Сергей Каледин
Планирование текущих издержек корпорации

План

1. Формы и методы управления текущими издержками

2. Этапы планирования эксплуатационных издержек

3. Система калькулирования переменных издержек — «директ-костинг»

4. Системы калькулирования себестоимости продукции, принятые в РФ

1.Формы и методы управления текущими издержками

Основным методом управления эксплуатационными (текущими) издержками является планирование. Главной целью планирования является установление целесообразной структуры издержек и их объема на предстоящий период. Основной формой планирования текущих издержек служит бюджетирование. Составление плановых бюджетов осуществляют по предприятию в целом, в разрезе отдельных подразделений и центров ответственности (расходов, доходов и прибыли). Бюджет затрат включают в план доходов и расходов по текущей деятельности.

2. Этапы планирования эксплуатационных издержек

Важнейшими этапами планирования эксплуатационных издержек являются:

♦ анализ издержек за отчетный период;

♦ подготовка необходимой исходной базы для планирования;

♦ прогноз изменения факторов, влияющих на объем и структуру издержек;

♦ составление плановых калькуляций на виды изделий;

♦ разработка плановых бюджетов по центрам ответственности;

♦ разработка сводного плана (бюджета) по предприятию в целом.

Особое внимание в процессе операционного анализа уделяют причинам возникновения излишних издержек, не обусловленных нормальным ходом производственного цикла.

Расчеты по сопоставлению плановых калькуляций на отдельные изделия (группу однородных изделий) осуществляют в разрезе установленных статей учетной номенклатуры эксплуатационных затрат. В процессе составления плановой калькуляции на изделие определяется система калькулирования издержек (позаказная, попередельная, нормативная) и размерами прямых и непрямых (косвенных) операционных затрат. Перечень калькуляционных единиц предприятие устанавливает самостоятельно исходя из особенностей своей эксплуатационной деятельности.

3. Система калькулирования переменных издержек — «директ-костинг»

В западных корпорациях широкое распространение получила система калькулирования переменных издержек — «директ-костинг». Ее сущность заключается в том, что калькулируют не полную себестоимость производства и сбыта продукции, а только прямые виды переменных издержек. Главная цель внедрения данной системы — обеспечить контроль над формированием маржинального дохода корпорации в разрезе отдельных изделий.

Преимуществами данной системы калькулирования себестоимости продукции являются:

♦ ее простота и доступность для практического применения;

♦ минимум осуществления расчетных операций, связанных с распределением непрямых (косвенных) затрат, которые учитываются по предприятию в целом;

♦ высокая надежность полученных результатов, так как исключаются погрешности отнесения непрямых затрат на отдельные изделия в процессе их распределения;

♦ возможность управления как переменными издержками, так и маржинальным доходом.

Основным недостатком системы «директ-костинг» является неполное отражение всей совокупности издержек, связанных с производством и реализацией отдельных видов продукции. Для более наглядной характеристики данной системы калькулирования издержек по видам изделий рассмотрим два примера.

Таким образом, достигнута более рациональная ассортиментная структура производства, обеспечивающая получение оптимальной прибыли.

4. Системы калькулирования себестоимости продукции, принятые в РФ

На предприятиях России наиболее широкое распространение получили следующие системы калькулирования себестоимости продукции:

♦ позаказная;

♦ попередельная (попроцессная);

♦ нормативная («стандарт-костинг»).

Система калькулирования «стандарт-костинг» реализуется на базе разработанных предприятием норм и нормативов затрат. При этом фактические текущие издержки сопоставляют с нормативными для отражения в учете величины отклонений.

Данную систему часто называют «управление затратами по отклонениям». К преимуществам данной системы калькулирования себестоимости продукции можно отнести:

♦ внедрение в эксплуатационную деятельность прогрессивных норм и нормативов затрат; неразрывная связь этих нормативов с ценовой политикой предприятия;

♦ повышение эффективности контроля над отклонениями отчетных показателей от нормативных;

♦ получение более объективных результатов калькулирования.

Внедрение данной системы можно осуществить только в условиях стабильной экономической среды, преодоления высокой инфляции и внедрения менеджмента на предприятиях и в корпоративных группах (ФПГ, холдингах и т. д.).

Составление плановых бюджетов осуществляют в разрезе отдельных центров ответственности (затрат, прибыли, доходов и инвестиций), и разрабатывают на период до одного года в разрезе видов продукции и элементов затрат (помесячно или поквартально).

Система плановых операционных бюджетов включает:

♦ бюджет материальных затрат;

♦ бюджет потребления топлива и энергии;

♦ бюджет фонда оплаты труда;

♦ бюджет амортизационных отчислений;

♦ бюджет прочих затрат.

Все вместе это составляет бюджет структурного подразделения (филиала) предприятия (на месяц, квартал, полугодие, год).

Разработка планового бюджета текущих (операционных) затрат по предприятию в целом завершает процесс их планирования. Основное внимание на данном этапе уделяют обеспечению сбалансированности показателей плановых калькуляций на отдельные виды продукции и плановых бюджетов центров ответственности (центров финансового учета, ЦФУ) как по общей сумме, так и по элементам затрат.