Игорь Копырин
Управляемый кризис

Введение

Средний бизнес почти никогда не рушится сразу.

Он не рушится за один день и не исчезает мгновенно.

Гораздо чаще происходит другое.

Компания быстро растёт.

За два года выручка почти удвоилась.

Команда выросла с сорока до ста двадцати человек.

Количество проектов увеличилось почти в три раза.

Появляются новые клиенты, новые рынки и новые возможности.

И вдруг система начинает давать сбои.

Первым срывается срок запуска одного из проектов.

Затем задерживаются решения – вопросы, которые раньше решались за день, начинают обсуждать неделями.

На совещаниях руководители спорят о приоритетах.

И вскоре становится заметно: одни и те же проблемы начинают повторяться снова и снова.

То, что ещё недавно работало, внезапно перестаёт работать.

Большинство руководителей в этот момент начинают искать причину в людях.

– Нужно менять команду, – говорит один.

– Проблема в рынке, он стал сложнее, – отвечает другой.

– Нас просто давят конкуренты, – добавляет третий.

Каждый пытается объяснить происходящее по-своему.

Но настоящая причина почти всегда одна и та же.

Компания выросла быстрее, чем успели измениться правила управления.

Компания выросла быстрее, чем успела измениться логика управления.

Быстрый рост почти всегда приводит к кризису.

Потому что сложность системы растёт быстрее, чем способность ею управлять.

Не потому, что люди начали работать хуже.

А потому, что любая управленческая система имеет предел.

Когда компания достигает этого предела, старый механизм управления компанией больше не справляется с новым масштабом.

Процессы становятся слишком сложными.

Решения принимаются слишком медленно.

Ответственность размывается.

Команда начинает работать хуже, чем раньше.

Именно в этот момент возникает управленческий кризис.

Точка, в которой старая управленческая структура бизнеса больше не выдерживает масштаб компании.

Каждая компания проходит через такие моменты.

Независимо от отрасли, размера или страны.

Вопрос не в том, произойдёт ли кризис.

Вопрос только в одном:

готова ли к нему система управления.

Компании редко погибают из-за самого кризиса.

Они погибают из-за того, что кризис приходит неожиданно.

Когда система не готова, кризис превращается в хаос.

Начинаются конфликты.

Ломаются процессы.

Теряются клиенты.

Лучшие сотрудники уходят.

Но существует и другой путь.

Сильные руководители понимают простую вещь:

кризисы – это не враг роста.

Кризисы – это механизм роста.

Именно через них система управления вынуждена перейти на следующий уровень.

Каждый серьёзный скачок компании почти всегда проходит через кризис.

Через момент, когда старая система больше не работает, а новая ещё не построена.

Такие кризисы можно ждать и бояться.

А можно управлять ими.

Сильный руководитель делает именно это.

Он не пытается избежать кризисов.

Он готовит компанию к ним заранее.

Он понимает, где находится предел системы.

Он видит, какие изменения неизбежны.

И запускает переход раньше, чем кризис разрушит компанию.

Это называется управляемый кризис.

Управляемый кризис – это момент, когда руководитель сознательно меняет уровень управления:

ставит новую цель, вводит новые правила, запускает новые проекты и требует других результатов.

Система начинает сопротивляться.

Команда переживает напряжение.

Но именно в этот момент компания перестраивается и выходит на новый уровень.

Такие переходы редко происходят случайно.

Ими можно управлять.

Эта книга – о том, как это делать.

В основе книги лежит административная шкала планирования – система, которая показывает, как из идеи возникает действие, из действия – результат, а из результата – ценность.

Она включает несколько уровней управления:

Когда руководитель меняет один из этих уровней, система начинает перестраиваться.

Иногда спокойно.

Иногда через кризис.

Эта книга показывает, как превращать такие кризисы из разрушительных в управляемые.

Вы увидите историю компании, которая быстро росла и постоянно сталкивалась с управленческими пределами.

Её руководитель постепенно понял, что кризисы можно не только переживать – ими можно управлять.

Каждая глава книги построена как управленческий цикл:

идеальная картинка -> цель -> планирование -> приказ -> кризис -> новая сцена -> статистика -> ценный конечный продукт.

В конце каждой главы вы найдёте инструменты и чек-листы, которые помогут применить этот подход в собственной компании.

Если вы пройдёте весь путь вместе с героями книги, у вас появится не просто набор идей.

Вы получите систему, которая позволит:

видеть пределы своей компании раньше других

планировать переходы на следующий уровень

управлять кризисами, а не бороться с их последствиями.

Главная мысль книги проста.

Компании не погибают из-за кризисов.

Они погибают из-за неподготовленных кризисов.

Как пользоваться этой книгой

Эта книга написана в необычном формате.

С одной стороны, это история компании и её руководителя – управленческий роман.

С другой стороны, это практическая система управления, которую можно применять в реальном бизнесе.

Поэтому книгу можно читать на двух уровнях.

Первый уровень – история.

Вы наблюдаете за тем, как развивается компания, какие решения принимает руководитель, какие ошибки совершают люди и как система проходит через кризисы.

Второй уровень – методология.

В каждой главе скрыт конкретный управленческий инструмент, который можно применить в собственной компании.

Эта книга построена так, чтобы читатель не только понял идею, но и смог внедрить её в работу.

Управленческий роман

В центре книги – история компании, которая быстро растёт и постепенно сталкивается с пределами собственной системы управления.

В какой-то момент становится очевидно:

рост перестал быть управляемым.

Проекты начинают рушиться.

Решения принимаются медленно.

Люди спорят о приоритетах.

Статистики становятся нестабильными.

И тогда руководитель компании приходит к неожиданному выводу:

компании не погибают из-за кризисов.

Они погибают из-за неподготовленных кризисов.

Кризисы неизбежны.

Любая система рано или поздно достигает своего предела.

Но существует два типа кризисов.

Первый – разрушительный кризис.

Он возникает неожиданно и ломает систему.

Второй – управляемый кризис.

Он запускается руководителем осознанно и становится инструментом развития.

Эта книга показывает, как руководитель начинает управлять кризисами, а не бороться с ними.

Как устроена каждая глава

Каждая глава книги построена по одной и той же логике.

Она описывает конкретный управленческий цикл.

Сначала появляется сцена – ситуация из жизни компании.

В ней возникает проблема или напряжение.

Затем формируется идея – управленческий принцип, который объясняет происходящее.

После этого герой принимает решение, и начинается кризис, который заставляет систему измениться.

В конце главы появляется новая сцена – новая реальность компании.

Чтобы читателю было проще применять материал, каждая глава содержит конкретный инструмент.

Структура главы выглядит так:

Таким образом, вы не просто читаете историю.

Вы видите как работает управленческая система.

Практическое применение

После каждой главы в книге есть небольшой практический блок.

Он предназначен для того, чтобы читатель мог сразу применить идею к своему бизнесу.

Работа с главой выглядит так:

Прочитайте историю и управленческий принцип.

Заполните чек-лист.

Примените инструмент в своей компании.

Проверьте изменения по статистикам.

Это очень важная часть книги.

Многие бизнес-книги дают идеи, но редко дают механизм применения.

Здесь он встроен прямо в структуру текста.

Почему эта книга построена именно так

Большинство компаний растут по одной и той же схеме.

Сначала появляется идея.

Потом появляется команда.

Потом начинается быстрый рост.

И в какой-то момент система управления перестаёт успевать за масштабом компании.

Начинаются кризисы.

Чаще всего руководители пытаются их избежать.

Но на практике это почти невозможно.

Любая растущая система проходит через серию кризисов.

Поэтому главный вопрос управления звучит не так:

Как избежать кризиса?

Главный вопрос звучит иначе:

Как пройти кризис так, чтобы система стала сильнее?

Именно этому посвящена эта книга.

Она показывает, как руководитель может:

видеть приближение кризиса

подготовить систему

запустить управляемое изменение

превратить кризис в инструмент роста.

Как лучше читать эту книгу

Есть два способа.

Первый способ – как роман.

Просто следуйте за историей и наблюдайте, как развивается компания.

Второй способ – как рабочий инструмент.

Останавливайтесь после каждой главы и выполняйте чек-лист.

Лучший вариант – совмещать оба подхода.

Читайте историю, но периодически задавайте себе один простой вопрос:

Как эта ситуация выглядит в моей компании?

Если вы будете задавать этот вопрос на протяжении всей книги, то к её концу у вас появится не только понимание метода, но и новая управленческая система для собственного бизнеса.

Библиотека инструментов

Эта книга – не только история компании, которая проходит через серию управляемых кризисов. Это также практическое руководство, позволяющее читателю применить описанные принципы в собственном бизнесе.

По мере чтения вы будете встречать конкретные инструменты управления. Каждый из них связан с одним из уровней административной шкалы и помогает решать конкретную управленческую задачу: от диагностики текущего состояния до построения полноценной системы управления компанией.

Чтобы читателю было проще ориентироваться, все инструменты собраны в единую библиотеку. Вы можете использовать их последовательно, проходя книгу главу за главой, или возвращаться к ним позже как к справочнику.

Каждый инструмент отвечает на один из ключевых вопросов управления:

Где мы сейчас?

Куда мы движемся?

Как туда попасть?

Как понять, что мы движемся правильно?

Ниже представлен полный набор инструментов, которые используются в книге.

Библиотека инструментов книги

Как пользоваться библиотекой

Каждый инструмент в книге представлен в одинаковом формате:

Описание принципа – объясняет, зачем нужен инструмент.

Сцена из книги – показывает, как герой применяет его в компании.

Практический шаблон – помогает использовать инструмент в вашем бизнесе.

Чек-лист применения – позволяет быстро внедрить метод.

Таким образом, книга работает одновременно как:

управленческий роман,

методология управления,

практическое руководство.

Если вы будете выполнять упражнения по мере чтения, к концу книги у вас появится:

ясная идеальная картина бизнеса,

сформулированная цель развития,

структурированная система планирования,

набор проектов изменений,

система управления через статистики,

и чётко определённый ценный конечный продукт компании.

Именно это позволяет превратить хаотичный рост компании в управляемое развитие.

Глава 1. Слишком быстрый рост

Личная сцена

Вечер был тёплым, почти летним.

Сергей медленно шёл по набережной. Река была спокойной, вода отражала огни города, и редкие лодки оставляли за собой длинные полосы света.

Он любил такие прогулки.

Здесь не было переговорных комнат, графиков и срочных сообщений.

Телефон завибрировал.

Сообщение от Антона.

«Нужно поговорить. Срочно.»

Сергей открыл переписку.

Следующее сообщение пришло сразу.

«Клиент по проекту “Орбита” недоволен. Сроки сорваны. Они требуют объяснений.»

Он остановился.

Проект «Орбита» был одним из самых важных в этом году.

Большой контракт.

Новый рынок.

Первый крупный клиент за пределами их основного сегмента.

Команда работала над ним почти четыре месяца.

Сергей набрал номер.

– Что произошло? – спросил он.

Антон не ответил сразу.

– Мы не успеваем.

– В каком смысле?

– В прямом.

Пауза.

– Проект должен был запуститься три недели назад.

Сергей медленно вдохнул.

– Почему я узнаю об этом сейчас?

Антон ответил тихо:

– Потому что мы всё время надеялись, что успеем.

Через секунду пришло ещё одно сообщение.

«И ещё. Клиент уже прислал официальное письмо.»

Сергей остановился.

– Какое письмо?

– Они требуют объяснений и предупреждают о штрафе.

Сергей ничего не сказал.

Штраф по этому контракту составлял почти 10% стоимости проекта.

Если клиент его применит – компания потеряет почти месячную прибыль.

Вечер внезапно перестал быть спокойным.

Поток мыслей

Сергей убрал телефон в карман и продолжил идти.

За последние два года выручка почти удвоилась.

И именно это стало началом проблемы.

Команда выросла с сорока человек до ста двадцати.

Количество проектов увеличилось почти в три раза.

Снаружи это выглядело как успех.

Рост.

Новые клиенты.

Новые рынки.

Но внутри системы начали появляться сбои.

Каждая команда одновременно вела десятки задач.

Продажи продавали больше, чем команда могла выполнить.

Проекты запускались быстрее, чем успевали завершаться.

Операционный отдел постоянно тушил пожары.

И теперь появился первый серьёзный сигнал.

Срыв проекта.

И возможный штраф.

Следующее утро

Переговорная была напряжённой.

Антон, операционный директор, листал таблицы на планшете.

Ирина из финансов смотрела на отчёт.

Олег из продаж сидел, скрестив руки.

На экране висел список проектов.

Красные отметки сроков бросались в глаза.

Сергей перевёл взгляд на таблицу.

– Сколько проектов сейчас одновременно в работе?

Ирина ответила:

– Тридцать два.

– Сколько было год назад?

– Двенадцать.

Несколько секунд никто не говорил.

Антон провёл пальцем по экрану.

– У нас перегружены все команды.

Олег сразу ответил:

– Потому что спрос растёт. Это нормальная проблема.

Антон резко посмотрел на него.

– Это не проблема спроса.

Он показал на таблицу.

– У нас пять проектов уже просрочены. Ещё четыре на грани.

Ирина спокойно добавила:

– И расходы растут быстрее выручки.

Первый финансовый удар

Олег наклонился вперёд.

– Послушайте. Мы не можем тормозить продажи. Если мы сейчас остановимся, рынок займут конкуренты.

Антон ответил жёстко:

– Если мы продолжим в таком темпе, мы просто начнём проваливать проекты.

Сергей молчал.

Ирина открыла следующий отчёт.

На экране появился график.

– У нас есть ещё одна проблема.

Она повернула ноутбук.

– Клиент по проекту «Орбита» прислал официальное уведомление.

– Какое уведомление? – спросил Сергей.

– Они рассматривают штраф и временную остановку оплаты.

Все понимали последствия..

Сергей взглянул на цифры на экране.

Контракт был крупным.

Если клиент заморозит платежи, компания потеряет денежный поток на несколько месяцев.

Ирина спокойно добавила:

– У нас сейчас одновременно запущено слишком много проектов.

– Если два или три из них остановятся, мы получим кассовый разрыв.

Олег тихо сказал:

– Чёрт.

Осознание

Сергей смотрел на экран.

Ещё два года назад компания работала совсем иначе.

Меньше проектов.

Меньше людей.

Быстрые решения.

Теперь количество решений выросло вдвое.

Слишком много задач.

Слишком много решений.

Слишком много проектов.

И ни одной системы, которая могла бы всем этим управлять

Компания увеличивала масштабы быстрее, чем система управления.

Поэтому всё начинало ломаться.

Рост компании неизбежно увеличивает сложность системы.

Когда сложность превышает возможности управления – возникает кризис.

Не потому, что люди плохо работают.

А потому, что система больше не справляется с масштабом.

Вопрос

Сергей подошёл к доске.

Он взял маркер и написал один вопрос.

«Куда движется компания?»

Он повернулся к команде.

– Ответьте честно.

Он посмотрел на Олега.

– Что наша цель?

– Больше продаж.

– Антон?

– Стабильные процессы.

– Ирина?

– Прибыль.

Сергей кивнул.

– Видите проблему?

Никто не ответил.

Он показал на доску.

– У нас нет одной цели.

Пауза.

– Мы просто бежим.

Момент напряжения

Антон тихо сказал:

– Подожди.

Он посмотрел на список проектов.

– Если честно… мы уже не успеваем управлять этим объёмом.

Олег возразил:

– Тогда нужно ускориться.

Антон покачал головой.

– Нет.

Он показал на таблицу.

– Нам нужно сначала разобраться, что происходит.

Ирина закрыла ноутбук.

– Иначе следующий проект сорвётся.

Сергей поднял глаза на доску.

И впервые за долгое время почувствовал странное ощущение.

Не паники.

Ясности.

Решение

Он повернулся к команде.

– С сегодняшнего дня мы перестаём просто расти.

Все посмотрели на него.

– Теперь мы будем строить систему роста.

Олег усмехнулся.

– Что это значит?

Сергей ответил спокойно:

– Это значит, что сначала мы определим цель компании.

Антон медленно кивнул.

– Наконец-то.

Статистика

Через несколько дней Ирина принесла полный отчёт.

На экране появились графики.

Рост продаж.

Рост расходов.

Рост количества проектов.

И ещё одна линия.

Сроки выполнения задач.

Она шла вниз.

Сергей медленно поднял взгляд на графики.

Теперь это было очевидно.

Объём проектов увеличивался.

Но система управления – нет.

Статистика системы

Управленческий принцип

Быстрый рост компании почти всегда создаёт кризис.

Не потому, что что-то пошло не так.

А потому, что любая система имеет предел.

Когда компания достигает этого предела:

процессы начинают замедляться

решения принимаются всё дольше

проекты начинают пересекаться

команда перегружается

финансовые риски начинают расти.

Если в этот момент не изменить систему управления, рост превращается в хаос.

Инструмент главы

Диагностика статистик

Чтобы понять реальное состояние компании, зафиксируйте пять показателей:

выручка

прибыль

количество проектов

загрузка команды

сроки выполнения задач.

Посмотрите на динамику.

Если рост одной статистики сопровождается падением другой – система уже находится на пределе.

Чек-лист для читателя

Ответьте на три вопроса:

Какая главная цель вашей компании на ближайшие пять лет?

Все ли руководители понимают эту цель одинаково?

Какие статистики показывают реальное состояние бизнеса?

Практическое применение

Прочитайте главу

V

Определите ключевые статистики компании

V

Проверьте их динамику

V

Сформулируйте цель бизнеса

Иногда первый шаг к системе —

это просто честно ответить на вопрос:

куда движется компания.

Глава 2. Первый провал

Личная сцена

Вечером в квартире было тихо.

Сергей сидел на диване в гостиной. Телевизор работал почти без звука. На экране шли экономические новости – графики роста, цифры, стрелки вверх.

На столе остывал чай.

Марина листала новости в телефоне. Егор уже спал.

– Сегодня ты опять поздно, – сказала она.

Сергей кивнул. Он почти не слышал её. В голове продолжался разговор из офиса.

На экране ведущий говорил:

– Экономика растёт быстрее, чем успевают перестраиваться компании. Многие предприятия сталкиваются с проблемой масштабирования.

Сергей машинально убавил звук.

Фраза прозвучала слишком знакомо.

Экономика растёт быстрее, чем успевают компании.

На экране шли новости.

Но Сергей видел перед собой только одно – письмо клиента.

Переговорную.

Таблицы.

И одно письмо, которое пришло утром.

Письмо клиента

Письмо клиента состояло всего из нескольких строк..

Сергей,

мы вынуждены приостановить сотрудничество по проекту.

Срок запуска сорван уже второй раз.

Если до конца недели мы не получим чёткого плана запуска,

мы будем вынуждены передать проект другой компании.

Алексей.

Алексей был не просто клиентом.

Он был крупнейшим клиентом компании.

Контракт – почти двадцать процентов годовой выручки.

Сергей перечитал письмо ещё раз.

Если они потеряют этого клиента, компания потеряет не только деньги.

Она потеряет рынок.

Утреннее совещание

Переговорная была напряжённой.

Антон, операционный директор, стоял у экрана.

На экране висела таблица проекта.

Красные строки.

Просроченные задачи.

Незакрытые этапы.

Антон говорил спокойно, но в голосе слышалась усталость.

– Мы не успеваем.

Сергей на мгновение задержал взгляд на нем.

– Что именно происходит?

Антон переключил слайд.

– У нас сейчас двадцать восемь активных проектов.

Ирина из финансов тихо добавила:

– И расходы по ним уже превышают бюджет.

Дмитрий из развития раздражённо сказал:

– Потому что мы тормозим.

Антон резко повернулся к нему.

– Нет. Потому что мы перегружены.

В переговорной повисла тишина.

Сергей внимательно посмотрел на список проектов.

Некоторые были просрочены.

Некоторые стояли.

Некоторые никто толком не понимал.

Он вдруг задал простой вопрос.

– Кто отвечает за этот проект?

Антон посмотрел на таблицу.

– Команда продукта.

– Кто конкретно?

Антон сделал паузу.

– Ну… несколько человек.

Сергей кивнул.

Он уже понял ответ.

Никто.

Реальность

Антон переключил ещё один слайд.

На экране появились цифры.

Срок запуска проекта:

план – март

факт – неизвестно

Затраты:

+34%

Количество задач на команду:

+70%

Антон сказал тихо:

– Мы работаем на пределе.

Дмитрий покачал головой.

– Нет. Мы просто плохо управляем.

Сергей молчал.

Потому что оба были правы.

Звонок клиента

В тот же день позвонил Алексей.

Разговор был коротким.

– Сергей, я не понимаю, что происходит.

– Мы решаем проблему.

– Вы говорили это месяц назад.

Пауза.

Алексей продолжил спокойным голосом.

– У нас запуск рекламной кампании через две недели.

Если система не заработает, мы потеряем деньги.

Сергей молчал.

Алексей сказал ещё тише:

– Я уже разговаривал с другой компанией.

Они говорят, что смогут запустить систему за десять дней.

Сергей почувствовал, как в комнате стало холодно.

– Нам нужно решение до конца недели.

Звонок закончился.

Сергей перевел взгляд на календарь.

Две недели.

Он знал правду.

Команда не успеет.

Осознание

Вечером Сергей снова сидел в гостиной.

Телевизор всё ещё показывал новости.

Но он уже не смотрел на экран.

Он вспоминал последние месяцы.

Каждый новый клиент запускал новый проект.

Каждый проект требовал ресурсов.

Каждый руководитель говорил одно и то же:

– Это важная инициатива.

Продажи хотели больше клиентов.

Развитие запускало новые продукты.

Маркетинг требовал новые кампании.

Операции пытались успевать.

Клиентов становилось больше.

Но система управления – нет.

Ответ оказался простым.

Они думали, что строят рост.

На самом деле они перегружали систему.

Предел системы

Любая компания может выдержать ограниченное количество:

проектов

решений

задач

изменений.

Когда нагрузка превышает предел, система начинает ломаться.

Сначала незаметно.

Потом быстро.

Первый сигнал – срыв сроков.

Второй – перегруженные команды.

Третий – угроза потери клиента.

Картина сложилась.

Провал проекта – это не ошибка команды.

Это предел системы.

Решение

На следующий день он снова собрал руководство.

Переговорная была тихой.

Все ждали.

Сергей посмотрел на команду.

– У нас есть неделя, чтобы не потерять крупнейшего клиента.

В комнате стало напряжённо.

– Поэтому мы останавливаем запуск новых проектов.

Олег из продаж резко поднял голову.

– Что?

– Мы не берём новые инициативы.

Дмитрий покачал головой.

– Это ошибка.

Антон внимательно посмотрел на Сергея.

– Что дальше?

Сергей спокойно ответил:

– Сначала мы спасём этот проект.

Кризис

Реакция была мгновенной.

Олег сказал первым:

– Мы потеряем клиентов.

Дмитрий добавил:

– Это убьёт скорость.

Антон тихо сказал:

– Но это может спасти систему.

Ирина закрыла ноутбук.

– Если мы потеряем Алексея, выручка упадёт на двадцать процентов.

Команда молча переваривала услышанное.

Команда спорила почти час.

Но Сергей не менял решения.

Новая сцена

Через неделю произошло странное.

Компания впервые за долгое время ничего нового не запускала.

Все ресурсы были брошены на один проект.

Команды начали закрывать старые задачи.

В офисе стало тише.

Но вместе со спокойствием появилась новая проблема.

Все начали видеть реальное состояние дел.

Некоторые проекты оказались бессмысленными.

Некоторые – недоделанными.

Некоторые – никому не нужными.

Статистика

Через месяц Ирина показала отчёт.

Количество активных проектов:

28

Просроченные задачи:

–38%

Расходы:

–18%

Самое главное:

проект для Алексея был запущен.

Контракт остался.

Антон посмотрел на график и сказал:

– Мы начали разгребать завал.

Ценный конечный продукт главы

Главный результат был не в цифрах.

Команда впервые увидела:

предел системы.

Компания поняла простую вещь:

Рост без структуры превращается в хаос.

Управленческий принцип

Первый провал – это не проблема.

Это сигнал.

Он показывает, где проходит граница системы.

Компании редко рушатся сразу.

Сначала появляются признаки:

срывы сроков

перегруженные команды

запутанные проекты

недовольные клиенты.

Это означает одно:

система управления перестала соответствовать масштабу компании.

Инструмент главы

Анализ провала

Разберите любой провал в компании.

Ответьте на три вопроса:

Что именно было сорвано?

Какая часть системы не выдержала нагрузку?

Какой предел системы был превышен?

Важно:

анализируйте не ошибки людей,

а ошибки системы.

Чек-лист для читателя

Опишите последний серьёзный провал в вашей компании.

Какой проект был сорван?

Был ли риск потерять клиента?

Какие ресурсы были перегружены?

Какие решения принимались слишком поздно?

Какие статистики ухудшились?

Иногда первый провал – это не ошибка.

Это первый сигнал роста системы.

Глава 3. Неприятный вопрос

Личная сцена

Кинотеатр был почти полон.

Сергей не любил ходить в кино в выходные – слишком много людей, слишком много шума. Но Марина настояла. Она сказала, что им давно нужно выбраться куда-нибудь вдвоём и хотя бы пару часов не говорить о работе.

Он согласился.

Свет погас, и на экране начался фильм – спортивная драма про команду, которая проигрывала сезон за сезоном.

Сергей сначала смотрел без особого интереса. Мысли всё равно возвращались к компании.

Проекты тормозили.

Руководители спорили.

Планы менялись каждую неделю.

Марина заметила, что он почти не смотрит на экран.

– Ты опять на работе? – тихо спросила она.

– Нет… – ответил Сергей. – Просто думаю.

В этот момент на экране тренер команды стоял перед игроками в раздевалке. Они только что проиграли очередной матч.

Один из игроков сказал:

– Мы стараемся. Но у нас ничего не получается.

Тренер посмотрел на них и ответил спокойно:

Иногда проблема не в том, как вы играете.

Иногда проблема в самой игре.

Именно в этот момент всё встало на свои места: в компании происходит именно это.

Сергей выпрямился в кресле.

Марина посмотрела на него.

– Что?

– Ничего… – сказал он.

Но он уже не смотрел фильм.

Мысль

Иногда проблема не в том, как вы играете.

Иногда проблема в том, во что вы играете.

Фраза звучала слишком знакомо.

Теперь причина была очевидна.

В компании все старались работать лучше.

Продажи пытались продавать больше.

Операционный блок пытался быстрее закрывать проекты.

Финансы пытались удерживать расходы.

Развитие запускало новые направления.

Каждый отдел пытался решить проблему по-своему.

Но система всё равно скрипела.

Он вспомнил последнее совещание руководителей.

Каждый говорил правильные вещи.

Но разговор всё равно заканчивался одинаково:

спором.

Сергей вдруг поймал себя на мысли:

А вообще… какой должна быть наша компания?

До него вдруг дошло, что никогда не задавал этот вопрос команде.

Они обсуждали:

планы

бюджеты

задачи

проекты

Но никто не обсуждал будущее системы.

Мысль стала очевидной, почему этот вопрос неприятный.

Потому что на него трудно ответить.

Совещание

На следующий день Сергей собрал руководителей.

Переговорная была той же самой.

Большой стол, стеклянная стена, экран с презентацией.

Антон сидел напротив.

Ирина листала планшет.

Олег отвечал на сообщения.

Дмитрий что-то писал в блокноте.

Сергей не включил презентацию.

Он просто сказал:

– У меня есть один вопрос.

Антон поднял голову.

– Какой?

Сергей внимательно посмотрел на всех.

– Какой должна стать наша компания через пять лет?

Несколько секунд никто не говорил.

Олег первым пожал плечами.

– Больше продаж.

Ирина спокойно добавила:

– Стабильная прибыль.

Антон сказал:

– Нормальные процессы.

Дмитрий усмехнулся.

– Быстрый рост.

Сергей перевёл взгляд на них.

– Вы говорите о результатах.

Он сделал паузу.

– А я спрашиваю про компанию.

Антон нахмурился.

– В каком смысле?

– В прямом.

Сергей подошёл к доске.

– Как она должна работать?

Тишина.

Он продолжил:

– Как принимаются решения?

– Как запускаются проекты?

– Кто за что отвечает?

Олег развёл руками.

– Подожди. Мы же обсуждаем это каждую неделю.

Антон покачал головой.

– Нет.

Он посмотрел на Сергея.

– Мы обсуждаем проблемы.

Дмитрий усмехнулся.

– Потому что их слишком много.

Ирина закрыла планшет.

– А потому что система не определена.

Комната стала напряжённой.

Конфликт

Дмитрий наклонился вперёд.

– Подожди, Сергей.

Он посмотрел прямо на него.

– Ты хочешь сказать, что у компании нет направления?

Антон сразу ответил:

– Направление есть. Рост.

– Это не направление, – резко сказал Дмитрий. – Это желание.

Олег раздражённо вмешался:

– Продажи знают своё направление.

Ирина спокойно сказала:

– Продажи знают свою цель.

Она посмотрела на доску.

– Но компания – это не только продажи.

Антон вздохнул.

– У нас просто слишком много задач.

– Нет, – сказал Дмитрий.

Он посмотрел на всех.

– У нас слишком много разных представлений о будущем.

Команда молча смотрела на него.

Сергей понял, что разговор наконец стал честным.

Идеальная картинка

Он взял маркер.

И написал на доске:

Идеальная компания

– Давайте попробуем иначе, – сказал он.

Он посмотрел на Антона.

– Если компания работает идеально…

Он сделал паузу.

– Как принимаются решения?

Антон подумал.

– Быстро.

– И без постоянных согласований, – добавила Ирина.

Сергей написал:

Решения принимаются быстро и понятно

Он повернулся к Олегу.

– Как запускаются проекты?

Олег ответил сразу:

– Без бесконечных совещаний.

Антон добавил:

– И с понятной ответственностью.

Сергей написал вторую строку.

У каждого проекта есть владелец

Он посмотрел на Дмитрия.

– Как работает команда?

Дмитрий подумал.

– Руководители сами принимают решения.

Ирина добавила:

– И CEO не должен вмешиваться в каждую проблему.

На доске появилась новая строка.

Система работает без постоянного участия CEO

Разговор начал оживать.

– Планы не меняются каждую неделю.

– Статистики показывают реальную картину.

– Проекты не мешают друг другу.

– Команды понимают приоритеты.

Через двадцать минут доска была заполнена.

Команда смотрела на неё молча.

Осознание

Антон вдруг сказал:

– Подожди.

Он показал на доску.

– Если это идеальная компания…

Он сделал паузу.

– значит наша текущая компания устроена совсем иначе.

Дмитрий усмехнулся.

– Совсем иначе – мягко сказано.

Ирина кивнула.

– Разрыв огромный.

Сергей спокойно сказал:

– Именно.

Антон посмотрел на доску.

– Значит нам придётся менять систему.

– Да.

Антон выдохнул.

– Это будет болезненно.

Сергей улыбнулся.

– Конечно.

Настоящий кризис

Это был не кризис проектов.

Это был кризис представлений.

Команда впервые увидела разницу между:

тем, как компания работает сейчас

и

тем, как она должна работать.

И именно в этот момент начались настоящие изменения.

Управленческий принцип

Команда не может двигаться вместе,

если люди по-разному представляют себе успех.

Если нет общего образа будущего, компания начинает:

тушить пожары

спорить о приоритетах

работать без направления.

Любая управленческая система начинается с одного вопроса:

Какой должна стать компания?

Статистика системы

Инструмент главы

Карта идеальной картинки

Ответьте на пять вопросов.

Как принимаются решения?

Как запускаются проекты?

Как взаимодействуют подразделения?

Какие показатели считаются нормой?

Что происходит без участия CEO?

Ответы должны быть наблюдаемыми, а не абстрактными.

Не «сильная команда», а:

«руководители принимают решения без генерального директора».

Чек-лист для читателя

Ответьте письменно:

Как выглядит ваша компания в идеальном состоянии?

Все ли руководители представляют это одинаково?

В чём разница между идеальной и текущей системой?

Какие три изменения наиболее важны?

Практическое применение

Прочитайте главу

V

Создайте идеальную картинку компании

V

Обсудите её с руководителями

V

Сравните с текущими статистиками

Иногда самый важный управленческий шаг – это задать вопрос,

который долго никто не решался задать.

Глава 4. Идеальная картинка

Личная сцена

Вечером в квартире было тихо.

С кухни доносился негромкий шум чайника. В гостиной горел телевизор – Егор лежал на ковре и смотрел мультфильм. Персонажи на экране бегали по лесу, кричали, сталкивались друг с другом и снова разбегались в разные стороны.

Сергей остановился у дивана.

На экране один герой кричал:

– Сюда!

Другой сразу отвечал:

– Нет, туда!

Третий уже бежал в противоположную сторону.

Егор нахмурился.

– Пап?

– Что?

– Почему они все бегут в разные стороны?

Сергей задержал взгляд на экране.

– Потому что они не знают, куда нужно идти.

Егор задумался.

– Тогда зачем они команда?

Сергей ничего не ответил.

Он продолжал смотреть на экран. Персонажи по-прежнему бегали, шумели и сталкивались.

И вдруг у него возникло неприятное ощущение.

Компания выглядела примерно так же.

Осознание

На последнем совещании происходило почти то же самое.

Продажи требовали больше клиентов.

Финансы говорили о расходах.

Операционный директор просил остановить новые проекты.

Развитие настаивало на запуске новых продуктов.

Каждый защищал свою цель.

Но компания двигалась в разные стороны.

Сергей вдруг сформулировал проблему очень просто:

у компании нет общего образа будущего.

Каждый руководитель представлял успех по-своему.

Для продаж – это новые клиенты.

Для финансов – прибыль.

Для операций – стабильность процессов.

Это были разные цели.

А значит – системы не было.

Совещание

На следующее утро Сергей пришёл в офис раньше обычного.

Через час в переговорной собралась команда.

Антон сел напротив.

Ирина открыла ноутбук.

Олег листал телефон.

Сергей подошёл к доске.

– Сегодня у нас один вопрос.

Он написал на доске:

Какой должна быть наша компания через пять лет?

Некоторое время никто не говорил.

Олег первым пожал плечами.

– Больше продаж.

Ирина спокойно сказала:

– Стабильная прибыль.

Антон добавил:

– Нормальные процессы.

Сергей кивнул.

– Это результаты.

Он постучал маркером по доске.

– Я спрашиваю о системе.

Возражений не прозвучало.

Идеальная картинка

Сергей начал задавать короткие вопросы.

– Если компания работает идеально…

как принимаются решения?

Ирина ответила первой:

– Быстро.

Антон добавил:

– И без постоянных согласований.

Сергей написал на доске:

Решения принимаются быстро на уровне ответственности.

Он задал следующий вопрос.

– Как запускаются проекты?

Олег ответил:

– Без бесконечных обсуждений.

Антон добавил:

– У каждого проекта есть владелец.

На доске появилась вторая строка.

Каждый проект имеет одного владельца.

Разговор постепенно оживился.

Команда начала формулировать вещи, которые раньше никто не обсуждал.

На доске появлялись новые пункты.

Команда

руководители принимают решения самостоятельно

Процессы

проекты запускаются без хаоса

Управление

компания управляется через статистики

Клиенты

результат получают быстрее ожиданий

Через двадцать минут доска была заполнена.

Команда молча смотрела на неё.

Кризис понимания

Антон медленно покачал головой.

– Подожди.

Он показал на доску.

– Если это идеал… значит наша компания устроена совсем иначе.

Сергей кивнул.

– Да.

Ирина тихо сказала:

– Разрыв огромный.

Олег усмехнулся.

– Получается, мы работаем совсем не так.

Никто не спорил.

Потому что это было очевидно.

Новая сцена

Сергей повернулся к команде.

– Это не стратегия.

Он показал на доску.

– Это ориентир.

Он сделал паузу.

– Если мы хотим расти, компания должна выглядеть так.

Антон посмотрел на список.

– Значит нам придётся менять почти всё.

Сергей улыбнулся.

– Именно.

Статистика

Ирина открыла ноутбук.

На экране появились графики.

Она посмотрела на доску.

– Мы далеки от этой картинки.

Сергей кивнул.

– Теперь хотя бы понятно, куда идти.

Ценный конечный продукт главы

У команды появился первый элемент системы:

единая идеальная картинка компании.

Теперь любой управленческий вопрос можно было проверять одним критерием:

приближает ли это компанию к идеальной системе?

Управленческий принцип

Любая система развивается в два этапа.

Сначала появляется идеальная картинка будущего.

И только потом возникают:

цели

планы

проекты.

Если у команды нет общего образа будущего, она начинает:

тушить пожары

спорить о задачах

работать без направления.