# Решай и побеждай. Как принимать сильные решения, сохраняя себя и бизнес

Дэвид Сигел

Дэвид Сигел – генеральный директор Meetup – за свою 20-летнюю карьеру справился с множеством кризисов, чего только стоил крах WeWork!..

В книге «Решай и побеждай» он разбирает 44 вызова, с которыми сталкивается руководитель (и неважно – начинающий или опытный), и дает четкий план действий на первые 30/60/90 дней работы, чтобы преодолеть ключевые кризисы: личностные, коллективные и корпоративные.

Текст написан с юмором, теплом и честностью, что редко встречается в литературе о лидерстве. У автора нет цели создать «легенду победителя», поэтому он открыто делится и достижениями, и провалами.

В мире, где от лидера ждут безупречности, Сигел предлагает другую оптику – человечную и честную. Книга будет полезна предпринимателям, менеджерам, руководителям команд – и всем, кто хочет расти как лидер, оставаясь при этом собой.

# Дэвид Сигел. Решай и побеждай. Ключевые принципы, как сохранить себя и бизнес

> Посвящаю эту книгу Ларе – лучшему решению в моей жизни.

DAVID SIEGEL

DECIDE & CONQUER

44 DECISIONS THAT WILL MAKE OR BREAK ALL LEADERS


Публикуется с разрешения издательства Harper Collins Leadership, an imprint of Harper Collins Focus LLC и литературного агентства Nova Littera SIA


© Harper Collins Leadership, an imprint of Harper Collins Focus LLC, 2022

© Издание на русском языке, оформление. NOVA Creative Group, 2026

## Благодарности за книгу «Решай и побеждай»

> Каждому лидеру непременно нужно купить эту книгу! Она пронизана чувством ценности человеческих сообществ и полна мудрых советов по их созданию. Анализ, которому Дэвид Сигел подвергает важные решения, принятые им в непростых обстоятельствах во время подготовки к работе генеральным директором Meetup и после того, как он уже заступил на должность, подкупает своей честностью, скромностью и юмором. Книга, безусловно, побудит вас к размышлению. Без сомнения рекомендую ее всем руководителям.

> Сара Фриар,

> генеральный директор компании Nextdoor

> Неважно, глава ли вы стартапа, компании из списка Fortune 500 или семьи, – в любом случае вам важно принимать разумные решения – как для успеха в деле, так и для личного счастья. Я уверен, что книга Дэвида Сигела «Решай и побеждай» окажется весьма своевременным чтением для каждого и позволит в будущем принимать мудрые решения.

> Тал Бен-Шахар,

> автор бестселлера The New York Times «Быть счастливее»

> Дэвид Сигел – именно такой руководитель, на которого мне хотелось бы работать. Я в очередной раз убедился в этом, читая книгу, в которой Дэвид описывает, как именно он принимает решения. «Решай и побеждай» – это путеводитель по сложным решениям, где каждый найдет для себя идеи, как их принимать, сохраняя рабочий настрой и бодрость духа.

> Джон Леви,

> автор бестселлера The New York Times «Как знакомиться с интересными людьми»

> Дэвид Сигел сталкивался с трудностями на протяжении всей своей карьеры, и, если вы руководитель, вы тоже непременно столкнетесь с ними. Однако, как он показывает нам в своей книге «Решай и побеждай», принимать решения следует, опираясь на свои основные ценности, – например, проявлять доброту, ставить человека на первое место и играть в долгую – все это полезно для межличностных отношений, отлично подходит для бизнеса и дает нам шанс на новое будущее после года пандемии.

> Эрика Кесвин,

> специалист по стратегии на рабочем месте и автор бестселлеров «Будьте на работе человеком» и «Дорожная карта ритуалов»

> Я с огромным удовольствием прочитал поразительно честное и местами беспощадно ироничное повествование Дэвида Сигела о поворотных моментах в его карьере. Дэвид размышляет о том, какие из его решений оказались успешными, а какие провалились. Это не только занимательное чтение о его приключениях на посту руководителя: Дэвид обладает талантом учиться на своих ошибках и передавать свой опыт другим. В книге можно найти немало полезных идей, как следует поступать в сложных ситуациях, в которых может оказаться любой из нас.

> Ноам Вассерман,

> декан университета Йешива, Школа бизнеса Sy Syms

> В своем захватывающем, полном увлекательных сюжетных поворотов романе Дэвид Сигел делится основными правилами, которые изменят ваш взгляд на лидерство и заставят переосмыслить то, как вы создаете свои команды с самого начала. Если вас интересует архитектура сообщества и кухня создания успешно функционирующих команд, вам обязательно понравится эта глубокая, вдумчивая и забавная книга. Она обязательна к прочтению. Это моя новая библия лидерства!

> Рада Агравал,

> генеральный директор и основательница Daybreaker, автор книги «Вместе»

> Путь Дэвида Сигела как руководителя охватывает обширные отрасли и проходит через некоторые из самых знаковых компаний, которые сформировали Нью-Йорк. Чтение этой книги стало для меня крайне необходимым напоминанием о том, что я могу выбирать между страхом совершать ошибки и уверенностью в себе, которая поможет мне быть добрым к людям, принимать смелые решения и все время учиться. Я хочу выбирать второе всегда.

> Венди Чу,

> инвестор и партнер AlleyCorp

## Предисловие к книге Дэвида Сигела «Решай и побеждай»

Когда я прочитал книгу Дэвида Сигела, у меня возникло редкое чувство естественности, которого часто не хватает в современных книгах о лидерстве. Здесь нет лозунгов и привычных управленческих штампов – только честные истории, рассказанные с юмором, теплом и удивительной ясностью мысли. В этой книге нет ничего искусственного, выстроенного специально ради «лидерской легенды». Напротив, она наполнена подлинностью, самоиронией и удивительным сочетанием интеллекта и живого человеческого участия.

Мне посчастливилось познакомиться с Дэвидом лично, и разговоры с ним подтвердили то, что чувствуется на каждой странице этой книги: сочетание интеллектуальной строгости и человеческой искренности, юмора и глубины. Он умеет говорить о лидерстве без пафоса, не как об институции или должности, а как о живом человеческом выборе, совершаемом каждый день – с риском, сомнением и пониманием своей ответственности.

Книга «Решай и побеждай» – это не манифест всезнающего руководителя и не подборка управленческих правил. Это искренний разговор лидера с теми, кто каждый день сталкивается с неопределенностью, страхами и сомнениями, глубоко личный рассказ человека, который прошел через кризисы, ошибки и победы и при этом сохранил чувство реальности, достоинство и веру в людей. Здесь Дэвид описывает свои решения – порой хорошие, порой ошибочные – без боязни выглядеть несовершенным. Он рассказывает в том числе о тех решениях, что стали переломными в судьбе Meetup и других компаний, – с честностью человека, для которого важно не впечатлить, а поделиться опытом, чтобы помочь другим.

Мне нравится, как в этой книге разрушены стереотипы о «силе лидера». Она не о безошибочности, а о честности; не о контроле, а о доверии; не о власти, а о способности вдохновлять. В каждой истории чувствуется дыхание жизни – неэффектной, но настоящей. Автор показывает, что лучшие решения рождаются не из логики превосходства, а из диалога с людьми, с обстоятельствами, с самим собой. В эпоху, когда многие управленческие тексты переконструированы под формулу «Топ-10 правил успеха», книга Дэвида Сигела остается подлинно человеческой. Он не учит быть «героем бизнеса» – он предлагает оставаться человеком в бизнесе. В этом, думаю, ее главный посыл.

Особая ценность этой книги – в легкости, с которой она написана, при всей глубине тем. Читая, ловишь себя на улыбке: не потому, что автор шутит ради эффекта, а потому, что он видит жизнь с перспективы зрелого, думающего человека. Этот юмор – не украшение, а признак зрелой силы, форма мудрости, позволяющая говорить о серьезных вещах просто и без пафоса. Улыбаясь над своими ошибками, автор помогает каждому из нас относиться мудрее к собственным.

В среде, где принято искать универсальные рецепты успеха, книга Сигела выбивается из ряда. Она не обещает, что правильное решение всегда очевидно, но показывает, что честность и человечность – самые надежные навигаторы в мире неопределенности. В ней нет схем «как надо», зато есть компас, который помогает читателю искать собственные верные решения без потери человечности.

Дэвид Сигел показывает, что лидерство – это не про контроль, а про доверие; не про непреложные истины, а про готовность сомневаться; не про силу, а про ответственность перед людьми. Эта книга особенно актуальна для тех, кто ищет баланс между эффективностью и человечностью, между достижением целей и эмпатией.

В одном разговоре Дэвид сказал фразу, которая, по сути, могла бы стать эпиграфом к этой книге: «Лидерство – это не про способность всё знать, а про готовность делать выбор и принимать решение, даже когда неясно, что правильно». Именно в этой готовности и состоит истинная сила лидера. «Решай и побеждай» – книга о смелости быть собой в мире давления, скорости и неопределенности. О решениях, за которыми стоит человек, а не алгоритм. И, конечно, о вере в то, что даже самое трудное решение можно принять с достоинством и юмором.

Решайте – и побеждайте, оставаясь собой.

> Максим Киселев,

> Доктор социальной психологии, профессор, академический директор Школы бизнеса СберУниверситета

## Введение

Работа с Адамом Нейманом подарила всем топ-менеджерам WeWork большую коллекцию нелепых историй. На выездных мероприятиях мы всегда спешили поделиться друг с другом очередной байкой про Адама. Лично мне нравится вспоминать, как он поверг меня в ступор, когда я заступил на должность генерального директора Meetup.

В январе 2019 года Адам вызвал меня из Нью-Йорка в Сан-Франциско, чтобы встретиться один на один в штаб-квартире WeWork, которая располагалась в здании Salesforce Tower на Западном побережье. При встрече он первым делом изложил мне свое видение будущего Meetup, в каком направлении следует развиваться компании. Затем по плану был короткий перерыв. Адам, погасив свет в офисе, включил домашний кинотеатр с эффектом объемного звука и запустил мюзикл «Величайший шоумен». Все присутствовавшие, то есть он сам, я и какой-то генеральный менеджер из Латинской Америки – я понятия не имел, как и зачем он оказался на нашей приватной встрече, – вместе подпевали актерам. Внезапно Адам сделал паузу и сказал, что ему нужно срочно позвонить и узнать, точно ли ему домой успешно доставлены самурайские мечи, которые ему отправил крупнейший инвестор WeWork Масаёси Сон.

Пока он звонил, в комнату зашла его жена Ребекка. Она поспешно сняла туфли, взглянула на меня и спросила, кто я такой. Ребекка, как и я, только недавно получила повышение и теперь занимала пост главного бренд-менеджера WeWork. Я позднее перечитал свой дневник, в котором был зафиксирован наш весьма своеобразный диалог:

> Ребекка: Вы кто?

> Дэвид: Я новый генеральный директор Meetup.

> Ребекка: Что такое Meetup?

> Адам: Это компания, которую мы приобрели год назад.

> Ребекка: Мы владельцы Meetup? А чем они занимаются?

> Дэвид, озадаченно: Ничего себе! Главный менеджер бренда WeWork даже не в курсе, что они наши владельцы… Да им просто плевать, наверное.

> Ребекка: Вам нужно сменить название. Компания не может работать под таким названием, это же ужас какой-то!

> Адам: Ну, они уже восемнадцать лет работают под этим именем, но да, я согласен, не помешало бы выбрать другое.

> Дэвид, окончательно впадая в ступор: Где я?! Что вообще происходит?!

Если вы не входите в число тридцати миллионов посетителей мероприятий Meetup с момента основания компании в 2002 году, вам будет интересно узнать, что это крупнейшая платформа, где люди из различных сообществ объединяются и создают группы онлайн. 15 000 мероприятий создается и проводится по всему миру ежедневно – 300 000 группами в 193 странах. Люди объединяются в соответствии со своей идентичностью и (или) общими интересами, будь то пешая ходьба, компьютерные игры или изучение Java, получая возможность познакомиться и встретиться как онлайн, так и в реальной жизни. Группой Meetup управляет организатор. За определенную плату организатор получает возможность пользоваться онлайн-инструментами Meetup, чтобы назначать время и место проведения мероприятий, подбирать новых участников группы, взимать с них членские взносы, проверять аккаунты потенциальных участников, загружать фотографии, общаться в чате и выполнять другие действия по управлению сообществом. Некоторые группы состоят из трех-пяти человек, а другие насчитывают десятки тысяч, но каждая группа – это уникальное сообщество, способное изменить жизнь любого своего участника к лучшему.

Meetup стремится помочь людям, которых объединяют личностные особенности, истории и интересы, наладить связи с помощью современных технологий, стирающих границы и расстояния. Компания уже улучшила жизнь миллионов людей по всему миру и продолжает работать во благо общества, воплощая задумку своего основателя Скотта Хейфермана, создавшего ее под впечатлением от событий 11 сентября. Скотт вспоминал: «Мы жили на улице Хьюстон, и буквально все, что находилось южнее от нас, закрылось на несколько недель – жизнь целого района оказалась полностью парализованной. Отношения между обитателями нашего дома тем временем заметно потеплели: теперь мы смотрели друг на друга и спрашивали, как дела, тогда как раньше могли просто пройти мимо. Здороваясь, мы чувствовали, что принадлежим к общей группе людей, что нас объединяет общая беда и общее дело. …А я ведь до этого был заядлым скептиком относительно всяких там общественных собраний и взаимопомощи. Однако теперь все изменилось. …Я даже решил почитать что-нибудь на тему объединения. И мне на глаза попалась книга Фрэнсис Кэрнкросс «Расстояния больше нет», в которой говорится, что в нашем компьютерном будущем расстояние потеряет значение: в виртуальном мире больше не будет никаких преград для людей, желающих объединиться. Впрочем, я параллельно начал осознавать, насколько важно личное общение в реальном мире. Кроме того, позднее я прочитал книгу Роберта Патнема «Боулинг в одиночку: книга о том, как Америка теряет свой социальный капитал». В ней автор задается вопросом, как сохранить важнейшие составляющие нашего общества и гарантировать им будущее в XXI веке. Под влиянием прочитанного я осознал, чем именно хочу заниматься в дальнейшем. Моя основная цель – помогать людям самоорганизовываться и объединяться в сообщества».

> В 2002 году Скотт привлек $100 000 финансирования стартапов и позднее еще $1,25 млн венчурного капитала. Компания запустила свой веб-сайт в июне 2002 года и использовала эти средства для организации мероприятий в тысячах городов по тысячам потенциальных тем. Скотт создал миллионы потенциальных мероприятий Meetup для тематических групп в диапазоне от любителей чихуахуа до поддержки страдающих СДВГ. Мероприятие проводилось, когда приглашение принимали не менее четырех человек: тогда запускалась отправка им электронного оповещения, что мероприятие подтверждено. Затем участникам предлагалось выбрать предпочтительную локацию из трех потенциальных. Скотт максимально упростил организацию и посещение мероприятий и создал миллионы потенциальных возможностей.[1] Около 99 % этих возможностей не реализовались в виде реальных мероприятий, но благодаря их огромному объему потребовалась лишь крошечная доля реализованных, чтобы добиться успеха. И успех пришел. Удивительно, но Meetup привлек более 14 000 пользователей за первый месяц. Девять месяцев спустя у компании было 200 000 пользователей. К августу 2003 г. компания выросла до 500 000 пользователей и полутора тысяч видов групп Meetup.

Переломным моментом для роста Meetup стала ее политическая мобилизация вокруг президентских выборов 2004 г. Говард Дин был очарован Meetup, и к сентябрю 2003 г. более 40 000 членов Meetup посетили мероприятие Говарда Дина. Успех Дина привел к тому, что и Джон Керри, и малоизвестный Барак Обама стали использовать Meetup для агитации на выборах сенаторов. Обама даже пообещал, что лично появится на любом мероприятии Meetup в Иллинойсе, если на него примет приглашение более тысячи человек. В апреле 2005 г. компания сделала серьезный переход к монетизации, решив взимать с организаторов плату в размере $ 9 в месяц. Скотт разместил на веб-сайте большое объявление, в котором говорилось: «У нас новости, которые, скорее всего, вам не понравятся». Он оказался прав. За один вечер объем Meetup сократился с 50 000 групп до 4 000 групп, активность платформы упала на 90 %. Тем не менее качество групп Meetup существенно выросло, а процент успешных мероприятий увеличился с 4 % до 45 %. Это смелое решение поставить качество выше количества спасло Meetup от превращения в платформу, которой никто не доверял. Только в 2009 г. Meetup вернулся к объему более 50 000 групп, но на тот момент все его группы возглавлялись платными организаторами, а мероприятия проводились по всему миру, собирая солидное количество участников.

Компания Meetup продолжала наращивать доход, но не могла получать значимую прибыль, или не была заинтересована в этом. В течение многих лет она была скорее некоммерческой организацией и реинвестировала любой доход, который получала. А затем доход начал падать. Meetup снова нужно было собрать деньги, и в процессе сбора средств компания нашла потенциального покупателя. Появились Адам Нейман и WeWork. В ноябре 2017 г. было объявлено, что WeWork купит Meetup за $ 156 млн. Менее чем через шесть месяцев WeWork решила найти нового генерального директора для Meetup.

Тут и появился я.

Через год после моей встречи с Адамом WeWork находился в свободном падении без парашюта из-за провальной попытки IPO, которая обнажила годы финансового застоя под руководством Адама. Компания рухнула на землю несколько месяцев спустя из-за Covid-19, который выявил очевидный фатальный недостаток ее бизнес-модели: что, если людям больше не понадобятся офисы?

IPO едва не погубило Meetup, и ковид мог бы сделать то же самое, поскольку мы были компанией, полностью посвященной организации личных мероприятий, а начинался период, в который личные встречи стали невозможными. Но Meetup не прогорела, а достигла финансового процветания и сегодня более прибыльна, чем когда-либо за свою восемнадцатилетнюю историю. Мы реинвестируем эту прибыль, значительно улучшая опыт наших организаторов и участников. Тем временем Адама Неймана сменил другой руководитель, а компания WeWork закрыла свой офис в небоскребе Salesforce Tower.

Почему Meetup преуспела, а WeWork потерпела крах? Отчасти это заслуга нашей управленческой команды и некоторых критически важных, определяющих компанию решений, которые мы приняли по ходу дела.

Это основная задача лидера: принимать разумные решения. Даже просто определить, какие решения делегировать и кому, может оказаться критически важно. Лидерам нужно принять очень немного решений, так что эти решения имеют огромное значение. Хотя решения каждого лидера основаны на его уникальной ситуации, истории и особенностях характера, но все лидеры неизменно сталкиваются с похожими существенными проблемами, начиная с первой: стоит ли вам соглашаться на должность руководителя. Затем перед вами встанет целый ряд вопросов. Что вы скажете сотрудникам в первый день? Как быстро завоевать их доверие? Кому вам следует доверять? Стоит ли вам быстро вносить изменения, скажем, в свою команду руководителей и стратегию компании или лучше не торопиться с изменениями, чтобы сохранить стабильность? И как уживаться со своим собственным боссом, даже если он не такой непредсказуемый, как Адам Нейман?

В целом, за время работы в Meetup я столкнулся с сорока четырьмя существенными проблемами. Эти проблемы универсальны. Как только вы станете руководителем, вы тоже столкнетесь с ними. Кажется, что это много, но они будут приходить управляемыми всплесками: ваши первые тридцать дней, оставшаяся часть вашего первого квартала, ваш второй квартал и оставшаяся часть вашего первого года, а затем неизбежно грянет ваш собственный большой кризис. В этой книге я расскажу вам, как я сам справился с этими проблемами и пришел к решениям, которые в итоге принял – как правильные, так и неправильные, – чтобы помочь вам понять ваши возможности, управлять надеждами и страхами и, таким образом, сделать свои собственные решения проще и лучше.

И еще – сделать этот процесс менее напряженным. Процесс принятия решений достаточно сложен. Я думаю, вам будет приятно знать, что вы не одиноки как лидер, который иногда сомневается и чувствует себя неподходящим человеком для своей должности. Надеюсь, вам не придется принимать решения среди хаоса в какой-нибудь компании вроде WeWork, которая неоднократно пробивала дыры в наших планах на будущий успех и в конце концов решила продать нас – желая сделать это в течение месяца, так что мне пришлось перейти от сохранения Meetup для WeWork к сохранению Meetup от WeWork.

Должен сказать, однако, что это делает историю более интересной. Так что, если ваша душа просит бурь, отлично. Оставайтесь ради будущих решений. Они сделают вас лучшим лидером.

## 1. Основные правила Наладить собственную систему принятия решений

Принимая решения, руководители опираются на собственную систему, основанную на их опыте и жизненных уроках. Именно поэтому мне так важно рассказать вам свою собственную историю, чтобы вы поняли, как можно было поступить иначе, проанализировав мои сорок четыре сложных задачи за время работы в Meetup.

Например, вспомним мою застенчивость. Можно даже сказать, пугливость. В старшей школе я боялся американских горок, ужасался идее искупаться в озере и совершенно терялся, когда надо было произнести речь на публику. Когда я говорил с девушками, у меня потели ладони и я не мог связать двух слов. Впрочем, моя тревожность объяснялась не болезнью.

Я просто слишком нервничал, когда надо было изучить что-то новое или знакомиться с людьми.

Все изменилось летом – во время моего поступления. Я работал вожатым в лагере, и почему-то, я уж и сам не знаю, как так получилось, весьма популярная девушка, одна из моих коллег-вожатых, намекнула мне, что я ей нравлюсь. В мой последующий свободный год перед колледжем мы провели сотни вечеров за разговорами и вообще много общались и хорошо узнали друг друга. Эти отношения зарядили меня уверенностью в себе, и я внезапно стал задумываться над тем, кто я такой и как я живу. Мне эта картина не понравилась. И я решил, что больше не хочу бояться. Лучше уж я встречу вызов лицом к лицу и пойду на риск, это ведь несложно. Гораздо сложнее, впрочем, оказалось признать, почему я вообще стал таким застенчивым и вечно испуганным.

В начальной школе мальчишки обзывали и преследовали меня. Однажды летом меня резко подняли сзади за трусы… Это и просто больно, и ощущается как унижение. Многие ребята, с которыми мы росли вместе, были в детстве настоящими мерзавцами, а многие остались мерзавцами и когда выросли.

Так что первый урок, который я усвоил: будь добр к людям.

Я пообещал себе никогда не быть таким, как они. И никогда не обижать никого так, как обижали меня. Неважно, насколько увереннее в себе я становился, мне было очень важно сохранять эмпатичность; сочувствие к другим людям легло в основу моего стиля руководства. Важно понять нужды сотрудников. Проникнуться сочувствием к их трудностям. Вдохновлять людей достигать большего, чем они рассчитывали. Обращаться с людьми по-человечески, не причиняя лишней боли, особенно когда они уязвимы, – как, например, при увольнении. Так я понял свое призвание.

Вновь обретенная способность рисковать превратилась в страсть к приключениям, и в колледже я отличался от своих однокашников по Лиге плюща. В то время как все выбирали наиболее сложные предметы, я ходил только на те, что давались мне легко, всю свою энергию посвящая обучению за стенами учебного заведения. Я считал, что опыт станет моим лучшим учителем. Благодаря своему искреннему интересу к людям и жизненному опыту я научился гораздо большему, чем предполагала программа колледжа.

До 11 сентября существовали туристические бюро, предлагавшие клиентам отказаться от багажа в обмен на билет на горящий рейс за $ 99. Я часто пользовался такими предложениями.

Однажды во время весенних студенческих каникул я позвонил маме из аэропорта и сказал, что лечу в Амстердам. «А я-то думаю, чего это ты так заспался», – прокомментировала она. Я как раз приехал домой на каникулы, и она удивилась, что утром не встретила меня на кухне. Мне довелось ночевать на крыше в Иордании, побывать уличным продавцом плееров в Израиле, учить русских иммигрантов английскому на Брайтон Бич и преподавать иврит украинцам в Украине. Чего я только ни делал: открыл фалафельный ларек в Нью-Йорке, ходил на службы к мунитам, кришнаитам и квакерам-шейкерам… В общем, не упускал ни одной возможности испытать что-то новое. Я все это успел еще подростком. Я усвоил, как важно быть уверенным в себе, но ни в коем случае не самоуверенным, когда принимаешь важные решения.

В конце второго курса Пенсильванского университета я поехал на студенческую конференцию в Принстон и в итоге заночевал на полу у одного студента. Перед сном мы болтали, и я спросил, кем он планирует стать после выпуска. Он ответил, что хочет быть консультантом. По его мнению, это была идеальная работа для человека, который ничего не знает, но может нагнать на себя важности и изобразить всезнайку. На такое и я бы подписался!

Интернета еще не существовало, поэтому я попросил его прислать мне по факсу составленный им «золотой список» наиболее крупных консалтинговых фирм в США. В каждую из них я отправил свое резюме, которое в те времена мало чем отличалось от пустого листа бумаги, и нетерпеливо предвкушал лавину предложений о работе. Вместо лавины предложений меня накрыл сель из отказов, – впрочем, они хотя бы мне ответили.

Но мне позвонили из компании Mercer Management Consulting. Хотя их нью-йоркский офис мое резюме отверг, они переслали его в другой офис, в Филадельфии. Там выяснилось, что я просто идеально им подхожу – потому что никто больше не попросился к ним на стажировку. Работу я получил сразу, безо всяких собеседований, и провел увлекательное лето, уговаривая руководство фармацевтических компаний поучаствовать в нашем ежегодном опросе, посвященном управлению персоналом. Мне понравилось зарабатывать, и я решил, что снова приду поработать в учебном году. Отказы, полученные почти от всех консалтинговых компаний, научили меня, как важно в ситуации неудачи не идти обычными путями, а проявлять инициативу. Я на своем опыте познал правило больших чисел: чем больше попыток ты совершишь, тем больше возможностей у тебя будет в итоге. Люди обычно рассуждают иначе, стараясь довести каждое дело до совершенства, поэтому нередко сами себя ограничивают. Если же, наоборот, смириться с несовершенством, можно получить больше интересных и перспективных вариантов. Кроме того, я заметил, что получаю некоторые преимущества в тех ситуациях, где я решал вести себя уверенно.

Уверенность, которую я развил в себе, распространилась и на остальные сферы моей жизни и позволила мне стать смелым во всем.

Я не был идеальным кандидатом, но получал работу. Со мной соревновались люди, которые умели и знали больше, которые сделали бы эту работу лучше. Мне не было дела до этого. Я искренне верил, что компании повезло нанять такого замечательного руководителя, как я, и что я обязательно приведу свою команду к успеху.

В итоге я даже решил, что во что бы то ни стало выкуплю Meetup из лап WeWork. Я никогда не сомневался не только в том, что мы добьемся успеха, но и в том, что лучшего руководителя для компании не найти. Возможно, это потому, что я белый мужчина, а это связано с привилегиями, которые позволяют мне действовать вразрез с правилами, ожиданиями и нормами. И я осознаю, что мне поэтому проще открывать двери, на которых написано «входа нет», и плевать на то, как принято поступать. (Я полностью поддерживаю ведущееся в нашем обществе обсуждение вопроса о влиянии привилегий на карьеру человека в корпорациях. Моя работа всегда направлена на благо окружающих, я стараюсь поддержать абсолютно всех людей в том, чтобы они пользовались равными возможностями. Это мое искреннее устремление.) Иногда друзья делятся со мной своими сомнениями насчет работы и говорят, что опасаются соглашаться на предложенную должность, потому что она слишком ответственная, а у них не хватает знаний и умений. На это я отвечаю, что чем выше должность, тем лучше. Преуспеешь на ней – молодец! Потерпишь неудачу, а неудачи неизбежны, – даже лучше! Неудача научит тебя большему, чем успех. Соглашайся на должность, а уже в процессе разбирайся, как выполнить работу.

То же можно сказать и про расширение спектра возможностей.

Студентов часто учат тому, как важно социализироваться и ответственно подходить к выбору профессии. Однако такая гиперответственность только ограничивает ваш выбор. В итоге многим студентам не удается найти себе подходящую работу, даже если они обладают достаточным количеством знаний. К тому же, много ли мы знаем студентов, которые хорошо представляют себе, чего они хотят и чем собираются заниматься в будущем?

К третьему курсу я уже набрал двадцать предметов из разных областей и понятия не имел, чем хочу заниматься. Мне даже в голову не приходило, что надо сосредоточиться на чем-то одном вместо того, чтобы бесконечно расширять свой опыт. В тот период Университет Пенсильвании решил ввести новую междисциплинарную специализацию под названием PPE (философия, политология и экономика). Я мог не ограничивать себя, поскольку был против любых самоограничений. Так что я получил шанс стать специалистом без конкретной специальности, и в итоге стал первым выпускником Пенсильванского университета по направлению PPE. Занятия охватывали сотню разных тем, не углубляясь ни в одну. Мое образование походило на просвещение молодого аристократа за коктейлем на вечеринке. Я не стал специалистом ни в чем, но получил хорошее представление о взаимосвязи основных дисциплин, и, что самое главное, я понял эту взаимосвязь – это позволило мне в дальнейшем неплохо находить выход из самых разных ситуаций.

Получается, это был лучший вариант подготовки к должности генерального директора. Мало в чем я разбираюсь хорошо. Каждый из подчиненных мне специалистов гораздо лучше разбирается в своей области. Моя же задача – докопаться до междисциплинарной причины наших трудностей. Например, если у нас трудности с продажами, эта трудность лежит не только в области продаж. Вероятно, есть какие-то вопросы к продукции, затруднения в области маркетинга или общая проблема с мотивацией в компании. Если продукция не устраивает конечного потребителя, дело может быть не только в качестве самого продукта, но и в наших промахах с определением целевой аудитории, разработкой, конечной сборкой и подачей товара. Ничто не лежит в одной плоскости. Как я узнал в первые годы работы, понимание чужих точек зрения позволяет руководителю увидеть все множество причин, которыми обусловлены проблемы компании, и принимать решения с оглядкой на всю организацию, а не с позиции конкретной должности.

Пробуйте не один вариант выйти из положения за раз, а сотню одновременно. Отсейте нерабочие варианты и оставьте то, что сработало. Расширяйте спектр возможностей. Вот увидите, работа пойдет гораздо успешнее. Нас приучили считать, что важно быть отличным специалистом в своей области. В книге Дэвида Эпштейна «Обманутые опытом. Почему широкий кругозор стал важнее глубокой специализации в одной профессии» (англ. Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World), изданной в 2019 году, развенчивается этот миф. Там доказывается, что занятия различными видами спорта в юном возрасте способствуют успехам спортсменов на высшем уровне. То же самое можно сказать и о ценности разнообразного опыта для бизнес-лидеров.

Разнообразный, иногда непредсказуемый, опыт работы развивает наши способности больше, чем сосредоточенное и постоянное оттачивание одного и того же навыка. Большое количество возможностей, конечно же, таит в себе и определенные опасности: можно заблудиться среди них и потерять все, не сумев выбрать ничего. Такой паралич воли может распространиться на все сферы личной и профессиональной жизни. Мне помогало напоминать себе о долгосрочной перспективе. Ведь любое решение – это не только сиюминутная задача. Оно должно помочь преодолеть другие сложности, которые встретятся на пути к более крупной цели, или хотя бы подготовить к их преодолению.

Например, я не был уверен, что после колледжа хочу работать в консалтинге, поэтому решил получить как можно больше предложений по работе. И поскольку я уже работал в кадровой консалтинговой фирме, лучшим способом получить приглашения было отправить резюме в другие консалтинговые фирмы.

Такая стратегия принесла мне еще четыре предложения. Три из них были из больших организаций с именем, где меня ждала стабильная и предсказуемая карьера. Четвертое же прислала Brecker&Merryman, компания со штатом в сорок человек, которая никогда прежде не нанимала вчерашнего выпускника колледжа, но пообещала мне тот же опыт, который должны были получить три человека со степенью MBA, которых они тоже пригласили. Я, не раздумывая, согласился, потому что моей целью была не работа. Мне нужно было получить опыт, чтобы решить, хотел ли я оставаться в этой профессии.

Моим крупнейшим клиентом стала компания DoubleClick, одна из первых интернет-компаний в Нью-Йорке. Акции DoubleClick выросли более чем на 500 % по сравнению с предыдущим годом, и компания находилась на пике раздувания «интернет-пузыря». В Brecker&Merryman не было иерархии, и, как мне и было обещано, я получил доступ к контактам с руководством компании, а не сидел, как большинство двадцатитрехлетних аналитиков, где-то в подсобке, ваяя презентации в PowerPoint. Мне удалось быстро подружиться с генеральным директором DoubleClick Кевином Райаном.

Он как раз активно нанимал новых сотрудников и поинтересовался, сколько я зарабатываю. Когда он понял, что может платить мне почти вдвое больше моей нынешней зарплаты, но это будет только половина той суммы, которую моя консалтинговая фирма берет с клиентов за мои услуги, он тут же предложил мне только что созданную должность партнера по персоналу в DoubleClick. Мне повезло, что я лично подружился с Кевином, когда консультировал его компанию DoubleClick, ведь именно эта дружба открыла передо мной новые перспективы. А это стало возможным, в свою очередь, только потому что я специально выбрал консалтинговую фирму, которая отдает предпочтение прямым контактам с клиентами, а не работу с большими брендами. Я с радостью принял его предложение, хотя понятия не имел, что мне предстоит делать. Но я точно знал, что у меня будет классный опыт.

Многие только мечтали о работе в DoubleClick. Я поверить не мог, что в мои 24 года мне поручили руководить коллективом в одной из самых влиятельных компаний в едва формирующейся интернет-индустрии. А потом пузырь лопнул, и я остался ни с чем, а моя накопительная часть пенсии вся была в акциях DoubleClick. Мне пришлось запастись попкорном и пронаблюдать, как мои пенсионные сбережения потеряли 80 % стоимости.

И это было только начало кошмара. Я был партнером по персоналу, так что меня попросили уволить тридцать сотрудников за один день – это была часть общего сокращения штата на двести пятьдесят человек. И в моем подразделении заниматься этим должен был лично я.

Но я ведь за тем и устраивался на работу. Ради опыта. Меньше процента руководителей имеют опыт работы в кадровом отделе, хотя он мог бы им сильно пригодиться. Энн Малкахи, бывший председатель совета директоров и генеральный директор компании Xerox, и Джефф Бродски, вице-председатель совета директоров Morgan Stanley, относятся к очень небольшому проценту людей, которые прошли путь от отдела кадров до руководителя своей организации. Однажды Кевин Райан мне сказал: «Мы с тобой делаем похожую работу. Наша задача – нанять на работу лучших специалистов, наладить хороший рабочий процесс и создать сплоченную команду».

Мой опыт работы кадровиком заложил основу моих представлений о том, как я хочу руководить компанией и формировать ее культуру – исходя из принципов человечности. Особенно мне это помогло в трудный момент, двадцать лет спустя, когда мне пришлось увольнять людей из Meetup. Тот опыт обогатил меня необходимыми знаниями. И я понял, что не хочу быть консультантом. Мне хотелось больше действия, засучить рукава и работать, а не множить бессмысленные бумаги в скоросшивателях и никому не нужные презентации в PowerPoint. По той же причине я не хотел оставаться в отделе кадров. Кадровики обычно фокусируются на внутренних процессах, мало соприкасаясь с клиентами, продукцией, маркетингом или продажами. Мне нужно было двигаться дальше и нарабатывать навыки, необходимые мне для моей долгосрочной цели: я решил стать генеральным директором. В то время у меня было лишь два пути: должность в продажах DoubleClick или место в школе бизнеса Wharton. Решение далось мне нелегко. Должность в продажах обеспечила бы меня постоянной зарплатой и страховкой, что было выше средней зарплаты, на которую я мог бы рассчитывать как выпускник программы MBA в Wharton. У меня недавно родился ребенок, и жена планировала уйти с работы и сидеть с нашим сыном.

Я обратился за советом к Дэвиду Розенблатту. Дэвид был генеральным менеджером в одном из подразделений DoubleClick, а я тогда был партнером по работе с кадрами. Мы вместе работали, стараясь разработать максимально человекоориентированные стратегии. Дэвид учился в бизнес-школе и советовал мне тоже поступить в Wharton, поскольку со временем их диплом принес бы мне больше прибыли, чем краткосрочная высокая зарплата.

Я прислушался к совету Дэвида и решил концентрироваться на долгосрочной цели. С этой информацией я пришел к своей жене Пенн. Вместо двух зарплат на двоих мы перешли на существование без зарплаты втроем, на целых два года. Мне пришлось набрать кредитов более чем на $ 100 000, но я всегда верил, что благодаря моей инициативности и уверенности в себе наши дела обязательно наладятся.

В итоге Дэвид оказался совершенно прав. То свое решение я вспоминаю с благодарностью. Я еще не раз приходил к нему за советом. А точнее, за всю мою карьеру у меня было десять поводов прийти за советом к Дэвиду – его мнению я всегда доверял. Сейчас он входит в совет директоров Twitter[2] и IAC, а также является генеральным директором 1stDibs. Для меня же он в первую очередь друг, наставник и просто выдающийся человек. Сам того не заметив, я начал собирать собственную «команду» советников, которая не раз впоследствии сыграет решающую роль в моей карьере. Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», всегда особенно подчеркивал, как важно собрать такую «команду». Он пишет: «Вам важно собрать вокруг себя «команду» из разумных опытных людей и в нужный момент обращаться к ним за советом. Это важный этап вашего становления. Этот круг советников будет в дальнейшем формировать ваше мировоззрение и помогать вам стать тем, кем вы желаете быть». У каждого должен быть такой круг.

Я уже был готов уйти из DoubleClick, но компания еще не была готова отпустить меня. Перед моим уходом генеральный директор Кевин Райан заставил меня принять решение, которое преподаст мне второй важнейший урок в моей карьере. Во время нашей заключительной встречи он сказал: «Ну что, тебе уже нечего терять, ты уходишь на следующей неделе. Я хочу услышать твое честное мнение по поводу нашей команды руководителей».

Мне точно было что сказать о двоих, но уместно ли разносить кого-то, уходя из компании, буквально на пороге? Такой поступок представлялся мне злым. Как это может сказаться на отношении Кевина ко мне? Он был не совсем прав, кое-что важное я еще мог потерять – мою репутацию. Однако он задал мне вопрос, и мы доверяли друг другу, так что я решил проявить честность, пусть даже это прозвучит резко. Старайтесь жить по принципу, который Джек Стэк описал в своей книге «Большая игра в бизнес»: «Ваша компания должна уподобиться аквариуму – каждый должен видеть, что там происходит».

Так вот, я рассказал ему, что пара руководителей высшего звена позволяет себе пренебрежительно высказываться о нем при своих подчиненных. Это вносило раздор и создавало дисфункцию в управлении, поэтому, честно говоря, мне было наплевать, насколько хорошими руководителями они считались, – им было не место в компании.

К концу недели они были уволены.

Это научило меня тому, насколько важна честная оценка. Хорошо, когда руководители встречаются с уходящими сотрудниками и, если те заслуживают доверия, просят их поделиться честным мнением. Всем следовало бы так поступать. Нельзя не отметить, однако, что если бы руководители делали так почаще, то, возможно, и уходили бы от них сотрудники реже. А еще я понял, что ты можешь оказывать влияние на процессы, даже не занимая никакой особо важной должности.

Учеба в Wharton тоже оказалась весьма полезной, но немного не по той причине, почему ее ценят другие студенты. Я вообще ничего не знал о бизнесе, и мне хотелось узнать все, что касалось торговли. Навыки общения я уже получил на практике, поэтому в школе сосредоточился на освоении профессиональной части: маркетинга, финансов и количественного анализа. В 2003 году я заканчивал Wharton, но, в отличие от большинства своих однокурсников, не собирался посвящать себя работе в консалтинге или финансах. А что касается самых важных в моей жизни уроков, их я получил от своих наставников. В итоге я решил, что сам хочу стать руководителем компании, поэтому идеальным местом для меня стала бы позиция личного помощника генерального директора под непосредственным его руководством. Возможно, вы не слышали о такой должности. У многих директоров нет такого помощника. Не такого помощника, который составляет расписание директора и бронирует рейсы, а такого, который бы работал над стратегически важными проектами, построил бы доверительные отношения с директором и каждый день мог бы напрямую перенимать опыт руководителя. Таким помощником я хотел стать.

Основная трудность заключалась в том, что такой должности не имелось в 99 % компаний. Для того, чтобы устроиться на нее, мне предстояло сначала убедить компанию создать такую роль. Мне нужно было изобрести и применить какую-нибудь нестандартную стратегию. Я наметил для себя пятьдесят компаний. Нашел базу данных с контактами тридцати директоров этих компаний. Я проанализировал адреса электронной почты каждой компании и прикинул, как могут выглядеть адреса: dsiegel@ или david.siegel@ и т. д., а затем я использовал функцию слияния в Excel, чтобы создать две тысячи версий адресов электронной почты высших руководителей каждой из пятидесяти компаний. Моей целью было пробить адреса директоров, перебрав множество вариантов, и добиться того, чтобы мое письмо попало прямиком к руководителям.

То есть я снова выбрал количественный подход, а не качественный. За один только вечер в марте я разослал все 2000 сообщений – надо быть очень быстрым, когда тебе нужно выяснить, что работает, а что нет. Мне в конце концов удалось установить личный контакт как минимум с десятью из этих генеральных директоров. Среди прочих это были Кен Ченалт, генеральный директор American Express; Дэвид Стерн, комиссионер Национальной баскетбольной ассоциации (NBA); Дэвид Нилман, генеральный директор JetBlue; и Джим Маккан, генеральный директор 1–800-Flowers.com. Благодаря этой своеобразной осаде компаний, которую я предпринял, мне удалось получить свою первую после бизнес-школы работу. Именно такую, как я хотел: я стал непосредственным помощником генерального директора и управлял развитием бизнеса в Duane Reade, а после этого я заступил на должность руководителя в 1–800-Flowers.com.

Поначалу, впрочем, стратегия показала себя провальной.

Ни одна компания не желала нанимать меня в качестве помощника руководителя. Компания Boston Consulting Group (BCG) предложила мне работу в качестве «старшего консультанта», стандартное название должности после окончания бизнес-школы. Мне сообщили, что дата начала работы перенесена на январь 2004 года. Шел май 2003 года. Я заканчивал бизнес-школу. У меня было $ 100 000 долгов. Мне назначили дату начала работы через восемь месяцев и сказали, что до этого я могу насладиться свободным временем, например, путешествовать. Звучит здорово – ну разве что мне надо было чем-то кормить ребенка.

Я решил действовать, даже если бы это шло вразрез с моим изначальным решением, и принял приглашение BCG. Мне следовало умерить гонор и быть более благодарным судьбе. BCG входила в «большую тройку» элитных консалтинговых фирм, и почти каждый студент MBA мечтал бы там работать. Тем не менее, ради благополучия своей семьи я решил, что мне необходимо проявить прагматизм.

Это был шаг в сторону от намеченного пути, но я все равно старался не терять этот путь из виду. Так, мне удалось уговорить генерального директора Duane Reade взять меня на оплачиваемую шестимесячную стажировку. В конце этих шести месяцев компания попросила меня остаться, вместо того чтобы уходить в BCG. Я не раздумывая согласился, а затем позвонил партнеру BCG и сказал ему, что отзываю свою кандидатуру.

Он разбушевался и закричал в трубку: «Это большая ошибка! Кто вообще отказывается от работы в BCG?! Забудьте о консалтинге после такого!» «Ну и ладно», – захотелось ответить мне.

Потом он немного остыл и поинтересовался, чем я намерен заниматься вместо этого, на что я ответил: «Я буду управлять развитием бизнеса в Duane Reade». Последовала долгая пауза, после которой он спросил: «Возможно, вы захотите загладить свою вину и порекомендуете нас в качестве консультантов?» Будь он полюбезнее, мог бы получить нового клиента в моем лице.

Этот случай с BCG научил меня ставить свои интересы выше интересов компании. Я выбирал то, что соответствовало моим потребностям, поэтому сначала согласился, а потом отверг их приглашение. В Duane Reade меня поджидала такая же дилемма.

У Duane Reade была давняя проблема с потребителями: людям было неприятно стоять в очереди в аптеке, сдавать рецепт, а потом ждать или даже возвращаться в другой день, чтобы забрать лекарство. Поэтому мы с генеральным директором разработали новую систему, которую назвали Duane Reade Express. Она напоминала компьютерный терминал по продаже билетов в аэропорту. С помощью только что появившейся тогда технологии видеоконференций люди могли связаться с фармацевтом и отсканировать свой рецепт, а затем получить лекарство на дом или сразу же забрать его в любой аптеке Duane Reade. Я собрал команду продавцов, техподдержки и технологов, чтобы создать такие терминалы и разместить их во врачебных кабинетах, домах престарелых, головных офисах компаний и больницах. Мы устанавливали наши автоматы бесплатно и наблюдали, как растет количество рецептов, получаемых в каждом из них.

Хотя на пике своего развития терминалы обрабатывали тысячи рецептов в неделю, технология была слишком ранней, чтобы получить широкое распространение среди потребителей, автомат часто ломался. Кроме того, производство и запуск этих терминалов в Нью-Йорке, где мы основали и внедряли нашу сеть, обходились компании слишком дорого.

Если бы система не заработала, то, скорее всего, меня попросили бы с этой работы, поэтому, вне зависимости от качества технологии, я был заинтересован в успехе.

Хотя наш проект страдал множеством технических проблем и сам бизнес-процесс вызывал вопросы, я дал старт агрессивному и продолжительному расширению, убеждая себя, что большие объемы нивелируют наши затраты и повысят эффективность. (Примечание. Такое редко срабатывает, в чем очень быстро убеждаются все стартапы, решающие пойти на преждевременное расширение.) Следовало притормозить и больше вложиться в доработку технологии, а не расширяться, и мы преуспели бы, но я поддался эгоизму и выбрал путь наименьшего сопротивления, вместо того чтобы проявить честность перед самим собой, посмотреть в лицо фактам и поступать так, как было бы правильно для бизнеса. Когда пришел новый генеральный директор, он решил прекратить всякое расширение, а я решил быстро найти другую работу. Это была моя ошибка – предпочесть объемы качеству.

К счастью, работа моей мечты уже ждала меня за поворотом.

Одноклассник в Уортонской школе сообщил мне, что 1–800-Flowers.com опубликовали вакансию для выпускников. Название вакансии было «Помощник генерального директора», а ее описание полностью соответствовало той должности, в необходимости создания которой я пытался убедить их руководителя три года назад. Это меня шокировало, и я тут же написал ему: «Вы меня, вероятно, не помните, но несколько лет назад я пытался наняться к вам помощником. Если это случайно послужило поводом к созданию данной вакансии, буду рад претендовать на это место». Он ответил мне в пяти словах: «Я именно вас и разыскивал». Я прочитал его ответ примерно так: «Тебя-то мне и надо, я это сразу понял!» Тот вечер 2003 года, в который я разослал тысячи писем директорам, оправдал себя.

Мне шел тридцатый год, и меня наняли на должность вице-президента 1–800-Flowers.com. А уже в тридцать два года я получил повышение до старшего вице-президента. К тридцати пяти меня пригласили возглавить отделение Everyday Health, а к тридцати восьми я стал президентом Seeking Alpha. И вот, когда мне исполнилось сорок, я осуществил свое главное карьерное стремление и стал, наконец, генеральным директором компании Investopedia.

И куда же мне было стремиться теперь? Двадцать лет я строил свою карьеру. В дальнейшем я буду стремиться построить карьеру и своим сотрудникам. Сам работай во благо своих сотрудников, и они будут стараться для тебя.

Именно поэтому мне и хотелось стать генеральным директором – чтобы глубоко влиять на все процессы в организации. Генеральный директор выстраивает культуру компании. Именно эта культура предопределяет ее дальнейший взлет или падение. Еще в самом начале своей работы в кадрах я поклялся самому себе, что освою все лучшие практики и выстрою такую корпоративную культуру, в которой мечтал оказаться бы любой сотрудник. И у нас получилось.

Мы этого достигли все вместе, наша команда, каждый участник которой горел идеей создать самый масштабный сайт по финансовому обучению.

Все сотрудники Investopedia обожали свою работу. В течение трех лет ежегодный процент удержания сотрудников на работе у нас равнялся 90, и мы попали в рейтинг Crain «100 лучших рабочих мест Нью-Йорка», были названы топ-компанией по версии Fortune и три года подряд удерживали звание лучшего работодателя среди издательских организаций по версии Business Intelligence Group. Это поспособствовало нашему успеху в бизнесе, что, в свою очередь, сильно мотивировало сотрудников – нас вдохновляло, как нам воздается за праведные труды. А благодаря этой мотивации мы добивались еще большего для бизнеса. Другими словами, все развивалось по позитивной спирали.

В результате за три года компания с нулевой прибылью, штат которой состоял из 26 сотрудников, выросла до компании с тройной прибылью и штатом из 150 сотрудников. Мы чувствовали себя непобедимыми, хотя нам стоило понять, что именно тогда мы стали наиболее уязвимы.

И вот тут я перестал быть генеральным директором.

Нас заметили в материнской компании, IAC, которой на тот момент как раз потребовалось консолидировать свой бизнес. Мне позвонили и попросили встретиться с главой издательской группы, а затем сообщили, что нашу компанию купила Dotdash – родственная компания в портфеле IAC. Они заплатили значительную сумму, превышающую оценку Investopedia на момент моего начала работы там, с гораздо более высоким соотношением «цена – прибыль», чем то, с которым нас купила IAC. Круто.

Никакой тебе предварительной проверки. Никакого информирования руководителя о возможном смещении. Я просто был поставлен перед фактом и должен был поставить перед фактом своих сотрудников на следующий день.

Даже горе от смерти близких или шок от ужасающих мировых катастроф не мог сравниться с эффектом, который возымела на меня та беседа. Я буквально впал в ступор. Я вложил в эту компанию все свое сердце и душу. Мы преуспели по всем направлениям, и вот… меня просто вышвырнули. Силы покинули меня, и я не мог представить себя ни на каком другом месте. Я потребовал выходное пособие, и мне его предоставили, но это никак не компенсировало то чувство потери, которое я испытывал.

Это был большой урок для меня. Я понял, что любая работа – это просто работа. Нужно делать все возможное ради успеха, но стоит и подготовиться к тому, что уходить нелегко. Еще я понял, что хорошая работа является вознаграждением сама по себе. Работа директора не про твой успех, а про успех твоих сотрудников, про влияние на людей, работающих на тебя. Как отметил Уэйн Дайер, гуру самопомощи и автор более тридцати книг: «Когда танцуешь, цель не в том, чтобы занять определенное место на полу, а в том, чтобы испытать радость от самого танца». Я понял еще: все что угодно может случиться когда угодно и удивляться стоит лишь тому, что тебя вообще еще можно удивить. Это знание очень мне пригодилось, когда пришлось выживать в процессе продажи Meetup компанией WeWork – полугодовой езды по американским горкам.

Я не предвидел продажу, своими же руками создав для нее идеальные условия, и это стало моей большой, но, к несчастью, не единственной ошибкой.

Я допустил массу ошибок, из-за которых миллионы долларов, если не десятки миллионов, были потеряны, а сотни сотрудников уволены. Я этого не стыжусь и этим не горжусь: мои ошибки были в большинстве своем следствием неуверенности в себе, неопытности или неадекватного целеполагания. Довольно часто они усугублялись более масштабными изменениями во всей отрасли, но первопричиной этих неудач стали исключительно мои действия. Я хотел бы рассказать вам о некоторых из них, поскольку из этих неудач я извлек гораздо больше пользы, чем принесли мне мои успехи, и надеюсь, что читателю тоже будет полезен такой анализ.

Одной такой ошибкой было упомянутое масштабирование бизнеса ради личной выгоды, а не в соответствии с требованиями рынка. Нередко стимулом для руководителя становится совсем не то, что стимулирует развитие компании. И руководителям очень важно осознавать такие риски. Компания может быть заинтересована в росте и расширении, в то время как руководитель просто хочет сохранить свое место – это сделает его слишком пассивным и опасливым, но такие качества не приводят к росту компаний. Или, наоборот, когда я в Duane Reade был настроен на бурный карьерный рост, увеличение объемов бизнеса и руководство большим штатом, сама компания была скорее заинтересована в минимизации рисков. Я же стремился к преумножению опыта. Часто именно руководитель, а не компания, добивается своего. Компания же «спохватывается» и наверстывает упущенное только годы спустя.

Я провалился в качестве директора Everyday Health именно по этой причине. Еще более непростительным было мое нежелание учиться на своих ошибках, допущенных в работе с Duane Reade. В Everyday Health меня наняли развивать новое направление – подключить местных врачей к своей сети, насчитывающей 30 млн пользователей, интересующихся здоровьем. Если бы я попытался начать этот бизнес с нуля, ушло бы много лет, прежде чем он начал бы приносить значимую прибыль. Единственной дорогой к успеху и сохранению рабочего места для меня оставалось приобретение какой-нибудь компании. Я энергично добивался сделки, и мы за нее переплатили. Мое приобретение принесло Everyday Health убытки в размере $ 10 млн – именно с такой разницей они избавились от него несколькими годами спустя. Еще я нанял 150 человек, а позднее меня попросили сократить штат до 50, потому что компания решила стать открытым акционерным обществом. Когда я внес свое имя в список, меня впервые уволили, вполне заслуженно.

Другой большой провал случился со мной на должности генерального директора Investopedia. Я вообразил себя неуязвимым, положившись на рост и успех нашего бизнеса. Мне очень хотелось создать в компании культуру веселого и непринужденного общения, поэтому три года каждую неделю я организовывал сумасшедшие эстафеты для сотрудников. Можете представить себе любые глупые соревнования в летнем лагере, корпоративный отдых на выезде или видео из YouTube, и вы не ошибетесь. Поедание бургеров на скорость, квесты по поиску предметов, соревнования, кто дольше простоит в планке, – мы перепробовали все. Мы предавались этим забавам раз в неделю, примерно по пятнадцать минут. Участие было полностью добровольным, никого никогда не принуждали. И все равно нескольким сотрудникам эти игры не нравились. Оглядываясь назад, я понимаю, что им стало некомфортно от сложившейся атмосферы студенческого братства-сестринства. Плохо, когда людям некомфортно на работе. Работодателю следует создавать инклюзивное и безопасное пространство, в котором каждый может без опаски быть самим собой. Я слишком настойчиво продвигал это мое «веселье», игнорируя неудобство для сотрудников, которым такой стиль общения казался неподходящим. Руководителю необходимо помнить: пытаясь создать расслабленную атмосферу на рабочем месте, знай меру и позаботься о том, чтобы все могли чувствовать себя в своей тарелке, абсолютно все.

Все руководители полагаются на свой собственный набор инструментов, который является продуктом их профессионального и личного опыта.

Будучи генеральным директором Meetup, я вновь и вновь показывал, какие уроки вынес из своего опыта до прихода в Meetup. Мне часто даже не приходилось долго раздумывать над решением. Например, когда я дал свое согласие на работу в компании или когда компанию продавали. Эти решения стали результатом сорока пяти лет, прожитых мной к тому моменту. Итак, вот мой собственный инструмент для принятия решений – к этой схеме мы будем возвращаться в дальнейшем, потому что она работает, и мне было важно сделать ее каркасом для моей книги. Это основные принципы принятия оптимальных решений.


• Будь великодушным.

• Будь уверенным в себе.

• Будь предприимчивым.

• Расширяй спектр возможностей.

• Ориентируйся на долгую перспективу.

• Будь честным.

• Будь быстрым.

• Будь прагматичным.

• Делай то, что правильно для бизнеса.

• Работай во благо своих сотрудников.

• Удивляйся только тому, что тебя еще что-то способно удивить.

## 2. Проблема недели 0

Перед руководителем, по сути, стоит всего одна задача: в ответ на вызовы принимать хорошие решения.

Ведущую роль в этом играет опыт, поэтому я хотел рассказать, как сам принимал решения, работая в Meetup. Возможно, ваш опыт скажет вам, что я в чем-то был неправ, а в других случаях подскажет вам лучшие решения. Это нормально, и часто такая оценка будет правильной. Но всё же я надеюсь, что рассказ о моих решениях и процессе их принятия поможет вам решить ваши собственные проблемы, связанные с карьерой и лидерством.

Я собрал 44 задачи, которые мне потребовалось решить, работая в Meetup. Они достаточно типичны: каждому руководителю так или иначе приходится с ними справляться. Первая из них возникает еще до того, как вы устроитесь на работу. Я назвал ее «Задача 0», потому что она вообще возникает до того, как вы заступите на должность. Так что будем считать ее бонусом к остальным сорока четырем задачам!

ЗАДАЧА 0. Стоит ли соглашаться на предложение о работе?

РЕШЕНИЕ 0. Выбирайте мудро

Это не так просто, как кажется, – и еще труднее, если вам кажется, что предложили отличную работу. Потому что тогда придется ответить на вопрос: это просто привлекательная строчка для моего резюме или действительно та работа, которая мне подходит? Нужно приложить усилия, чтобы сделать правильный выбор. Особенно если вы думаете над предложением от компании-единорога[3] вроде WeWork.

Каждое мое место работы зависело от того, какие взаимоотношения я выстроил до этого. Я никогда не искал следующую должность: всегда находился кто-то, кто предлагал мне новую возможность. Я не стараюсь поддерживать отношения с людьми, которые «могут помочь мне в будущем». Вместо этого я общаюсь с людьми, которые мне на самом деле нравятся, которых я уважаю и чье общество мне приятно. Если кто-то поддерживает контакт в надежде на помощь, это заметно. Не идите на поводу у своих амбиций, будьте с теми, с кем чувствуете себя уверенно. Будьте уверены в себе.

Личные отношения в WeWork понимались иначе. Основатель и СЕО Meetup Скотт Хайферман не знал о том, что ему ищут замену, пока ему не написал его друг. До этого Адам Нейман обещал Скотту, что, когда начнет искать ему замену, скажет об этом прямо. Когда я спрашивал Адама об этом, он, человек, которого тянет к конфликтам, как собаку к столбу, сказал, что совершил ужасную ошибку, стараясь избежать конфликта со Скоттом. В результате Адам подчеркнул, что нужно, чтобы Скотт не только одобрил кандидатуру генерального директора, но и остался в компании, подчиняясь новому генеральному директору.

Я не знал Скотта, но это звучало безумно. Скотт был единственным генеральным директором Meetup за всю его шестнадцатилетнюю историю. Он был душой и сердцем компании, и, хотя к нему относились по-разному, новому генеральному директору было бы невозможно работать с гибкостью, необходимой для изменения культуры, стратегии и приоритетов компании, если бы основатель стал частью управленческой команды. Меня часто спрашивают, каково это – проходить собеседование с таким оригиналом, как Адам Нейман. Ответ всегда один и тот же: «Это именно так, как вы и думаете. Сущее безумие!» Адам не спрашивал о моем опыте работы. Большую часть собеседования мы говорили о семье и духовности. Он провел для меня экскурсию по своим личным сауне и бассейну со льдом (в которых он, по-моему, сидел в 5 или 6 часов утра) и предложил оценить целый обед из израильских веганских закусок. Когда мы вели глубокие разговоры о жизни, Адам не был уверен в том, что я смогу руководить Meetup. Поэтому я решил, что если мне предложат второй этап, то я напрягу свои актерские способности и настрою моего внутреннего Адама Неймана. Руководители нанимают руководителей, похожих на себя, и если бы меня наняли, то потому, что Адам счел бы меня похожим на себя. Устраиваясь на работу к Адаму, нужно быть готовым ко всему. Удивляйтесь только тому, что вас еще что-то способно удивить.

Через несколько недель, когда я шел на второе собеседование в WeWork, я заметил молодого сотрудника, на котором была футболка с надписью Meetup + WeWork. На мне же была белая классическая рубашка. Адам точно будет одет по-другому, поэтому я решил, что мне нужна футболка того парня. Я подошел к сотруднику и объяснил, что прохожу собеседование на должность СЕО Meetup и что мне нужна его футболка. Мы пошли в туалет, и я отдал ему свою рубашку от Brooks Brothers в обмен на его поношенную футболку. Когда Адам увидел меня, он сказал: «Если ты смог кого-то убедить отдать тебе рубашку со своего тела, ты сможешь продать что угодно». Как я и убеждался раньше: будьте предприимчивы.

WeWork решили нанять меня, но Адам хотел, чтобы Скотт и руководство Meetup почувствовали, что это их выбор, а не выбор WeWork. Поэтому после пятнадцати интервью с руководством WeWork я должен был пройти еще двадцать интервью с руководством Meetup.

Три из них должен был провести Скотт. Первое прошло нормально. Второе лучше. Но Скотт был не уверен, и назначил третью встречу – на этот раз мы должны были провести вместе полдня.

Я понял, что проблема не во мне. После 16 лет у руля он не мог отдать бразды правления компанией едва знакомому человеку. Поэтому он возил меня на события Meetup по всему Нью-Йорку, чтобы показать мне, как Meetup реализует свою миссию.

Рано утром мы отправились на игру в футбол в Бруклин, где я поговорил с новым членом группы, только переехавшим из Германии. Он очень скучал по своим друзьям, с которыми на родине каждую неделю играл в футбол. Благодаря Meetup он нашел двадцать новых друзей, с которыми можно попинать мяч, а после отправиться в бар.

Следующим пунктом была встреча в конференц-зале WeWork, где я увидел синергию проекта в действии. Здесь десяток женщин, которые работали над своими диссертациями, подбадривали и поддерживали друг друга на этом трудном и одиноком пути.

Затем мы направились в Центральный Парк на встречу с сооснователем City Dads, одной из самых успешных групп Meetup. Многие отцы в декрете чувствовали себя социально отчужденными, посещая курсы для молодых мам, и хотели найти людей в похожей ситуации. Когда они объединялись, это было невероятно воодушевляюще. Еще удивительнее то, что группа расширилась до тридцати с лишним отделений по всей территории США и за рубежом, потому что, когда папы переезжали, они создавали группы City Dad Meetup в своих новых городах.

Я лично увидел, какой потенциал есть у этой компании. Еще я понял, что, если Скотт будет проводить подобные экскурсии для новых сотрудников, это будет мощно. Очень впечатляющий опыт.

И тут мы столкнулись с суровой реальностью. Скотт, всё еще не уверенный в том, что я тот самый человек, которым им нужен, попросил меня поужинать со всей руководящей командой Meetup, с каждым членом которой я уже встречался, и тут я понял, что самое время сказать: «Нет, смирись уже или заткнись».

Я провел более 300 часов в подготовке, участии и дороге до каждого из моих собеседований. Я чувствовал, будто меня используют, потакая прихоти основателя, который не мог (или не хотел) отойти в сторону. Вдобавок ко всему, пока они пытались решить, подхожу ли я им, я думал, подходят ли они мне.

Пока процесс затягивался, я всё чаще спрашивал себя: мне жалко потраченного времени или я действительно хочу здесь работать. До этого я принимал неверные решения, потому что не понимал принципа невозвратных издержек. Я не мог признать, что уже потраченное время никогда не вернется. К тому же все вело к тому, что я приму предложение. Трудно остановиться и пересмотреть свои решения, когда всё происходит так быстро, особенно если вы любите побеждать. И если бы я согласился на эту работу, то стал бы не просто генеральным директором. Я обошел бы десятки других впечатляющих кандидатов. Поэтому мне следовало осознать, что – все равно, соглашусь я работать в Meetup или нет, – я уже потратил сотни часов безвозвратно, и теперь должен принять правильное для себя решение без оглядки на них.

Я беспокоился и о том, что мой отказ может отразиться на Майкле Айзенберге, члене совета директоров WeWork, который рекомендовал меня. И о том, как это отразится на мне. Будут ли руководители WeWork и Meetup, с которыми я успел познакомиться, считать меня двуличным и недостойным доверия, могут ли они отказаться вообще иметь со мной дело? Будьте честны.

Все это тоже были не лучшие поводы соглашаться на предложение. Если друг посоветует вам должность, на которой нужно будет спрыгнуть с моста, вы тоже согласитесь? Нет. Опять же, нужно отбросить когнитивные искажения, такие как ловушка невозвратных затрат и проклятие победителя, и сосредоточиться на самой работе. Всегда лучше отказаться от должности, чем согласиться на нее по неправильным причинам.

К счастью, у меня уже был похожий опыт. Три года назад меня позвали на должность генерального директора в Investopedia. Я шел к ней 15 лет, но в итоге отказался.

Я объяснил Джоуи Левину, генеральному директору IAC (материнской компании Investopedia), что не могу принять взвешенное решение, потому что на других собеседованиях я никогда не был. Я не знал, что мне может предложить и как меня оценивает рынок. Я сказал: «Мне кажется, что сразу согласиться на эту работу – это все равно что согласиться на брак после первого свидания».

Чтобы изучить свои возможности, я оставил должность президента Seeking Alpha и занялся «поиском лучшей работы для себя». Словосочетание «для себя» имело решающее значение, потому что, как вы уже догадались, работа в Seeking Alpha на бумаге выглядела отлично, но мне не подходила. Прежде чем попасть в ту же ловушку, я поговорил с руководителями, которым доверял, и сделал переучет всего, что я любил и ненавидел в своей работе. В итоге я встретился с сотнями компаний и получил еще два предложения о работе на руководящие должности, прежде чем вернулся к Джоуи Левину и сказал: «Слушай, я знаю, что прошло уже три месяца, но я готов принять решение». Признаюсь, это было не просто смело, но даже дерзко. Насколько я понял, позицию уже закрыли, а если и нет, то они были обижены, что я отклонил предложение, и даже не перезвонили мне. Расширяйте спектр возможностей.

Они мне ответили так: «Мы готовы нанять другого сотрудника. Но всё еще предпочитаем твою кандидатуру. Если тебе нужна эта должность, она твоя, но во второй раз отказаться ты не можешь». Я попросил моего будущего начальника встретиться и обсудить это со мной снова. Джоуи согласился.

Я понял, что на собеседовании главное не то, что говоришь ты. Важно, чтобы интервьюер сам сказал то, что тебе нужно. По опыту, они могут сделать одно из двух. Либо оценивать тебя, либо продавать свою компанию тебе. Нам нужно последнее. Меня всегда поражала метаморфоза, которая происходит с работодателем, когда кандидат начинает высказывать свои сомнения или спрашивает подробнее о своем будущем в компании. Здесь я сравнил «за» и «против» еще двух вариантов, где мне предлагали работу. В Investopedia мое слово было бы решающим, я не просто был частью компании, а сам создавал бы ее культуру.

И я знал их модель досконально благодаря тому, что до этого работал на их конкурента, Seeking Alpha. Другая компания предлагала больше денег, но я был бы там только обычным управляющим. После этого Джоуи еще некоторое время попродавал мне эту должность, заряжаясь уверенностью во мне как в лидере. И я принял предложение. Я решил отказаться от большего дохода в короткой перспективе в пользу того, чтобы принимать ключевые решения и самому выстраивать культуру компании. Фокусируйтесь на долгосрочной перспективе.

Опираясь на этот опыт, я решил довериться собственному мнению и согласиться на работу, если Meetup предложит ее, но при этом чувствовал, что могу отказаться от нее без ущерба для себя. А наши со Скоттом поездки по мероприятиям компании показали мне, что я действительно хочу получить эту работу, поскольку миссия Meetup нашла отклик в моей душе. Мне было знакомо одиночество, как и футболисту из Германии. Мне была знакома и радость принадлежности к сообществам: к моей синагоге, школе моих детей, моему району. Меня огорчало, что такие общины доступны не всем.

А еще я считаю, что работа должна быть осмысленной, потому что жизнь слишком коротка. Когда мне было двадцать четыре года, мой лучший друг, Алан Хельмрайх, внезапно умер от разрыва аневризмы в мозгу. Два месяца спустя другой мой друг покончил с собой. Потом умер мой отец. Вы проводите на работе больше часов бодрствования, чем за любым другим занятием. Больше времени, чем с супругом или детьми. Мое горе показало мне, что, по возможности, никто не должен тратить это время на бесполезные дела, которые ни на что не повлияют.

А в Meetup я мог повлиять на всё.

Тем не менее, рискуя все испортить, я сказал WeWork, что больше не пойду ни на какие встречи. С меня хватит. Если они хотят нанять меня, они должны сделать мне предложение или сообщить, что идут в другом направлении.

И они предложили мне должность, которую я принял, но с тремя условиями.

Я глубоко убежден, что, если есть возможность поторговаться, надо это сделать. Не бойтесь выглядеть слишком озабоченным денежными вопросами. Именно эта озабоченность мешает миллионам руководителей агрессивно торговаться.

Я всегда считал, что предосудительно не торговаться из-за компенсации, а не спрашивать о ней. Никогда не стесняйтесь торговаться за свою компенсацию. Будьте уверены в себе.

Десятью годами раньше я стал генеральным менеджером в Everyday Health, и тогда получил отличный урок от своего босса, основателя компании Бена Уолина. Бен часто торговался по поводу зарплаты с руководителями, которых нанимал. Я был особенно настойчив в части моих требований. После обсуждения условий контракта я спросил Бена, не отпугнула ли его моя агрессивная манера торговаться. Бен ответил: «Когда я нанимаю руководителей, я с удовольствием смотрю, как они умеют защищать свои интересы, с какой готовностью спорят и идут на компромиссы, насколько уверены в себе. Если руководитель не готов продавливать высокую зарплату и соцпакет для себя – (или, добавлю я в скобках, не готов прервать бесконечный процесс интервью), – тогда они не будут продавливать и ключевые приоритеты компании, не особенно на них самих влияющие.

Президента WeWork и ее главного финансового директора Арти Минсона я первым делом попросил подтвердить, что я не буду подотчетен Адаму Нейману. Адам сказал мне в процессе интервью, что планирует проводить один день в месяц со мной в Meetup. Многовато. Даже один визит – и то многовато. Я не имел ничего против Адама, я им вообще-то искренне восхищался, но понимал, что у него есть очень твердые убеждения о том, как управлять Meetup, и мне нужен был буфер между Адамом и мной, чтобы поддерживать то направление, в котором я хотел развивать компанию. Арти согласился. На самом деле Адам так ни разу и не приехал, пока я был CEO. Меня часто вызывали к нему в офис, и меня это вполне устраивало.

Второе, о чем я просил: я не хотел управлять компанией, единственная цель которой состояла бы в обслуживании потребностей WeWork. У меня были опасения по поводу стремительного роста WeWork, и мне не хотелось, чтобы в будущем Meetup занимались бы только поддержкой роста WeWork. Мне нужно было то, что подходит Meetup, а не то, что поможет WeWork. Делайте то, что правильно для вашего бизнеса.

В итоге это было очень правильное решение. Компания должна развиваться как отдельный бизнес. Было бы скучно только повышать продажи WeWork, создавая мероприятия в их офисах. Арти быстро согласился с обоими пунктами.

Третье условие было связано с судьбой основателя Meetup. Скотт был очень хорош, но невозможно было бы представить, чтобы он подчинялся мне. Мне нравилась идея сделать Скотта председателем совета директоров, чтобы он помогал в ключевых стратегических проектах, но Адам настаивал на том, чтобы он взял на себя роль исполнителя. Меня это не устраивало, и мы сошлись на том, что Скотт уйдет в отпуск на три месяца (отпуска он заслуживал как никто), а после этого мы решим, чем он будет заниматься. Адам назвал мое решение соломоновым. Если Адам делал библейскую отсылку, это значило, что он доволен.

Эти просьбы могли звучать слишком напористо, но нужно было договориться на берегу. Если руководитель еще до вступления в должность не прояснит, как принимаются решения, кто кому подотчетен, как поощрять сотрудников, какие существуют потребности в инвестициях и другие ключевые приоритеты, то, скорее всего, он потерпит неудачу еще до начала работы. Со многими это и происходит. Я подчеркну, что многие руководители проваливают дело еще до того, как сядут в кресло. Им кажется, что работодатель их не примет, если они будут требовать соблюдения условий, необходимых для достижения успеха, и настаивать на своем в ключевых вопросах, определяющих дальнейшую работу, а потом надеются, что всё решится само. Не решится. Или думают, что достаточно только договориться о нужном размере зарплаты. Нет, недостаточно. Еще до первого рабочего дня нужно понять, что для вас важно и подходит ли работа вам. Будьте прагматичны.

И только после этого настало время, чтобы обсудить моё вознаграждение. Я знал, что приму предложение, и вместо того, чтобы делать вид, что не приму, я сказал: «Арти, я согласен на должность. Однако я могу чувствовать себя прекрасно, принимая эту должность, а могу просто хорошо. Я не хочу делать вид, что я ее не приму. Я хочу чувствовать себя прекрасно, и ты тоже хочешь, чтобы я чувствовал себя прекрасно. Эта работа будет адом в течение следующих трех месяцев (поправка: я был не прав. Ад длился гораздо дольше) – и, пока я собираюсь проходить через него, я хочу оглядываться назад и вспоминать, как ты и Адам Нейман поддержали меня, и не жалеть ни о чем». Даже в переговорах всегда будьте честны.

Арти вышел из комнаты, позвал Адама. Адам дал мне то, о чем я просил.

Я тут же подписал контракт и почувствовал, как у меня выросли крылья. Я был взволнован тем, что буду отчитываться перед Арти Минсоном, которому глубоко доверял. Я пил «Кул-Эйд» и верил, что WeWork станет следующей Tesla, и не мог дождаться начала работы. Хотя у меня оставались поводы для беспокойства, как только я подписал контракт, они исчезли. Я задумался о дальнейшем плане. Все, что мне было нужно, это правильная стратегия, и она сработает, как работала до этого. Конечно, это было совсем не так.

Несколько выводов, которые я сделал, приняв Решение 0, привожу внизу. Выбирайте мудро.


• Собеседование – как свидание. Не стоит вступать в брак с первым встречным, и если на свидании вы уже заметили «красные флаги», то в браке они только усилятся.

• После увольнения проанализируйте свою работу. Если вам пришлось уйти из-за чего-то конкретного, удостоверьтесь, что ситуация не повторится. Ожидания, которые появятся в процессе собеседования, настигнут вас в работе. Уверенно ставьте цели в частном порядке, но лучше обещать поменьше и перевыполнить, чем наоборот.

• На собеседовании у вас больше свободы, чем вы думаете. Если вы чувствуете, что условия несправедливы, укажите на это и предложите свои пункты.

• Не упускайте возможность поработать в близкой вам по духу компании. Попытка не пытка.

• Всегда говорите обо всем, что вам нужно. Все, что вам нужно, можно обсуждать.

## 3. Первые тридцать дней в компании

Когда вас принимают на управляющую должность, работа начинается не в первый рабочий день. Она начинается с того момента, как подписан договор, потому что прежде, чем вы войдете в свой кабинет, вам нужно будет тщательно продумать план. Так что ваши первые тридцать рабочих дней – это на самом деле девяносто рабочих дней, сжатые в тридцать, а можно сказать, и в один – в первый рабочий день.

Я знал, что в первый же день 250 моих подчиненных будут ждать моих указаний. Еще я знал, что Скотта многие любили и любые инициированные мной перемены будут расценены как неуважение к его решениям.

WeWork ждали больших изменений от Meetup. Их не устраивала культура компании. Их не устраивало руководство. Их не устраивали бизнес-модель, продукт, финансовые показатели и темпы роста компании. WeWork были уверены, что каждый пункт стратегии по развитию Meetup и каждый шаг по ее реализации были ошибочны. Они ждали больших перемен, и для этого они наняли меня.

Когда я впервые общался с Адамом Нейманом, через 10 минут после начала разговора я сказал, что буду работать не на рост, а на поворот. Если мы не договоримся сначала об этом, мы не договоримся и обо всем остальном. Первый шаг в решении любой сложной ситуации – это признание проблемы и сосредоточение на ней. Слишком многие компании обманывают себя, внушая себе, будто они в «режиме роста», когда на самом деле им нужны серьезные изменения. Будьте прагматичны.

О сложной ситуации могут свидетельствовать следующие признаки.


• Сотрудники бегут от вас, а оставшиеся не понимают, что им самим мешает тоже уйти.

• Каждый выпуск продукта занимает в десять раз больше времени, чем должен, из-за бесконечных споров о приоритетах и функциях.

• У вас низкий индекс потребительской лояльности.

• Многие сотрудники предпочитают работать над побочными проектами, которые способствуют их увлечениям или карьерным интересам, а не над теми, которые способствуют росту компании.

• От вас ушла почти половина клиентской базы и ежегодно нужно привлекать на 50 % больше клиентов.


Когда я пришел в Meetup в октябре 2018 года, то столкнулся с каждым из этих пунктов.

Очень хотелось решить все проблемы разом. Этого и хотели от меня в WeWork. И огромных усилий стоило взять себя в руки и произвести первое впечатление. В начале своей карьеры я был торопыгой, и множество набитых шишек подтвердило поговорку: «Тише едешь, дальше будешь». Кроме того, справедлива и другая поговорка: «Поспешишь – людей насмешишь». А еще я был уверен, что если начну действовать решительно, как слон в посудной лавке, то потеряю уважение сотрудников, еще не получив даже шанса его заслужить. За девять месяцев после того, как Meetup была приобретена WeWork, на компанию обрушилась настоящая волна наёма сотрудников. В 2018 году компания наняла более 170 человек, имела 13 штатных рекрутеров и потратила более миллиона долларов на оплату поиска. Компания разрослась до 250 сотрудников, и мне нужно было завоевать как можно больше доверия среди них.

Так что я сосредоточился на самых насущных задачах и ключевых решениях, которые нужно было принять быстро. Первые тридцать дней руководства компанией похожи на шахматный дебют. Первые пять-шесть ходов определяют, как пойдет остальная игра, и это должны быть правильные ходы.

В первые тридцать дней вам, скорее всего, придется принимать столь же значимые решения.

ЗАДАЧА 1. Насколько быстро после старта надо начинать серьезные перемены?

Я познакомился с командой руководителей и, как раньше предупреждали WeWork и Скотт, увидел, что они не подходят. Если бы я поменял всё слишком быстро, то потерял бы доверие подчиненных. Но и работа с неэффективной командой привела бы к дальнейшему падению компании.

РЕШЕНИЕ 1. Привести свою управленческую команду

Нужно как можно быстрее привлечь управленцев, которым вы доверяете.

Я сказал WeWork, что необходимо, чтобы два человека, которым я верю, начали работать со мной сразу. Буквально с моего первого дня. WeWork были готовы заплатить и согласились. Когда два человека, с которыми я хотел работать, пришли на собеседование с руководителем отдела кадров Meetup, им просто вручили письма с предложением. Им не нужно было доказывать свою состоятельность. Я проработал с каждым по три года. Это говорило о них больше, чем 30-минутная беседа (или 26 дополнительных собеседований). И теперь, когда они проработали в Meetup три года, каждый может подтвердить, что они замечательные коллеги и выдающиеся руководители. В последующие месяцы я стал доверять десяткам других сотрудников Meetup, но только присутствие этих двоих сыграло огромную роль. Я всегда говорил, что если руководитель не приводит с собой своих старых коллег, то это плохой руководитель. За достойным руководителем всегда тянутся подчиненные, которые продолжат с ним работать, даже если он устроится в другое место. Например, когда я привел нашего нынешнего технического директора, в течение трех месяцев он нашел три-пять своих знакомых инженеров и привел их на работу в Meetup. Будьте быстры.

Затем я обратился к команде руководителей. Чтобы составить дальнейший план, я спросил руководителей WeWork, которые много контактировали с командой руководителей Meetup, кого бы они заменили, а кого оставили. Хорошая новость заключалась в том, что мы пришли к единому мнению. Плохая новость – в том, что из вице-президентов Meetup только один справлялся с обязанностями.

Как ни страшно было это слышать, я понимал и уважал это мнение, потому что, как я уже упоминал, однажды я сам дал подобный отзыв генеральному директору DoubleClick Кевину Райану.

Проблема заключалась в том, что Meetup – это бизнес, который уделяет большое внимание созданию сообщества, и Скотт создал глубокое, любящее и преданное сообщество сотрудников Meetup, которые заботились друг о друге и поддерживали так, как ни в одной другой компании, где я работал. Эта забота оказалась обоюдоострым мечом: культура в Meetup была замечательной, но она же создавала огромную проблему. Увольнение руководителей, которых сотрудники знали и любили, могло дать трещину в сообществе сотрудников Meetup, которая впоследствии разрушила бы всю экосистему. И ответственность за это лежала бы на мне. Отличный способ произвести первое впечатление, не правда ли?

Поясню, зачем понадобилось сменить руководство. Когда основатель собирает команду для работы, он ориентируется на то, чтобы они компенсировали его слабые стороны. Например, если основатель – человек больших идей, тогда он нанимает команду хороших исполнителей. Главная задача команды руководителей второго звена в том, чтобы компенсировать неспособность основателя справляться с какими-то задачами или заполнять его пробелы в знаниях. Когда сменяется основной руководитель, предыдущая команда уже не может быть полезна, поскольку у нового директора слабые и сильные стороны уже другие. Так получилось и у нас со Скоттом. В некоторых областях, где я слаб (например, в передаче долгосрочного видения), Скотт был талантливее меня. А я управлял людьми и операциями лучше, чем он. Так что люди, которые работали с ним, не подошли бы мне.

Еще руководство нужно было сменить из-за психологии лояльности. Менеджеры более преданны тому, кто нанял их. Когда в организацию приходит новый гендиректор (как я в Meetup), руководители будут постоянно сравнивать его с предшественником. И это нездоровая тенденция. Решения должны оцениваться в абсолютном смысле, без оглядки на сравнение. Часто изменения, которые предлагает новый лидер, оценивают предвзято. Также связь между сотрудниками, которых нанимает новый гендиректор, и «старичками» будет слабее. Мне нужно было сменить большинство членов команды руководителей. Но при этом всех уволить я не мог.

Перед началом работы я встретился со Скоттом, пригласив также операционного директора и вице-президента по работе с персоналом. Я попросил каждого из них составить ранжированный список всех членов управленческой команды. Я надеялся, что, если все трое назовут слабыми несколько лидеров, будет легче заменить именно их. К счастью, внизу каждого из списков было по два-три повторяющихся вице-президента и все трое согласились, что поддержат принятие быстрых мер в отношении этих людей.

Я хочу обратить внимание на такой подход к оценке сотрудников. Несколько раз я просил менеджеров составить списки с оценкой подчиненных, и, как правило, во всех из них наверху находились 20 % суперзвезд, затем следовали 30 % очень хороших сотрудников, а оставшиеся 50 считались сильными и выполняющими очень важную работу. При таком подходе происходит «инфляция оценок». Так что лучше так не делать. Я всегда прошу руководителя поставить оценки каждому из своей команды. После этого я спрашиваю, насколько критично будет, если два-три человека из конца списка уйдут. Обычно мне отвечают, что все останется по-прежнему. Так почему бы не попросить их уйти? Принудительное ранжирование редко используется в качестве формы обратной связи от руководителей, а зря. Для ясности при принудительном ранжировании берется список всех сотрудников, и им, в зависимости от того, насколько они оправдывают ожидания, ставится оценка. Очень важно следить, чтобы оценивалось именно соответствие ожиданиям, так сотрудники окажутся в равных условиях, вне зависимости от опыта. Ранжирование помогло мне сориентироваться в ситуации и принять несколько решений до того, как я вступил в должность. Даже если сотрудники способны выполнять свою работу, они могут не подходить компании. Будьте прагматичны.

В течение первого месяца двое из руководителей почти единогласно были признаны не подходящими для своей должности. Двое других подумали, что я, скорей всего, показательно переведу их на другую должность, и сами решили уйти. Еще двоих я уговорил уволиться. Через полгода ушли седьмой и восьмой. Еще через полгода на том же месте остался только технический директор. И тот вскоре тоже уволился. Звучит слишком резко, но так оно и было. В процессе я пытался сохранить баланс между моим желанием не оставлять в команде лишних людей, и ощущением сотрудников, что я полностью перестроил (некоторые бы сказали «разрушил») корпоративную культуру Meetup.

Вспомним, что писал Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому»: «Сначала кто, потом что». Стратегия и ее реализация отходят на второй план, если не собрана правильная команда. Необходимо сосредоточиться на выборе основных подотчетных вам сотрудников, параллельно завоевывая доверие всех остальных. Эти два пункта часто противоречат друг другу, ведь кто будет доверять директору, который сам не доверяет перешедшим к нему в подчинение сотрудникам?

Здесь возникает следующая проблема: как завоевать доверие сотрудников.

ЗАДАЧА 2. Как быстро заручиться доверием сотрудников, если ты только пришел?

У меня не было знакомых в компании, и я пришел не из цифрового гиганта вроде Airbnb (что незаслуженно, но неизбежно добавило бы мне авторитета).

РЕШЕНИЕ 2. С места в карьер

Скотт Хейферман, основатель Meetup, сильно облегчил мне задачу. В компании он пользовался авторитетом, и, если бы он обрадовался тому, что меня взяли, немного его авторитета перешло бы мне. Вот что примерно он написал в рассылке всем сотрудникам компании:

> «У нас новости! Мы нашли нужного человека, очень хорошего, и в полдень вы все с ним познакомитесь.

> Нам прямо сейчас очень нужен человек, который одновременно:

> Обладает систематическим подходом к ведению и расширению нашей клиентской базы и базы участников.

> Обожает создавать дружные команды, любит людей.

> Имеет опыт управления большой компанией и может привести независимую дочернюю компанию к успеху.

> И это Дэвид. Когда вы пообщаетесь с ним, вам станет ясно, почему компании, которыми он управлял, добились таких успехов. Он точно знает, что он умеет, а что нет: он не разрабатывает софт и не занимается UI-дизайном. Он гений архитектуры управления и настроен методично направлять Meetup к росту активности и прибыли. Я привел его на Meetup Crawl, и он сразу понял, что нам по пути. Скоро вы сами увидите, насколько это порядочный, умный и сердечный человек.

> Генеральный директор Meetup – это сложная и ответственная работа, так что я надеюсь, что вы примете Дэвида с теми высокими ожиданиями, которых заслуживает наша миссия, что терпеливо позволите ему учиться и с уважением отнесетесь к тому, зачем он здесь: Дэвид пришел, чтобы сделать нашу компанию успешнее. «Постоянно меняться» – это наш девиз, ведь без изменений ни один организм или организация не смогут существовать. Так что прошу вас открыться новому.

> Хейф,

> сооснователь и председатель совета директоров».

Мне это письмо так много сказало о Скотте, а не обо мне, что я включил его полный текст в приложение, чтобы вы могли взять его за образец, если вам понадобится представить своего преемника. Скотт – выдающийся основатель, который всегда относился по-человечески к каждому работнику в компании. Он никогда не забывал одно из главных правил сильного руководителя: будьте великодушны.

После того, как письмо было отправлено, я наметил и сам приложить усилия, чтобы влиться в коллектив. Я написал серию статей о своем подходе к руководству, чтобы сотрудники познакомились с ним до того, как начнется собственно работа. Я попросил руководителя отдела кадров Meetup разослать эти статьи всем сотрудникам сразу после того, как меня объявили генеральным директором. Затем я связался с новыми коллегами через LinkedIn. Многие высоко оценили эту информационную работу и назвали статьи захватывающей возможностью для нового подхода к руководству. Это позволило нам познакомиться еще до начала работы. Я попросил начальника отдела кадров организовать напитки для меня и всех сотрудников в конце моего первого дня работы, чтобы я мог узнать как можно больше людей лично. И последнее: я попросил главу отдела кадров организовать серию встреч с сотрудниками, где я бы их слушал. На каждой из них присутствовало не больше тридцати-сорока человек, так что за восемь раз я смог встретиться со всеми людьми в компании. Если встречаться в небольших группах, то получится пообщаться непосредственно. Будьте быстрыми.

Мне помог опыт участия в покупках других компаний, так что я отнесся к своему переводу так же, как компания, которую только что приобрели. После того, как 1–800-Flowers.com приобрела несколько компаний, я занимался отладкой рабочего процесса в новых условиях. Я участвовал в интервью с генеральным директором после того, как Duane Reade была приобретена частной инвестиционной компанией. А вот в смене генерального директора я до сих пор не участвовал, однако в моем опыте были другие ситуации значительных изменений в управлении. Я ориентировался на уроки и выводы, которые можно было извлечь из них, и в большинстве случаев это помогало. Работай во благо своих сотрудников.

ЗАДАЧА 3. Как наладить передачу власти, когда вопрос не столько в самих лидерах, сколько в идеях – в наследии, которое прошлый лидер заложил в основы компании?

Я очень оценил то, как Скотт подошел к вопросу передачи власти, но вопрос оставался открытым: какую роль он будет играть в дальнейшем и не помешает ли это привнести в компанию мое видение и мой подход к управлению?

РЕШЕНИЕ 3. Уважайте прошлое, но старайтесь сформулировать свое видение будущего как можно быстрее

«Наследие основателя» – одна из самых сложных задач, с которыми может столкнуться руководитель, но нужно провести четкую границу, чтобы начать создавать собственное наследие. К счастью, существует хороший способ решить, что можно оставить на потом, а что нужно изменить срочно. Всё, что влияет на каждодневную работу подчиненных, отложите. Всё, что их не очень интересует, нужно поменять быстро. К примеру, в первую очередь я решил, какие функции продукта оставить, а от каких избавиться, но почти год у меня ушел на то, чтобы изменить формулировки миссии, видения и ценностей компании.

Хотя я не был уверен, насколько основатель будет полезен для будущего нашей компании, я испытывал огромное уважение ко всему, чего добился Скотт. Meetup во многом был его детищем. Я считал, что крайне важно продолжать привлекать его к принятию решений, чтобы не потерять сердце и душу компании. Каждый руководитель должен приложить все усилия, чтобы держать основателя в курсе событий, даже если в этом больше духовного и целеполагающего смысла для компании. Основатель – единственный человек, который осведомлен обо всех критических решениях в истории компании, так что отказываться от его участия было бы опрометчиво. Будь великодушным.

Что это значит? К прошлому нужно относиться с уважением, потому что оно помогает принимать разумные решения и открывает возможности для быстрой реорганизации. Попутно я познакомился с несколькими хорошими приемами для директоров, которые приходят на смену основателю компании.


• Меньше, да лучше. Когда долгое время компания не растет, инвесторы начинают подгонять основателей. Последним кажется, что если нанять больше людей, то это откроет новые возможности роста. Но на самом деле после смены руководства раздутый штат часто замедляет развитие компании.

• Привести с собой новое руководство. Я согласился принять должность с условием, что в первый же день со мной на работу выйдут несколько человек, на которых я смогу опереться. Не нужно менять слишком много позиций, но пара человек, в которых вы будете уверены, могут оказать огромное влияние.

• Перенимайте лучшее. Хотя на новом месте старые схемы могут не сработать, не зазорно попытаться внедрить хорошие практики, которые вы видели на предыдущих местах работы. В компании Investopedia каждый руководитель раз в неделю делал всем менеджерам рассылку «три на три» (три хорошие новости и три плохие новости). В первую же неделю в Meetup мы начали делать то же самое. Если что-то уже работает, не нужно изобретать велосипед. Нет ничего постыдного в том, чтобы использовать существующие наработки.

• Сила быстрых побед. Для того, чтобы получить значительные результаты на посту руководителя, нужно пройти длинный и тяжелый путь. Найдите, где и как можно одержать несколько быстрых побед. Это создаст импульс и уверенность. В Meetup мы добились невероятного сотрудничества на ранних этапах разработки стратегии нашей компании. В период глубокой финансовой нестабильности это нас грело.

• Необходимо начать с выстраивания доверительных отношений. Это противоречивая рекомендация, но первое время следует больше слушать и учиться, а в управленческих решениях добиваться консенсуса. Моя ошибка была в том, что я позволил этому этапу растянуться на девять месяцев, вместо того чтобы через несколько месяцев перейти к приказам.

• Не останавливайтесь перед «мы уже пробовали» и «мы всегда так делали». Всегда будут несогласные. Выслушайте их, но не давайте им сбить вас с пути. Учитесь на ошибках прошлого, но не стесняйтесь поступать по-своему, особенно там, где есть сомнения в управленческих качествах прошлого руководителя.

• Быстро искорените вредные привычки. Одна из первостепенных задач нового лидера – понять, какие у компании есть плохие привычки. Они есть в каждой компании, но у тех, кто здесь работает, замыливается глаз. Взгляните свежим взглядом. И искорените их. Руководители Meetup часто опаздывали на встречи и проводили собрания без повестки дня. Это были вредные привычки, и их нужно было быстро поменять.

• Сблизьтесь с основателем и поддерживайте его. Постарайтесь наладить отношения с основателем компании. Порой это тяжело, а иногда вообще невозможно. Но основатель – это сердце вашей компании, и он может принести пользу даже после отставки. Используйте это, чтобы достигнуть большего. Такие усилия всегда вознаграждаются, даже если добиться этого нелегко.


Я работал с десятками основателей и выделил несколько характерных для них черт.

Они склонны принимать решения, опираясь на интуицию, а не на данные. Причина лежит на поверхности: интуитивные решения привели их к успеху и помогли построить бизнес. Успех отучил их опираться на данные. Если вы новый директор, принимайте решения, основываясь на данных.

У основателей всегда есть «любимчики» – сотрудники и проекты, которых они холили и лелеяли годами, но сейчас они тормозят рост компании. Их преданность была очень важна для основателя. Они принимали его таким, каким он есть, и были преданны ему. Найдите их и удостоверьтесь, что они действительно полезны. Возможно, придется избавиться от сотрудников и проектов, которыми дорожил основатель, чтобы компания работала эффективнее. Делайте то, что полезно для бизнеса.

Зачастую основатели менее организованны и менее внимательны к процедурам и вопросам, касающимся денег. Эти три качества способствуют успеху компании в первые годы ее существования, но со временем начинают ей мешать. Новый руководитель должен больше уделять внимания процессам, доходу и прибыли, отслеживая улучшение продукта и потребительского опыта.

Хотя обобщения могут быть опасны, новый директор должен выявить системные сбои в ДНК компании и устранить их.

Я последовал совету Джима Коллинза и сперва ответил на вопрос «кто?», теперь я мог заняться вопросом «что?», а именно – нашей стратегией и ее реализацией.

ЗАДАЧА 4. Как спасти тонущий корабль?

В ближайшие 12 месяцев Meetup должна была потерять $ 20 млн.

РЕШЕНИЕ 4. Смотрите правде в глаза

Перед началом работы я попросил копию финансовых отчетов Meetup. Сказать, что я удивился, – не сказать ничего. Я никогда не видел таких ужасных показателей для компании подобного размера. У нее не было роста доходов. Она скатилась от нулевой прибыли к убыткам в десятки миллионов долларов. Отток клиентов поражал своим объемом и скоростью. Это был какой-то кошмар. Удивляйся только тому, что тебя еще что-то способно удивить.

Кроме того, под руководством WeWork компания начала массово нанимать сотрудников, и по сравнению с предыдущим годом их число увеличилось более чем в два раза. Большинство компаний устанавливают ключевые показатели, связанные с улучшением пользовательского опыта, увеличением количества новых подписчиков и так далее. Одним из ключевых показателей Meetup было повышение целевых показателей найма. WeWork буквально поставила перед собой цель нанять как можно больше людей и продолжать увеличивать убытки компании. Чем эти сотрудники занимались – неважно; давайте просто увеличим штат! Это поразительно! В компании не хватало отдела маркетинга, но в отделе кадров каким-то образом работало двадцать человек. Meetup оказалась компанией, главным приоритетом которой, похоже, было обслуживание самой себя. На предстоящую праздничную вечеринку было потрачено более $ 100 000, повсюду стояла кокосовая вода за $ 4, каждый четверг вечером на крыше устраивались летние вечеринки, а сотрудники могли записывать в рабочие расходы товары, которые не имели абсолютно никакого отношения к работе (велосипедные шлемы, уроки пения и тому подобное). Очевидно, что, если я хотел обеспечить компании самоокупаемость, мне надо было стать тем самым Гринчем, который украдет развлечения сотрудников. Какая удача. Задача лидера – добиться верного равновесия между интересами компании, клиентов и сотрудников. Единого рецепта здесь нет, но Meetup сильно зациклилась на том, что лучше для сотрудников, и недооценила то, что нужно было сделать, чтобы стать эффективной и устойчивой компанией.

Задача усугублялась тем, что WeWork, похоже, совсем не беспокоилась о потерях – и тому были свои причины. Кого волнует убыток в $ 20 млн, когда материнская компания теряет $ 3 млрд? Это даже не погрешность округления. WeWork интересовало только то, как увеличить доходы Meetup в сотни раз, и они ожидали, что я стану волшебником, который это сделает. Однако я достаточно поработал в бизнесе и мне уже приходилось совершать ошибки, связанные с ростом убытков, так что я не стал верить WeWork в том, что убытки не важны. Я считал, что наши потери чрезвычайно важны и что, если я не займусь ими быстро, Meetup окажется в серьезной беде.

Руководителю важно понять, в какой момент ситуация становится нестабильной, и быстро с этим разобраться. В моем случае речь не шла о том, будет ли WeWork в итоге беспокоиться о потерях Meetup. Я знал, что будет, даже если поклянется, что ее это не волнует. Это вопрос времени. Кроме того, я понимал, что сосредоточенность на бесконечном найме и развлечении сотрудников отвлекают от создания хорошего продукта. Компания двигалась с улиточьей скоростью, потому что слишком со многими нужно было согласовывать идеи, слишком многие участвовали в принятии решений, слишком многих можно было задеть тем, что с ними не посоветовались в первую очередь. Слишком много было ориентировано на сотрудников!

Для человека, который начал работать в отделе кадров еще в колледже, ситуация была невероятно сложной. Я глубоко верил в расширение прав и возможностей сотрудников. В Investopedia причиной нашего успеха была глубокая мотивация сотрудников в создании компании. Я считал, что ориентированность на сотрудников – это как шоколад: никогда не бывает слишком много.

Тем не менее, одно из самых важных действий, которое может предпринять лидер, помимо формирования вокруг себя правильной команды руководителей, – это обеспечить правильное распределение ресурсов компании. Большинство сотрудников должны быть сосредоточены на создании отличного продукта и его продаже. А связующих звеньев, которые облегчают коммуникацию между людьми, должно быть немного. Посредники не создают ценностей и чаще всего прикрывают чужие недостатки. Лучше нанять людей с хорошими навыками общения и вообще не держать никаких медиаторов. Компания слишком часто тратила деньги на компенсацию некоторых слабостей своих сотрудников, а не на увеличение рентабельности инвестиций. Другие должности создавались по требованию WeWork и тоже никак не улучшали продукт. И с тем, и с другим нужно было завязывать.

Кроме того, в тех направлениях, которые действительно требовалось развивать, были огромные пробелы. Мне следовало избавиться от лишних проектов и людей, чтобы обеспечить правильное распределение ресурсов. Я знал, что это с этим придется возиться долго, поэтому нужно было приступить к решению этой проблемы сразу, то есть с самого первого дня.

ЗАДАЧА 5. Как выстроить первоначальный план развития компании?

Мне нужно было разработать стратегию развития для компании. Если не разобраться с этим быстро, сотрудники будут нетерпеливы и взвинчены. WeWork наняла меня, чтобы я повел компанию в новом направлении. Должен ли я с лету предложить план (скорее всего, ошибочный) или подождать и вникнуть в детали?

РЕШЕНИЕ 5. Быстро проинформируйте всех о новом направлении

Я сообщил WeWork, что, хотя мой первый день в офисе назначен на 29 октября 2018 года, я тайком начну неделей раньше, чтобы к этому первому дню подготовиться. Мне нужно было встретиться с ключевыми руководителями, чтобы узнать о проблемах компании и проработать процесс (не план, а именно процесс), который позволил бы почувствовать сотрудникам причастность к стратегии компании. Для меня было важнее, чтобы наши сотрудники чувствовали себя уполномоченными и мотивированными, чем чтобы мы разработали «правильную стратегию». Я знал, что на выработку правильного направления развития компании уйдет год и что ни WeWork, ни наши сотрудники не согласятся с такими сроками. Мне нужен был запасной план, который бы устроил все стороны. Может быть, нам повезет, и все будет правильно, но, скорее всего, нет. (Примечание. Так и оказалось. Мы были в корне неправы. Но это привело нас к правильной стратегии полтора года спустя.) Ничего не делать – тоже решение, но неправильное. Всю неделю я провел в обсуждении проблем компании с руководителями Meetup. Я хотел не искать решение в одиночку, а задействовать весь наш коллективный разум. Вместе мы выделили семь направлений, по каждому из которых работала группа из 8–12 сотрудников. Ниже перечислены эти направления.


1. Привлечение организаторов

2. Привлечение участников

3. Удержание организаторов

4. Разработка новой бизнес-модели

5. Создание бренда

6. Улучшение сотрудничества

7. Выделение основных приоритетов


В первые две недели рабочие группы собирались каждый день. Каждая группа предлагала свое решение. Я не стал сам разрабатывать стратегию в одиночку и получил бесценную возможность добраться до «священных коров» – укоренившихся в Meetup неэффективных практик, чтобы покончить с ними и расчистить пространство для работы. Более того, сотрудники сами напрямую заявили о своем желании избавиться от таких элементов.

Например, одна группа так прокомментировала работу компании: «Мы слишком распыляемся. Нам следует сократить количество направлений и сосредоточиться на важном». В Meetup были команды из десятков людей, работавших над проектами, которые ни к чему не приводили. Предыдущий генеральный директор не смог закрыть эти проекты, и почти каждому сотруднику было очевидно, что нет смысла продолжать тратить время и энергию на три направления деятельности компании: (1) новое приложение Meetup Now, (2) использование офисных площадей WeWork в соответствии с потребностями организаторов Meetup (изначальная цель приобретения!) и (3) масштабные мероприятия по знакомству организаторов друг с другом (обходившиеся нам в миллионы долларов). Рабочая группа рекомендовала избавиться от них всех. В этих трех проектах была задействована пятая часть сотрудников компании. Предложи я такое решение, все колебались бы еще очень долго, возможно, месяцами. Решение одного человека не получило бы такой быстрой поддержки. Однако из-за того, что это порекомендовали сами сотрудники из рабочей группы, мы относительно быстро приняли решение свернуть бессмысленные проекты, поддерживавшиеся годами. Каждая группа проявила активность, и мы вместе определили приоритеты для развития компании в последующие недели и месяцы. И по сей день я слышу от сотрудников, согласившихся участвовать в этих группах, что они с благодарностью вспоминают те дни и считают такой опыт бесценным. Эта схема так хорошо сработала, что я еще много раз набирал рабочие группы, в том числе и для того, чтобы выйти из кризиса пандемии.

Хотя некоторые могут сказать, что лучше больше подумать о стратегии, я считаю, что на практике легче учиться. Нам нужно было учиться и совершенствовать наш дальнейший план. Поэтому чем раньше вы начнете действовать и извлекать уроки из этого, тем лучше.

Нельзя принимать решения изолированно, только руководством. Вы должны объяснить всем сотрудникам компании, что вы делаете и почему. Постарайтесь вовлечь сотрудников, а не принимать решение единолично. Работайте во благо своих сотрудников.

ЗАДАЧА 6. Как сообщать о сложных решениях?

Наступило 29 октября. Мне нужно было выступить перед 250 людьми и произвести хорошее первое впечатление – это очень важно.

РЕШЕНИЕ 6. Расскажите о своих принципах руководства

Сосредоточьтесь на своей философии управления, а не на том, какие изменения ждут компанию.

Я проделал огромную подготовительную работу перед тем, как приступить. Несколько дней я провел с ключевыми руководителями, нанял двух бывших коллег, которым доверял, выделил семь стратегических направлений развития, подготовился к встречам с сотрудниками и организовал приветственную вечеринку в первый же день. Сейчас настало время действовать.

В 10 утра состоялось собрание всех сотрудников, на котором меня познакомили с компанией. Я решил, что не буду говорить о плане развития и о том, какой я вижу компанию в будущем. Ведь я и сам пока не знал. Вместо этого я составил список из десяти самых важных для меня принципов управления. Я хотел сосредоточиться на создании корпоративной культуры. Вот мой список.


10. Эмоциональный интеллект важнее IQ

9. Прозрачность

8. Сосредоточенность

7. Доход

6. Ориентация на результат

5. Подотчетность

4. Поддержка разнообразия и инклюзивности

3. Приоритет аналитического мышления

2. Обучение

1. Поддержка и продвижение команды


Каждый из пунктов влиял на будущее Meetup. И о каждом из них я напоминал сотрудникам в ближайшие месяцы и годы.

Единственным спорным моментом оказался седьмой пункт – «Доход». В Meetup приходили не за деньгами. Такая цель, как увеличение выручки, воспринималась в коллективе негативно – это было дело «проклятых капиталистов». Meetup же стремился сделать мир лучше. Стало понятно, что в Meetup господствует образ мышления некоммерческой организации, в которой главная роль отводилась миссии компании, а прибыль как будто бы противоречила этому. Здесь не понимали, как сказал Арт Бухвальд о Гарри Трюдо, что не обязательно продаваться, чтобы хорошо продавать.

На самом деле, прибыль – это главный помощник в реализации миссии. В первый год работы я, наверное, раз сто повторил фразу: «Доходы питают нашу миссию». Некоторые сотрудники были настолько против извлечения выгоды, что считали мое внимание к финансовой стороне вопроса нездоровым. Многим другим я помог осознать важность доходов и понять, что чем больше у нас будет ресурсов, тем больше мы сможем вложить в обслуживание наших клиентов, а это улучшит его качество, что, в свою очередь, привлечет к нам больше людей и увеличит наш вклад в общее благосостояние.

Донести эту мысль было непросто. Очень непросто. Многие сотрудники просто хотели приятно проводить время на работе и слушать захватывающие истории о влиянии Meetup на сообщество, и их меньше всего интересовало построение устойчивой бизнес-модели. Они ушли из компании. Можно даже сказать, что повалили толпами. Первый раз я увидел такое. Люди начали публиковать на Glassdoor безжалостные отзывы о том, что новый генеральный директор заботится только о доходах и прибыли и уничтожает культуру компании. Нужно было стать очень толстокожим, чтобы принять, что половина сотрудников меня поддерживает, а другая половина ругает. Я знал, что мягко изменить культуру не получится, и что будет много жертв. Я просто надеялся, что не окажусь в их числе. Делайте то, что хорошо для бизнеса.

Интересно, что, когда мой рейтинг как гендиректора упал до нуля, появились доходы. Сначала в однозначных числах, потом в двузначных. Убытки компании, исчислявшиеся десятками миллионов, также начали заметно уменьшаться. Всё больше сотрудников уходило, но те, кто оставался, верили, что прибыль подпитывает нашу миссию.

Я не колебался, не шел на компромиссы, мне было комфортно стоять особняком, потому что я не сомневался в важности того, что мы делаем.

Лидеры гораздо чаще принимают неверные решения из-за слабости или необходимости капитулировать перед желаниями своей команды. Если лидер уверен в чем-то, действительно уверен, то он должен продвигать решение вперед. Всегда предоставляйте контекст и обоснование, но никогда не бойтесь принять решение, в правильности которого вы абсолютно уверены. Именно за это нам, руководителям, и платят. Не за демократичное управление. Нам платят за принятие решений. Будьте уверены в себе.

В целом за первые тридцать дней я принял много решений. Главные выводы, к которым я пришел, звучат так. Поначалу захочется сделать всё и сразу. Но остановитесь. Сбавьте обороты. Сфокусируйтесь на самых важных задачах.

# Примечания

1

См. Миколай Ян Пискорски и Дэвид Чен, «Meetup», Исследование Гарвардской школы бизнеса 710–408, январь 2010 г., пересмотрено в феврале 2012 года.

2

Деятельность компании Meta Platforms Inc. (в т. ч. по реализации указанной соцсети) на территории Российской Федерации запрещена, как экстремистская.

3

Компания-единорог (англ. Unicorn company) – компания-стартап, получившая рыночную оценку стоимости свыше одного миллиарда долларов. (Прим. ред.).