Селина Нери
Готовность к будущему. Как процветать в эпоху неопределенности

Оригинальное название:

Future Readiness. How to Thrive in the Future of Work

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Copyright © Selina Neri, 2026

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «МИФ», 2026

* * *

Посвящаю Объединенным Арабским Эмиратам, где эта книга и моя собственная история обрели свой дом.

Я – эмиратка. Не потому, что родилась здесь, а потому, что Объединенные Арабские Эмираты родились во мне.

С благодарностью, Селина

От автора

Объединенные Арабские Эмираты – это история успешной реализации высокого потенциала. Бедуинское общество, которое, благодаря переформатированию и полной трансформации, всего за пять десятилетий превратилось в глобального игрока и страну номер один в мире по распространению ИИ﻿[1]. ОАЭ – образец экономического и социального развития, готовности к риску и инновациям, выносливости и стойкости, толерантности и мирного сосуществования людей разных национальностей, культур и вероисповеданий. Начиная с 28 февраля 2026 года волна ракет и дронов со стороны Ирана повергла нас в состояние войны. Она показала и нам самим, и миру, что мы способны защищать себя максимально эффективно, что мы единый народ с единым духом и единой судьбой. Это нас объединяет. Во время этих беспрецедентных событий (которые еще не завершились на момент, когда я пишу эти строки) наше правительство стойко выполняло свой долг перед народом и нашей землей, будучи проактивным, вовлеченным, открытым и прозрачным. ОАЭ – по-прежнему безопасная, надежная и стабильная среда, где все жители, и граждане, и резиденты, доверяют правительству, системе и друг другу. Важнее всего то, что я счастлива называть ОАЭ своим домом. Как недавно заявил наш президент, Его Высочество шейх Мухаммад ибн Заид Аль Нахайян, «в ОАЭ каждый является эмиратцем благодаря своей любви к этой земле и своему вкладу в ее развитие»﻿[2].

Это история готовности к будущему и процветания: скромное начало и упорный труд, амбиции, стойкость и целеустремленность, извлечение уроков из трудностей и привычка все подвергать сомнению («а почему бы и нет?» – вот наш девиз), желание построить прочное государство, поиск решений важнейших проблем и желание быть творцами собственного будущего﻿[3]. Всего 54 года назад жители этой земли занимались добычей жемчуга и рыболовством. Как напоминает нам шейх Мохаммед ибн Рашид Аль Мактум, «в словаре ОАЭ нет слова “невозможно”»﻿[4]. Подъем этой внушительной нации – это пример сильной мотивации к созиданию. Это то, что имеет большое значение для каждого, кто уже живет здесь и будет здесь жить. Как часто напоминает нам наш президент, в ОАЭ никогда не рассматривали образ жизни и традиции как препятствие для внушительных результатов и успешной трансформации. Скорее, как топливо для движения в эпоху кардинальных перемен для адаптации и для прогресса. Для превращения потенциала в реальность﻿[5].

Введение

Навыков как таковых для будущего недостаточно. В дополнение к этому необходимо активно развивать готовность к будущему, приобретенную способность к процветанию в условиях неопределенности. На новом фронтире рабочей деятельности успеха добивается не тот, кто быстрее всех справляется с неопределенностью и кто имеет ответы на все вопросы, а тот, кто способен действовать в нестабильных условиях, поскольку сосредоточен на развитии своей готовности к будущему.

Мне было уже за тридцать, когда я оказалась в Лондоне. Меня неожиданно повысили до исполнительного вице-президента международной технологической компании. Я пришла в компанию за несколько лет до этого, и мы как раз приступали к масштабной реструктуризации и трансформации бизнеса (не в первый раз). Я обладала всеми качествами, которые считают необходимыми для профессионального успеха: высококвалифицированная, целеустремленная, готовая к переездам по всему миру, говорящая на четырех языках, показывающая блестящие результаты. «Железный кулак в бархатной перчатке», – говорили обо мне. Я была предана своей работе и команде, доверяла своему боссу. Я умела сплотить сотрудников, направить их работу и обеспечить результаты.

Я начала работать в технологической индустрии в 25 лет и быстро в ней продвигалась. Огромные усилия, что я вложила в «подъем по карьерной лестнице», начинали приносить плоды. Мне необходимо было обеспечить себе финансовую независимость, и я была очень мотивирована и сосредоточена на карьере. На старте я была «никем из ниоткуда», поэтому видела в работе путь к свободе. Тема баланса между работой и личной жизнью в то время была не в моде. Как и тема самопознания. У меня не было ни интереса, ни времени для того, чтобы «копаться в себе»: честно говоря, я и не верила в ценность таких вещей. Я выполняла работу – и мне за нее хорошо платили.

В день, когда я узнала о своем повышении, я приехала в Лондон из Парижа, где жила на тот момент. Всех лондонских сотрудников собрали для важного объявления, коллеги из зарубежных подразделений подключились виртуально. Я стояла вместе со всеми; пока генеральный был на сцене, в моей голове проносился миллион мыслей, и я толком не обращала внимания на происходящее, думая, что все, что он скажет, будет касаться организационных изменений в топ-менеджменте. А о том, что они грядут, мы и так все знали.

И тут гендиректор сделал паузу и взглянул прямо на меня. С широкой улыбкой он объявил, что я стану новым исполнительным вице-президентом по профессиональным услугам, то есть топ-менеджером. Новое подразделение профессиональных услуг создавалось для закрепления позиции на рынке технологических решений для крупных корпораций. Услышав свое имя и одобрительные возгласы, я улыбнулась своей лучшей улыбкой и поднялась на сцену. Только представьте: зажигательная музыка, аплодисменты, все внимание на меня. По спине мурашки, ладони мокрые, сердце бьется чаще. Я пожала руку генеральному и с ходу, без подготовки, произнесла трогательную короткую речь с выражением благодарности и преданности. Я рассказала, что для меня значит это повышение, поделилась мыслями о ясном будущем, которое ждет мою команду и всю компанию.

Это должна была быть минута славы и победы! Но было вот как: спускаясь со сцены, я чувствовала себя… несчастной. Абсолютно, реально несчастной. Мне хотелось плакать, я с трудом сдерживала слезы, и это были не слезы счастья, это были слезы мучения. Мне хотелось провалиться сквозь землю и исчезнуть. Я помню, что даже споткнулась в своих модных туфлях на высоком каблуке (а я никогда не спотыкаюсь на каблуках). Как вообще я собираюсь справляться? Я искренне не хочу эту работу, я ее ненавижу. Я не хочу трудиться под началом своего будущего босса (чья манера вести себя была мне не по нраву). Я решила держать лицо и сумела пережить остаток вечера и всю эту праздничную атмосферу. Но как только вернулась в свой номер в шикарном отеле, то дала волю чувствам и физической усталости. Я была в тюрьме, из которой нельзя сбежать. Отказаться от повышения было невозможно.

Я знала, что была талантливой, выносливой, целеустремленной, компетентной, не единожды успешно проходила повышение квалификации. Но внутри у меня все рушилось. Меня выбрали для топовой позиции не только с топовой зарплатой, но и с топовой степенью ответственности. Я чувствовала, что оказалась в ловушке новой роли, которую еще даже на себя не приняла, застряла в карьере, которая мне больше не подходила. Я оказалась жертвой собственного успеха. Что важнее всего, я не ощущала процветания. Я была полна энергии – и в то же время измотана психически и физически, будучи не в силах восстановиться. Я чувствовала, что не учусь ничему новому, и понятия не имела, что на самом деле из себя представляю. Мне не хватало критического элемента пазла, из которого складывался бы мой профессионализм: человечности. Один из моих клиентов, сам генеральный директор, как-то сказал: «Я был человечным. Когда-то». Теперь я чувствовала себя так же. Меня выбрали для топовой роли, чтобы я двигалась вперед и вела за собой компанию, но я была предельно далека от того, чтобы вести вперед кого бы то ни было.

На новой позиции моей задачей было создать новое направление, набрать армию лучших продажников по всему свету и достигнуть весьма амбициозных целей по выручке. Мне необходимо было мотаться по планете, завоевывая важнейших клиентов и подключая их бизнес к новой линии услуг по цифровизации. Мне также дали доступ к данным, предназначенным лишь для сотрудников моего нового уровня и выше. Эти данные указывали на несколько проблем в области управления потенциалом сотрудников в нашей компании: вовлеченность была низкой, а в корпоративной культуре просматривался непотизм, хотя объемы средств, которые ежегодно направлялись на развитие навыков, были весьма существенны. Продвижения по карьерной лестнице основывались на прошлых показателях и на предположении, что люди сохранят столь же высокие результаты и на более высоких позициях. Я поговорила с несколькими отраслевыми аналитиками, с коллегами и конкурентами, чтобы понять их точку зрения относительно того, как в начале 2000-х менялся рынок труда по мере проникновения интернета во все сферы нашей жизни и превращения цифровизации в новый деловой императив. И выяснила, что общее мнение таково: будущее как за навыками, так и за стратегическими умениями осваивать новые технологии, которые призваны изменить то, как мы живем, учимся и работаем, и способствовать росту бизнеса.

Задачами нашего бизнеса было достижение ключевых финансовых целей (генерации выручки с сохранением рентабельности на существующих и новых рынках) в процессе трансформации компании (переходе от продажи продуктов к сотрудничеству с клиентами для разработки и внедрения высококастомизированных и масштабируемых технологических решений). Учитывая, что развитие навыков для того, чтобы сформировать у сотрудников мышление и компетенции, необходимые для реализации нашей стратегии, становилось критически важным, я задалась вопросом: какой эффект приносили программы развития навыков в моей компании? В тренингах делался упор на такие ключевые навыки, как ориентация на клиента, цифровые компетенции, гибкое управление проектами, инновации, ведение переговоров, управление изменениями, разрешение конфликтов, но я не замечала, чтобы эти тренинги приводили к проявлению необходимых моделей поведения и нужной отдаче.

Общего процветания не было. Люди были вымотаны, им не хватало ясности направления, им было непонятно, как оставаться востребованными в будущем. Мне было трудно выдавать результат и проходить трансформацию. В то же время мой работодатель толком не понимал, как воспользоваться преимуществами, которые открывала новая цифровая экономика. Несмотря на все вложения, усилия и внимание, направленные на то, чтоб подготовить компанию к достижению наших целей, мы не справлялись с этим вызовом.

ГОТОВНОСТЬ К БУДУЩЕМУ: ОСНОВА

Я привела эту историю, память о которой до сих пор со мной, в частности и на уровне ощущений, чтобы продемонстрировать ключевое различие между просто повышением квалификации ради более высокой должности, основанном на смутном представлении о «будущем работы», и процветанием в работе, то есть выработанной моделью поведения, которую я называю готовностью к будущему (future readiness, динамическое состояние), в отличие от «подготовленности к будущему» (future-ready, завершенный процесс).

Поскольку готовность к будущему строится на динамичном отношении к обстоятельствам и окружающей среде, она затрагивает все аспекты нашей жизни, а не только ее профессиональную часть. Столкнувшись с некоторыми проблемами со здоровьем, я научилась следить за своим физическим и психическим состоянием, чтобы сохранять способность заботиться о любимых людях и жить более осмысленной, здоровой и продолжительной жизнью. Каждый день я принимаю решения, направленные на создание гармонии между личной и профессиональной сторонами моей жизни. Я по-прежнему стремлюсь делать все необходимое, чтобы чувствовать себя энергичной, обновленной и уравновешенной, успешно преодолевать взлеты и падения и при этом оставаться «высококлассным специалистом». Я больше не чувствую себя несчастной. Я продолжаю строить разностороннюю профессиональную жизнь – такую, где я не просто «справляюсь» или «выживаю», а процветаю. Конечно, я не купаюсь в успехе каждый день – разумеется, это не так, – но моя траектория ведет именно в этом направлении. Еще я осознала, что гибкая устойчивость – одно из самых избитых выражений сегодня – связана не столько с тем, чтобы пробиваться сквозь препятствия и приходить в себя, сколько с тем, чтобы не ломаться на работе, а, напротив, процветать. Интересно, что большинство «программ благополучия» терпят неудачу, потому что фокусируются на отдельном человеке и его (предполагаемой) неспособности справиться с работой, вместо того чтобы ставить под сомнение аспекты самой работы, которые вызывают то, что в итоге, увы, приводит к выгоранию. Например, во время запуска крупного продукта или проведения большой кампании сотрудникам редко дают время на восстановление; небольшие команды часто несут львиную долю нагрузки при интенсивной работе («ведь они всегда спасают положение, и можно спокойно на них положиться, не думая о резервах», – это не так!). Нагрузка должна распределяться равномерно между большим количеством людей, а не только между несколькими надежными сотрудниками.

Хотя на сегодняшний день я считаю свою карьеру успешной и более человечной, вопреки моей приверженности непрерывному обучению, моему добровольному стремлению к получению новых знаний и навыков для личного и профессионального роста, я по-прежнему испытываю беспокойство. Я, как и многие (и люди, и компании), эволюционировала, но волнуюсь, останутся ли мои навыки востребованы на новом фронтире рабочей деятельности. Большинство из нас застряли в том положении, в котором была я, когда получила то самое повышение, и в котором находился мой бывший работодатель, ежегодно тратя время и ресурсы на программы обучения и развития, не приносившие ожидаемого результата.

В то время ни мой работодатель, ни я сама еще не открыли для себя концепцию готовности к будущему. И многие до сих пор с ней незнакомы. Наблюдая за студентами, за клиентами и партнерами по всему миру, работая с ними, я убедилась: понимание того, что отличает людей, которые добиваются успеха на новом фронтире рабочей деятельности, имеет практическую ценность. Базисом такого понимания является переосмысление той роли, которую играют навыки: мы чрезмерно сосредоточены на навыках, необходимых, чтобы найти или сохранить работу, и недостаточно – на осознании того, как именно работа меняется и что нужно для процветания в этом мире неопределенности. Взращивая в себе определенные качества, оттачивая нужные инструменты, такие как компетенции (навыки и модели поведения), опыт (жизнь за пределами работы), драйверы (ценности и интересы), импульс (естественные склонности и желание вносить значимый вклад в работу), влияние (способность и готовность положительно влиять на других) и потенциал (способность и готовность расти в постоянно меняющейся среде и брать на себя всё более сложные задачи), мы можем жить, обучаться и работать, чтобы сохранять готовность к будущему в течение долгого периода времени, по сути, всю жизнь. Я не унаследовала ген готовности к будущему от своих родителей. Я приучила себя вести себя так, чтобы принимать готовность к будущему как философию, как освоенный навык успешной работы в условиях неопределенности. Вы – и ваша организация – тоже можете это сделать. И не забывайте, что выработка готовности к будущему – это марафон, а не спринт.

ВСЕ МЕНЯЕТСЯ

Как вы сами, без сомнения, ощущаете, мы переживаем самые глубокие глобальные перемены в сфере занятости в этом столетии. Пока мы пытаемся осмыслить технологии, научиться доверять им и работать вместе с ними, а также ориентироваться в нелинейном, ускоренном, волатильном и взаимосвязанном мире (НУВВ, или NAVI)﻿[6], опасения людей растут. А страх – враг процветания. Даже те из нас, кто с интересом смотрит в будущее, переживают за актуальность своих навыков, квалификаций и опыта﻿[7]. Мы постоянно слышим, что искусственный интеллект (ИИ) уничтожит рабочие места и заменит людей. ИИ может писать программы, составлять исследовательские отчеты, решать сложные задачи и общаться с нами. Некоторые боятся апокалипсиса на рынке труда, а это признак того, что в бизнесе мы уже используем ИИ для выполнения задач начального уровня и задаемся вопросом, что произойдет со всеми, кто занимает позиции начального уровня﻿[8].

Руководство крупных организаций также обеспокоено. Во всем мире руководители компаний сокрушаются, что их сотрудникам недостает в работе навыков и квалификационной гибкости. Руководители включают нехватку квалифицированных кадров в тройку основных вызовов, с которыми сталкиваются. Они озабочены тем, какие навыки потребуются сотрудникам, чтобы справиться с масштабом надвигающихся изменений﻿[9]. Раньше мы не говорили о «будущем занятости», мы просто говорили о будущем. Сегодня «будущее рынка труда» в широком смысле обозначает спектр представлений о том, что именно отдельным людям и организациям необходимо знать об изменениях в трудовой сфере в результате революции в области искусственного интеллекта (и в первую очередь из-за нее). Обычно разговор на эту тему ведется в очень узких рамках и в нем доминирует влияние технологий: какие профессии окажутся под угрозой или вовсе исчезнут из-за ИИ, какие рабочие позиции видоизменятся, какие навыки окажутся востребованы?

Несмотря на шумиху в медиа и бесконечные статьи, видео, подкасты и конференции на эту тему, будущее рынка труда остается очень неясным. Бесчисленные исследования предсказывают, что ИИ оставит людей без работы или приведет к падению уровня зарплат. Усилия, направленные на повышение квалификации и на переквалификацию кажутся естественным решением. Поэтому во многих организациях продолжают уделять особое внимание навыкам подбора квалифицированных сотрудников, а соискатели совершенствуют собственные компетенции для повышения востребованности. Тем не менее почти шесть из десяти человек предпочли бы для себя иной карьерный путь, если бы могли начать все сначала, а более 40% из них выбрали бы совсем другую профессию. Менее 25% сотрудников успешно развиваются, а почти 60% практикуют «тихое увольнение» – иными словами, пассивно отстраняются от своих обязанностей﻿[10].

Есть две основные проблемы в том, как формулируется сегодняшняя дискуссия о будущем рынка труда, и в следующей из нее одержимости технологиями и навыками. Первая касается факторов, определяющих то, что я называю новым фронтиром рабочей деятельности (та подвижная граница, которую мы исследуем и формируем в условиях повышенной неопределенности). Вторая проблема – в том, как при освоении этого нового фронтира меняется сама работа.

Проблема 1. Силы, формирующие новый фронтир рабочей деятельности

Нет сомнений, что технологии (особенно автономные ИИ-агенты) – это сила, оказывающая важнейшее, кардинально трансформирующее влияние на новый фронтир рабочей деятельности. Помимо технологий, на сферу занятости влияют еще три значимых фактора: долголетие (мы ведем более здоровый образ жизни и живем дольше); поиск смысла (мы ожидаем, что работа подарит нам ощущение цели и значимости – то, чего мне явно недоставало, когда я получала памятное повышение); и геополитика (запутанная мозаика сил, нанесенная на все более сложный и фрагментированный мир)﻿[11].

Мы идем к тому, чтобы жить по сто лет (я точно за!), и наша активная трудовая жизнь продолжает растягиваться (при условии увеличения продолжительности здоровой жизни, в которой мы будем уделять первоочередное внимание питанию, физической активности, сну, психическому здоровью и межличностным отношениям – я точно стараюсь!). В соответствии с этим глубокие демографические сдвиги (старение населения и снижение рождаемости) меняют облик рынка труда﻿[12]. К 2035 году более трети из нас будут работать и после 70, и после 80, и даже после 90 лет, мы будем работать иначе и в более разнообразных условиях. Долголетие означает, что традиционная трехэтапная модель (образование – карьера – пенсия) уходит в прошлое и замещается моделью, в которой в любой момент мы находимся в цикле «жизнь – обучение – работа». В жизни, состоящей из циклов, возраст уже неэквивалентен какому-то определенному ее этапу﻿[13]. Это потрясающе, ведь молодость больше не равносильна (только лишь) отсутствию опыта, связей или знаний, а «старший возраст» (или возраст, когда ты молод душой, как я в 58 лет) не значит теперь, что мы «все видели и знаем».

Когда люди меня спрашивают, в какой момент я собираюсь выйти на пенсию, мой ответ озадачивает и интригует их в равной степени: «Я не разделяю взгляды тех, кто думает о пенсии. Я люблю то, чем занимаюсь, и намерена продолжать до 80 и 90 лет, если судьба позволит. Работа поддерживает во мне молодость, позволяет оставаться на связи с миром, я продолжаю учиться и развиваться. Вместе с любовью и обучением работа придает моей жизни смысл. Почему я должна останавливаться? Лучше я изменю то, как работаю, в поисках еще большего разнообразия и смысла». Я готова!

Второй фактор, влияющий на новый фронтир рабочей деятельности, – человеческое стремление к поиску смысла. По сути, поиск ответа на вопрос: «Зачем я существую?» Люди вне зависимости от возраста жаждут интересной, значимой работы, которая ведет к реальным изменениям. Это касается не только представителей поколения зумеров. Я сама, мои клиенты и тысячи моих студентов из разных стран и отраслей хотят разнообразия, осмысленной работы и ощущения, что то, чем мы занимаемся, имеет значение для нас самих и для других. Мы горим желанием быть причиной осязаемых перемен. Смысл жизни задает нам ясное направление, служит источником мотивации и формирует отношения с другими людьми: то, что мы отстаиваем, наше предназначение, оказывает влияние на окружающих. К сожалению, большинство из нас пока не имеет четкого представления о цели своего существования. Во всем мире на протяжении уже более полувека уровень вовлеченности сотрудников остается низким – на уровне 21%﻿[14]. Можно трактовать вовлеченность как ту степень, с которой мы ежедневно вкладываемся в работу интеллектуально, эмоционально и физически. И ее отсутствие негативно сказывается на производительности труда и результатах деятельности организаций. Мы продолжаем измерять вовлеченность, делаем все возможное для ее повышения, но ситуация не меняется.

Третий фактор, рисующий новый фронтир рабочей деятельности, – геополитика. Долгое время остававшаяся уделом дипломатов и госслужащих, сегодня она прочно вошла в сферу трудовой занятости. Геополитическая напряженность меняет реальность рынка труда, определяя, кто, как и где выполняет работу. Практики найма сотрудников из любой страны и иллюзии, что талантливым специалистам везде рады, уперлись в геополитическую стену. В 2026 году работодатели все чаще переносят свою деятельность и кадровые ресурсы на рынки, разделяющие ценности их собственной страны, – этот процесс получил название «френдшоринг». Это определяет, насколько далеко способен продвинуться новый фронтир рабочей деятельности. Вместо единого глобального рынка труда мы имеем фрагментированные блоки, построенные на доверии.

Проблема 2. Как меняется работа

В традиционных медиа и исследовательских дискуссиях склонны делать фокус на том, какие навыки будут важны в будущем, какие сферы занятости будут появляться, а какие исчезать. Описанные мной динамические силы (технологии, долголетие, поиск смысла и геополитика) оказывают структурное воздействие на процесс глубокого преображения рабочей деятельности. Они трансформируют:

• то, что из себя представляет работа (это больше не строго регламентированный набор задач, складывающихся в «роли», которые, в свою очередь, определяют и отражают то, чем мы занимаемся, наше положение или «старшинство» на рабочем месте);

• то, в чем смысл работы (ее цель), и то, что в ней требует нашей защиты (не рабочие места, роли или навыки, поскольку они появляются и исчезают, а непосредственно люди);

• то, как работа организована (традиционно разбивается на задачи, роли, функции);

• то, как, где и кем работа выполняется (людьми, ИИ-агентами и машинами, в режиме полного или частичного рабочего дня, в удаленном или гибком формате, на фрилансе или в виде разовых подработок);

• то, что необходимо людям для процветания (не только сохранение занятости или востребованности в этой новой системе);

• то, каковы временны́е рамки формирования нового фронтира рабочей деятельности (это уже происходит, речь не идет о какой-то точке в далеком будущем).

Если смотреть на это под таким углом, то вопросы, которые мы должны задавать себе о работе будущего, касаются не столько должностей, ролей и навыков, сколько того, что потребуется людям, чтобы успешно реализовывать свой потенциал на новом фронтире рабочей деятельности. А она представляет собой скорее направление движения, нежели пункт назначения. Если смотреть на нее как на конечную точку маршрута, то ее никогда не достигнуть, поскольку она всегда будет движущейся мишенью. Если же сосредоточиться на направлении, то в режиме перемен лучше учиться прямо в процессе, ведь мир остается сложным, динамичным, фрагментированным и неустойчивым. Нам стоит начать с того, чтобы спросить себя и своих коллег, что именно необходимо для процветания в том будущем, которое мы создаем, чтобы иметь реальный шанс сотрудничать, экспериментировать и учиться тому, как двигаться вперед.

Такой взгляд на работу, в свою очередь, требует новых, адаптивных подходов к пониманию развития человеческого потенциала и профессиональной квалификации. Будущее требует более широкого и всеобъемлющего взгляда на труд, где профессиональные навыки необходимы, но ими все не ограничивается. Заголовки в СМИ, исследовательские отчеты и учебные программы подпитывают одержимость понятием «навык», но это проигрышная стратегия. Мы как будто больше заботимся о вишенке, а не о торте. Чтобы добраться до сути, до того, что действительно важно, в этой книге я обращаю внимание на факторы, которые меняют подход к работе. И на то, что надо делать, чтобы процветать.

ПОСТРОЕНИЕ ГОТОВНОСТИ К БУДУЩЕМУ – ДЛЯ ВАС И ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

С тех самых пор, как я начала заниматься работой по исследованию сферы будущего рынка труда, число консультантов, советников и бизнес-школ, обещающих подготовить людей и организации «к будущему», резко возросло. Для них «подготовленность к будущему» обычно означает способность управлять трансформацией, инновациями и цифровизацией. На фоне повального увлечения футурологией, позвольте развеять этот миф: ни один человек и ни одна организация никогда не смогут быть «подготовлены к будущему», поскольку готовность к будущему – это приобретенный навык, а не врожденное свойство. А значит, это путь длиною в жизнь.

Готовность к будущему – это освоенный навык успешного развития в постоянно меняющейся, динамичной, неопределенной и нестабильной среде, который позволяет людям двигаться вперед самим и вести за собой свой коллектив. Процветание возможно, когда мы ощущаем в себе силу и способность учиться новому, показывать высокие результаты и трансформироваться. Учитывая глубину, скорость и масштаб этого нестабильного мира, для того чтобы двигаться вперед самим и помогать развитию наших организаций, необходимо одновременно добиваться целей (приносить результаты) и осуществлять преобразования (ориентироваться на будущее).

Практически, чтобы какой-то специалист смог освоить концепцию готовности к будущему, он должен испытывать желание и иметь способность предвосхищать изменения на новом фронтире рабочей деятельности, участвовать в формировании этих изменений и адаптироваться к ним. Развитие готовности к будущему – это непрерывный процесс личностного и профессионального роста, который помогает нам ставить под сомнение и менять свои привычки, образ мышления и поведение. Как это выглядит на практике? В своих исследованиях я разработала Руководство по готовности к будущему, – основу всей книги. Готовность к будущему предполагает сознательное развитие ряда инструментов, из которых состоит структура: компетенций (навыков и моделей поведения), опыта (не связанного с работой), драйверов (наших ценностей и интересов), импульса (того, что побуждает нас к действию) и потенциала (готовности и способности расти до новых сложных обязанностей и задач). В свою очередь, список показателей потенциала состоит из четырех пунктов: мотивации (стремления к бескорыстному воздействию, которое растет по мере усложнения быстро меняющегося и полного неопределенности мира), любознательности (способности и привычке задавать правильные вопросы), проницательности («момента озарения», внезапного осознания, нового толкования или решения проблемы) и регенеративной устойчивости (упорства, целеустремленности, способности восстанавливаться).

Как демонстрируют шесть инструментов готовности к будущему и четыре показателя потенциала, готовность к будущему – это дитя решений и экспериментов. Отдельные люди и целые организации приходят к успеху не потому, что, зажмурив глаза, каким-то чудом попадают в центр мишени, как в игре в дартс. Напротив, они берут множество дротиков – часто сотни или тысячи – бросают их все, а затем анализируют траекторию, дистанцию и скорость тех немногих, что угодили в цель. И повторяют процесс. Я наблюдала эту разницу на протяжении десятилетий корпоративной и исследовательской работы. Несколько лет назад я стала соучредителем Академии готовности к будущему в ОАЭ, частного образовательного учреждения, призванного дать людям инструменты процветания в работе в условиях неопределенности. Мы дополняем существующую систему высшего и корпоративного образования, предлагая консультационные, исследовательские и образовательные решения с акцентом на человеческий аспект готовности к будущему. Мы работаем с партнерами в частном и государственном секторах, чтобы помочь людям открыть в себе – и развить – готовность к будущему. Для этого мы интегрируем представленное в данной книге руководство в уже существующие системы компетенций и в стратегии обучения и развития, чтобы понять, на каком этапе готовности к будущему находится человек, команда или вся организация. Мы повышаем способность людей к процветанию, продуктивности и трансформации с помощью различных обучающих методик (индивидуальных программ или модулей различной продолжительности, как отдельных, так и интегрированных в существующие программы обучения, круглых столов с руководителями высшего звена, учебных групп, где сотрудники или руководители вместе с клиентами или поставщиками в рамках индивидуальных программ находят решения общих проблем и укрепляют отношения). Наша консультационная и исследовательская работа, а также все наши обучающие методики состоят из инструментов готовности к будущему, показателей потенциала и четырех факторов, влияющих на новый фронтир рабочей деятельности (технологии, долголетие, поиск смысла и геополитика).

Благодаря работе в бизнесе, в науке и в Академии готовности к будущему, а также опыту сотен организаций и тысяч специалистов как в Объединенных Арабских Эмиратах (мой любимый дом), так и за пределами этой страны, мне удалось определить, что именно способствует успешному профессиональному развитию в условиях неопределенности. Эти выводы представлены в Руководстве по готовности к будущему, которое я включила в эту книгу. Оно состоит из структуры готовности к будущему (табл. 1.1) и показателей потенциала (табл. 1.2).

Таблица 1.1. Структура готовности к будущему

Таблица 1.2. Показатели потенциала

Повторю мантру готовности к будущему, которая может стать девизом всей книги: навыков как таковых для будущего недостаточно. Если вы, используя Руководство по готовности к будущему, начнете исследовать, развивать и применять то, что помогает вам и вашей команде процветать на новом фронтире рабочей деятельности – в мире, полном неопределенности, – ваша способность двигаться вперед будет расти по экспоненте. Готовность к будущему – ключ к достижению этой цели. Это новый образ жизни, новый способ обучения и работы, а еще это выбор, который мы делаем каждый день. Чтобы двигаться вперед самим и вести вперед людей, необходимо не просто уметь искать работу и сохранять ее, а действительно процветать. Также нужно учиться жить в условиях неопределенности, отказаться от иллюзии, что существуют ответы на все вопросы, которые могут превратить неопределенность в уверенность. Готовность к будущему поможет преодолеть страх перед будущим, перед неопределенностью, перед новыми навыками. Как сказал профессор Ранджай Гулати из Гарвардской школы бизнеса на саммите Thinkers50 в Лондоне в ноябре 2025 года, «то, что мы боимся, не означает, что мы должны бездействовать»﻿[15].

В этой книге я делюсь всем, что узнала о готовности к будущему, и предлагаю практическое руководство по процветанию на новом фронтире рабочей деятельности. Дочитав до конца, вы поймете, как применять концепцию готовности к будущему в собственной профессиональной деятельности, в работе с командой и в своей организации в целом. Вы придете к осознанию – на основе исследовательских и личных, порой парадоксальных, примеров, – что не существует конечного состояния «подготовленности к будущему», когда можно расслабиться и больше не беспокоиться о том, что нас ждет впереди. Напротив, когда мы прилагаем необходимые усилия и посвящаем себя росту и обучению на протяжении всей жизни, то создаем условия, чтобы иметь силу и решительность справляться с любыми трудностями, несмотря на тревоги и неопределенность, и при этом заботиться о собственном благополучии и благополучии других. Далее вы получите инструменты и методики, которые помогут вам развить эту способность в себе и окружающих, а также заложить основу для устойчивого успеха вашей организации.

Прежде чем перейти к обзору книги, позвольте сказать пару слов о себе. Что произошло за двадцать лет с момента моего повышения и срыва в том шикарном номере отеля в Лондоне? Я успела сменить четыре индустрии, стала гендиректором, переезжала бесчисленное количество раз в новые страны, обрела наконец свой дом в Объединенных Арабских Эмиратах, входила в советы директоров как консультант и независимый директор, получила докторскую степень (PhD), совершила (и продолжаю совершать!) бессчетное количество ошибок, занялась академической деятельностью в качестве профессора и декана бизнес-школы с тройной аккредитацией и позицией в топе рейтинга Financial Times и стала сооснователем Академии готовности к будущему в Объединенных Арабских Эмиратах. Я стала научным сотрудником Центра управления Фонда государственных инвестиций Саудовской Аравии и рада возможности работать с невероятными студентами, а также с клиентами и партнерами по всему миру. За мою работу над готовностью к будущему меня включили в Thinker50 Radar 2025 – глобальный рейтинг ведущих экспертов в области менеджмента.

ОБЗОР КНИГИ

Эта книга разделена на три части. Часть I «Сила готовности к будущему» посвящена тому, как меняется работа, что необходимо людям для процветания на новом фронтире рабочей деятельности, и прослеживает историю концепции – от истоков в оборонной сфере в 1940-х годах до наших дней, с упором на то, как мало внимания уделено ей в профильной литературе. В частности, как мало мы знаем о человеческом аспекте готовности к будущему.

Часть II «Работа над готовностью к будущему» представляет научно обоснованное Руководство по готовности к будущему, обширный план того, как понимать и развивать готовность к будущему как модель поведения для вас и вашей организации.

Часть III «Воплощение готовности к будущему» объясняет, как вы и ваша организация можете вступить на этот путь и идти по нему, превращая неопределенность в возможности. В финале книги мы заглянем в само будущее.

Ничто не остается неизменным. Порой нам кажется, что земля дрожит под ногами. Попытки иметь все ответы, чтобы разрешить неопределенность, больше не работают. Управленческих моделей и инструментов, которые мы использовали до сих пор, уже недостаточно для поиска новых решений насущных бизнес-проблем. Работа меняется, даже если мы сами не меняем работу, и возникает вопрос: как оставаться востребованным на новом фронтире рабочей деятельности? Глубокий, детальный анализ ИИ-агентов будет ключевым элементом моего рассказа, что поможет вам осмыслить этот приобретающий все большее значение аспект нового фронтира рабочей деятельности. В эпоху существенной неопределенности и глубоких технологических перемен в готовности к будущему необходимо сосредоточиться на целостном, гуманистическом подходе и на динамичном характере этого понятия, поскольку именно это отправная точка для практики процветания, которую, как я надеюсь, вы и ваши сотрудники продолжите и после прочтения этой книги. Сейчас, как никогда важно, понимать и развивать способность к процветанию в работе в условиях неопределенности, создавая условия для формирования такого способа мышления, при котором жизненная энергия, непрерывное обучение, производительность и способность к трансформации помогают расти, процветать и развиваться. Я надеюсь, книга поможет вам в этом.

А теперь… давайте приступим!

Часть I. Сила готовности к будущему

Глава 1. Новый фронтир рабочей деятельности

Есть что-то в корне неверное в том, как мы размышляем о «будущем работы» и оперируем этим популярным термином, за которым скрывается, по-видимому, один из наших наименее развитых навыков (иллюзия, будто мы действительно можем предсказать будущее работы, сосредоточившись на ИИ и профессиональных навыках). Поэтому нам необходимо выйти за рамки текущего нарратива и взглянуть на изменения в рабочей сфере более широко и комплексно.

Сейчас вы, наверное, вспомнили разговоры о «будущем работы», с которыми сталкиваетесь ежедневно, или повсеместное обсуждение ИИ на рабочих совещаниях и различных мероприятиях. Все эти разговоры лишь недальновидные и противоречивые прогнозы того, как изменится сфера труда. По версии одного из ведущих университетов мира и Международного валютного фонда (МВФ), ИИ уже уничтожает рабочие места. Под угрозой 50% всех позиций для белых воротничков (то есть квалифицированных специалистов), а половина наших навыков потеряет актуальность (речь идет о так называемой нестабильности навыков). А для консалтинговой корпорации PwC будущее безоблачно. ИИ делает нас продуктивнее, создает ценность для компаний и сам по себе превращается в стратегию роста: организации начали использовать ИИ не только для повышения производительности (выпускать больше, затрачивая меньше ресурсов), но и для выхода на новые рынки, взаимодействия с клиентами или создания устойчивых продуктов. Консалтинговая компания McKinsey прогнозирует, что ИИ создаст от 20 до 50 миллионов новых рабочих мест по всему миру: это инженеры по оркестрации, архитекторы знаний, дизайнеры диалогов и специалисты по коллаборации человека и ИИ. Наряду с разрывом компетенций нестабильность навыков считается главным барьером для трансформации бизнеса и повышения его эффективности﻿[16].

Чтобы устранить эти барьеры, организации инвестируют в программы повышения квалификации и переподготовки кадров – рынок, объем которого в 2024 году оценивался в $35 млрд, а к 2033 году, по прогнозам, достигнет $96 млрд﻿[17]. Для молодых выпускников вузов будущее выглядит тревожно: позиции начального уровня исчезают с пугающей скоростью из-за совокупности таких факторов, как внедрение ИИ, экономическая неопределенность и политическая нестабильность (решения о найме откладываются, или набор персонала вообще замораживается)﻿[18]. Многие из моих студентов – бакалавров и магистрантов – задаются вопросом: стоит ли по-прежнему свеч получение диплома? Илон Маск верит, что в будущем работать не придется: ИИ возьмет все на себя, а мы будем получать некую форму универсального базового дохода и сможем наконец делать что захочется (уже представляю, какой будет жизнь без необходимости на нее зарабатывать!)﻿[19]. По мнению Дженсена Хуанга, генерального директора технологической корпорации Nvidia и «Человека года» по версии Financial Times в 2025 году, а также гендиректора международной инвесткомпании Blackrock Ларри Финка, следующим поколением миллионеров станут электрики, поскольку ИИ порождает глобальный бум в сфере центров обработки данных, строительства и развития инфраструктуры, необходимых для обеспечения работы больших языковых моделей (и поддержания энергоснабжения)﻿[20].

Наглядный пример: мой ментор, представитель поколения зумеров из США (да, мой ментор!), недавно бросил колледж, чтобы принять участие в программе профессиональной подготовки, освоил профессию электрика, создал собственный стартап по обслуживанию дата-центров для ИИ, заработал $150 000 за первый год, не имеет долгов и прекрасно себя чувствует. Противоречивые прогнозы будущего рынка труда вызывают у нас растерянность и беспокойство.

Давайте для начала вообще откажемся от выражения «будущее работы» и будем говорить о новом фронтире рабочей деятельности – под этим я подразумеваю новое состояние сферы работы или модели труда и взаимоотношений, определяемые организацией трудовой деятельности и стилем руководства, которые способствуют мотивации и поддержанию необходимых установок и поведения. Есть две основные проблемы в том, как сейчас формулируется дискуссия о новом фронтире рабочей деятельности, а также в одержимости технологиями и навыками. Первая: технологии – это лишь один из основных драйверов, формирующих этот фронтир, и ИИ не сможет преобразовать организации, если сначала не изменится их руководство (под которым я подразумеваю всех высококвалифицированных специалистов). Проблема номер два: нам необходимо перестать мыслить в терминах навыков и понять, как под влиянием этих сил меняется вся система труда. Под системой труда я подразумеваю структуру ролей, обязанностей и взаимоотношений, порождаемую организацией труда и поведением руководства, которые мотивируют и вдохновляют сотрудников.

СИЛЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ НОВЫЙ ФРОНТИР РАБОЧЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Помимо технологий, есть еще три фактора, которые меняют сферу работы, – это долголетие, поиск смысла и геополитика. Они, однако, не получают должного внимания. В совокупности эти четыре фактора преобразуют всю систему труда (возвращаясь к метафоре, которую я использовала во введении, речь идет не только о вишенке, а обо всем торте).

Долголетие

Долголетие – это наука о том, как жить дольше и здоровее. Ожидается, что новая реальность рынка труда создаст иную рабочую динамику, построенную вокруг непрерывного обучения, проектной карьеры, благополучия и образа жизни. Гибкость крайне важна для всех поколений: по мере того как наши жизни становятся более продолжительными и здоровыми, мы хотим работать по-разному на различных жизненных этапах, которые уже не эквивалентны нашему фактическому возрасту. Как отмечает Мораг Линах, международный директор по вопросам будущего работы в компании Unilever, для работодателей гибкость – это способ повысить уровень вовлеченности рабочей силы, что способствует развитию бизнеса и экономики﻿[21]. Во всем мире продолжительность и качество жизни населения растут благодаря улучшениям в питании, здравоохранении, медицинском обслуживании, образовании, а также росту уровня дохода.

Ответом стало переосмысление того, что именно значат жизненные траектории, на междисциплинарном уровне. В книге Fantastic Voyage: Live Long Enough to Live Forever Рэймонд Курцвейл (футуролог из Google) и врач Терри Гроссман описывают путь к продлению жизни (иронизируя над концепцией «жизни длиной в сто лет»). Существует три перехода, или этапа: первый заключается в том, чтобы следовать лучшим медицинским рекомендациям, чтобы сохранять здоровье и бодрость духа, продлевая нашу нынешнюю жизнь; второй – в профилактике и устранении проблем у их истоков (скажем, диагностика рака или диабета до проявления симптомов, коррекция генетических нарушений на ранней стадии и внедрение стандарта персонализированной медицины), что становится возможным благодаря уже существующим медицинским биотехнологиям (сочетанию медицины, биологии и технологий) для разработки решений в области здравоохранения; третий и последний переход касается технологических решений, позволяющих восстанавливать человеческое тело на молекулярном уровне и потенциально растянуть нашу жизнь до бесконечности (я, может быть, и рассмотрела бы такой вариант!)﻿[22]. В этой увлекательной гонке врагом оказываемся мы сами: наш образ жизни, наше мышление и отношение к заботе о своем душевном и физическом здоровье, к поддержанию связи с миром и к профилактике (а не лечению) болезней.

С учетом долголетия привычная нам трехэтапная модель жизни (образование – карьера – пенсия) со временем безнадежно устареет. В моей работе исследователя и консультанта я вижу разные примеры таких перемен. Двадцатидевятилетняя Бьянка, одна из моих клиенток, – генеральный директор компании по производству контента в Малайзии. Вся ее управленческая команда значительно старше нее. Возможно, у нее меньше жизненного опыта, может быть, даже навыки у нее не так отточены, но она умна, очень квалифицирована в создании контента, знает отрасль и рынок как свои пять пальцев и отличается зрелостью в своем мышлении и поведении. Пример Бьянки показывает, что у нас теперь больше времени и возраст отныне не определяет этапы жизни или карьеры. Молодость больше не означает дефицита навыков и опыта, низкого уровня занимаемой позиции или отсутствия управленческих функций. То, что вы молоды душой (как я!), больше не равно более высокой должности или званию, обладанию высшей мудростью или превосходными навыками, как и тому, что не нужно инвестировать в себя и в свое личное и профессиональное развитие.

По мере истечения срока годности трехэтапной модели жизни на смену ей приходит модель многоэтапная. В любой точке своей жизни мы находимся в цикле «жизнь – обучение – работа». Образование больше не приходится исключительно на ранние годы. Как объявил в своей знаковой книге 1970-х годов «Шок будущего» один из первых футуристов Элвин Тоффлер (1928–2016), «неграмотными XXI века станут не те, кто не умеет читать или писать, а те, кто не умеет обучаться, отучаться и переобучаться»﻿[23].

Обучение – жизненная артерия многоэтапной модели и выбор, который нам приходится делать ежедневно, отсюда и выражение «непрерывное образование» (философская концепция, уходящая корнями в Древнюю Грецию, Китай и Индию). Жизнь и работа, состоящие из множества циклов (не привязанных к хронологическому возрасту) требуют неотении, или сохранения в зрелой жизни черт юности. Эту концепцию я открыла для себя несколько лет назад, изучая эволюционную биологию. С возрастом мы, как правило, становимся более консервативными, тяготеем к более традиционным взглядам (должна признать, что и сама иногда упорствую в старых повадках!). Неотению стоит понимать как сохранение гибкости ума и тела, любопытства по отношению к миру, стремления к новым впечатлениям, желания пробовать новое, менять привычный уклад жизни, не держаться слишком жестко своих привычек, поддерживать умение формировать нестандартные точки зрения или пересматривать устоявшиеся, а также не воспринимать себя слишком серьезно (мой ежедневный вызов!). Неотения может проявляться и в том, как мы выглядим и себя чувствуем (кому же это не понравится?). Представьте людей за 50, которые выглядят как тридцатилетние (я стараюсь!), или двадцатилетних, которым на вид за 40? Молодой дух может обитать в пожилом теле, и наоборот.

В нашем подходе к пониманию нового фронтира рабочей деятельности неотения неотделима от «пластичности» – характеристики, которая формально обозначается термином «фенотипическая пластичность» и представляет собой способность организмов по-разному реагировать на различные условия окружающей среды﻿[24]. Эта концепция помогает нам по-новому взглянуть на компетенции, способности и потенциал человека. Скажем, изучить собственную пластичность и пластичность нашей команды, чтобы оценить, в какой степени мы заинтересованы в различных рынках, приоритетах, культурах и участии стейкхолдеров и насколько способны к ним адаптироваться. Сводя эти концепции воедино, я хочу донести до вас такую мысль: долголетие означает более продолжительную и здоровую жизнь. Оно также подразумевает, что профессиональный путь, карьера и обучение обретают иное значение и формы, а нам необходимо поддерживать в себе (и в наших командах) неотению и пластичность, и это имеет важные последствия для нового фронтира рабочей деятельности.

Вторая сила, определяющая изменения в сфере труда, – поиск смысла или, пользуясь знаменитой формулировкой психиатра Виктора Франкла, «врожденное стремление человека к смыслу»﻿[25]. Если вы, как и я, когда-либо задавали или продолжаете задавать себе вопрос «зачем?», то вы часть глобального движения, находящегося в поиске смысла (спойлер: мы заняты этим поиском с тех самых пор, как первые люди заселили эту землю), в поиске ответа на вопрос о своем жизненном и рабочем предназначении. На протяжении многих лет моей главной целью была успешная карьера – быстроразвивающаяся и международная. Я выросла в простой семье в глубинке (провинциальном городе на севере Италии, месте, которое душило меня своими ограниченными представлениями о том, что приемлемо и возможно) и получила образование благодаря стипендиям. Уехать, закрепиться за границей и обрести финансовую независимость – вот что было для меня самым важным. После той знаковой лондонской истории (которую я рассказывала во введении), ряда проблем со здоровьем и большой работы над собой, направленной на то, чтобы начать понимать, что именно позволяет мне успешно развиваться (этот процесс все еще продолжается), моя цель в жизни кардинально изменилась. Ею стало процветание само по себе – и мое собственное, и других людей, а точнее, создание возможностей для своего и чужого успеха на новом фронтире рабочей деятельности. Эта цель определяет каждое мое решение, каждый доллар, который я вкладываю или зарабатываю, каждый мой шаг и поворот, а также то, как я представляю себе свою профессиональную жизнь на ближайшие 30–40 лет (нет, это не опечатка… 30–40 лет!).

Я не одинока в своем повороте к поиску смысла. Недавний опрос, проведенный аналитической компанией Gallup, показал, что лишь 13% сотрудников видят явный смысл в своей работе (поиск, очевидно, идет полным ходом), однако только 30% нанимающих менеджеров рассматривают осмысленность как критически важное условие, определяющее успех нового сотрудника или этапа в карьере﻿[26]. Учитывая, что неэффективное управление явным образом лидирует среди факторов, подрывающих ощущение осмысленности, эта статистика вызывает беспокойство, поскольку свидетельствует об отсутствии у работодателей понимания того, насколько важен поиск смысла для сферы работы и происходящих в ней изменений. Похоже, что работодатели преуменьшают роль «духа времени», коллективного духа нашей эпохи. Не только представители поколения зумеров ожидают, что их работа будет способствовать чему-то более значимому, тому, что положительно повлияет на других и придаст смысл их повседневной деятельности. Стремление к осмысленности актуально для всех поколений и остается одним из трех факторов мотивации человека – автономия, мастерство и смысл, – которые Дэниел Пинк описал в своем бестселлере 2011 года «Драйв»﻿[27].

Как мы знаем, никто не может считать свою работу устойчиво содержательной (у всех нас бывают взлеты и падения в части оценки ее значимости), и мы не всегда можем оставаться полностью вовлеченными в то, что делаем. Важно то, что мы четко понимаем свое направление, находим смысл и постоянно возвращаемся к нему. Откровенно говоря, обычно мы испытываем глубокое чувство значимости, сталкиваясь с чем-то особенным. Во времена COVID врачи, которые принимали участие в моем исследовании, рассказывали, что ощущали себя как рок-звезды, когда им удавалось спасать жизни, несмотря на все ужасы пандемии и связанное с ней истощение. Я чувствую себя на вершине мира каждый раз, когда моим студентам и клиентам удается узнать что-то новое, то, что заставляет их по-другому смотреть на мир и на самих себя и иначе себя вести.

Вовлеченность остается глобальной проблемой, от которой не стоит отворачиваться, – поиск смысла и цели в работе может способствовать удержанию персонала, росту деятельного участия и процветанию. Роб, один из моих клиентов, по профессии был высококлассным инженером-разработчиком в автомобильной отрасли. Его личное «почему?» связано с опытом. Он верит, что он в этом мире для того, чтобы испытать все: боль, радость, успех, трудности, веру, любовь, человеческие отношения. Проработав два года в организации, которая не могла предложить ему особого «опыта», Роб почувствовал, что застрял в своем «инженерном ящике». Его единственными карьерными перспективами были более высокие должности внутри того же «ящика» – весьма распространенный подход к развитию сотрудников, в котором нет горизонтальной мобильности, и тип управления ресурсами проектов, которые не способствуют развитию талантов. Я была ментором Роба в течение года. Он начал задумываться о смене работы и обратил внимание на компании и роли, которые позволили бы ему столкнуться с разными проявлениями жизни и бизнеса. Между стремлением к новой цели и привязанностью к прошлому он сделал выбор двигаться вперед, чтобы обрести смысл в своей работе. В конце концов Роб сумел вырваться за рамки инженерных ролей и теперь возглавляет международную службу продаж в глобальной группе компаний в сфере здравоохранения. Он видит смысл в том, чем занимается, он общается с людьми, познает жизнь и мир. Прежний работодатель Роба совершенно не обращал внимания на его стремление к осмысленности работы, применяя подходы к карьерному развитию, из-за которых Роб оказывался заперт в границах профессии инженера-разработчика (в «ящике»).

Меня часто спрашивают, как поиск личного предназначения воплощается в корпоративном этосе или духе с точки зрения ви́дения, миссии и цели. Осторожно! Это опасная территория. Порой есть огромная разница между тем смыслом, который мы ощущаем всем своим существом, и заявлениями о целях, опубликованными на сайтах компаний или висящими на офисных стенах. Это различие – одна из основных причин «большого ухода»: сотрудники увольняются среди прочего из-за стремления к более осмысленной работе﻿[28]. Видение компании – это главная точка назначения, путеводная звезда; миссия – то, как мы собираемся достичь этой точки; а цель – это то, почему мы делаем то, что делаем.

Позвольте привести практический пример того, как это работает. G42 – технологический холдинг и мировой лидер в области ИИ, основанный в Абу-Даби (ОАЭ). Он возглавляет консорциум американских компаний, занятых строительством крупнейшего инфраструктурного кампуса для ИИ за пределами США﻿[29]. Видение G42 заключается в разработке прорывного ИИ ради более комфортного будущего. Делают они это при помощи создания полного спектра решений и услуг в области искусственного интеллекта – от идеи до массового внедрения. G42 уделяет большое внимание тому, чтобы работать согласно своей цели, ради будущего, и это одна из основных причин, по которой талантливые специалисты стекаются в компанию и в ней остаются.

Геополитика

Третий фактор, помимо технологий, влияющий на новый фронтир рабочей деятельности, – геополитика. Не знающая препятствий и границ цифровая рабочая сила, в которой таланты без проблем выполняют свою работу с любого пляжа или из любого домашнего офиса по всему миру, столкнулась с реальностью, в которой торговая политика становится оружием, действуют требования национальной безопасности и процветает цифровой протекционизм. Иначе говоря, геополитика больше не риск макроуровня, которым занимаются исключительно правительства и юридические службы; она превратилась в активную, действенную силу, напрямую меняющую границы трудовой деятельности. По мере того как государства все более ревностно охраняют свои технологические преимущества, интеллектуальную собственность и критические данные, организации сталкиваются с переходом от глобального подхода к поиску талантов к фрагментированным, ориентированным на региональность и на «френдшоринг» моделям трудовых ресурсов. Это приводит к ряду структурных потрясений. Геополитическая напряженность и фрагментация – основные драйверы неопределенности, перебоев и трансформации в предпринимательской деятельности, стратегии и бизнес-моделях. Более 20% работодателей рассматривают ужесточение ограничений в сфере инвестиций и торговли насущной угрозой﻿[30].

Государства рассматривают активы ИИ (модели, обучающие данные и оборудование) как важнейшую национальную инфраструктуру, поэтому инструменты, которыми мы пользуемся в работе, имеют географические ограничения. Многие страны создают «суверенное облако» (например, Amazon Web Services European Sovereign Cloud, UAE Core42/Microsoft Sovereign Cloud), чтобы иметь гарантию, что их данные никогда не покинут пределы страны. Профессионал в Берлине может использовать ИИ-агента, отличного от того, что доступен профессионалу в Мумбаи, даже если они сотрудники одной и той же компании. Это порождает потребность в формате работы, известном как оркестрация: нужны люди, способные управлять различными суверенными ИИ-системами в разных юрисдикциях.

Что касается места работы, то, если вы планируете трудиться удаленно, сидя в шортах где-нибудь под солнцем, лучше пока попридержать эту мысль. Перспектива удаленной работы и доступа к квалифицированным кадрам из любой точки мира, а также свободной миграции разбиваются о геополитические реалии﻿[31]. В 2025 году Apple перенесла производство в Индию, планируя нанять более полумиллиона человек. К концу лета того же года Китай отозвал 300 инженеров – из геополитических соображений, в попытке сдержать трансфер технологий и кадров в Индию﻿[32]. По мере того как государства все более ревностно защищают свои технологические преимущества и интеллектуальную собственность, удаленная работа сталкивается с сопротивлением, и происходит переориентация на размещение кадровых ресурсов в дружественных странах. В некоторых регионах это открывает новые возможности, но в других становится ограничивающим фактором. Ответом на эти противоречия становится изменение самой природы занятости. Удаленная работа, кибербезопасность, новые протоколы и организационные практики фундаментально меняют способы взаимодействия сотрудников с информацией и друг с другом. Более того, происходит переоценка самой сущности трудовой активности. Компании пересматривают должностные инструкции и требуют от топ-менеджеров компетентности в вопросах геополитики (и время от времени даже непосредственного в ней участия).

Чтобы строить устойчивые компании в подобных условиях нестабильности, руководители должны отказаться от системной близорукости (опасной склонности рассматривать существенные перемены как временное явление) и принять во внимание перманентные структурные изменения, которые продолжат сопровождаться неопределенностью. В конечном счете люди и организации, которые достигают процветания на новом фронтире рабочей деятельности, – это те, кто принимает неопределенность как непрерывное состояние. Трансформируя жесткие устаревшие модели работы в гибкие системы, мы можем превратить неопределенность в выраженное конкурентное преимущество.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Global AI diffusion. Q1 2026 Trends and Insights // Microsoft AI Economy Institute. 2026. URL: https://www.microsoft.com/en-us/research/wp-content/uploads/2026/05/Microsoft-AI-Diffusion-Report-2026-Q1.pdf. Note: AI diffusion is defined as the share of people worldwide between ages of 15 and 64 who have used a generative AI product during the reported period.

Вернуться

2

URL: https://www.mohamedbinzayed.ae/en/quotes-listing.

Вернуться

3

Mohammed A. J. From Rags to Riches. A story of Abu Dhabi. MAKAREM // Al Fahim. 1995; How Gulf nations are building an advantage in an age of global volatility // World Economic Forum. 2026. January 6. URL: https://www.weforum.org/stories/2026/01/gulf-investment-innovation-technology-energy/; When Ground Shift. Profi le Editions // Her Excellency Reem Al-Hashimi. 2025; His Highness Sheikh Mohamed Bin Zayed Al Nahyan. Insights into the Journey of the Man of Humanity // Jamal Sanad Al-Suwaidi. 2023.

Вернуться

4

URL: https://sheikhmohammed.ae/en/quotes.

Вернуться

5

Sheikh Mohamed bin Zayed: key moments in his own words //The National. 2022. May 17. URL: https://www.thenationalnews.com/uae/government/2022/05/17/sheikh-mohamed-bin-zayed-key-moments-in-his-own-words/

Вернуться

6

The Contours of 21st-Century Geopolitics will Become Clearer in 2026 // The Economist. 2025. URL: https://economist.com/the-world-ahead/2025/11/10/the-contours-of-21st-century-geopolitics-will-become-clearer-in-2026?giftId=ZTY4N2QwOGUtYWI3Mi00MmI4LWI0OGUtZjQyOWI0MjgwNmI3&utm_campaign=gifted_article; EY. 2026. What if disruption is not the challenge but the chance? URL: https://www.ey.com/en_gl/megatrends/what-if-disruption-is-not-the-challenge-but-the-chance.

Вернуться

7

UAE Study // Future Readiness Academy. 2025.

Вернуться

8

The graduate ’jobpocalypse’: Where have all the entry-level jobs gone? FT Working It // FT. 2025. URL: https://www.youtube.com/watch?v=IeTFpsuCor8; This Ai Company wants to Take Your Job // The New York Times 2025. June 11. URL: https://www.nytimes.com/2025/06/11/technology/ai-mechanize-jobs.html?smid=nytcore-ios-share&referringSource=articleShare.

Вернуться

9

CEO Outlook Global Report // EY. 2025. URL: https://www.ey.com/en_gl/ceo/ceo-outlook-global-report. Fortune/Deloitte CEO Survey // Deloitte. 2025. URL: https://www.deloitte.com/us/en/programs/chief-executive-officer/articles/ceo-survey.html.

Вернуться

10

AI Disrupting Traditional Careers may not be bad for Children // FT. February 7. URL: https://www.ft.com/content/4a499162-df64-44e8-ad31-c13e96344767; LinkedIn. Employee Engagement: A Global Crisis. 13 July. URL: https://www.linkedin.com/pulse/employee-engagement-global-crisis-2023-empylo#:~:text=A brief review of the,engage and support their employees.

Вернуться

11

The Geopolitical forces shaping business in 2026 // BCG. 2026. URL: https://www.bcg.com/publications/2025/geopolitical-forces-shaping-business-in-2026.

Вернуться

12

The Future of Work is Grey // Dan Pontefact. 2026.

Вернуться

13

Gratton & Scott. The 100–Year Life. Bloomsbury, London, 2020.

Вернуться

14

State of The Global Workplace // Gallup. 2024. URL: https://www.gallup.com/workplace.

Вернуться

15

Thinkers50 is the global ranking of management thinkers. URL: https://thinkers50.com.

Вернуться

16

URL: https://digitaleconomy.stanford.edu/publications/canaries-in-the-coal-mine/; https://www.imf.org/en/blogs/articles/2024/01/14/ai-will-transform-the-global-economy-lets-make-sure-it-benefits-humanity; https://www.forbes.com; https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/; https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/technology-management/tech-trends.html; https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages.

Вернуться

17

URL: https://dataintelo.com/report/upskilling-and-reskilling-market.

Вернуться

18

URL: https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/.

Вернуться

19

Korn J. Elon Musk tells UK PM Rishi Sunak AI could mean ’no job is needed’ // CNN Business. 2023. November 3. URL: https://edition.cnn.com/2023/11/02/tech/elon-musk-conversation-british-prime-minister-rishi-sunak-artificial-intelligence.

Вернуться

20

URL: https://fortune.com/2025/09/30/nvidia-ceo-jensen-huang-demand-for-gen-z-skilled-trade-workers-electricans-plumbers-carpenters-data-center-growth-six-figure-salaries/; https://www.msn.com/en-us/money/careersandeducation/blackrock-ceo-sounds-the-alarm-to-trump-on-the-scarcity-of-this-skilled-trade-profession-but-gen-z-may-be-able-to-save-the-day/ar-AA1AHLPW?ocid=finance-verthp-feeds.

Вернуться

21

Jobs of the Future // Government of Dubai. 2025. URL: https://www.dubaidet.gov.ae/en/research-and-insights/jobs-of-the-future-report; Future Opportunities Report. The Global 50 // Dubai Future Foundation. 2025. URL: https://www.dubaifuture.ae/the-global-50;Tapping into Fluid Talent // BCG x BCG Henderson Institute. 2022. URL: https://www.bcg.com/publications/2022/tapping-into-fluid-talent;Why A Longevity Mindset May Be the Missing Link in the Future of Work // Forbes. 2025. September 26. URL: https://www.forbes.com/sites/julianhayesii/2025/09/26/why-a-longevity-mindset-may-be-the-missing-link-in-the-future-of-work/.

Вернуться

22

URL: https://www.fantastic-voyage.net/index.html.

Вернуться

23

«Шок будущего» посвящен дезориентации, вызванной слишком большим количеством одновременно происходящих изменений, в результате чего обучение становится необходимым условием для ориентации в будущем.

Вернуться

24

Sommer R. J. Phenotypic Plasticity: From Theory and Genetics to Current and Future Challenges // Genetics. 2020. Vol. 215. Р. 1–3. URL: https://doi.org/10.1534/genetics.120.303163.

Вернуться

25

Frankl V. E. Man’s Search for Meaning. Boston: Beacon Press, 1959.

Вернуться

26

URL: https://news.gallup.com/poll/697403/purposeful-work-boosts-engagement-few-experience.aspx.

Вернуться

27

URL: https://www.danpink.com/books/drive.

Вернуться

28

URL: https://www.linkedin.com/pulse/why-great-resignation-really-purpose-problem-ross-hastings-maicd/; https://www.pewresearch.org.

Вернуться

29

URL: https://www.g42.ai/resources/news.

Вернуться

30

URL: https://www.weforum.org/publications/the-future-of-jobs-report-2025/.

Вернуться

31

Remote work is shaped by geopolitics, not technology // Fast Company. 2025. October 26. URL: https://www.fastcompany.com/91421929/remote-work-is-shaped-by-geopolitics-not-technology.

Вернуться

32

Apple’s India push tested as Foxconn recalls 300 Chinese staff // Fast Company. 2025. August 23. URL: https://www.scmp.com/news/asia/south-asia/article/3322937/apples-india-push-tested-foxconn-recalls-300-chinese-staff?module=perpetual_scroll_0&pgtype=article.

Вернуться