# Система Станиславского для оратора

Андрей Скворцов

Эта книга нужна как прирожденным лидерам, так и тем, кто стесняется выступать, – всем, кто хочет держаться перед важной аудиторией свободно, понимать ее потребности и чувствовать свое влияние на нее.

Автор – телеведущий и генеральный директор компании «Меркатор», приглашенный преподаватель МШУ «Сколково» и СберУниверситета, специализирующийся на сложных коммуникациях.

Ваши выступления будут яркими, интересными, убедительными и искренними: ведь система Станиславского – про настоящую искренность, а не ее имитацию.

Книга не пропагандирует употребление алкоголя и табака. Употребление алкоголя и табака вредит вашему здоровью.


Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.


© Скворцов А. А., 2026

© Оформление. ООО «МИФ», 2026

* * *

## Введение

Каждый раз перед тренингом я спрашиваю участников, что они считают главной проблемой в своих публичных выступлениях. Две трети называют волнение – но это в среднем. Студенты вузов волнуются намного чаще (примерно 80%), топ-менеджеры ощутимо реже (около 30%). По мере накопления опыта люди меньше фокусируются на волнении, но все-таки и 30% – это очень, очень много.

Второй мой вопрос – что люди считают основной проблемой выступлений, которые они смотрят как зрители. Удивительно, но тут иная картина. Две трети моей выборки раздражают скука и монотонность, и цифры эти мало зависят от опыта опрашиваемых. Получается, что с волнением в течение своей карьеры люди как-то справляются, а вот выступления остаются скучными.

На мой взгляд, эта проблема серьезнее, нежели волнение – от нее страдает намного больше людей. И ее решение целиком в руках спикеров. Я очень хочу, чтобы ваши выступления стали интереснее, экспертнее, убедительнее и ярче, и у меня есть что про это рассказать.

### Чем вам поможет эта книга

Эта книга научит вас четырем вещам.

Быть интереснее: подобно сценаристу фильма, основываясь на принципах драматургии, вы сможете превращать свои выступления в захватывающие истории.

Быть убедительнее: благодаря критическому мышлению и учету интересов и ценностей аудитории ваши аргументы станут сильными, а вы будете выглядеть экспертнее.

Быть харизматичнее: опора на систему Станиславского – уважаемый во всем мире метод с вековой историей, подтвержденный исследованиями нейробиологов, – сделает вас на сцене естественным, искренним и оригинальным.

Быть ярче: вы научитесь мыслить образно, органично вплетая в речь юмор, метафоры и риторические приемы, которые подчеркивают смысл.

Все четыре блока объединены одной идеей:

> Содержание – это основа и увлекательности, и убедительности, и харизматичной подачи – в этом суть системы Станиславского.

Станете ли вы меньше волноваться?

Очень надеюсь, что нет. Спикеры перестают волноваться, когда им становится безразлично, что случится с аудиторией, – я надеюсь, что этого с вами никогда не произойдет.

Но характер вашего волнения изменится – вы перестанете думать о том, как выглядите на сцене, но сфокусируетесь на аудитории. Вам будет намного важнее, интересно ли людям вас слушать, понятны ли им ваши идеи и делаете ли вы своим выступлением их жизни лучше.

Обратите внимание и на Приложение: там собраны шаблоны для основных типов выступлений.

### Четыре примера, четыре главы

> Неудачная шутка: катастрофа Джеральда Рэтнера

> В апреле 1991 года глава крупнейшей в Британии ювелирной сети Ratner’s Джеральд Рэтнер выступал с докладом о том, как его сеть преодолевает кризисы. Объясняя, почему товары сети такие дешевые, Джеральд решил пошутить: «Потому что они полное дерьмо» (total crap) и стоят не дороже бутерброда, но «бутерброд, наверное, прослужит дольше».

> На следующий день об этом написали многие газеты. В первые же дни после публикации продажи встали, акции компании упали примерно на £500 млн (к концу года – на 80%), сотни магазинов были закрыты.

> Рэтнер был вынужден уйти с поста, а сеть была переименована. (Любопытно, что сейчас (в 2026 году) Рэтнер работает мотивационным спикером и консультантом.)

Неудачная шутка Рэтнера обесценила продукт и оскорбила клиентов. В главе «Инструменты яркости» разберем, как уместно шутить и как сделать юмор сильной стороной выступления.

> Зачем я на сцене? Провал Майкла Бея

> В январе 2014 года на презентации изогнутого экрана Samsung в Лас-Вегасе на сцену вышел режиссер Майкл Бей («Скала», «Армагеддон», «Перл-Харбор»).

> Но выступление сорвалось: завис телесуфлер, а без него Майкл не смог продолжить разговор даже после вопросов вице-президента Samsung Джо Стинзиано. Майкл Бей извинился – и ушел со сцены.

Майкл Бей мог бы легко обойтись без суфлера, если бы хорошо помнил свою цель и задачу на сцене. В главе «Система Станиславского» я расскажу о приемах искренности: как, оставаясь собой, преодолевать волнение.

> Сильный аргумент: Ричард Фейнман

> После катастрофы шаттла «Челленджер» в 1986 году комиссия выясняла, почему корабль взорвался через 73 секунды после старта. По одной из версий, потеряли эластичность резиновые уплотнительные кольца – O-ring – в твердотопливных ускорителях из-за очень низкой температуры при старте (+2 °C, на 8 °C холоднее, чем при любом предыдущем запуске шаттла).

> Но эта причина была неочевидна, и на слушаниях лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман взял образец резины, сжал его струбциной, опустил в ледяную воду, затем достал и отпустил. Материал восстанавливал форму медленно. Этот прилюдный эксперимент показал, что при низкой температуре резина уплотнителя теряет эластичность и не обеспечивает герметичность соединения.

Ричард Фейнман предоставил аудитории эффектный и убедительный аргумент (с наглядной демонстрацией) – в главе «Аргументация» разберем виды аргументов, а также что делает их сильными.

> Идеальная структура: Стив Джобс и iPhone

> 9 января 2007 года Стив Джобс представлял новый продукт Apple.

> Он начал не с характеристик, цены или списка функций. Вместо этого сначала он обозначил проблему: продвинутые телефоны называют смартфонами, но они не такие уж умные и не такие уж удобные в использовании.

> Затем конкретизировал: у существующих устройств либо есть клавиатура, которая «съедает» место и не меняется под задачу, либо слишком неудобный интерфейс.

> А затем пообещал публике сразу три продукта: «iPod с сенсорным управлением», «революционный мобильный телефон» и «прорывное интернет-устройство».

> После паузы Джобс сделал главный поворот: «Это не три отдельных устройства. Это одно устройство. И мы называем его iPhone».

> Через 74 дня после старта продаж компания сообщила о первом миллионе проданных устройств.

Стив Джобс не просто сообщил информацию. Он выстроил путь внимания от проблемы к ее решению. В главе «Драматургия» мы разберем, как превращать выступление из набора фактов в историю, которая запоминается – и продает.

С этого и начнем.

## I. Драматургия выступления

Исследование Retention Rabbit 2025 года[1] о том, как смотрят Youtube, сообщает: 55% зрителей уходят, не посмотрев и минуты.

Можно было бы списать это на «клиповое мышление» и обвинить аудиторию в неспособности долго фокусироваться. Но нет: в среднем видео просматривают на 23,7% его хронометража, а среди обучающих видео (как сделать что-то) этот процент уже 42,1%. Есть фильмы, которые мы смотрим и два, и три часа, не отрываясь, – просто потому, что интересно. Значит, все же есть способы управлять зрительским интересом, который напрямую связан с вниманием.

В 2003 году моя компания «Меркатор» запустила новое направление – презентационные фильмы для бизнеса. Я решил выяснить, как же все-таки добиться гарантированного внимания зрителя, и наткнулся на учебник по драматургии Роберта Макки – наставника голливудских сценаристов[2]. Почти сорок его учеников получили премию «Оскар» за лучший сценарий[3].

Итак, захватить внимание зрителя помогает качественная драматургия. В самом простом изложении закон драматургии выглядит так:

> Герой

> идет к Цели,

> преодолевая Препятствия

Исследование, основанное на анализе более чем 6000 фильмов, подтверждает: «Самые высокие кассовые сборы связаны с сюжетом “человек в яме”: падение, за которым следует подъем. Эта форма приводит к финансово успешным фильмам независимо от жанра и бюджета производства»[4].

Почему бы не построить по тому же принципу публичное выступление?

Драматургия сделает речь интереснее, да еще и поможет ее запомнить: обзор 144 исследований с общей выборкой более 33 тысяч человек сообщает: «Запоминаемость информации, поданной в виде драматического нарратива, на 20–40% лучше, чем информационное сообщение или лекция»[5].

Но можно ли выстроить по законам драматургии выступление на совещании или, например, отчет? Мой ответ: да.

### Кто герой выступления?

В драматургии центральная фигура повествования – герой.

Кто же будет героем выступления? Может быть, продукт, о котором говорит спикер, или его аудитория?

По правилам драматургии герой – это персонаж, который активно действует. К сожалению, ни аудитория, ни продукт активно действовать не будут. Аудитория, конечно, может активно возражать и задавать вопросы – но преодолевать препятствия, отвечая на них, все равно придется герою.

Есть только один подходящий кандидат на эту роль. Спикер.

> Герой публичного выступления – это спикер.

Какой бы привлекательной ни казалась мысль назвать героем выступления свой продукт, аудиторию или команду – с точки зрения драматургии это будет ошибочно. Здесь нет ни пафоса, ни хвастовства: «герой» – это функция, отвечающая за преодоление препятствий и движение к цели. Да, внутри выступления могут возникать вспомогательные герои (например, в кейсах), допустима фраза «вы все герои» по отношению к команде, но технически герой выступления – всегда только спикер. Вы. И это не делегируется.

### Какой должна быть цель

> 24 июня 2003 года американский ведущий прогноза погоды Джей Тробек провел в прямом эфире восемь часов без перерыва. За это время через Южную Дакоту прошли 67 торнадо. Джей отслеживал их при помощи доплеровского метеорадара (прибора, который в реальном времени «видит» осадки и сильный ветер в радиусе 300 км) – и буквально по адресам предупреждал людей об опасности.

> Когда я встретил Джея на конференции телеметеорологов (есть и такие конференции), то спросил, как он это выдержал. А он ответил, что даже не заметил, как пролетело время, ведь был всецело занят делом. Рейтинги тоже были высоки. Представьте, прогноз погоды удерживал внимание зрителей восемь часов!

Да, Джей Тробек спасал людей, и можно сказать, что гарантией зрительского внимания была жизненная важность информации. Но его выступление смотрели даже те, кому торнадо не угрожали. Все потому, что в нем была драматургия: герой стремился к важной цели. И за этим было интересно наблюдать.

Какой же должна быть цель успешного выступления?

Если цель выступления в том, что спикер должен что-то сделать – «отчитаться», «рассказать», «проинформировать», «донести информацию», «продать», «убедить», – с точки зрения драматургии это слабая цель.

Целью Джея Тробека было не «рассказать о торнадо». Педагоги по актерскому мастерству обычно говорят: если твоя цель «рассказать о…», выйди из зала (мой педагог уточнял, что выйти можно хоть в туалет) – и расскажи там. Рассказал? Отлично, цель выполнена. Да, никто ничего не услышал. Но ведь такой цели и не было, верно?

Целью героя не может быть действие самого героя, ведь действие должно возникать на пути к цели. Цель – это ощутимый, измеримый, конкретный результат за пределами выступления.

> Цель выступления – это действие слушателей. Хорошая Цель отвечает на вопрос: «Что аудитория должна сделать после моего выступления?»

Причем желательно сформулировать цель как физическое, конкретное действие. Варианты «задуматься», «понять» или «усвоить» в качестве целей подходят хуже. Как мы можем проверить, задумались ли люди? Поняли ли? Соответственно, и работа героя по достижению таких целей становится формальной. «Я объяснил – значит, поняли». Но ведь это не всегда так.

Другое дело – конкретное физическое действие. Не «чтобы поняли», а «чтобы умели объяснить другим», не «чтобы задумались», а «чтобы приняли решение и сделали первый шаг», не «чтобы усвоили», а «чтобы правильно поступили в такой-то ситуации». Такие цели предъявляют более строгие требования к контенту, а значит, делают его интереснее.

Я часто слышу возражения: «я не хочу ничего навязывать, моя цель – только информировать». Звучит красиво, но это путь к скучному выступлению. Аудитории очень важно понимать, зачем ее информируют и что ей делать с этой информацией. Если спикер хочет, чтобы аудитория принимала решения самостоятельно, он должен объяснить ей, что делать, чтобы принять правильные решения.

Мои театральные педагоги говорили еще радикальнее: «Если спикеру ничего не нужно от аудитории, то и он ей, скорее всего, не интересен».

Речь вовсе не о директивном тоне: «Вы должны делать только так-то!» Исследования (например, метаанализ 33 экспериментов)[6] показывают, что язык с «высокой угрозой свободе выбора» повышал гнев и сопротивление аудитории.

Поэтому спикеру правильнее иметь четкую и конкретную цель и транслировать ее уважительно, понимая, что у аудитории могут быть серьезные возражения.

Цель в терминах действия аудитории не делает нас навязчивыми или излишне напористыми. Она создает нашу увлеченность и позволяет аудитории понять, каких действий мы от нее ждем.

Еще одна проблема: слишком широкая или, реже, слишком узкая цель.

Допустим, HR-директор хочет «чтобы сотрудники давали эффективную обратную связь». Но это выступление минимум на 1,5 часа, а то и на целый тренинг. Оно включает много подтем: обратная связь должна быть регулярной, конкретной, честной, полезной для работы; иногда – анонимной; а в идеале – чтобы человек умел давать ее сам себе. Если на выступление есть всего 15 минут, впихнуть в него все – очень спорная идея. Возможно, стоит взять что-то одно (например, «лучшая обратная связь – та, что человек дал сам себе»).

Насколько широко или узко брать тему – важный вопрос. Здесь три ориентира: актуальность именно сейчас, уровень подготовки аудитории, хронометраж. И опять же, чего ждем от аудитории: чтобы просто могли перечислить шесть критериев или чтобы реально использовали хотя бы один.

Разберем, как подобрать подходящую цель для разных жанров выступлений и как она влияет на содержание речи и на ее результат.

КАК ЦЕЛЬ ОПРЕДЕЛЯЕТ СОДЕРЖАНИЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ

Поговорим о целях в пяти максимально несхожих жанрах выступлений: мотивационной речи, питче, отчете, конкурсной речи и научно-популярной лекции.


Мотивационное выступление

Меня часто спрашивают: «Как сделать мотивирующее команду выступление?»

А я в ответ задаю вопросы:

• Как вы представляете себе мотивированного сотрудника?

• Что он делает иначе?

• Работает больше за те же (или меньшие) деньги?

• Предлагает инновации раз в месяц?

• Делает что-то не по инструкции?

На этом люди обычно уходят думать, часто навсегда.

Потому что возникает противоречие: компании зачастую хотят видеть в человеке «ресурс» (который, в свою очередь, мотивируется деньгами, удаленкой, классным офисом и, наконец, контролем), а мотивировать (вдохновлять) речью можно только человека – но тогда ему надо дать свободу действий и право на ошибку.

Метаанализ, опубликованный в 2018 году[7], показывает эффективность метода LAS (leader autonomy support). Это стиль управления, при котором руководитель дает сотрудникам выбор, объясняет «зачем», поддерживает инициативу и избегает давления санкциями (72 исследования, общая выборка – 32 870 человек)

Вот в такой ситуации мотивационные выступления на самом деле полезны – если у них есть конкретная цель в терминах «что аудитория должна сделать после», например:

• выйти на уборку помидоров в выходные,

• записать 10 бессмысленных (по мнению сотрудника) рабочих процессов,

• позвонить лишний раз клиенту,

• не уходить в отпуск в июле, —


при сохранении свободы выбора.


Питч

Кажется, все просто – смысл питча в том, чтобы побудить аудиторию что-то сделать. Но и здесь точная формулировка цели очень важна.

Предположим, руководителю приюта для собак нужно привлечь волонтерскую помощь, и вот она выступает с речью. Какой может быть ее цель? Что после выступления должна сделать аудитория?

Цель «Задуматься о судьбе бездомных животных» – слишком абстрактная. Непонятно, какие препятствия нужно преодолеть герою, чтобы ее достичь, на какие вопросы ответить. А без трудностей выступление будет неинтересным.

Цель «Пожертвовать 1000 рублей на приют» намного лучше. Другие хорошие варианты – «погулять с собакой из приюта» или даже «забрать собаку домой». В центре этих целей находится аудитория. У нее возникают вопросы: зачем именно гулять с собакой? Не страшно ли взять ее домой? Тут и возникает драматургия, интересный для зрителя сюжет: как же герой (спикер) справится с возражениями и добьется цели?


Отчет

Цель отчета чаще всего звучит как «отчитаться». Если спикер выступает на одной из рутинных формальных встреч (которые, будем честны, и без того не слишком увлекательны), он просто зачитывает цифры и факты.

Однако даже такое выступление станет интереснее, если задуматься о том, что после него должна сделать аудитория.

Вот несколько хороших формулировок целей для отчетных речей:

• «Чтобы руководители не заставляли сотрудников готовить отчеты в ближайшие полгода». В речи с такой целью менеджер среднего звена, например, рассказывает о том, где и как руководители могут самостоятельно получать актуальную информацию о ходе проекта.

• «Чтобы команде дали бонус несмотря на то, что она не выполнила план». Уже в формулировке цели чувствуется потенциал для сильной драматургии. Кому не захочется такое послушать?

• «Чтобы жители города не жаловались на нас мэру, а писали обо всех своих проблемах нам». Такую цель поставили себе чиновники одного из городских районов. Несмотря на регулярные отчеты перед жителями, они часто сталкивались с недовольством и жалобами. Как только цель была сформулирована именно так, стало понятно, что нужно подготовить статистику с запросами жителей и ответами на них. Благодаря ей жители поняли, что их слышат и на их обращения реагируют.


Конкурсная речь

«Победить в конкурсе» – парадоксально, но это не лучший вариант формулировки цели, даже если участник действительно очень хочет победить.

> Как-то в бизнес-школе нам дали задание – подготовить презентацию для инвесторов, так называемый инвест-питч. Выступление каждой команды оценивалось по набору критериев (размер рынка, боль клиента и так далее) – подробнее о структуре инвестиционных питчей можно прочитать в Приложении.

> Мы очень хотели победить (по крайней мере я – потому что собирался использовать факт победы для продвижения своей компании; забегая вперед, скажу, что все так и получилось, а строчка «победитель конкурса инвестиционных презентаций гарвардской бизнес-школы» до сих пор живет в моем резюме).

> Не знаю, как сформулировали свои цели другие команды, но наша была такой: «чтобы все члены жюри поставили максимальный балл по каждому критерию оценки».

> Хронометраж питча составлял всего три минуты – но мы упаковали информацию так, чтобы дать максимально сильные ответы по всем десяти критериям. При подготовке мы досконально продумывали, что именно нужно услышать члену жюри, чтобы поставить «десять из десяти» по каждому критерию.

> Презентации других команд были более креативными и более запоминающимися (одна группа склеила ракету из бумаги и пыталась запустить ее в зал – было очень смешно). Но победили именно мы: во многом благодаря четкой цели, которая отвечала на вопрос «Что аудитория сделает после?».

Научно-популярная лекция

Ну а здесь-то что аудитория должна делать? На лекции ведь просто должно быть интересно! Конечно, в этом жанре можно поставить цель вроде «Увлекательно рассказать об астрономии». И все же лучше остановиться на чем-то более конкретном: «Чтобы прочитали книгу» или «Рассказали об этом другу в баре вместо сплетен». Самая лучшая цель просветительской лекции, конечно: «Захотели связать свою жизнь с предметом» или «Инвестировали в научный проект». Представьте, что после вашей лекции кто-то решит стать астрономом или пожертвовать 100 миллионов долларов на исследование экзопланет – разве это не здорово? Такие цели мотивируют создавать самый увлекательный материал[8].


На консультациях я использую метафору волшебной палочки: предлагаю спикерам представить, что их аудитория – как по взмаху волшебной палочки – делает какое-то действие, и им вообще не приходится выступать. Что это было бы за действие?

Иногда спикеры думают над этим месяцами.

> Однажды ко мне на консультацию пришел руководитель небольшой IT-компании: «Надо выступить перед командой. У меня все готово, давайте просто покажу».

> И вот я слушаю 15-минутную историю проникновения IT в бизнес – от первых компьютеров в 70-х до аналитики данных и искусственного интеллекта сегодня. В конце спрашиваю:

> – Аудитория – айтишники?

> – Да.

> – Узнают ли они что-то новое из вашего выступления?

> – Пожалуй, нет…

> – Будет ли им интересен, нужен, важен этот экскурс в историю?

> – Вряд ли…

> – Хорошо, а чего бы вы хотели от них? Если не выступать, а сразу получить результат?

> – Хотел бы, чтобы в работе они чаще общались и советовались со мной.

> – А есть ли у вас примеры провалов из-за того, что они не посоветовались с вами?

> – Да, полно.

> После обсуждения композиции клиент принес отличную речь с понятным призывом к действию в финале.

> И все благодаря тому, что появилась конкретная цель в терминах «что аудитория сделает после».

ДВА КРИТЕРИЯ ХОРОШЕЙ ЦЕЛИ

1. Цель должна подразумевать конкретное физическое действие аудитории. «Чаще общаться с руководителем» – неплохо. «Обращаться к руководителю в сложных ситуациях» – лучше. Чем конкретнее, тем лучше.

2. Цель не должна быть слишком простой. Если аудитория с ходу согласна выполнять цель, это слабая (скучная!) цель. Представьте выступление в школе на тему «урока нет, идите домой» длиной в 40 минут. Вряд ли оно понравится. Нет, цель должна вызывать сомнения и возражения.

> Итак, Цель: конкретное и непростое действие аудитории.

ВОПРОС ИЗ ЗАЛА:

«Всегда ли надо в явном виде говорить аудитории, что ей нужно сделать?»

В 2025 году МШУ «Сколково» и Высшая школа экономики провели совместное исследование влияния коммуникаций внутри компании на эффективность бизнеса[9]. Оказалось, что российские компании теряют в среднем 773 тысячи рублей в год на каждого сотрудника из-за плохих коммуникаций. Почти треть респондентов (32%) назвала признаком плохих коммуникаций их абстрактность, обобщенность.

Поэтому на вопрос я бы ответил так: в бизнесе так много непонятной коммуникации, и цена ее столь велика, что в качестве базового правила я бы рекомендовал произносить цель прямо и явно, не надеясь, что «сами догадаются».

### Откуда берутся препятствия

Итак, у нас есть герой и есть цель – чтобы получилась драматургия, не хватает только третьего компонента. Никому не интересен герой, который легко достигает цели. Нужны препятствия.

> Как-то я помогал готовить выступление основателю компании, которая прошла путь от стартапа до корпорации. Рассказ о поиске инвесторов изначально звучал примерно так: «я искал инвесторов и нашел».

> – Погоди, – сказал я ему, – а сколько встреч с инвесторами у тебя было?

> – Около сотни.

> – А после какой встречи ты отчаялся и потерял веру в свой продукт?

> – После второй.

> – Мне кажется, здесь-то и начинается самое интересное!

Снова вспоминаем кино. На пути к цели герою могут мешать стихийные бедствия, злодеи, инопланетяне… Именно это и делает его путь захватывающим.

> Аудитории интересно не столько само достижение Цели, сколько преодоление Препятствий на пути к ней.

Что же станет нашими препятствиями на пути к цели в публичном выступлении? Если цель формулировать в формате «что аудитория сделает после выступления», очевидно, препятствия – это все, что мешает ей это сделать. Незнание, нежелание, сомнения, возражения, альтернативные варианты – все это и будем считать драматургическими препятствиями.

И тут спикера подстерегает ловушка: он может начать бороться с ложными препятствиями.

ЛОЖНЫЕ ПРЕПЯТСТВИЯ: КАКИЕ ОНИ?

Представим, что наша цель – сделать так, чтобы аудитория перестала курить. Цель хорошая: конкретная, важная для аудитории и уж точно непростая. Что делать дальше?

Конечно, можно подобрать жуткие изображения с последствиями курения и рассказать о вреде привычки. Только какие препятствия мы преодолеваем таким образом?

Рассказывать о вреде имеет смысл, если мы полагаем, что аудитория не знает, что курение может вызвать тяжелые последствия. Если это так, то препятствие найдено и в борьбе с ним получится хорошее выступление.

Только вот аудитория курильщиков, скорее всего, совсем не такая. Конечно, они видели все эти изображения на пачках сигарет и знают, что курение вредит здоровью. Рассуждения об этом, даже подкрепленные кейсами и статистикой, могут показаться им скучными и банальными. Зачем слушать то, о чем уже и так много раз предупреждал Минздрав?

Задача спикера – найти истинные препятствия. Например, выяснить, почему люди продолжают курить, зная, насколько опасными могут быть последствия.

Считается, что первым догадался бороться с настоящими возражениями курильщиков, (а возражения здесь и выполняют роль препятствий) Аллен Карр, автор знаменитой книги «Легкий способ бросить курить». Книга стала бестселлером, Карр разбогател, а люди получили то, что им было нужно, – решение их истинной проблемы.

Карр работал с такими возражениями:

«Да, я хочу бросить курить, но в курилке весело и вообще так проще заводить новые знакомства».

«Да, я хочу бросить курить, но это мой единственный способ борьбы со стрессом».

«Да, я хочу бросить курить, но мне это нравится».

Карр узнал о причинах проблемы, задавая курильщикам вопросы. Так он получил возможность сформулировать в своей книге хорошие ответы и тем самым преодолеть настоящие препятствия.

Разберем другой пример – выступление на тему раздельного сбора мусора. Наша цель: с завтрашнего дня аудитория начинает сортировать мусор. Отлично, теперь подберем возражения.

Слушатель, наверное, не хочет иметь в доме три мусорных ведра вместо одного. Возможно, ему некогда думать о том, что в какое ведро положить. А может, рядом с его домом нет специальных контейнеров для пластика, бумаги и стекла?

Мы выступаем – и выясняется, что реальные возражения слушателей совсем про другое. Например, они считают, что мусоровоз сваливает рассортированный мусор в одну кучу с обычным, а значит, все старания пропадут зря.

Хорошо бы заранее знать об этом возражении – тогда мы могли бы преодолеть его во время выступления и быть интереснее, да и убедительнее для слушателей.

КАК ИСКАТЬ НАСТОЯЩИЕ ПРЕПЯТСТВИЯ

Но как же до выступления понять, что в голове у аудитории? Есть четыре основных способа это выяснить.

1. Опрос. Не знаете, какие могут быть возражения у аудитории? Спросите заранее!

Перед своими мастер-классами я спрашиваю (заранее, онлайн!): «Что вам больше всего не нравится в чужих выступлениях?» И вот мне уже есть с чем бороться – вам не нравится то-то и то-то, значит, именно это я и исправлю! Релевантно для аудитории, а значит, интересно.

> Однажды я помогал администрации энергетической компании готовить отчет для сотрудников. Руководители хотели показать, как много делают для команды: купили новые каски и обувь, организовали кабинет психологической разгрузки.

> Изначально спикеры подготовили 50 «слайдов счастья», но слушателям было скучно. Им казалось, что руководители просто хвастаются.

> Тогда мы добавили в отчет данные опросов сотрудников о том, что им не нравится и что они хотели бы изменить. Отчет превратился в увлекательную череду препятствий и их преодолений: 57% сотрудников недовольны спецобувью – администрация купила новую спецобувь. 32% сообщали о стрессе на работе – появился психолог. И стало интересно!

> Кстати, выступление (отчет, напомню!) заканчивалось призывом к аудитории чаще и больше сообщать о том, что ей не нравится, и участвовать в соответствующих опросах (вот и цель!).

Вспомним пример с собачьим приютом. Хорошо бы сначала провести опрос: что именно мешает людям взять собаку из приюта? И на этом выстроить драматургию выступления.

Конечно, грамотный опрос – дело непростое, психологи и социологи готовят опросы по особой методологии. Но даже несколько вопросов с ограниченной выборкой – весьма эффективный способ поиска драматургических препятствий.

Иногда достаточно опросить всего одного человека, особенно если он представляет целевую аудиторию.

2. Диалог с «адвокатом дьявола». На тренингах я часто предлагаю такое упражнение: один участник называет цель своего выступления (например, «бегать по утрам уже с этой субботы»), а другие пытаются найти все возможные возражения («бег травмирует колени, бегать скучно»). Возражающим приходится выискивать недостатки даже у отличных идей – кстати, людям такая тренировка очень нравится! Задача спикера – не отвечать на возражения сразу, а зафиксировать их все, отобрать самые весомые и уже потом подготовить ответы на них.

В опросах после тренингов 79% участников отмечают, что это упражнение стало одним из самых полезных для подготовки выступлений. Около четверти говорят, что услышали такие возражения, которые до этого и представить не могли. В любом случае это очень полезно – посмотреть на свою цель со стороны.

Поэтому перед тем, как выступать, попросите двух-трех представителей целевой аудитории послушать ваши тезисы и найти к ним как можно больше возражений. Вы почти наверняка найдете серьезные препятствия, которые стоят того, чтобы их преодолеть.

В качестве «адвоката дьявола» может отлично поработать нейросеть[10]. Это хороший вариант, особенно если больше обратиться не к кому. Для примера я попросил ChatGPT найти пять возражений к самой идее искать возражения с его помощью, и вот что он выдал:

> 1. ChatGPT нередко придумывает убедительно звучащие, но не самые реальные возражения.

> 2. Он обычно плохо чувствует специфику именно вашей аудитории.

> 3. Он не всегда умеет отделить слабые возражения от действительно опасных.

> 4. Он хуже видит скрытые мотивы несогласия – статус, страхи, интересы.

> 5. Опора на него может ослабить собственную привычку думать как скептик.

По-моему, неплохо – можно использовать как структуру выступления, последовательно преодолевая каждое возражение.

3. Поиск готовых опросов и исследований. До того, как проводить свой опрос, разумно сначала посмотреть, что уже изучали другие: исследовательские центры, отраслевые ассоциации, консалтинговые компании, медиа.

Предположим, вы защищаете программу мотивации сотрудников перед руководством. Можно опереться на опрос «Талантист» (проводится компанией ANCOR и платформой «Россия – страна возможностей»)[11] – в 2023 году в нем участвовали более 21 тысячи россиян, и топ–3 критериев выбора работодателя выглядели так: хорошая заработная плата (81%), финансовая стабильность компании (75%), гарантии долгосрочной занятости (65%) – а всего в списке 16 пунктов.

Эти ответы могут составить структуру рассказа: как вы предлагаете учесть каждый из них. Драматургия получится крепкой и обоснованной.

4. Разговор во время выступления. Конечно, о возражениях лучше подумать заранее. Но если вы профессионал и отлично разбираетесь в теме, можно попросить зрителей возражать вам прямо во время выступления. Тогда эффект от преодоления препятствий будет даже сильнее.

ГЛАВНОЕ ПРЕПЯТСТВИЕ

Итак, мы нашли несколько хороших препятствий, но какое из них самое важное? Есть вполне универсальный ответ.

> Первое возражение любой аудитории: «Зачем нам вообще это слушать?» Сформулировав ответ на этот вопрос, мы сможем нащупать главную проблему.

Чтобы захватить внимание сразу, лучше начать выступление с «боли» аудитории.

Хороший киносценарий начинается с завязки. Тут снова обратимся к Роберту Макки – он говорил, что, если за первые пять минут фильма зритель не понял, кто герой и в чем его проблема (не началась завязка) – фильм провалится в прокате. С выступлением то же самое, только пяти минут у вас нет.

> Если вся речь длится 15 минут, то главная проблема, созвучная аудитории, должна стать понятна в первые 30–60 секунд.

В завязке выступления нужно не просто озвучить цель – чего мы хотим от аудитории. Для зрительского интереса этого недостаточно. Необходимо обозначить проблему – причину, по которой аудитории важно выслушать спикера.

ГОДИТСЯ ЛИ ПРОБЛЕМА ДЛЯ ЗАВЯЗКИ?

Три признака хорошей проблемы: проблема касается аудитории, важна для аудитории, сформулирована конкретно.

1. Проблема касается аудитории. Формулируя проблему выступления, многие делают ошибку – называют свою, спикерскую проблему («Мне надо получить ресурсы», или «Мне надо защитить проект, иначе могут уволить», или «Мне жаль бездомных собак»). Все это годится для мотивации спикера или даже для формулировки цели, но проблема всегда должна касаться аудитории. А именно: что плохого случится с аудиторией, если мы не получим ресурсы, если будем уволены и если бездомная собака останется на улице? Или чего хорошего не случится?

2. Проблема важна для аудитории. Даже правильно сформулированная проблема может недостаточно волновать аудиторию. Кинодраматурги об этом прекрасно знают. В книге «История на миллион долларов» Роберт Макки описал семь универсальных человеческих страхов, которые всегда захватывают внимание, – и поэтому любой кассовый фильм построен как минимум на одном из них:

1. Унижение (потеря самоуважения).

2. Профессиональный провал.

3. Физический вред.

4. Смерть.

5. Угроза семье.

6. Угроза популяции (группе людей).

7. Угроза человечеству.

Если сформулированная спикером проблема затрагивает один из этих страхов, она важна.

Например, для лекции по деловому этикету:

> Слабая проблема:

> «Нарушив деловой этикет, вы насмешите деловых партнеров».

> Если среди аудитории не слишком много гелотофобов (людей, которые боятся быть осмеянными), такие последствия не покажутся ей ужасными. Стоит ли в таком случае тратить время на изучение этикета?

> Сильная проблема:

> «Нарушив деловой этикет, вы сорвете сделку».

> Эта проблема относится к категории «профессиональный провал» – значит, она достаточно серьезная, чтобы начинать с нее разговор о деловом этикете.

3. Проблема сформулирована конкретно. «Вы испортите отношения с деловыми партнерами» – проблема вроде бы понятна, но сформулирована общими словами.

Лучше привести конкретный пример.

Для лекции на тему делового этикета можно взять такую историю: «Когда энергетическая компания Enron пыталась зайти в Индию с крупным проектом, переговоры шли в манере “время – деньги”: быстро и напористо. Местные власти восприняли такой стиль как нарушение норм этикета: Enron торопила процесс, и это стало одной из причин срыва контракта»[12].

(Кстати, Enron позже, в 2001 году, обанкротилась на фоне крупного скандала с мошеннической бухгалтерской отчетностью.)

# Notes

1

https://www.retentionrabbit.com/blog/2025-youtube-audience-retention-benchmark-report.

2

А уже через год при поддержке «Меркатора» книга «История на миллион долларов» была издана и в России, став культовой и для отечественных создателей кино.

3

Я тоже был среди тех, кто учился у Макки, поэтому буду ссылаться на него, хотя те же законы драматургии описаны и Владимиром Проппом в «Морфологии сказки», и Джозефом Кэмпбеллом в «Тысячеликом герое», и Джоном Труби в «Анатомии истории», и Александром Миттой в книге «Кино между адом и раем».

4

Del Vecchio M., Kharlamov A., Parry G. and Pogrebna, G., 2018. The Data science of Hollywood: Using emotional arcs of movies to drive business model innovation in entertainment industries. arXiv preprint arXiv:1807.02221.

5

Mar R. A., Li J., Nguyen A. T. and Ta, C. P., 2021. Memory and comprehension of narrative versus expository texts: A meta-analysis. Psychonomic Bulletin & Review, 28(3), pp. 732–749.

6

Li Z. and Shi J. (2026) ’Message effects on psychological reactance: meta-analyses’, Human Communication Research, 52(1), pp. 38–52. doi: 10.1093/hcr/hqaf016.

7

Slemp G. R., Kern M. L., Patrick K. J. and Ryan R. M. (2018) ’Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review’, Motivation and Emotion, 42(5), pp. 706–724.

8

Академик С. И. Вавилов выделял такие принципы научпопа: говорить о новом, а не пересказывать давно известное; показывать не только результат, но и путь – трудности, ошибки, борьбу за открытие; добиваться ясности без упрощенчества: так, чтобы было понятно и специалисту, и широкому читателю. Все очень напоминает принципы драматургии!

9

https://www.skolkovo.ru/researches/kak-plohie-kommunikacii-snizhayut-effektivnost-biznesa.

10

https://www.waltonfamilyfoundation.org/chatgpt-used-by-teachers-more-than-students-new-survey-from-walton-family-foundation-finds.

11

Талантист (2023) Отчет по России–2023 [PDF]. https://talantist.ru/report/The_talentist_presentation_RU-final.pdf.

12

Gray S. (2012) A study of negotiation styles: Between business managers from UK and Indian cultural backgrounds. Dissertation. University of Wolverhampton Business School.