# Великий второй: 8 шагов операционного директора от стартапа до корпорации

Георгий Мельников

Гениальные идеи не создают великие компании – их создают системы. За успехом таких гигантов, как Стив Джобс и Джефф Безос, почти всегда стоит еще один человек, способный превратить видение будущего в рабочую стратегию, – операционный директор. Без него хаос в компании может перерасти в кризис, а амбициозные планы – так и остаться мечтой.

Эта книга о том, как стать великим операционным директором и научиться строить системы, которые позволят бизнесу расти без постоянного ручного управления. На примерах мировых лидеров – Apple, Amazon, Toyota и других – автор, эксперт по операционному управлению с 20-летним опытом, делится реальными методами и стратегиями, которые уже доказали свою эффективность. Он объясняет, как диагностировать проблемы, выстраивать процессы, определять ключевые показатели, собирать правильную команду и внедрять операционную систему, которая снижает риски и повышает эффективность.

Это руководство для тех, кто устал от постоянного «тушения пожаров» и хочет перейти к системному управлению и сделать бизнес устойчивым и эффективным.

Стремительный рост без прочного операционного фундамента – это как строительство небоскреба на болоте. Рано или поздно здание утонет или рухнет.


Зачем читать

• Узнать, какими качествами должен обладать операционный директор.

• Создать систему, которая сама по себе ведет компанию к росту.

• Научиться выбирать правильных людей и формировать команду.

Нельзя менять процессы без изменения мышления людей.


Вы узнаете

Как выявить ключевые точки контроля, управлять изменениями и сопротивлением и создать команду, которая постоянно повышает эффективность и качество работы.

Устойчивая операционка – это скучно. Но именно скука дает прибыль. Если вы сформируете правильную стратегию и подберете верные инструменты автоматизации, сможете видеть всю картину целиком.


Для кого

• Для операционных директоров, которые стремятся получить конкретные инструменты и стратегии по управлению операционной деятельностью.

• Для владельцев бизнеса, желающих понять роль операционного блока, разработать стратегию масштабирования и системно управлять компанией.

• Для всех, кто ищет практические советы по оптимизации процессов, управлению рисками и построению эффективных команд.

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436–ФЗ от 29.12.2010 г.)


Редактор: Наталия Быкова

Главный редактор: Мария Султанова

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Евгения Якимова, Наташа Казакова

Верстка: Белла Руссо


© Мельников Г., 2026

© Оформление. ООО «Zerde Publishing», 2026

* * *


Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

> Моей жене Ольге, самому верному читателю и критику.

> Моим сыну и дочери.

> А также всем тем, кто помогал и откликался на мои просьбы поделиться знаниями и информацией

> Я взялся за эту рукопись с привычным скепсисом человека, который сам каждый день вытаскивает бизнес из операционного болота. Еще одна книга про COO. Еще один автор, который сейчас расскажет мне, как важно «выстраивать процессы». Но дочитал я ее с совсем другим ощущением: впервые за долгое время со мной не пытались говорить сверху или что-то продавать. Со мной просто честно поговорили по делу.

> Георгий пишет так, как разговаривают в курилке после тяжелого квартала. Без презентационного глянца, без коучингового тумана, но и без занудства учебника. Сквозная метафора гоночного болида, который достался тебе в плачевном состоянии, держит всю книгу: ты не строишь компанию с нуля, ты разбираешь чужую, ищешь, где течет масло, и решаешь, что чинить первым.

> Это честная картинка. Любой, кто заходил в растущий бизнес после фаундера-визионера, узнает себя на первой же странице.

> «Восемь шагов» – это не модный заголовок ради заголовка. Это маршрут, по которому автор сам прошел и за который готов отвечать. От диагностики хаоса до момента, когда компания начинает работать без тебя. Главный тезис книги идет против течения всей стартап-культуры: высший класс операционного директора в том, чтобы сделать себя необязательным. Не незаменимым героем с горящими глазами, а человеком, после которого система продолжает дышать сама.

> Мне, как практику, отозвались две вещи. Первая: идея, что сотрудник – это твой первый клиент и, пока внутри неудобно, снаружи не будет красиво ни при каких маркетинговых бюджетах. Вторая: спокойный, почти инженерный разговор о рисках и преемственности, о Bus Factor и матрице передачи полномочий. В русскоязычной деловой литературе об этом либо молчат, либо говорят языком корпоративных регламентов. Георгий говорит как живой человек, который видел, как красивые компании рассыпаются из-за того, что один ключевой персонаж ушел в отпуск.

> Книга легко читается за пару вечеров, но возвращаться к ней будешь долго. Кейсы Apple, Amazon, Toyota, Ford, WeWork и DEC здесь не для веса, а как иллюстрации к конкретным управленческим развилкам. Инструменты вроде SWOT, FMEA, ADKAR, модели Коттера, SLA и риск-реестра даны не как академический набор, а как ключи в руке механика: вот этим откручиваем, вот этим затягиваем.

> Я бы положил эту книгу на стол основателю, у которого выручка растет быстрее, чем управляемость бизнеса. Генеральному директору, который уже понимает, что ручной режим больше не работает и нужен сильный второй. Действующему операционному директору, которому полезно сверить собственную зрелость. И тем, кто только идет в эту роль и хочет заранее понять, за что именно берется.

> «Великий второй» – это редкий случай, когда деловая книга написана не как повод для автора себя показать, а для того, чтобы у читателя на следующий день что-то поменялось в компании. Я закрыл рукопись и пошел смотреть на свои собственные процессы другими глазами. По-моему, это лучшее, что можно сказать о книге про операционную эффективность.

> Анатолий Рахмаилов,

> CEO Vanta Bikes

> Благодарю Георгия за доверие и возможность познакомиться с книгой до того, как она попала к широкому кругу читателей. Для меня, как для человека, более 15 лет работающего на стыке коммерческого и операционного управления, особенно ценно видеть книги, написанные не теоретиком со стороны, а практиком, который понимает, как устроен бизнес изнутри.

> Когда читаешь литературу про операционное управление, довольно быстро начинаешь чувствовать разницу между пересказом чужих концепций и опытом человека, который сам проходил через кризисы роста, перегруженные команды, хаос процессов, сложные переговоры с собственниками и необходимость ежедневно принимать решения в условиях высокой ответственности. У этой книги есть главное, чего часто не хватает бизнес-литературе, – живой практический фундамент.

> Автор говорит с читателем не языком учебника, а языком человека, который долгое время находился внутри операционного контура бизнеса. Это чувствуется в деталях, в примерах, в интонации. Здесь нет попытки выглядеть безупречным экспертом. Есть честный разговор о том, как компании растут, где начинают терять управляемость и почему операционный директор давно перестал быть просто администратором процессов.

> Особенно понравилось, что показано, как трансформируется роль COO. Сегодня операционный директор – это не только про логистику, регламенты и контроль. Это про стратегию, скорость изменений, синхронизацию функций, управление людьми, цифрами и рисками одновременно. Георгий очень точно и доходчиво подсвечивает эту эволюцию.

> Отдельно отмечу стиль подачи материала. Сложные управленческие темы раскрываются через понятные визуальные образы, метафоры и реальные бизнес-кейсы. Благодаря этому книга читается легко, а многие мысли невольно начинаешь примерять на собственный управленческий опыт. В какой-то момент ловишь себя на ощущении, что не читаешь книгу, а обсуждаешь реальные ситуации за чашкой кофе с сильным операционным руководителем.

> Ценно и то, что в книге много прикладных инструментов. Не абстрактные рассуждения об эффективности, а конкретные вопросы, подходы и решения, которые можно брать и применять в работе практически сразу. Для руководителей это особенно важно.

> На мой взгляд, книга будет полезна и тем, кто только готовится к роли COO, и опытным операционным директорам. Потому что даже сильные управленцы периодически попадают в ловушку микроменеджмента, чрезмерного контроля и бесконечного «тушения пожаров». Автор показывает, как из этого выходить и как выстраивать систему, которая работает устойчиво, а не держится исключительно на ручном управлении.

> Хочу поздравить Георгия и пожелать, чтобы его книга нашла своего читателя и стала для руководителей не просто прочитанным текстом, а рабочим инструментом, к которому хочется возвращаться, рекомендовать коллегам и знакомым, поводом по-новому посмотреть на собственную систему управления. А читателям советую не торопиться перелистывать страницы, а периодически останавливаться, делать заметки карандашом на полях и примерять описанные ситуации на свой бизнес. Именно в такие моменты переосмысления обычно и появляются самые сильные управленческие решения.

> Михаил Карелин,

> eх-коммерческий директор NRG Group

> В условиях постоянно меняющегося рынка и растущей конкуренции, эффективное управление операциями становится ключевым фактором успеха для компаний любого размера на всех этапах ее жизненного цикла. Поэтому тема операционного менеджмента остается актуальной, востребованной и значимой для современной практики управления.

> Георгий Мельников глубоко и полно раскрывает основные аспекты операционного менеджмента, включая планирование, организацию, координацию, контроль операций, управление изменениями и преодоление сопротивления им, а также формирование команды и создание корпоративной операционной культуры.

> Обилие практических примеров, кейсов и упражнений значительно повышает ценность книги, помогая читателю лучше понять и применять теоретические знания на практике.

> Книга написана доступным языком, понятным целевой аудитории, включая студентов, преподавателей профильных предметов в учебных заведениях, руководителей компаний и операционный менеджмент.

> Фактически книга может быть использована в качестве учебного пособия для повышения квалификации целевой аудитории. На основе реальных примеров автор наглядно объясняет суть бизнес-последствий принятых решений и дает практические рекомендации о том, в какой момент какие действия операционного менеджмента могут предприниматься для достижения успеха.

> Желаю всем читателям достигнуть вершин операционного менеджмента и каждому найти в этой книге свой маршальский жезл!

> Владимир Солодкин,

> кандидат наук, член АНД, президент АТЭД, основатель SPSR Express, сооснователь Pick Point, Tempolane, GBS

## Вместо вступления. Короткая история, чтобы вы поняли, нужна ли вам эта книга

> Три пути ведут к знанию: путь размышления – это путь самый благородный, путь подражания – это путь самый легкий и путь опыта – это путь самый горький.

> Конфуций

Все началось с хаоса.

У вас бывает такое чувство: все, на что вы сейчас смотрите, в ближайшее время исчезнет?

Сидя в переговорной комнате и наблюдая сквозь стекло за происходящим в open space, я не мог отделаться от тягостного ощущения, что завтра этот офис опустеет. Нет, не в буквальном смысле завтра, но дольше года компания не протянет.

Наша встреча с генеральным была запланирована на два часа. Прошло десять минут от назначенного времени, когда молодой подтянутый мужчина заскочил в помещение и, уточнив, не тороплюсь ли я, попросил подождать еще пять минут. Стрелки часов в переговорке показывали половину третьего, когда он наконец рухнул за стол передо мной.

Пока я сидел в ожидании нашей встречи, генеральный в сопровождении операционного директора переходил от одного стола к другому, отчаянно жестикулировал и, явно не выдержав в какой-то момент, повысил голос на одного из сотрудников. Номер два его команды в это время стоял с виноватым видом и по указанию шефа что-то искал в мобильном телефоне.

Подобную картину я наблюдал десятки раз.

Компании, которые начинались с блестящих идей, захватывали рынок и стремительно росли, в какой-то момент словно упирались в невидимую стену. Дальше – либо хаос, который сжигает время, деньги и нервы, либо выбор в пользу системного подхода, который превращает компанию в управляемый, предсказуемый и устойчивый механизм.

И каким путем пойдет бизнес, зависит от одного человека – операционного директора.

### Почему великие компании не могут без операционного директора

Вы когда-нибудь слышали об Артуре Роке?

Скорее всего, нет. Но если бы не он, мир, возможно, так и не узнал бы о Стиве Джобсе. Рок был одним из первых инвесторов Apple и настоял, чтобы Джобс нанял опытного операционного директора. Именно этот человек помог превратить хаотичный стартап в гиганта, каким Apple является сегодня.

Когда Джефф Безос решил превратить Amazon в одну из самых крупных торговых площадок в мире, он нанял Джеффа Уилки. Тот построил глобальную логистику, стандартизировал и автоматизировал многие бизнес-процессы. Без него Amazon мог бы так и остаться просто интернет-магазином.

За каждым великим CEO[1] стоит COO[2], который делает мечту основателя компании реальностью.

### Как навести порядок в хаосе и построить компанию, которая растет

Если вы держите в руках эту книгу, значит, перед вами стоит серьезный вызов.

Вероятно, ваш бизнес стал слишком сложным и вы хотите пригласить в команду операционного директора. Я помогу вам разобраться в том, какими качествами должен обладать СОО и как он поможет в развитии компании.

Может быть, вам предложили повышение и вы считаете необходимым получить знания о том, как строить карьеру дальше и успешно вести новые направления.

Возможно, вы опытный операционный директор и хотите взглянуть на пройденный вами путь с высоты птичьего полета. Или стремитесь стать не просто хорошим, а великим COO. Человеком, который превращает хаос в порядок, снижает издержки и создает систему, которая обеспечивает рост компании.

В основе этой книги-руководства лежат реальный опыт, работающие методики и истории людей, которые прошли путь от стартапа к вершинам рынка и стали великими операционными лидерами.

На этих страницах вы найдете ответы на вопросы, КАК:

● понять, какие процессы нуждаются в изменениях;

● выстроить видение стратегии;

● найти правильных людей и сформировать команду;

● выявить ключевые точки контроля;

● оптимизировать процессы и избавиться от хаоса;

● управлять изменениями и сопротивлением со стороны сотрудников и рынка;

● создать культуру операционного совершенства.

Все, что я вам предлагаю, – это проверенные стратегии, которые работают в Apple, Amazon, Toyota и сотнях других успешных компаний. За вами остается ответ на главный вопрос: готовы ли вы внедрить эти стратегии в свой бизнес?

Если да, переворачивайте страницу. Мы вместе пройдем путь от хаоса к системе, от режима постоянного тушения пожаров к стратегическому управлению, добьемся того, чтобы ваша эффективная компания стала по-настоящему великой.

Итак, вы готовы выйти на новый уровень?

## Глава 1. Как определить, что компания в хаосе

> Успешные компании находят способ совместить хаос с дисциплиной. Это позволяет им быть гибкими, но при этом оставаться сфокусированными на ключевых целях.

> Эрик Шмидт,

> экс-CEO Google

Когда компания маленькая, броуновское движение – это часть ее ДНК. Генеральный директор, он же, как правило, собственник, держит в голове все: вопросы, связанные с финансами, клиентами, наймом, поставками, маркетингом. Команда небольшая, каждый выполняет несколько задач одновременно, процессы возникают и исчезают по мере необходимости. Это нормально. Можно быстро реагировать на ситуацию, менять стратегию и тактику, тестировать новые технологии и методы управления.

Но постепенно бизнес растет.

Каждая победа поначалу воспринимается как приятная случайность, но со временем переходит в разряд закономерностей. Увеличиваются обороты и прибыль, клиентов становится больше, но вместе с тем растет и беспорядок. Сотрудники перестают справляться с нагрузкой. Новые руководители нанимаются для затыкания дыр. Появляются отделы, которые начинают работать в своем ритме. Команда делится на «стариков» – тех, кто по привычке может зайти в кабинет генерального без стука, и новеньких – тех, кто вынужден соблюдать иерархию. Движение компании, пусть и не очень системное, зато в заданном направлении, уступает место реальному хаосу. Коллектив начинают раздирать противоречия, генеральный директор загнанным зверем носится по офису: он уже не в состоянии удержать фокус на всех важных вопросах развития бизнеса. Каждый норовит урвать свой кусок внимания, выбить выгодное для себя решение, усилить влияние. Компания превращается в поле битвы. Все идет не так и не туда, но никто не понимает почему.

# Notes

1

CEO (Chief Executive Officer) – генеральный директор, высшая руководящая должность в организационной структуре компании. Здесь и далее приводятся термины на английском языке, если не указано иное. – Прим. ред.

2

COO (Chief Operating Officer) – операционный директор, ключевой топ-менеджер компании, отвечающий за организацию и контроль всех внутренних процессов.