# Шеринг специалистов. Как повысить эффективность команды без расширения штата

Константин Дубровин

Константин Дубровин – предприниматель, создатель модели ТОР-шеринга в России и основатель компании TOPsharing.center.

Представьте на секунду процесс трудоустройства, будь вы специалистом или работодателем: собеседования, ввод в должность, оформление, максимальные налоги и минимальные гарантии. Звучит не слишком привлекательно, не так ли?

Оказывается, существует альтернатива – модель, при которой компании «делят» между собой лучших специалистов. Константин Дубровин расскажет в своей книге, как предпринимателю усилить команду без расширения штата, а специалисту приносить пользу сразу нескольким компаниям. Вы получите базовые знания о модели шеринга, а также ответы на многие актуальные вопросы:

• За счет чего специалист может зарабатывать больше, а компания – платить меньше?

• Почему шеринг перспективнее классического найма или аутсорсинга?

• Как специалистам и работодателям научиться находить друг друга?

• Где найти готовые шаблоны и чек-листы, чтобы перейти на модель шеринга за один день?

• Как специалисту увеличить свой доход, а компании – прибыль?

Если вас не покидает чувство, что традиционная практика найма имеет явные недостатки, – эта книга для вас! Благодаря реальным примерам от автора вы поймете, как бизнесу сократить расходы на оплату труда, специалистам – заработать и вместе принести больше пользы людям.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

© К. Дубровин, текст

© ООО Издательство «АСТ»

## Введение

Нанимать правильных людей в команду – очень хорошая идея. Отдавать на аутсорсинг – вроде тоже правильно. Инвесторам, в отличие от налоговой, нравится именно второй вариант. Недаром на новостях о масштабных сокращениях акции компаний растут. И дело тут не только в больших начислениях на фонд оплаты труда. Трудно построить достаточно динамичную in-house-команду, чтобы успевать меняться со скоростью рынка.

Аутсорсинг прекрасно справляется с динамикой. Сменить поставщика или подрядчика намного проще, чем переучить или перенанять команду. Главное, чтобы совпадали зубцы внешних и внутренних шестеренок. Хорошо, когда это не так сложно. Например, в обязательном страховании, где государство детально отрегулировало весь процесс.

Конфигурация, при которой часть задач решает собственная команда, а часть – аутсорсеры, отлично работала. И проработала бы еще долго, если бы некоторые игроки не начали получать конкурентное преимущество от использования третьего варианта – шеринга специалистов.


В первой главе читатель с удивлением обнаружит, что всегда им пользовался. Чтобы уж совсем впечатлить, я сделал следующее:

• выписал все основные преимущества как для заказчиков, так и для специалистов;

• сделал небольшой экскурс в историю, и даже не в одну;

• классифицировал виды сотрудничества, разделив их на четыре формата: найм, аутсорсинг, аренда и, конечно, сам предмет исследования;

• постарался разобраться в существующей терминологии.

Вторая глава описывает процесс перехода. Читатели в роли заказчиков узна́ют, какие шаги нужно сделать, чтобы компания могла использовать все доступные варианты, а специалисты – как работать на трех работах, но одновременно и ко взаимному удовольствию.

Начиная с третьей главы книгу можно использовать как набор инструкций на все случаи шеринга. Читатель узна́ет, как посмотреть на модель со здоровым скепсисом, но не упустить открывающиеся возможности. Этот процесс называется примеркой. Также обсудим:

• как все спланировать и учесть;

• как заказчику и специалисту найти друг друга и не ошибиться в выборе;

• о чем конкретно договариваться;

• как запустить процессы;

• как выйти на заданные ключевые показатели;

• как поддерживать стабильно высокий результат.

В конце книги читатель найдет кейсы, а также приложение с чек-листами.

Помимо заказчиков и специалистов, книга будет интересна еще одной аудитории, которая пока практически не представлена. Это консультанты, помогающие бизнесу освоить шеринговую модель. К этому редкому виду могу отнести и себя. При этом гарантирую всем читателям без исключения, что у меня нет профессиональных секретов. На страницах книги я изложил все необходимые вводные и с удовольствием отвечу на вопросы читателей. Мои контакты можно найти на сайте dubrovin.ru.

Мы сами, наши работодатели и заказчики все активнее используют шеринг специалистов, поскольку он дает конкурентные преимущества. Что ж, попробуем в этом разобраться.

## Глава 1. Главное преимущество шеринга

Шеринг специалистов существует давно и каж-дому хорошо известен. Часто он выглядит как совмещение. Самый простой пример – доктор, который принимает в двух разных клиниках, или журналист, который ведет две колонки в независимых друг от друга изданиях. Также и главный редактор может руководить не одной редакцией, а двумя. История помнит куда более примечательные случаи. Так, например, отец великого Микеланджело – Лодовико ди Леонардо Буонарроти Симони – одновременно управлял двумя городами на севере Италии: Кьюзи и Капрезе.

Синьора Буонарроти трудно назвать мэром на полставки. Равно как и главного редактора, ведь в его отсутствие работа не прекращается. Даже журналист не останавливает процесс. Пока одна пресс-служба готовит ответ на запрос, он договаривается с другой об интервью. Это первый признак шеринга: непрерывное «подкручивание тарелочек».

Второй признак: шеринговый специалист сам определяет, когда, как и какую именно «тарелочку подкрутить». В этом смысле он похож на фрилансера, но действует от имени заказчика. Это третий признак. Тот же журналист, например, имеет аккредитацию конкретного издания, а главный редактор проводит собеседования, представляясь руководителем совершенно определенной редакции.

Таким образом, перед нами шеринг специалиста, если:

1) процесс идет непрерывно;

2) специалист сам определяет образ действий;

3) специалист действует от имени заказчика.

Читатель может спросить, как квалифицировать приходящего бухгалтера. Раньше была такая практика: бухгалтер переходил из офиса в офис и сводил баланс для разных организаций. Он сам определял, как делать проводки (второй признак), подавал дек-ларацию от имени заказчика (третий признак), но в отсутствие бухгалтера процесс замирал (первый признак отсутствует). Возможно, по этой причине с развитием интернет-технологий приходящий, а лучше сказать – переходящий бухгалтер окончательно перешел на аутсорсинг и теперь оказывает услуги от имени бухгалтерских фирм.

Все перечисленные примеры и любые другие виды делегирования можно разбить на четыре группы. Первую – шеринг – мы упомянули и еще подробно разберем на страницах книги. Вторая группа – аутсорсинг и фриланс – отличаются тем, что специалист или подрядчик действует от своего имени. В случае с бухгалтерской фирмой – выполняет всю работу, включая сдачу отчетности, и от своего имени предоставляет результат заказчику. При этом несет перед ним ответственность по договору и по Гражданскому кодексу РФ.

Третья – аренда и прокат – предусматривает полное подчинение заказчику, но от собственного имени. Например, на двери прокатного автомобиля логотип компании владельца, но колеса поворачиваются туда, куда решит водитель, выступающий в роли заказчика. Подобные отношения между людьми трудно себе представить, поэтому «аренда» (или «прокат») специалиста – термин некорректный и законодательством не предусмотрен. В то же время слово «каршеринг» прижилось, хоть и вносит явную путаницу.

В четвертую группу – найм и аутстаффинг – входят специалисты, действующие от имени заказчика в соответствии с его регламентами. Что называется, «от имени и по поручению». Когда наемный сотрудник получает карт-бланш, это больше похоже на шеринг, но отличается тем, что «тарелочка» только одна.

Влияет ли вид отношений на срок сотрудничества? Формально – да, ведь трудовой договор бессрочный, а в шеринге контракт подразумевает конечную дату. Если бы заказчик не имел возможности пролонгировать контракт, пришлось бы согласиться, что шеринг не бывает «навсегда». С другой стороны, любой работодатель может уволить сотрудника. Да, закон усложняет эту задачу. Возможно, кто-то, повздыхав над Трудовым кодексом РФ, решает оставить плохого сотрудника, но это не делает трудовые отношения постоянными, а шеринг временным.

Существует много других форматов временных отношений. Например, в найме – это договор подряда. В шеринге тоже есть практика, получившая название «интерим-менеджмент» (англ. interim manager – «временный управленец»). Это опытный руководитель, которого привлекают на короткий срок для решения конкретной задачи или реализации проекта. Так, например, генеральный директор Первого канала Константин Эрнст продюсировал церемонии открытия и закрытия Сочинской олимпиады в 2014 году. Тут конечность сотрудничества определена самой задачей.

Но есть и другой пример, описанный в книге Ли Якокки «Карьера менеджера». В 1978 году Якокка перешел из процветающей корпорации Ford в предбанкротный Chrysler. Акционеры рассчитывали, что он спасет бизнес, и Якокка справился. Справился и остался в компании, перейдя из одной модели делегирования в другую.

Все многообразие форм сотрудничества можно изобразить на графике (рис. 1) и найти вариант оптимальный для себя как специалиста или для своей компании, выступающей в роли заказчика.


Рисунок 1


Любой вид отношений может быть как временным, так и постоянным. Даже аренда порой длится десятилетиями, а из собственной недвижимости могут выселить по программе реновации или иным причинам.

Когда специалисты объединяются по видам делегирования, появляются организации, которые тоже принято называть по-разному: агентства, бюро и т. д. Чтобы избежать путаницы, воспользуемся лексическим ключом. В этой роли нам послужат предлоги «для» и «за». По отношению к случаям в нижней части графика мы чаще услышим «для», а в верхней – «за».

Например, креативное агентство аккумулирует результаты творческого труда специалистов для заказчика. Оно действует от собственного имени, а значит, относится к аутсорсингу. В то же время оно не владеет средствами производства (специалистами), а значит, выполняет посредническую функцию. Поэтому его принято называть агентством. А вот компания, которая брендирует сувенирную продукцию, будет называться предприятием, поскольку владеет средствами производства.