты продают, еще как продают! Но их сложнее научить, потому что они ориентированы на знание техники, но если хотя бы важные вещи им объяснить – что говорить можно, а что нельзя, – то они могут стать прекрасными продавцами. Это вечная война между технарями и коммерсантами. Одни говорят: «Не то продали». Другие говорят: «Не так продали». Война всегда была, есть и будет, хотим мы этого или нет. Поэтому если мы научим их дружить и соединять усилия, – это 10 баллов! Тогда можно всех победить!

Компании, в которых нам удалось поставить годовой план продаж на всех и в которых мы смогли посадить в одну лодку и технарей, и коммерсантов, стали очень сильными. Это скорее разговор о внутренней продаже изменений, чем о внешних продажах.

Дилер-менеджер. Если кто-то из вас занимается B2P (Business to partners), продает через независимых торговых представителей, и у вас в штате есть такие специалисты, то желательно, чтобы они занимались только этим. Часто у нас клиентский менеджер продает еще и дилерам, а ведь там другие процессы и более глубокое понимание сути продаж. Человек, хорошо понимающий, что нужно продавцам-посредникам, может помочь, подсказать, проконтролировать, смотивировать их и т. д. Себестоимость его относительно мала, однако это должен быть опытный специалист, потому что продавать чужими руками и помогать другим продавать больше – это уровень тренера. Надо самому быть хорошим продавцом. Чем у́же специализация и больше фокус, тем больше эффективность. Желательно по возможности выделять каждое направление отдельно. Чем больше областей, в которых задействован человек, чем больше он многозадачен, тем хуже он делает каждое отдельное дело. В маленьких компаниях, конечно, сложно на каждое отдельное направление выделить человека или отдел, но можно хотя бы разделить специалистов с определенным уклоном и отработать с ними разные процессы.

Продукт-менеджер. Не в каждой компании такой есть. Но если у вас существуют отдельные виды товаров/услуг, то на каждый из них должен быть выделен человек, специализирующийся на этом типе. KPI его должности – продажа определенного продукта, бренда, то есть сколько он продаст конкретного товара, столько и заработает. Важная особенность – он должен продвигать его везде, среди всех остальных продавцов. По сути, все отделы и продавцы компании – его партнеры, и надо научить их слаженно взаимодействовать. Как? Об этом речь пойдет в десятой главе.

Территориальный менеджер. Если у вас бизнес FMCG (Fast moving consumer goods – товары повседневного спроса), если люди работают по территориям, то данный вид менеджера – «это второй после Бога». Все, что продано на этой территории, касается именно его. Он там хозяин и полностью управляет всем. Но в B2B-продажах можно выгодно применять территориальный и экстерриториальный признаки распределения клиентов. Бывает, кто первый встал, «того и тапки». А бывает: «На этой территории все мое». Дать конкретный совет трудно без погружения в специфику вашей ниши рынка. Каннибализм каналов никто не отменял. Вы как «Охотник» хотите забрать клиента, а им интересуется ваш дилер. Кроме того, он оставлял заявку вашему клиентскому менеджеру, но тот его не смог довести до закрытия сделки, однако повесил на себя в базе клиентов и говорит, что это его клиент.

Тут много спорных моментов, и их трудно решить, так как деньги – вопрос принципиальный и продавцы могут за них постоять. Универсальный ответ звучит так: «Дело сделал тот, кто его закончил!»

Второй универсальный рецепт – это установить срок движения по этапам продаж: если клиент не переместился на следующий этап – он свободен, он ничей. Кто-то делит Россию на шесть частей, кто-то на 18, кто-то на 25. В зависимости от того, как много клиентов там присутствует и может ли прокормиться отдельный продавец или отдел. Если вам такая модель подходит, то, например, по Москве я знаю компании, в которых разделили работу отделов по территориям: Север – Юг – Запад – Восток.

Менеджер по работе с бесхозными клиентами – ЗКД (заместитель коммерческого директора) – такой удивительный на первый взгляд менеджер, который вроде бы и не нужен, но это очень опытный сотрудник, который знает все процессы в компании и способен квалифицировать любого клиента. Как правило, это уставший «Охотник». Он может, в принципе, все, он очень опытный. И если вдруг кто-то появляется на горизонте и вы не знаете, куда его распределить для проведения квалификации, то этим займется специалист по БК (бесхозным клиентам). Как в футболе или баскетболе. Не знаешь, что делать, отдай мяч капитану: он знает, что с ним делать.

Секретарь принял входящий звонок, а там заявка, и неясно, на кого переключить: крупный это зверь или нет. И сказать трудно, кто проведет квалификацию. На каждого зверя свое «оружие». И если вдруг вы идентифицировали следы, а это «кролик», то вряд ли его надо передавать «артиллеристу», заряженному крупногабаритным снарядом. Он его разнесет и заряд истратит. Пушка создана для того, чтобы заходить в крепость, в крупные компании.

ОРЛЫ НА МУХ НЕ ОХОТЯТСЯ!

Лучше дать такую наводку «продавцу-стрелку»: «Это тебе. Иди найди и принеси это в общий котел».

Но если вы увидели следы кабана, лося или бизона и там предстоит много возни, такая наводка как раз для снайпера либо другого крупного «Охотника». Это длинный цикл сделки, больше года. Бывает, что по нескольку месяцев мы не можем найти информатора в компании, чтобы понять, как распределены роли в ГПР. Опытный менеджер по БК это определит.

Аккаунт-менеджер («Фермер»). Далее рассмотрим АМ – аккаунт-менеджера. Это клиентский менеджер (КМ), который следит за определенной базой клиентов. Выращивает конкретных клиентов в компании и несет за них персональную ответственность. Как будто у него есть ферма, на которой растут 30 деревьев, и он про каждое из них все знает. Это архиважная роль, которую в некоторых компаниях недооценивают. Предположим, вы продаете клиенту на миллион в год. А если бы вы у него жили? Возможно, продавали бы на 100 миллионов!

Надо знать потенциал каждого клиента. Если он огромен, то вы жутко недозарабатываете, так как не приставили к нему АМ и не спрашиваете с него по всем показателям. Обычно если у вас большинство денег приходит от новых клиентов, то вы – молодая компания. Если у вас большинство денег приходит от старых клиентов, то вы – старая компания. Все деньги в конечном итоге стекаются в отдел АМ. Как будто все «Разведчики», «Охотники» и другие продавцы ложечками, кувшинчиками, ведрами носят воду (клиентов) в большую (базу) – ванну или бассейн, за который отвечают специалисты клиентского отдела.

– Если это сетевой клиент и у него, скажем, в разных городах очень много точек? Кто этим должен заниматься: КАМ или «Охотник»?

– По-разному может быть на самом деле. Если сейчас идет этап развития и наращиваются обороты, то там нужно поставить именно менеджера по развитию. Но если клиент уже развит, то КАМ (key account manager) – менеджера по работе с ключевыми клиентами.

Как мечтал Радмило Лукич, в России скоро будет ежегодный «тендер» между клиентскими менеджерами за базу. Компания говорит: «У нас есть 40 клиентов. В прошлом году они принесли 40 миллионов. Кто готов взять этих 40 клиентов в следующем году в работу?» – «Я возьму». – «И я». – «И я». – «Хорошо, условия такие…» Оборот по ним не менее чем 50 миллионов, проникновение в портфель не менее чем 50 %, лояльность по NPS (англ. Net Promoter Score – индекс потребительской лояльности) на уровне 8 баллов, досье на клиента заполнено на 70 % минимум и т. д.

А иначе получается странно: мы знаем на складе каждый гвоздик, но про клиентов ничего не знаем? Про наш золотой актив мы ничего не знаем! Так нельзя. У «Фермеров» много задач, а именно:

1. Выполнение конкретного плана по обороту у определенного списка клиентов.

2. Увеличение доли закупок наших продуктов в портфеле клиента.

3. Повышение степени удовлетворенности нашей работой.

4. Управление помощниками в бэк-офисе и сотрудниками других отделов, отвечающих за поставку.

5. Дополнительные продажи новых продуктов.

6. Построение барьеров от ухода клиента к конкурентам.

7. Упорядочивание ожиданий клиентов, чтобы не требовали невозможного.

Список можно продолжить.

Далее рассмотрим менеджера по развитию, или «Охотника». Его задача – привлекать новых клиентов и разрабатывать новые проекты и территории.

Это самый активный продавец – переговорщик, непоседа, готовый к командировкам и выездам. Его слабость в бумажной работе. Поэтому сделайте так, чтобы он как можно меньше ею занимался: картриджи не заправлял, машины не разгружал, в общем, делал только одно – воздействовал на мозг и сердце клиента!

«ОХОТНИК» ДОЛЖЕН ДЕЛАТЬ ТОЛЬКО ОДНО – ВОЗДЕЙСТВОВАТЬ НА МОЗГ И СЕРДЦЕ КЛИЕНТА!

Все то время, пока он не воздействует на мозг и сердце клиента, он не работает как продавец, а значит, вы неправильно его используете.

Лишите его алиби, возможности сказать, что он занимался чем-то, кроме как воздействием на мозг и сердце клиента.

Отслеживайте его «фотографию» дня, как он выполняет план по интенсивности (звонки, встречи и т. д.).

Как говорил Дэн Кеннеди, хотите удвоить продажи – удвойте количество времени, которое вы фактически продаете! Продавали 40 минут в день? Начните продавать час двадцать, и у вас удвоятся продажи!

Некоторые западные фирмы производят, например, какое-нибудь очень крутое строительное оборудование или материалы, которые пока в России неизвестны. Они решают зайти на наш рынок, приезжают и говорят: «Так, мы здесь обосновались, открыли офис. Теперь наша задача донести всем клиентам на этом рынке, что мы есть и мы классные. А для этого мы должны взять много матерых «Охотников». Они набирают сильных продавцов, достаточно дорогих, и отправляют на «фронт». Те всюду заходят и объясняют рынку новые возможности. К проектировщикам зайдут, к монтажникам зайдут, с подрядчиками пообщаются, застройщикам донесут выгоду – ко всем.

Спустя определенное время продукт начинает пользоваться популярностью и спросом, идут входящие обращения, и поэтому компания меняет модель продаж. Направляет СОПов – специалистов офисных продаж – на обслуживание, что серьезно снижает затраты на осуществление сбыта. Все довольны, продукт хороший, и платить за его продвижение больше не надо.

Это разные модели, разные стратегии по рентабельности в зависимости от того, на какой стадии находится ваш бизнес.

«ОХОТНИК» – ДОРОГОЕ БРОНЕБОЙНОЕ ОРУДИЕ, И ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЕГО НАДО ПРАВИЛЬНО.

В России и СНГ одни из самых молодых продавцов, потому-то у нас пока еще культура бизнеса не сформирована.

– А если «Охотник» набрал себе клиентскую базу и сидит на ее обслуживании? Как заставить его набирать новых клиентов, больше «охотиться»?

– Заставлять его «охотиться» – ошибка. Переставайте это делать, это не работает. Бывает, что приходишь в компанию, а там вся клиентская база, миллиард, распределена между четырьмя менеджерами: один 15 лет работает, другой 12 и т. д. И владелец говорит, что клиентов становится меньше, оборот падает. Как заставить их новых искать? Ребята, и не пытайтесь! Вдумайтесь: это невыгодно! Менеджер мыслит так: «Я сижу. Мне сейчас позвонит клиент, и я ему почти гарантированно продам». А тут я должен поехать куда-то, где гипотетически может быть сделка, а может и не быть. Это вообще невыгодно ни продавцу, ни компании. Он «Фермер», и пусть таким и остается.

Поэтому мы просто делаем отдел активных продаж с нуля. И, вы знаете, получается идиллия. Одни любят бегать, другие обслуживать. Тут целый перечень подводных камней. Надо научиться передавать клиента из одного отдела в другой. Потому что бывает так, что конфетно-букетную стадию прошел один человек, его полюбили, а тут эти отношения надо кому-то отдать. Он должен научиться продавать «Фермера», сказать, что это лучший специалист, вот его мобильный, вот его домашний, вот его размер обуви и т. д. Еще на стадии первой сделки подключать его к процессу и начинать дружить коллективами. И дальше по отгрузкам это с ним, а если какой-то сложный вопрос – пожалуйста, я рядом.

Если у вас нет возможности, умения или желания построить конвейерный отдел продаж и вы собираетесь их заставить охотиться, это будет из-под палки, больно, страшно.

– Но аккаунты же с новыми не работают?

– Да, да, в том-то и дело. И пусть они работают со старыми клиентами. Хотите больше новых клиентов – создайте новый отдел активных продаж. Однако отдел активных продаж меньше четырех человек – слабый отдел. Почему? Как обычно мы хотим? «Сейчас я парочку человек найму, так как денег мало для четырех, они там заработают, и тогда найму еще». Не получится, ребята. Нет «консилиума». Это будет разрушение. Условно говоря, вы наняли двух «Прагматиков», они передрались и разбежались. Наняли людей спокойнее и не сможете на них сильно давить. Давление на рынок осуществляется через давление на отдел продаж. Как вы можете давить на недоукомплектованный отдел продаж? Никак.

Когда дальше мы будем говорить про систему отбора, про адаптацию, у вас всегда должен быть «молодняк», так как в отделе активных продаж текучка больше.

Вы должны научиться быстро набирать новых людей, потому что молодые волчата дышат в спину матерым волкам, и это стимулирует на подвиги. Человек понимает, что незаменимых людей нет, звездная болезнь сразу отлетает в сторону.

Поэтому «Фермеры» будут оставаться у нас в работе с существующими клиентами, а в новый отдел надо четыре, ладно три плюс вы, если совсем не можете пока по деньгам или территории уложиться.

– Один «Разведчик», два «Охотника»?

– «Разведчик» может быть в отделе развития. Один хороший продавец на коротком цикле сделки может загонять даже двух «Охотников» по встречам.

– Аккаунт-менеджер туда входит?

– Нет, конечно. Помните, я говорил, что мы сейчас строим конвейерный отдел продаж в одной компании, который состоит из шести ступеней. Есть сервис, который все делает после продажи по технической части. Есть технические специалисты при отделе продаж, которые убирают у всех продавцов алиби о том, что они составляли технико-коммерческое предложение, долго сидели, корпели, думали.

Есть администраторы продаж, которые забирают всю остальную бумажную работу и взаимодействие с другими подразделениями компании: с логистикой, с бухгалтерией и т. д. А также могут оформить фоновую мелкую сделку. И есть разведка под командованием службы маркетинга, которая поставляет потенциальных клиентов. «Охота», которая делает из потенциальных клиентов фактических. Клиентский отдел, который обслуживает постоянных клиентов. Может показаться, что такое возможно только в крупной компании.

По нашему опыту четыре продавца плюс один администратор продают больше, чем пять продавцов. Надо продавать весь день, и придется продавать, так как другой работы в твоем функционале нет.

И когда будет результат, сотрудникам это понравится, они начнут больше зарабатывать и будут сфокусированы на той работе, которая им нравится, и не будут делать ту работу, которая им не нравится. Все распределены по своим бизнес-процессам и через какое-то время влюбляются в свое «узкое» занятие, потому что они здесь специалисты, мастера. Идет горизонтальный контроль друг за другом, так как это выгодно всему конвейеру.

КАМ – key account manager – может быть один, и он появляется в молодой компании позже всех. Поначалу эту функцию исполняют сами руководители. КАМ ведет самых крупных клиентов.