# Корпоративная система продаж. Технология развития гениев

Андрей Ващенко, Евгений Колотилов

В современном бизнесе, где исчерпаны простые резервы роста, инвестиции в человеческий капитал становятся ключевым конкурентным преимуществом. Правильно выстроенная система обучения продажам – это не статья расходов, а мощный инструмент прямого влияния на выручку компании и её рыночную устойчивость.

Книга представляет собой исчерпывающее практическое руководство по созданию и развитию системы обучения в отделе продаж. Детально разбираются все этапы: от мотивации сотрудников и преодоления сопротивления до выбора тренеров, разработки образовательных треков и формирования корпоративной интеллектуальной собственности, которая останется в компании даже после ухода лучших менеджеров.

Издание адресовано топ-менеджерам компаний, руководителям корпоративных учебных центров, HR-директоров и собственников бизнеса, которые стремятся превратить обучение из формальной процедуры в стратегический актив, готовящий настоящих профессионалов и напрямую влияющий на финансовый результат.

© ООО Издательство "Питер", 2026


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

## Отзывы

Эта книга выходит в момент, когда продажи окончательно перестали быть территорией индивидуального мастерства и стали предметом управленческого проектирования. Для управленцев и коммерческих директоров это уже не вопрос вкуса, а вопрос устойчивости бизнеса: продажи либо встроены в корпоративную систему, либо остаются источником хронической нестабильности.

Ключевая идея книги – продажи как воспроизводимая система, а не сумма личных качеств отдельных «звезд».

Читая текст, я постоянно соотносила аргументы авторов с собственным управленческим опытом – и в этом смысле книга работает как зеркало. Авторы последовательно показывают, что обучение, оценка и развитие продавцов должны быть связаны с целями собственников, карьерной логикой сотрудников и управлением клиентским доверием как экономическим активом фирмы.

Сильная сторона книги – управленческая прямота. Авторы избегают романтизации профессии и иллюзий про универсальные техники продаж. Их аргументация жестко приземлена: без системной подготовки и понятных правил игры даже сильные продавцы выгорают, а обучение без последствий для статуса и карьеры не работает.

Как человек, руководивший коммерческой функцией в сложном информационном бизнесе, я легко узнавала здесь знакомые управленческие ловушки. Верю, что они уберегут внимательного читателя от ошибок.

Однако с позиции управленца, прошедшего через трансформации команд, мне временами не хватало разговора о гибридных моделях – между жесткой регламентацией и автономией зрелых профессионалов.

Авторы стремятся предложить универсальные решения там, где в реальности требуется тонкая настройка под культуру, продукт и рынок. Тем не менее нельзя не отдать должное этой попытке концептуализировать большой накопленный опыт и насмотренность.

Интеллектуально книга продолжает линию научного менеджмента – от Тейлора до современных поведенческих подходов, но написана в логике инженерного руководства, что должно отозваться в сердцах любителей конкретных инструментов и прикладных советов.

Мой собственный опыт подтверждает главный тезис авторов: рост начинается не только с поиска «правильных людей», но и с построения системы, способной пережить их смену.

Книга адресована тем, кто отвечает за результат: генеральным директорам, коммерческим директорам, руководителям продаж, а также будет полезна директорам корпоративных университетов и HR-специалистам. Тем, кто ищет вдохновение или «мягкие» практики работы с людьми, она может показаться излишне жесткой. Но для тех, кто строит продажи как управляемый бизнес-процесс, это настоящая инструкция к действию.

> Юлия Михайлова, директор МВА МШУ «Сколково», экс-директор Объединенной службы продаж и маркетинга группы компаний «Интерфакс»

Словно развернутый анализ крови, книга беспощадно показывает правду. Ту правду, которую порой так не хотят замечать руководители. И если у вас есть желание «причинить необратимую пользу» компании и себе лично, то авторы откровенно и точно дают конкретные рекомендации, как это сделать.

Отдельное достоинство книги – ее язык, образный и убедительный.

Мысленно аплодирую, читая, что продажа – это иммерсивный спектакль, а учебный центр – это зачастую чемодан без ручки.

> Михаил Глазов, руководитель центра обучения АО «ААА Управление капиталом»

Благодарю за возможность ознакомиться с книгой в числе первых читателей. Тема обучения персонала актуальна для меня, так как является одним из ключевых направлений моей деятельности в компании.

Для меня случилась та самая «точка контакта», когда в нужный момент появляется по-настоящему ценный материал, которого ты ждал. Уверена, что данная книга станет прекрасным навигатором для многих и принесет не только легкость от прочтения, но и практическое применение.

Особую ценность, на мой взгляд, представляет охват тем и сценариев, который будет полезен для всех участников процесса.

• Собственнику – чтобы быть уверенным в эффективности учебного центра и результативности вложений в обучение.

• Руководителю центра обучения – для поиска новых возможностей и форматов подачи актуального материала.

• Руководителям и менеджерам по продажам – потому что это не просто теория, а живые, работающие кейсы. Без новых знаний есть риск «топтаться на месте», живя прошлым опытом, в то время как другие уже получают результаты.

Как и любой материал от Евгения Колотилова, книга читается на одном дыхании! Я погрузилась в нее с головой и продолжаю находить для себя новые идеи. Спасибо авторам за бесценный опыт, легкость восприятия актуальных тем и доверие.

> Татьяна Тимохина, руководитель программы по переговорным навыкам «Точки контакта», компания «Элком-Электро»

Все мы понимаем, что обучение продажам – это своего рода инвестиция в развитие как отдельного работника, так и всей компании в целом. Книга отвечает на вопрос, как сделать так, чтобы такая инвестиция привела компанию к максимально возможному результату в виде конкурентного преимущества как работодателя, финансового роста и устойчивого развития в долгосрочной перспективе.

Авторы максимально конкретно описали роль и значение корпоративных учебных центров как главной движущей силы в процессе непосредственного обучения продажам. Не было оставлено без внимания ни одного этапа в профессиональной трансформации из начинающего сотрудника в уверенного специалиста, анализирующего свою деятельность. Также указано на то, что в процессе обучения продажам нет мелочей, важно все: от правильного сформированного сценария обучения до контроля промежуточных результатов внутри обучения, как говорится, «не отходя от кассы». Вследствие такого подхода руководство компании получает уверенного в себе менеджера с вылеченной «слепотой» и умением изменить доверие клиента в пользу компании-продавца. Ко всему прочему это будет не менеджер-циник только с материальной мотивацией, а менеджер с ценностями, которые позволят клиенту минимизировать любые сомнения в принятии решения о сделке.

Плотность практических рекомендаций, идей, примеров радует. Авторы не рассуждают абстрактно, они обстоятельно объясняют каждый этап процесса. Для КУЦ это как некая карта, с которой можно сверяться при необходимости. Качественный подход к оценке результатов такого обучения – это не про «продай или умри», это про то, как НАУЧИТЬ продавать, не выгорая, оставаясь мотивированным и устойчивым к стрессу работником, не зависимо от принадлежности к какому-либо поколенческому «грейду».

Вывод из прочитанного следующий: хочешь успеха в бизнесе – вкладывай в людей. Учи, развивай, тренируй, мотивируй, но при этом постоянно анализируй и «отсекай все (всех) лишнее».

В заключение отмечу, что цель, которая была поставлена авторами в начале книги, а именно «нанести непоправимую пользу компании», к концу повествования реализуется ими же в полном объеме.

> Евгений Соловьев, руководитель службы персонала ООО «Уральский металлургический завод»

Обучение и развитие людей и организаций – область, которой я посвятил более 20 лет своей карьеры от HRD крупных компаний и университетов до эксперта и предпринимателя в области образования.

Эта книга – бесценный бриллиант, который, тем не менее можно присвоить в бумаге и идеях, а также конкретных действиях, направленных на развитие вашей личной карьеры и дохода.

В ней нет абстрактных теорий, только конкретные инструменты. Особенно ценными для меня стали разделы о мотивации продавцов и построении командной работы. Авторы четко показывают, как превратить учебный центр из просто «кузницы кадров» в элитную «ювелирную мастерскую», где растут настоящие звезды продаж.

Рад, что удалось прочитать книгу одним из первых, идеи внедряю уже сейчас. Коллегам-руководителям КУЦ, корпоративных университетов и HRD искренне советую прочесть эту книгу. Она не только меняет взгляд на обучение, но и дает реальные аргументы для продуктивного диалога с топ-менеджментом.

> Андрей Латышев, советник ректора НовГУ по стратегическому развитию, директор кампуса «Школа 21» от Сбер в Великом Новгороде

Как организовать результативное обучение продажам? Системный ответ на этот вопрос предлагают авторы книги «Корпоративная система продаж. Технология развития гениев».

Эта книга – практическое руководство, где каждая глава – готовый модуль. Предложенные авторами технологии и учебные шаблоны («Деловой комплимент», «Экспертность» и др.) можно сразу внедрять в работу. Главная ценность – это понятный и четкий алгоритм действий для корпоративного тренера.

Рекомендую книгу как начинающим специалистам, так и опытным руководителям для систематизации подхода к развитию менеджеров по продажам.

> Ирина Бервинова, заместитель генерального директора по продуктовому обучению ООО «Медицинское предприятие «Симург»

За годы работы в сфере корпоративного образования я познакомилась с десятками подходов к обучению продажам от краткосрочных тренингов до дорогостоящих программ с минимальным эффектом. Эта книга выгодно отличается системным и зрелым взглядом на развитие персонала как на стратегическую инвестицию в бизнесе. Уже во введении авторы точно формулируют ключевую идею: «Правильное обучение продавцов – это не просто передача знаний, это вклад в рост масштабов бизнеса в интересах собственников».

Особенно ценно, что корпоративный университет здесь рассматривается не как формальная структура, а как полноценный бизнес-инструмент, «фабрика по производству качественных сотрудников». Такой подход полностью соответствует ожиданиям собственников и топ-менеджмента, ориентированных на измеримый результат.

Авторы глубоко раскрывают запрос бизнеса к системе обучения, показывая, что ее главная задача – снижать управленческую неопределенность и формировать доверие к персоналу.

В моей практике именно это является основой устойчивого взаимодействия между корпоративным университетом и руководством компании, т. н. функциональное обучение (Л. Гвоздилина) и органично вплетено в поддержку стратегических инициатив. Фокус на формировании навыков и привычек, а не абстрактных компетенций («контролировать квалификацию сотрудников намного проще, проверяя наличие полезных продающих привычек и навыков») позволяет выстраивать обучение, ориентированное на реальный результат.

Отдельного внимания заслуживает акцент на управлении доверием клиентов и выстраивании корпоративной интеллектуальной собственности в продажах. Книга убедительно показывает, что стабильная выручка невозможна без единой методологии и стандартов подготовки.

Важным преимуществом является честный и профессиональный разбор методов обучения, их сильных сторон и ограничений. Это помогает руководителям принимать взвешенные решения при построении системы развития персонала. Особую ценность представляют рекомендации по развитию коммуникации и управлению доверием в переговорах, включая работу с историями, эмоциями и поведением продавцов. Эти аспекты редко раскрываются столь глубоко и практично. При этом авторы справедливо подчеркивают, что ресурсы и инфраструктура сами по себе не гарантируют успех. Ключевым фактором становится «воспроизводимый продающий алгоритм», обеспечивающий стабильный результат независимо от текучести кадров.

Таким образом, перед нами не просто пособие по обучению продажам, а фундамент для построения зрелого корпоративного университета, связанного со стратегией, выручкой и развитием человеческого капитала.

Рекомендую эту книгу руководителям корпоративных университетов, HRD, коммерческим директорам и собственникам бизнеса, которые стремятся превратить обучение в устойчивый источник конкурентных преимуществ, ибо, цитируя авторов, «у бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать персонал, превращать его в человеческий капитал».

> Ольга Баспаева, CEO AIFC Academy, учредитель BI University, председатель Международной ассоциации управления корпоративным образованием (МАУКО). Гран-при «L&D профессионал года» от HR-ассоциации Казахстана (2025)

## Введение

> Правильное обучение продавцов – это не просто передача знаний, это вклад в рост масштабов бизнеса в интересах собственников.

Уважаемые руководители корпоративных университетов!

Эта книга для тех из вас, кто стремится к большему, пытается сделать следующий шаг в своей карьере и хочет нанести непоправимую пользу компании, в которой работает.

У бизнеса больше не осталось резервов снижения себестоимости и повышения эффективности, единственный выход – развивать свой персонал, превращать его в человеческий капитал. Повышая ценность сотрудников для своей компании, вы стоите на передовой формирования ее будущего.

Просим вас прочесть шесть фундаментальных вопросов введения и ответить на них применительно к себе и своему корпоративному учебному центру. Если во время прочтения вы почувствуете зуд амбиций и желание перемен, купите эту книгу, она станет вашей палочкой-выручалочкой на ближайшие пару лет.

0. Что такое хороший учебный центр или корпоративный университет с точки зрения собственника и топ-менеджмента?

Это фабрика по производству качественных сотрудников, как раньше говорили – кузница кадров. Это внутрикорпоративная очередь из компетентных специалистов на любую должность в компании. Не кадровый резерв, не пачка резюме потенциальных кандидатов, а проверенные, мотивированные, готовые к борьбе с конкурентами работники, реализующие свои мечты и амбиции во взаимодействии с коллегами, а не в собственных фантазиях.

Парадокс, но многие современные управленцы плохо разбираются в людях и не умеют доверять подчиненным. Многие высокопоставленные руководители подсознательно боятся совершить ошибку, принять неверное кадровое решение, особенно если оно влияет на выручку компании. Им нужна «человековедческая» экспертиза, компетентный совет опытного человека: кого повышать, кого увольнять, кого поощрять. Полагаться на интуицию в кадровых вопросах слишком сложно и опасно – нужно испытать кандидата. Безопасно и объективно проверку сотрудника можно провести, используя возможности корпоративного учебного центра (КУЦ), если генеральный директор доверяет его руководителю.

К сожалению, большинство российских корпоративных учебных центров создавались как бюджетная альтернатива внешним подрядчикам для проведения обязательного обучения персонала: знание техники безопасности, пожарной безопасности, безопасности труда и т. п. Задачей было не столько научить, сколько сэкономить бюджет. Потом постепенно, столкнувшись с нарастающим кадровым дефицитом, многие промышленные гиганты превратили КУЦ в корпоративные университеты для обеспечения кадрами производственных, логистических и обслуживающих подразделений.

Но у большинства учебных центров и корпоративных университетов осталось родовое пятно. Руководители убеждены, что КУЦ – это:

• технологическая площадка, техника, аудитории, обслуживающий персонал, а не источник знаний для исследований или развития;

• дочернее подразделение, которое реагирует на ситуативные запросы топ-менеджмента согласно утвержденному плану и бюджету, не имеет стратегии развития кроме технологической базы, не понимает, как оно может принести своей компании максимальную пользу.


Прямое доказательство вышесказанного – отсутствие системы подготовки сотрудников и руководителей коммерческого департамента. Очень важное для компании, прямо влияющее на ее доход обучение продавцов не является обязательным, оно редко входит в перечень первоочередных задач руководителя КУЦ. Если последний – формалист, у которого бюджет на первом месте, то КУЦ превращается в еще одно обслуживающее подразделение, не влияющее на результаты работы и доходы компании. А потому существующее на бюджетные подачки как бедный родственник головной организации.

Это можно и нужно изменить!

Уважаемые читатели, только вам решать, насколько у вас доверительные и уважительные отношения с топ-менеджментом компании, насколько он ценит ваше мнение и использует потенциал вашего учебного центра. Но если вы хотите изменить ситуацию к лучшему, реализовать свои мечты и амбиции, купите и прочитайте нашу книгу.


1. Чего хотят собственники бизнеса от учебных центров и корпоративных университетов?

У руководства компании множество забот и обязанностей, которые формируют хронический стресс. Главная причина стресса у любого руководителя – это сомнения! Сомнения порождают тревоги, тревоги переходят в хронический стресс.

О ком тревожатся управленцы? О своих сотрудниках, о том, смогут ли те выполнить поставленные задачи, справятся ли, правильно ли их назначили на должности.

Задача хорошего КУЦ – развеять эти сомнения руководства, снизить уровень стресса:

• предоставив факты о том, что знают, умеют и на что способны работники компании;

• предъявив руководителю альтернативные кандидатуры на руководящие посты, особенно в самых доходных подразделениях;

• сняв с руководителя бремя единоличной ответственности за кадровые решения.


Если учебный центр просто дает информацию и проводит обучение, а сомнения генерального директора сохраняются, то лично для себя практической пользы от КУЦ он не видит!

Вторая по важности проблема, которая беспокоит генерального директора, – как управлять доверием клиентов, чтобы максимизировать выручку компании вне зависимости от личностей сотрудников в отделе продаж и маркетинга? Для этого нужны система подготовки, правила, инструкции, стандарты, методология, кейсы и т. п. Необходима корпоративная интеллектуальная собственность, помогающая управлять доверием клиентов, и система подготовки кадров в отделе продаж.

Увы, отделы маркетинга, рекламы, продаж, клиентского сервиса чаще больше похожи на лебедя, рака и щуку из басни Крылова, чем на команду единомышленников, действующую сообща и создающую интеллектуальную базу продаж организации. Люди продают продукт вашей компании, ежедневно управляют доверием клиентов, но не оставляют после себя интеллектуальной собственности для обучения новичков, для подготовки кадров, для корректировки стратегии управления продажами. В департаменте продаж десятки, а иногда и сотни сотрудников, но некому создать нерукотворный памятник из инструкций, правил, регламентов, описывающих грамотное продающее поведение для управления доверием клиентов.

В результате у директора появляется новая фобия – страх потери лучших сотрудников отдела продаж, маркетинга и т. п. Вдруг они уйдут, уведут с собой клиентов или перейдут к конкурентам? Страх формируется от непонимания директором того, как обучать и развивать своих экспертов по управлению доверием, чтобы гарантированно получить чемпионов продаж.

Третья проблема – дефицит качественного персонала на всех этажах административной иерархии, особенно в продажах! Набрать таких сотрудников с улицы практически невозможно. Приходится брать тех, что согласились, а затем их регулярно обучать, причем обучать быстро, качественно, так, чтобы работник мог давать предсказуемый управляемый результат!

Учебный центр, который решает три эти проблемы:

• рассеивает сомнения и тревоги руководства фактами;

• обеспечивает подготовку персонала, особенно в продажах;

• приумножает интеллектуальную собственность компании в сфере управления клиентским доверием.

Это ожившая мечта любого генерального директора, на которую не жалко денег.

Такая кузница кадров в глазах руководителя становится ювелирной мастерской! Там алмазы превращают в бриллианты, а не стучат образовательной кувалдой по головам людей-заготовок.

Самое очевидное доказательство вышеперечисленных утверждений – это корпоративный университет Сбера. Герману Грефу, главе Сбербанка, удалось реализовать свою управленческую мечту – обеспечить себя кадрами, минимизировать сомнения в своих сотрудниках, создавать и передавать новичкам опыт, одновременно увеличивая уровень клиентского доверия. Поэтому на корпоративный университет Сбера денег не жалеют, он получает самое лучшее: здания, кадры, технику, тренажеры, научные лаборатории и т. п. Бюджет Сберуниверситета в 2024 году в семь раз превышал расходы на корпоративные учебные центры всех остальных корпораций России.


2. Каких директоров учебных центров ценят и уважают собственники и топ-менеджмент?

Во-первых, ценят тех, кто просто делает свою работу хорошо и превращает обычных сотрудников в хорошо обученных. Увы, многие КУЦ просто дают учебную информацию и иногда тестируют на наличие знаний. После обучения в КУЦ сотрудник просто становится более эрудированным, а не больше знающим и умеющим. Его мотивация, лояльность, умение приносить пользу компании не изменяются к лучшему!

Во-вторых, ценят тех, кто способен через обучение и тренинги укреплять команду, повышать лояльность и самоотдачу персонала, менять к лучшему неофициальную корпоративную культуру. Очень редко кэптивные учебные центры становятся элементом управления корпоративной культурой. Еще реже занимаются изучением и трансформацией неофициальной корпоративной культуры в процессе повышения квалификации персонала.

В-третьих, очень ценят тех, кто способен отыскать среди сотрудников алмаз и огранить его, раскрыть талант, превратить в бриллиант во славу компании. Абсолютно все руководители нуждаются в инициативных талантливых работниках, чтобы именно им поручить решение наиболее важных и ответственных задач. Увы, обычная административная иерархия подавляет инициативу, креатив, изменение привычных стандартов работы.

Талантливых сотрудников необходимо буквально «просеивать» через сито учебного центра, проверять и создавать условия для реализации их потенциала. В этом случае учебный центр похож на ювелирную мастерскую, где создаются бриллианты. Он приносит больше прибыли, чем обычная кузница кадров. Руководитель КУЦ, который смог трансформировать кузницу кадров в ювелирную мастерскую, заслуживает огромного уважения.


3. Как руководителю корпоративного университета можно изменить свою карьеру, как подняться на высшую ступень управления?

Не надо путать директора по персоналу, совмещающего пост HRD[1] с постом директора корпоративного учебного центра, и фактического руководителя КУЦ, ведущего всю административную и образовательную рутину.

В контексте данной книги мы называем руководителями КУЦ только тех, кто занимается учебным центром, повышением квалификации сотрудников и ничем более. У такого сотрудника обычно нет прямого выхода на генерального директора, полномочий мало, бюджет еще меньше и вообще жизнь – боль!

Какую карьеру может сделать тот, кто управляет работой КУЦ? Он может стать:

• главой аттестационной комиссии с очень широкими правами по отстранению от должности всех, кто не соответствует требованиям (по совместительству);

• заместителем генерального директора по корпоративной идеологии и культуре. Чем компания больше, тем выше статус этой позиции;

• советником генерального директора по ключевым кадровым назначениям в рамках модели меритократии (власть лучшим);

• главой корпоративного института по управлению интеллектуальной собственностью компании с акцентом на управление доверием клиентов (директором института продаж).


4. Чем будет полезна эта книга для руководителя корпоративного учебного центра?

Мы написали эту книгу, чтобы помочь собственникам ценить и правильно использовать корпоративные учебные центры и корпуниверситеты. К сожалению, во многих компаниях КУЦ как чемодан без ручки: нести тяжело, а бросить жалко. Создали, потому что все создают, а использовать с умом, увы, не научились.

Мы хотим, чтобы КУЦ под вашим руководством:

• помогал компании зарабатывать деньги;

• стал частью нематериальной мотивации, подготовки, отбраковки, тренировки сотрудников отдела продаж;

• стал законодателем мод в техниках продаж;

• превратился в институт по разработке высокодоходных методов управления доверием покупателей.

Все это становится более реальным и легкодостижимым с применением современных технологий, например нейросетей.

Согласитесь, генеральный директор выше ценит тех руководителей КУЦ, кто помогает ему не просто учить сотрудников, а зарабатывать деньги и достигать амбициозных целей, поставленных акционерами.

Станьте таким руководителем корпоративного учебного центра, прочитав нашу книгу. Ваша жизнь, ваш социальный статус, ваша востребованность буквально взлетят на новый уровень!


5. Пять советов руководителю учебного центра.

1. Купите и прочитайте эту книгу. Вы потратите всего десять часов на чтение, зато сможете значительно изменить свою жизнь, работу, карьеру и отношения с генеральным директором компании.

2. Сделайте акцент в работе учебного центра на подготовку экспертов по управлению доверием (клиентов, сотрудников, управленцев, производственников, подрядчиков, поставщиков и т. п.). Начните преобразования с мелочей. Не надо устраивать революцию – эволюционные преобразования надежнее и результативнее. Подчеркните фломастером фрагменты книги, где говорится о ваших будущих преобразованиях, влияющих на выручку организации в целом. Используйте технику СМАРТ, чтобы разработать для себя лично среднесрочные и долгосрочные цели по управлению корпоративным университетом в части подготовки людей, приносящих компании доход.

3. Определитесь, кто будет вашим союзником и соратником на этом амбициозном пути продающей трансформации. Нельзя запускать преобразования КУЦ, просто выпуская приказы и требуя от сотрудников работать по-новому. Приказы потребуются потом, чтобы закрепить достигнутые фактические изменения (цели и приоритеты в работе).

4. Продумайте, как и с помощью каких программ можно без больших затрат отслеживать и направлять развитие карьеры выпускников вашего учебного центра; как помочь им принести компании пользу и занять достойное место в корпоративной иерархии, а затем отблагодарить свою альма-матер бюджетами, учениками, заказами на исследования, грантами и эндаументными фондами.

5. Придумайте, как помочь генеральному директору набирать на работу и обучать самых достойных из имеющихся кандидатов, особенно в сфере управления клиентским доверием; как превратить сотрудников в человеческий капитал и демонстрировать прирост его стоимости во благо акционеров.

Желаем вам результативного прочтения, озаряющих инсайтов и трудных размышлений о будущем. Пусть эта книга станет источником мотивации и креатива, поддерживающим вас на пути к успеху! Станьте тем руководителем, который не просто обучает, а создает ценность!

## Глава 1. Результативное обучение продажам. Форма, содержание, подача

> Продажа – это не просто обмен товара на деньги. Это искусство удовлетворить потребности клиента через доверительную коммуникацию с продавцом.

Результативное обучение продажам через управление доверием клиентов играет ключевую роль в успехе любой компании. Эффективные методы обучения управлению доверием клиентов, адаптированные к современным реалиям, позволяют не только повысить квалификацию сотрудников, но и сформировать у них уверенность в своих силах.

В этой главе мы рассмотрим различные аспекты обучения продажам, включая форму, содержание и способы подачи информации, которые помогут создать работоспособную команду в отделе продаж. Обучая персонал, помните: современные продажи – это командная работа.

### Как правильно мотивировать сотрудников учиться продажам

Цель этой книги – помочь руководителям департаментов обучения и развития персонала, руководителям КУЦ и ректорам корпоративных университетов наладить процесс системного обучения людей с разным набором навыков и компетенций решать задачу управления клиентским доверием. Следствием такого обучения станет качественная продажа услуг и продуктов компании работодателя, что прямо повлияет на выручку организации и принесет пользу руководителю КУЦ, коммерческому департаменту, генеральному директору и компании в целом. У руководства компании сформируется уверенность в практической полезности КУЦ.

Как учить фокусироваться на продажах через мотивирующий образ будущего

В нашей стране традиционно заниженные требования к кандидатам в сотрудники отдела продаж. Как итог – у будущих продавцов слабое образование, искаженный устный и письменный русский язык, знание точных наук (физики, химии, биологии и т. п.) скорее исключение, нередки и физические особенности. В рядовые продавцы часто идут неудачники, те, кому не удалось устроиться в хорошее место, не хватило образования, квалификации, удачи и т. п.

Примерно таких кандидатов рекрутировали в царскую армию: на тебе, боже, что мне негоже. Чтобы из этого человеческого материала воспитать солдат, сержанты и офицеры в армии давным-давно применяют аутотренинг: не умеешь – научим, не хочешь – заставим.

В метафорическом смысле результативный корпоративный учебный центр для будущих и действующих продавцов – это армейская учебка, в которой из очень разных мужчин и женщин делают продавцов, способных качественно убедить незнакомых людей купить по высокой цене то, что производит компания.

Чтобы обычный человек трансформировался в результативного продавца, ему в первую очередь нужна мотивация. Мотивация к самотрансформации – это особое эмоциональное состояние, в котором внутренняя иерархия приоритетов принудительно изменена. Выбранная мотивирующая цель при любых условиях получает наивысший приоритет. Все текущие потребности пропускаются через призму главной цели: если они приближают к цели, их реализуют; если желания нейтральны или мешают достижению цели, их подавляют. Таким образом, происходит концентрация усилий человека на достижении поставленной цели.

В фильме «Мне бы в небо» Райан Бингэм в исполнении Джорджа Клуни не тратил ни цента, если у него не увеличивался счет в милях в компании «Америка Эйрлайнс»: он поставил себе цель накопить 7 миллиардов миль.

Для этого Бингэм полностью изменил свою жизнь – перестроил буквально все. Он много летал, накапливая мили, ел только в ресторанах, где начисляли мили, жил в отелях, где начисляли мили, покупал в магазинах, где начисляли мили. Он был максимально мотивирован достичь своей мало понятной окружающим цели – войти в клуб миллиардеров по количеству миль. Для него это стало сверхцелью, манией реализации скрытой потребности в признании обществом собственной уникальности.

Стать членом клуба миллиардеров «Америка Эйрлайнс» в глазах Райана было престижно, потому что их меньше, чем число тех, кто слетал на Луну!

Зачем? Зачем так много летать? Зачем копить мили? Зачем так мучиться? Вопрошала Натали Кинер в исполнении Анны Кендрик.

Понять реальную мотивацию сильно сфокусированных и мотивированных людей очень нелегко.

Про крайне мотивированного путешественника Федора Конюхова, в одиночку совершившего несколько раз кругосветку, ходит мем: «А че дома сидеть?!»


Страсть к путешествиям – это разновидность внутренней супермотивации, когда потребность передвигаться подавляет все остальные потребности и жизненные приоритеты. Супермотивированный человек часто соревнуется сам с собой или с другим таким же одержимым. Самомотивированного не надо подгонять или уговаривать, нужно только научиться использовать его манию с пользой для вашего бизнеса.

Талантливые путешественники, как и гениальные продавцы, способные продать холодильники эскимосам и песок бедуинам, – редкость! При этом любой компании нужны десятки, а иногда сотни высокомотивированных продавцов. Задача корпоративного учебного центра не просто обучать, но и развивать и укреплять мотивацию обучаемых. Помогать ученикам КУЦ усилить свою самомотивацию, как у спортсменов перед важным соревнованием, и направить ее на пользу вашей компании.

Как у обычных людей формируют мотивацию к самотрансформации в промышленных масштабах?

Человек под внешним воздействием ищет ответ на вопрос, как:

• похудеть;

• освоить новую специальность;

• выучить иностранный язык;

• научиться играть на музыкальном инструменте;

• освоить язык программирования.

Обычно сам по себе процесс тренировки, похудения, обучения однообразный, скучный, рутинный, дискомфортный. Просто выполняя повторяющиеся действия, человеку очень сложно сохранять вовлеченность, готовность переносить трудности. Ему нужна мотивация более высокого уровня.

Тренеры, репетиторы, преподаватели, чтобы зажечь мотивацию у обучаемых, помещают над реальной целью в саморазвитии сверхцель:

• «Ты не просто худеешь, ты это делаешь для более высокой цели: здоровье, сексуальная привлекательность, успех»;

• «Ты учишь язык не из любви к филологии, а для того, чтобы изменить свою жизнь к лучшему».

Как формируют долгосрочную мотивацию?

Визуализируют ожидаемый результат! Заставляют обучаемого представить себе желанный образ будущего, чтобы превратить его в путеводную звезду, в мечту, поддерживающую высокий уровень самомотивации и усмиряющую спонтанные, отвлекающие желания. Путеводная звезда позволяет управлять внутренними приоритетами, подавляя слабости, отвлекающие от достижения поставленной цели.

Для визуализации мотивирующего образа будущего:

• продавцы средств для похудения используют фотографии до и после;

• репетиторы, обучающие языкам, рекламируют новый стиль жизни, новые знакомства, новую более престижную работу, большее удовольствие от чтения книг и просмотра сериалов на изучаемом языке;

• коучи, тренеры личностного роста фокусируются на обещании счастья, любви, мира в душе, принятия;

• финансовые консультанты, инфобизнесмены в рекламе делают акцент на дорогих машинах, красивых женщинах, элитном потреблении. Обещают членство в элитных клубах и деловых сообществах.

Какую картину будущего ваш корпоративный учебный центр намерен рисовать в головах участников обучения продажам? Будете разжигать алчность или проповедовать мир во всем мире? Модель, форма и содержание обучения продажам сильно зависят от конечной цели, от мотивирующей картины будущего.

В рекламе в социальных сетях часто используют сцену из фильма «Волк с Уолл-стрит», когда Мэттью Макконахи бьет себя рукой в грудь перед Леонардо Ди Каприо, нарисовав ему светлое будущее в торговле финансовыми инструментами. Они вместе распевают «песню брокера»: «Парад идет туда, куда захочу я!»

Кроме привлекательной картины будущего, в обучении продажам важен тайм-менеджмент. Даже полезное увлекательное обучение со временем превращается в скучную рутину. Течение внутреннего времени слушателя КУЦ можно ускорить, включив его в соревнование с другими учащимися. Для усиления мотивации в обучении используется соревновательный эффект: ты на пути самотрансформации не один, другие люди рядом тоже меняют себя. Они делают это быстрее, ловчее, эффективнее. У учащегося включаются самолюбие, упрямство, жажда одобрения и признания. Сравнивая себя с другими, он быстрее осознает свой реальный уровень компетенции и выносливости на пути к цели. Поэтому ученик готов стерпеть унижения, преодолеть сомнения и сопротивление, подавлять свою лень и безволие, чтобы победить не только самого себя, но и соперников. Соревновательность удерживает мотивацию на высоком уровне, потому что в любой момент есть более успешный объект для сравнения и невозможно сказать: «Ну все, хватит, можно и отдохнуть».

Что делать руководству и преподавателям корпоративных университетов для создания устойчивой мотивации к освоению искусства продаж? Как подключать состязательность, как разжигать амбиции у слушателей?

Любая учеба – это труд. Учиться продажам «по-настоящему» особенно трудно, ведь управление доверием – это вершина компетенций в любом бизнесе. Многим приходится в буквальном смысле переступать через себя, управляя доверием людей. Будущие продавцы вынуждены перестраивать систему верований и ценностей. Большинство ломается, отказывается от обучения, не выдерживает психологических и эмоциональных нагрузок.

Удерживать внимание на долгосрочных целях участникам программы подготовки продавцов сложно. Создавать реальную конкуренцию и состязательность – очень сложно. Далеко не каждый корпоративный университет похож на Рязанское училище ВДВ, куда кандидаты пытаются попасть всеми правдами и неправдами на конкурсной основе и где одна угроза отчисления заставляет кандидата достойно переносить тяготы службы.

Что же вам делать?

На самом деле ответ очевиден, и им активно пользуются жулики от образования, которых еще называют «инфоцыгане». Чтобы заставить людей платить за обучение, чтобы подтолкнуть их к преодолению внутреннего сопротивления при обучении продажам, кандидатам обещают богатство! Обещают проложить путь к успеху (сверхоптимистичный вариант будущего). Как в рекламе средств для похудения: фото до и после; был нищий и весь в кредитах – стал успешный и богатый. В интернете есть даже специальные фотошаблоны для визуализации успеха: стройный, красиво одетый человек возле дорогой машины, но без головы. Голову можно приклеить любую.

Уважаемые читатели и читательницы этой книги, выше мы просто описали типовые методы работы в маркетинге и рекламе, с которыми вы сами неоднократно сталкивались. Для создания устойчивой мотивации к обучению продажам в хорошем корпоративном учебном центре мы не советуем использовать методы инфоцыган. Вам не нужна вспышка мотивации, вам необходим постепенный рост вовлеченности и результативности. Лучше заимствуйте опыт медицинских центров и спортивных школ, ведь вам требуется обучать десятки и сотни слушателей. Чтобы гарантировать стабильность и качество обучения, вам придется научиться внедрять в сознание будущим продавцам долгосрочные цели, достигаемые постепенно.


В первом приближении можно использовать алгоритм формирования среднесрочной мотивации кандидата (полумарафон):

• тест. Протестируйте кандидата перед началом обучения, выявите его сильные стороны в контексте образовательной программы;

• карьерная траектория. Составьте для кандидата карьерную траекторию (лестницу) на срок от шести месяцев до трех лет: кем он может стать, какого уровня признания добьется и сколько будет получать, если выполнит все задания и пройдет все испытания;

• демонстрация достижимости результата. Познакомьте кандидата с реальными людьми, кто уже сделал несколько шагов по карьерной лестнице. Не надо знакомить с чемпионами: это пугает, а не мотивирует. Нужны те, кто уже совершил первые два-три шага и получил обещанный результат, не утратив мотивации учиться дальше;

• демонстрация статистики отчислений. Обучаемый должен отчетливо понимать, что до финала – до богатства и успешной карьеры – дойдут не все. Поэтому в учебном центре всегда должно обучаться больше людей, чем число успешно закончивших все учебные модули. В буквальном смысле это образовательная воронка, или, как говорят на производстве, утруска и усушка;

• техника самореабилитации. Покажите учащимся методику правильного отдыха и накопления ресурсов для преодоления испытаний во время обучения и реальной работы. Управляющий доверием тратит много нервов, нужно научиться восстанавливаться. Обучение продажам похоже на спортивный режим питания или реабилитацию у больных.


В результате реализации алгоритма вовлеченность и мотивация продавцов усилятся, уверенность в собственных силах возрастет, готовность бороться и побеждать укрепится.

Запомните! Если в вашем учебном центре лишь дают информацию и начитывают программы по продажам, но по итогам обучения:

• оценки не ставят;

• тесты не проводят;

• лентяев не выгоняют;

• не изменяется статус сотрудника после обучения, —

обучение будет малорезультативным. Руководство останется недовольным.

У продавцов не возникнет страстного желания меняться и достигать. Да, после вашего обучения они станут более начитанными, возможно, более эрудированными, но продавать лучше не станут.

Увы! Выданные сертификаты об обучении – очень краткосрочная мотивация и радость. Она не увеличивает доходы и прибыль компании.

Руководству сертификаты о проведенном тренинге, полученные сотрудниками отдела продаж, сердце не греют, даже если занятия проводил супертренер и эксперт. Если нет алгоритма конвертации обучения в финансовый результат, то потраченное время сотрудников и оплата услуг провайдера обучения воспринимаются руководством как расходы, а не как инвестиции в человеческий капитал, потому что мотивация лучше работать и продавать у обучавшихся не закрепилась.

Хотите изменить ситуацию?

Проверяйте реальные знания сотрудников, ставьте им оценку или присваивайте рейтинг. Минимальный результат работы учебного центра, полезный для руководства компании, – это ваше профессиональное мнение: от кого из продавцов со временем будет толк. Начальство позитивно оценит в личном деле рейтинг или обоснованные оценки слушателей, прошедших обучение. Поверьте, ваша способность качественно проверять уровень знаний и квалификации, особенно в продажах, – это неплохая мотивация для начальства оплачивать обучение персонала.

Ученикам, прошедшим программу, также очень важно узнать, как их оценивают со стороны после обучения. Стали ли они лучше? Стали ли они достойнее? Кроме того, те, кто проходит обучение в корпоративном университете, часто не понимают, сколько денег на них тратит руководство. Сотрудники воспринимают обучение как обязаловку, каприз начальства. Мало кто говорит «спасибо». Неудовлетворенные работники считают, что лучше бы эти деньги отдали им. Все это – следствие неверно выстроенной картины мира и несформированной мотивации. Ситуацию можно изменить.

Если бы в личном кабинете сотрудника после каждого тренинга появлялись следующие цифры:

• зарплата, начисленная за учебное время;

• расходы на тренера в пересчете на каждого участника;

• плата за аренду зала в пересчете на каждого участника;

• индивидуальный рейтинг после проверки знаний;

• количество отчисленных с учебы,

то кандидаты в лучшие продавцы ощущали бы бо́льшую мотивацию и уверенность в себе, в своей ценности, увидели бы в цифрах, как о них заботится руководство, как много средств инвестирует в их развитие и подготовку, и почувствовали бы подсознательное желание вернуть долг своей хорошей работой.

Такая информированность стоит совсем недорого, зато повышает лояльность и продуктивность.


Что для конкретного человека означает обучение продажам

В российской культуре и массовом сознании продавец, за редким исключением, является негативным персонажем. За столько лет развития литературы, кино, сериалов, фотографии и живописи не появились герои-продавцы. Есть герои-полицейские, ученые, даже курьеры. Но нет героев и кумиров в роли продавцов.

У нас даже в институте торговли не обучают продажам. Вот кем смогут работать выпускники Института международной торговли и права (ИМТП):

• экономистом;

• менеджером по персоналу;

• финансовым аналитиком;

• бухгалтером;

• маркетологом;

• управляющим предприятием.


Воспитание детей в школе и студенчестве подразумевает тренировку умения учиться, достигать, быть эрудированным, слушать учителей, уважать старших, быть честным и говорить правду. В школах и вузах нет учебных программ, включающих отработку навыков манипуляции, умения себя представлять в самом выгодном свете, управлять чужими интересами и потребностями. У нас не учат продавать, даже в институте торговли – там в лучшем случае обучают оказывать качественный сервис по теоретическим учебникам. А как переносить стресс от неадекватных покупателей, не говорят.

Обучение продажам для большинства новичков похоже на вход в подсобку для персонала элитного магазина: там грустно, печально и пахнет «дошираком». В процессе обучения управлению доверием слушатели испытывают стресс, когнитивный диссонанс и множество внутренних конфликтов. Многие считают, что тренер по продажам учит говорить неправду, манипулировать людьми, мошенничать.

Еще одна проблема возникает, если обучение проводится исключительно собственными силами для снижения расходов на профессиональных тренеров. Когда ваши опытные продавцы обучают новичков, часто возникает ценностный конфликт между поколениями: что лучше – быть циничным или честным?

В нашей стране с 1991 года выросло несколько поколений людей, работавших в продажах, битых жизнью, закостеневших в своем цинизме. Они, как купцы при Петре Первом, убеждены: не обманешь – не продашь. Просто обман теперь называют маркетингом. В публичном обучении продажам уже много лет делается акцент на сходство продавца с акулой: безжалостной, кровожадной, перевыполняющей план продаж любой ценой. Такая философия, такие ценности для большинства людей абсолютно неприемлемы.

# Примечания

1

HRD (Human Resources Director) – директор по персоналу, топ-менеджер, который отвечает за стратегию управления человеческими ресурсами компании.