# Управление по силам

Николай Рысёв

Эта книга для тех, кто управляет людьми, кто организует работу, контролирует, дает обратную связь, проводит совещания и каждодневно общается с разными сотрудниками. Что в этой книге вы можете почерпнуть? Авторские модели управления временем, восемь практичных моделей фидбэка, восемь принципов контроля, рекомендации по эффективным собраниям, три технологии поиска и принятия групповых решений. И это еще не все!

Последняя глава посвящена девяти типам сложных подчиненных: «звезда», доминирующий, ретроград, нытик, лентяй, манипулятор, «зажигалка», демонстративный и замкнутый. Книга наполнена практическими примерами, за счет чего вы можете начать применять полученные знания прямо с сегодняшнего дня.

> Посвящается…


## 11 функций руководителя № 1

Начну с нескольких важных и связанных между собой вопросов! По силам ли вам управление? Достаточно ли у вас знаний, умений и навыков, чтобы эффективно руководить людьми? И какие силы вы используете, чтобы управлять? Какие навыки и функции руководителя у вас сильно развиты, а какие требуют тренировки?

Если вы читали мою книгу «Навыки руководителя № 1», то можете переходить к следующей главе, так как на 70% введение в этой книге повторяет введение в предыдущей. Но можете прочитать еще раз, потому что полезно вспомнить общую систему управления.

Если вы не читали «Навыки руководителя № 1», то рекомендую ее к изучению и применению, потому что это две связанные книги. Книга «Управление по силам» является продолжением книги «Навыки руководителя № 1». Но не огорчайтесь, если у вас на данный момент ее нет перед собой, читать эти две книги можно в любой последовательности.

В этой книге я предоставляю в ваше пользование конкретные практические технологии управления, то, что можно понять, выучить и применять прямо сейчас.

Итак, мы начинаем тренироваться в реализации управленческих функций, навыков менеджмента! По-английски то, чем будем заниматься на продолжении всей этой книги, называется management skills, people management и soft skills в сфере управления людьми.

Можно ли обучить управлению? Такой вопрос можно услышать не так редко, а еще чаще его можно увидеть в глазах генерального директора, который столкнулся с реальной проблемой низкой управленческой компетентности менеджеров среднего и первого звена. Отвечаю. Вы верите, в то, что можно человека научить водить машину?! Вы верите в то, что потом этот же человек может пойти на курсы водительского мастерства и научиться управляемым заносам и вождению на скользкой поверхности? «И что всех можно научить?» – спросите вы.

Да всех!


Разумеется, у всех есть свой потолок достижений, у кого-то он выше, у кого-то ниже, но этот потолок не «0».


Что такое функции руководителя?


Функции руководителя – это основные его обязанности, направляющие его работу с точки зрения управления людьми и процессами.


Функции руководителя – это доминантные составляющие его работы, без которых невозможно управление людьми и процессами.


Функции руководителя – это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают бесперебойное протекание бизнес-процессов и эффективную работу подчиненных в качестве управляемых сотрудников.


Некоторые авторы ограничивают четырьмя функциями: планирование, организация, мотивация, контроль. Их называют еще основными процессами. К ним еще добавляют сквозные управленческие функции или связующие процессы: принятие решений и коммуникации. То есть уже получается 6 основных управленческих функций:


• Планирование

• Организация

• Мотивация

• Контроль

• Принятие решений

• Коммуникации


Я расширил количество функций до 11, добавив еще 5 важных аспектов деятельности руководителя:


• Подбор и оценка персонала

• Обучение и развитие

• Постановка задач и делегирование

• Проведение совещаний

• Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди и увольнения


К мотивации присоединены управленческие воздействия, к контролю я добавил обратную связь, к организации прибавлен тайм-менеджмент команды.

Итак, 11 функций руководителя № 1.


1. Планирование и постановка целей

2. Подбор и оценка персонала

3. Обучение и развитие

4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности

5. Мотивация и управленческие воздействия

6. Организация и тайм-менеджмент команды

7. Контроль и обратная связь

8. Поиск и принятие решений

9. Проведение совещаний

10. Эффективные коммуникации

11. Трудные ситуации: конфликты, сложные сотрудники, увольнения


Первые пять функций от планирования до мотивации и управленческих воздействий были подробно описаны мной в книге «Навыки руководителя № 1». В этой книге я прорабатываю все остальные функции, кроме принятия решений и эффективных коммуникаций. Принятию решений у меня посвящена отдельная книга «Найди решение!», которую с удовольствием вам рекомендую. Про эффективные коммуникации я хочу написать отдельную книгу. Помните, что принятие решений и коммуникативная функция – это сквозные функции руководителя. Так что они заслуживают отдельных книг. Она уже есть, другая – в замыслах. Трудные ситуации в данной книге я анализирую только с точки зрения типов сложных сотрудников.

Теперь для целостного понимания пройдемся коротко по каждой функции.


Функция № 1. Планирование и постановка целей


Первая из первых функций, то, о чем необходимо думать денно и нощно. Как можно что-то делать, не создав перед этим план? Как можно строить дом без чертежа? Как можно построить корабль без точных расчетов? Как можно проехать на автомобиле по незнакомому городу, не посмотрев предварительно на карту и не выбрав оптимальный маршрут? Хотя в последнем случае, согласен, есть любители приключений, самоуверенные, полагающиеся на авось, ленивые и неумеющие обращаться с картами (одно из пяти или произвольные комбинации этих характеристик), которые как раз и не используют карт. Но они подобны руководителям, которые не планируют деятельность.

Планирование может быть стратегическим, тактическим и оперативным. Когда мы планируем, мы ставим цели: компании, отделу, людям и себе. Планирование может предполагать коррекции в процессе реализации задуманного. Сферы планирования могут быть разными – рынок, компания, отдел, подчиненный. Собственное планирование можно разделить на ключевые области, такие, как: финансы, маркетинг, персонал, логистика, продажи, корпоративная культура и так далее (кстати, не обязательно такие).

При постановке целей очень полезно использовать модель SMART и проводить декомпозицию целей. Мы рассмотрели эти технологии в предыдущей книге.

Вы планируете свой день, и он проходит результативнее. Если вы не запланируете встречи с важными партнерами, вы с ними не встретитесь. Да что тут объяснять!!!

С чем связано планирование? С прогнозами будущего. Во время составления плана нужно сделать прогноз развития событий. Что будет происходить? Что будут делать конкуренты? Какие действия предпримут коллеги из соседних отделов? Что от вас в ближайшие полгода будет ожидать руководство компании? И это все поддается прогнозам!

Когда мы прогнозируем, мы учитываем массу факторов, внешних влияний, внутренних обстоятельств и, исходя из этого, рисуем некую картину будущего. Учитывая данную картину, мы и строим наши планы, предполагая предпринимать задуманные действия, используя определенные ресурсы.


Функция № 2. Подбор и оценка персонала


Вы сталкивались с ситуацией нехватки персонала? Вам встречались люди, которые великолепно проходили собеседование, но, как только дело касалось реальной работы, они демонстрировали поразительно низкую эффективность, как будто бы специально проникли в вашу компанию, чтобы испортить все дело? Бывало ли у вас так, что человек был принят на одну должность и оказывался серой посредственностью, но, когда был переведен на другую позицию волею вашей или волею судьбы, то раскрывался и достигал немалых результатов. Уверен, что при желании вы сами можете набросать не одну проблемную ситуацию, связанную с оценкой персонала и приемом на определенную должность.

Вся загвоздка в том, что мы не знаем всех технологий оценки и приема на работу. А эти технологии давно уже придуманы и эффективно используются другими. Почему не нами? Что значит «почему не нами»? После прочтения главы, посвященной данной темы, вы сможете говорить: «И нами тоже». Откуда у меня такая уверенность? Из мировой (в частности, российской) практики, собственных наблюдений и опыта работы не одной сотни успешных руководителей. Вот откуда растут корни, вот что необходимо знать и применять.


Функция № 3. Адаптация, обучение и наставничество


Руководители часто недооценивают или даже забывают про обучающую функцию. Некоторым кажется, что если взять нужного человека на должность, то он станет хорошо работать. Мы уверены, что это как раз то исключение, которое подтверждает общее правило.


Нужно быть наставником для подчиненных постоянно. Обучение должно быть ежедневным, еженедельным, ежеквартальным, ежегодным. И обучать должен непосредственный руководитель своих подчиненных.


Если вы заучите эти слова и будете повторять их каждый день, то работа вашей компании или отдела улучшится во много раз. Просто необходимо обучать персонал. Об этом многие знают, но это немногие делают. Точно так же, как бег трусцой, а еще лучше плавание в бассейне, являются лучшими профилактическими средствами от сердечно-сосудистых заболеваний, которые, в свою очередь, являются самой распространенной (!!!) причиной смерти в мире!!! Но многие ли выполняют эти нехитрые инструкции? Отнюдь. Все знают, что людей надо учить, но многие ли это делают? Отнюдь.

Итак, обучение персонала. Чему учить и как учить? Учить корпоративной культуре, учить технологиям, принятым в компании. Учить непосредственной профессии. Заметьте, я сейчас не говорю о курсах, семинарах, тренингах, об этом позже. Сейчас идет речь об обучении непосредственным руководителем своих подчиненных. Учить управлению, учить переговорам. Учить взаимодействию в команде. Учить писать письма, пользоваться программами. Учить делать выводы и ставить цели. Учить, учить и учить.

Наставничество касается не только обучения hard skills и soft skills, но и привития определенных правил и норм, определенных шаблонов поведения. Создание необходимых ценностей внутри субъективной картины мира подчиненного – это также часть наставничества.


Функция № 4. Постановка задач и делегирование полномочий и ответственности


Во-первых, необходимо разделять понятия «постановка задач» и «делегирование полномочий и ответственности». Задачи ставятся в рамках компетенции сотрудника. А когда мы делегируем, мы наделяем подчиненного новыми полномочиями и новой ответственностью. Несмотря на кажущуюся похожесть есть серьезные отличия. К примеру, сотрудник не имеет права отказаться от выполнения данного ему задания, но может сказать, что не справится с новыми делегированными делами. Менеджеры первого звена, линейные менеджеры часто не имеют возможности делегировать, потому что сами не обладают большим широким кругом полномочий.


Чем выше руководитель по должности, тем больше у него возможностей и необходимости в делегировании.


Средний менеджмент уже имеет определенные дела, которые может передать своим сотрудникам, а топ-менеджеры, наделенные большим количеством полномочий, соответственно могут передавать много своих дел вниз по иерархической лестнице.

Задача ставить правильные задачи озадачивает многих незадачливых менеджеров. Мы рассмотрели в книге «Навыки руководителя № 1» характеристики правильно поставленной задачи – мою авторскую модель «МАРСОВ», поработали с технологиями усиления постановки задачи, изучили алгоритм – пять шагов постановки задачи. Мы вслушиваемся в слова успешных менеджеров и перенимаем их опыт. Мы живем в задачах, и нашей основной целью является понимание того, что и как сделать, чтобы поставленная задача была выполнена правильно и в срок.


Чем более профессионален руководитель, тем искуснее он ставит задачи своим подчиненным.


Мы также проработали с вами принципы и основания делегирования полномочий и ответственности, обсудили, что препятствует делегированию и как использовать мою авторскую модель делегирования «СОПКИ».


Функция № 5. Мотивация и управленческие воздействия


Вот эту функцию каждый порядочный менеджер любит упоминать. Многие из руководителей даже неплохо, а кто-то и очень даже хорошо справляются с мотивационной функцией. Но мотивация подобна луне, которая обращена к нам всегда только одной стороной. Вторая остается в тени и для кого-то навсегда.

Как строить мотивирующую систему у себя в компании, в отделе, среди своих подчиненных? Какие меры позволяют активизировать персонал? Что такое внутренняя и внешняя мотивация? Что лучше, ориентация на процесс или ориентация на результат? С какой периодичностью необходимо производить мотивационные воздействия, и какую силу мотивации выбирать? Об этом речь.

Сразу оговорю отдельно, что под мотивацией здесь имеется в виду именно стратегическое построение и тактическая реализация той или иной мотивирующей системы.


Мотивация – это в первую очередь создание системы, которая работает как часы. От правильного и своевременного построения системы мотивации персонала зависит более 50% эффективности работы компании.


С другой стороны, руководителю необходимо уметь осуществлять конкретные управленческие воздействия, носящие оперативный характер. Вот лишь небольшой список таких методов: аргументация и убеждение, эмоциональное заражение, внушение, давление, критика, похвала, приказ, предложение взять ответственность, просьба.


Если мотивация является структурой, общим планом, чертежом здания, то управленческие воздействия – это кирпичики, из которых складывается взаимодействие между руководителем и сотрудниками.


Сколько способов воздействия на подчиненного вы применяете в своей практике? Понимаете, о чем идет речь? Вы вызываете подчиненного в свой кабинет или к своему столу (если кабинет вам еще не положен, но ничего все впереди) после какого-то проступка. Что вы ему говорите? Как? Какой метод оказания влияния вы используете? Убеждение, эмоциональное воздействие, внушение, критику, какой-то другой способ? А если критику, то какой конкретно способ? Критика-сожаление или подбадривающая критика? А может быть, критика-угроза? А какую форму похвалы вы используете? Вопросы можно продолжать.


Каждому руководителю необходимо произвести инвентаризацию собственных способов управленческих воздействий, чтобы осознать, насколько широк ассортимент используемых методов и насколько он может стать более гибким при оказании влияния на подчиненных.


Также очень полезно использовать индивидуально-ориентированное управление. Под индивидуально-ориентированным управлением мы понимаем учет индивидуальных характеристик людей с целью применения к ним наиболее результативного способа воздействия. Разумеется, вы вправе всех поощрять или наказывать под одну гребенку! Кто же у вас это отнимет? Но! Но вот вам показательный случай, который все ставит на свои места.

В одной компании, которая занимается разработкой и производством высокотехнологичного оборудования, есть большой штат инженеров. Один инженер, самый старший по возрасту уже достаточно пожил и наделен житейской мудростью. Второй инженер лет сорока является счастливым обладателем болезненного самолюбия. Третий, самый молодой, всего лишь несколько лет после института, бодр, верит в себя, мечтает о большой карьере, рассматривая данную работу как стартовую площадку. Каждый является специалистом в своем деле, и это никак не значит, что они не имеют представления о том, что делают другие.

Проект, над которым наши уважаемые инженеры работают, не выполнен в срок. Если хорошо покопаться в существе дела, то виноват каждый (как это часто и бывает; легче, когда виноват один), кто-то в большей степени, кто-то в меньшей. Главный инженер вызывает всех троих и устраивает коллективную взбучку, потому что сам полчаса назад имел очаровательный по использованным эпитетам разговор с генеральным директором.

Главный инженер говорит, обращаясь ко всем, одинаковые слова, но интонация, с которой он говорит о том или ином подчиненном, разная. Затем он вызывает каждого к себе в кабинет. И тут разными являются не только интонация, но содержание сказанного. Ведь то, что положено одному, не гоже другому. То, что влияет на одного, как мотиватор, на другого имеет сильное сковывающее воздействие.

Итак, все только что описанные навыки руководителя мы проработали в книге «Навыки руководителя № 1». А теперь мы переходим к тезисному описанию тех функций, которые мы разбираем в этой книге. Подумайте, по силам ли они вам?


Функция № 6. Организация и тайм-менеджмент команды


Мало только запланировать дела, надо их еще и выполнить, а для исполнения нужна организация, администрирование. Организационная функция руководителя пересекается и с постановкой задач, и с принятием решений, и с тайм-менеджментом, и с контролем. Тем не менее, организация – это отдельный процесс, которым должен управлять руководитель.

Для того, чтобы организовать дела, нужно их правильно распределить, необходимо найти ресурсы, такие как деньги, время, информация, технологии и, конечно, люди.


Организация требует разных умений – умения работать в многозадачном режиме; способности быстро принимать оперативные решения; умения ориентироваться в сложной ситуации и выявлять главное, отбрасывая второстепенное; понимания, что нужно делать самому, а что надо передать для выполнения подчиненным; умения находить ресурсы и распределять их.


Что еще важно при организации, так это работа с текучкой. Сколько времени занимают у вас текущие дела? 20%? 30%? 40%? 50%? Не буду продолжать, потому что знаю, что у некоторых менеджеров работа с текущими делами отнимает до 90% времени! Правильно ли это? Вопрос не праздный и сложный. Есть разные точки зрения. Кто-то восклицает: «Так в этом и заключается моя работа!» А кто-то ропщет: «Как не хватает времени на то, чтобы подумать, просто подумать!»

Организация – это налаживание механизма работы компании или отдела, как часы, как двигатель автомобиля. А бывают и живые организации, как сердечно-сосудистая система человека, как ДНК.

К организации относится и информирование.

Как часто вам не хватает информации? А как часто информации так много, что голова идет кругом, и не знаешь, что значимо, а что нет? Одинаково часто, одинаково много. Странно, но факт. Вот если бы ту, информацию, которая была избыточна в одном случае, перекачать туда, где информации не хватает! Как же быть? Если мы сами иногда не справляемся с управлением информацией, что же говорить о наших подчиненных!


Руководители должны помогать подчиненным усваивать то, что необходимо. Делать так, чтобы они не знали того, что не надо знать. Более того, нужно прилагать усилия, чтобы подчиненные забывали то, что пора сбросить со счетов и вспоминали то, что напрасно утрачено.


Информация не доходит до нужного человека, информация утрачивается, информация искажается, иногда информация, что называется привносится, то есть, подчиненным добавляется то, что изначально и не предполагалось, внося путаницу в работу.

Вспомните хотя бы игру в испорченный телефон! Уверен, что вы в нее играли. Когда вы слушали, во что превратилось изначальное послание, вам было очень смешно. Когда вы узнаете, во что превратился отданный вами приказ, вам грустно.

В этой книге мы разберем информирование, авторскую модель управления временем «ПИНТА», матрицу расстановки приоритетов Эйзенхауэра «Важность – срочность», альтернативную матрицу Рысёва «Сложность – интерес», модель хронофагов «ТОПИ» и вспомним, что управлять можно не только временем, но и пространством.


Функция № 7. Контроль и обратная связь


Функция контроля имеет высочайшее значение во всех сферах деятельности. Рецепторы ваших органов чувств дают информацию вашему мозгу о том, в каком положении находится сейчас ваша рука, что происходит в метре от вас, кто и о чем говорит, насколько свежа пища, которую мы едим. Мы ставим определенные цели в своей жизни и затем сверяем достигнутое с задуманным. Мы подвергаем себя так называемому самоконтролю.

Кстати и к месту будет сказать, что в понятие «контроль» люди вкладывают как минимум два смысла.


Первое значение контроля – получение обратной связи о том, что происходит, получение информации, которая дает представление о состоянии дел на данный момент, понимание, насколько мы продвинулись к поставленным целям и получаем ли мы нужный результат.


Второе значение контроля – сдерживание нежелательного на данный момент поведения или подталкивание к нужной деятельности.


Не зря же говорят «он умеет контролировать свои эмоции» или «пожалуйста, контролируй себя». Или говорят и так: «Что у тебя продавцы с клиентами не разговаривают, ты вообще контролируешь их деятельность?» – или: «Почему у твоих рабочих снизилась выработка продукции, что там у тебя в цехе происходит?» То есть, в понятии «контроль» заложен смысл и сбора данных и реагирования на эти данные.

Можно высококвалифицированным работникам профессионально поставить задачу, замотивировать их на выполнение. Можно, еще как можно. И все это может оказаться всуе, бесполезно без надлежащего контроля. Позволим себе более резкое заявление. Контроль – наиболее слабое место менеджмента, особенно российского. М. Е. Салтыков-Щедрин говорил, что необыкновенная суровость российских законов компенсируется абсолютной необязательностью их исполнения. Вы понимаете, о чем я? Когда жил этот великий русский писатель? С этого времени мало что изменилось. По крайне мере, в смысле людей и порядков. Это у нас это бывает – всех напугать жесткими мерами и ничего не предпринимать или делать это настолько избирательно, что люди вообще перестают что-либо соображать. В смысле, что хорошо, а что плохо! Они не понимают правил игры.


Существует, как минимум, три вида контроля, который необходимо применять: упреждающий контроль, контроль процесса и контроль результата.


Упреждающий контроль предполагает ваше знание процесса и предупреждение ошибок еще до начала деятельности. Вы, понимая, где могут быть ошибки, говорите подчиненному о том, на что обратить особое внимание. Контроль процесса предполагает расстановку контрольных точек, на которые необходимо смотреть, когда подчиненные проходят эти точки. Контроль результата фокусируется на достижениях. Вы используете все три вида контроля? Вы используете их эффективно?

Можно прямо сейчас сказать о двух принципах контроля: принцип минимакса и принцип единства постоянства и непредсказуемости.


Принцип минимакса можно сформулировать таким образом – количество контрольных точек должно быть минимальным при максимальном охвате подконтрольных областей.


Почему? Иначе, контроль, контроль над контролем, контроль над контролем контроля и так далее. Никаких денег не хватит и людей. Более того, система становится ригидной.


Принцип единства постоянства и непредсказуемости гласит, что необходимо как поддерживать постоянные точки контроля, о которых знают подчиненные, так и осуществлять без предупреждения контролирующие замеры в разных точках бизнес-процесса.


Это только я два принципа контроля упомянул, а мы проанализируем восемь. А вы выберите самые актуальные для себя.

В этой книге мы также разберем уровни построения деятельности и карточки контроля сотрудников. И вы поймете, о каком контроле мы здесь не говорим, но имеем в виду.

Мы предлагаем вам поработать с этой функцией очень серьезно, чтобы она стала неотъемлемой частью вашего управленческого актива (если такой до сих пор не является по стечению каких-то странных и необъяснимых обстоятельств).

После контроля в первом смысле этого слова, наступает контроль во втором смысле – сдерживание нежелательного поведения людей и поддержка правильных действий. Это происходит в форме обратной связи сотрудникам и коллегам.

Какие правила обратной связи вы используете? Как вы даете обратную связь? Обратная связь может быть корректирующей и поддерживающей. Можно и нужно применять разные технологии и алгоритмы.


Эффективная обратная связь позволяет вам поддерживать нужное поведение людей и корректировать неверные действия.


Глава про обратную связь получилась очень классной и детальной. Во-первых, мы углубимся в кибернетику и поймем, почему положительная и отрицательная обратная связь не совпадает с поддерживающей и корректирующей. Во-вторых, вы лучше поймете тонкости подкрепления и наказания. В-третьих, мы разберем, как давать развивающую обратную связь. И в-четвертых, мы детально и с примерами проработаем и прокачаем 8 моделей фидбэка: «СНАРК» (STARS), SCORE, «ПРИ» (EEC), SOR, SBI, BAFF, BOFF и OMRA.

После этой главы, я уверен на сто процентов, у вас никогда не будет недостатка в инструментах и технологиях обратной связи!


Функция № 8. Поиск и принятие решений


Как я уже говорил, мы не будем разбирать эту функцию в этой книге, потому что я написал отдельную книгу по поиску и принятию решений «Найди решение!», которую, конечно, рекомендую всем прочитать и взять на вооружение. В планах еще одна, которая будет посвящена ошибкам при поиске и принятии решений.

Но все же предлагаю прямо сейчас несколько идей для затравки. Нужно уметь принимать индивидуальные и групповые решение. Необходимо понимать разницу между алгоритмическими и эвристическими решениями. Можно использовать семь шагов принятия решения. И также следует осознавать причины распространенных ошибок при принятии решений руководителем и группой.


Принятие решений – сквозная функция руководителя, которая пронизывает всю его деятельность, все его существование.


Чтобы вы не делали на своей работе, в каждый момент времени вы принимаете решения. Набирая нужных людей, обучая их, ставя им задачи и мотивируя их, контролируя их деятельность и производя то или иное управленческое воздействие, вы принимаете решения.


Чем выше вы по должности, тем больше ваша работа предполагает принятие ключевых решений.


И, хотите ли вы этого или нет, эти решения определяют дальнейшее существование – ваше, ваших подчиненных, вашего отдела и вашей компании, а иногда и вашего внешнего окружения – рынка.


Функция № 9. Проведение совещаний


Строго говоря, проведение совещаний – это важнейшее умение руководителя. Даже если у вас всего 3 человека в подчинении, во-первых, в и с ними проводите короткие собрания, и, во-вторых, вы можете проводить совещание для своих коллег, когда вы не руководите ими формально, но управляете проектом, в который они входят.

С какими проблемами сталкиваются компании, почему они достаточно часто заказывают у нас тренинг «Проведение эффективных совещаний»? Посмотрите на этот список. Вы находите что-нибудь знакомое?


• Некоторые вещи могут эффективно обсуждаться без собраний.

• Люди приходят неподготовленные на собрания.

• На совещания приглашаются лишние люди, которые просто просиживают там и тратят свое время.

• На совещания забывают пригласить нужных людей.

• Организаторы совещаний часто забывают озвучить повестку, цель собрания, расписание совещания, ключевые пункты обсуждения. Поэтому у участников складывается разное представление о том, что делать на совещании и что обсуждать.

• Ведущие собрания не контролируют достаточно процесс проведения собрания. Из-за этого происходит отступление от повестки, от целей и ключевых пунктов собрания. В результате люди отвлекаются, кто-то переключает внимание на несущественные для данного вопроса пункты, кто-то отмалчивается, кто-то раздражается по типу: «Почему мы обсуждаем не то, что хотели изначально?!» Совещания часто затягиваются.

• Ведущие собрания могут использовать слишком авторитарный стиль управления, подавляя мнения других, или слишком попустительский стиль, способствую сумятице и бардаку.

• Ведущие совещаний не используют или используют неправильно разные технологии обсуждения и поиска решений. К примеру, в половине случаев, когда люди говорят о мозговом штурме, после первых высказанных идей начинается стремительная критика со стороны. Но это не мозговой штурм!

• Участники совещания вносят разный вклад, одни слишком заполняют собой все пространство, другие не предлагают свои идеи, хотя могли бы.

• Некоторые люди выступают на совещаниях без должных презентационных навыков и умений, не умея предлагать свои идеи.

• Некоторые участники собраний деструктивно критикуют чужие идеи и либо защищают только свои, либо, вообще, ничего не предлагают.

• Результаты собраний не фиксируются, не подводятся итоги, нет четкого плана, что мы будем делать после. Получается работа вхолостую.

• Не распределяется или неправильно распределяется ответственность за выполнение того, что обсудили на совещании. Люди послушали, разошлись и половину забыли. А кто и что будет делать?

• Участники сами не хотят брать ответственность за принятые решения на совещании. Происходит перекладывание ответственности после собрания.

• Нет достаточного контроля за исполнением принятых на собрании решений.


По-моему, у нас достаточно оснований для того, чтобы овладеть технологиями и искусством проведения совещаний.


Эффективно проведенное совещание позволяет собирать информацию, ставить цели, обучать людей, разрешать конфликты, искать и принимать решения, распределять ответственность и подводить итоги, используя интеллектуальные ресурсы и опыт всей группы.


В этой книге мы рассмотрим болевые точки проведения собраний и правила проведения групповых обсуждений. Также мы проанализируем плюсы, минусы и цели совещаний. Вы научитесь готовиться к совещанию и использовать разные стили проведения. А также вы овладеете тремя технологиями проведения собраний: технология 8 шагов, технология номинальной группы и технология мозгового штурма. Получилась очень хорошая и практичная глава!


Функция № 10. Коммуникативная функция


Эту функцию мы отчасти рассматривали в предыдущей книге «Навыки руководителя № 1», когда разбирали разные методы управленческих воздействий, то есть способы оказания влияния, к примеру, аргументация, эмоциональное воздействие, критика, похвала, выражение гарантии и ролевое управление.

Но многое, очень многое остается на будущее. Я решил посвятить этому навыку отдельную книгу.

А что подразумевает навык эффективных коммуникаций?

Наравне с принятием решений, вторая управленческая функция, которая является сквозной и буквально пронизывает всю деятельность руководителя – это функция коммуникации или, говоря по-русски, общение. Один из топ-менеджеров транснациональной компании говорил приблизительно следующее: «Самое основное в моей деятельности заключается в том, что я общаюсь с людьми».

Вы общаетесь с людьми, когда проводите интервью, вы разговариваете с подчиненными, когда ставите им задачи или получаете дополнительную информацию, чтобы произвести соответственный анализ их деятельности, вы коммуницируете с сотрудниками, когда оказываете на них влияние и когда обучаете их. В общем, что тут объяснять?! Какие мы эффективные руководители, если не умеем искусно общаться? Вопрос риторический, но не праздный. Он праздничный, да, да, именно, праздничный! Потому что душу каждого человека наполняет радость и воодушевление, когда он видит, насколько общение является благодарной функцией!


Коммуникативная функция является сквозной, которая обеспечивает успех реализации остальных функций.


Нам необходимо понимать различия между деловым и личным общением и умело использовать и то, и это. Общение – это не только слова (хотя и слова – это уже немало, ведь слова создают события), но и все, что эти слова делает реальностью. Коммуникации включает в себя еще и невербальный компонент: жесты, мимика, движения и голосовые характеристики. Важным для руководителя является то, какой стиль общения он выбирает для конкретной ситуации.

Частным случаем коммуникативной функции является представительство: мы представляем свой отдел, когда защищаем его интересы перед руководством и когда решаем спорные вопросы с руководителями параллельных служб; мы представляем компанию, когда ведем переговоры с вип-клиентами или с государственными органами; мы представляем своих акционеров, когда доводим до подчиненных планы развития компании на ближайший год и основные принципы новой корпоративной политики.


Функция № 11. Трудные ситуации: конфликты, токсичные люди, увольнения


Для руководителя недостаточно уметь общаться с людьми в спокойной атмосфере, нужно еще уметь работать с конфликтами, сложными подчиненными и токсичными людьми. И, к сожалению, иногда нужно увольнять людей. А для этого требуются особые умения и технологии.

Как при вождении автомобиля, человек может уметь водить машину в спокойной, обычной и привычно обстановке, но для того, чтобы ездить в другой стране, хорошо бы познакомиться с тем, чем отличаются правила дорожного движения. А для того, чтобы водить машину в Англии или в Новой Зеландии, нужно привыкнуть к левостороннему движению, иначе возможно встречка.

В работе с трудными ситуациями, конфликтами и сложными подчиненными есть что-то магическое, потому что сначала кажется, что ситуация неразрешима, а люди невыносимы. Но ты прилагаешь специальные знания, используешь выверенные технологии и… вуаля! Дело сдвинулось с мертвой точки, есть прогресс, есть конструктив!


Руководителю необходимо сканировать ситуацию и возможные социально-психологические напряжения между людьми, чтобы предотвращать конфликтные ситуации.


Нужно уметь быстро разрешить конфликтную ситуацию, перевести негативную энергию противостояния в позитивную энергию повседневной работы.

Также следует вовремя отслеживать токсичных людей, которые заражают отрицательными, деструктивными эмоциями остальных, и обесточивать их.

С одной стороны, иногда инициаторами увольнения являемся мы. И тогда нам предстоит неминуемо осуществить трудный разговор с подчиненным.


В идеале нужно уволить неэффективного сотрудника так, чтобы он понимал, что расставание с вашей компанией – лучший для него сценарий развития событий.


Еще можно сказать, что увольнение – это искусство расставания на заранее оговоренных условиях.

С другой стороны, подчас из компании уходят ценные кадры. В этом случае перед окончательным расставанием руководителю нужно провести интервью, чтобы найти ответы на несколько вопросов. Что сотруднику нравилось в работе у вас? Что сотруднику не нравилось? И почему он увольняется? Ответы на эти вопросы могут дать вам ценную информацию, чтобы совершенствовать свою компанию в целом и себя, в частности.

В этой книге мы будем рассматривать только работу со трудными сотрудниками. Но этого уже будет достаточно, вы сами увидите. Мы подробно и с увлечением разберем 9 типов подчиненных: как они себя ведут, причины такого поведения и что делать руководителю. Какие же это типы? Сверхуверенный, доминирующий, ретроград, нытик, лентяй, манипулятор, серый кардинал, «зажигалка», демонстративный и замкнутый. Интересно, правда же? Еще как!