# Цена метрики

Игорь Борисович Копырин

Большинство компаний делают маркетинг активно, но неуправляемо. Реклама запускается, гипотезы тестируются, бюджеты растут – а результат остаётся нестабильным. Причина в том, что маркетинг часто строится на креативе и интуиции, а не на системе управления.

Книга «Цена метрики» показывает, как перейти от хаотичных действий к управляемой модели роста. Через историю маркетолога Сергея и его наставника Антона раскрывается путь построения маркетинговой системы: от формулировки управленческого вопроса и исследования рынка до экономики оффера, воронки продаж и юнит-экономики.

Автор вводит практическую модель зрелости маркетинга MCI (Marketing Control Index), позволяющую оценить уровень управляемости бизнеса по 100-балльной шкале.

Цена метрики

Эта книга не о рекламе.

Она о моменте, когда заканчивается креатив и начинается управление деньгами – через метрики, систему и дисциплину решений.

## Marketing Control Index (MCI) Шкала зрелости маркетинга

Система начисления баллов

Каждый критерий оценивается по шкале от 1 до 5.

1 балл – Ничего нет

Процесс не описан.

Ответственного нет.

Документов нет.

Делается хаотично или не делается вообще.

Признак: «Мы обычно так не делаем» или «Надо бы сделать».

2 балла – Есть в голове

Понимание есть у одного человека.

Процесс не зафиксирован.

Делается эпизодически.

Нет метрики или контроля.

Признак: «Мы примерно понимаем».

3 балла – Делается, но нестабильно

Процесс существует.

Иногда фиксируется.

Есть частичная формализация.

Нет регулярного контроля или владельца.

Признак: «Мы это делаем, но не всегда одинаково».

4 балла – Работает системно

Процесс зафиксирован письменно.

Назначен ответственный.

Есть метрика.

Есть периодичность контроля.

Признак: «Это часть нашей регулярной работы».

5 баллов – Полностью встроено в систему

Процесс формализован.

Есть владелец и KPI.

Есть Decision Trigger.

Есть Stop Rule.

Решения принимаются автоматически по порогам.

Признак: «Система работает независимо от личности».

Как считать итог

Каждый критерий оценивается от 1 до 5.

Количество критериев в книге – 20.

Максимум = 100 баллов.

Формула:

Сумма всех баллов = ваш уровень зрелости маркетинга.

Важное правило

Оценка должна быть честной.

Если:

нет письменной фиксации,

нет ответственного,

нет регулярности,

оценка не может быть выше 2.

ФУНДАМЕНТ (30 баллов)

1. Есть зафиксированный управленческий вопрос.

2. Цель исследования оформлена письменно.

3. Определены бюджетные и ресурсные ограничения.

4. Проведены интервью или исследование рынка.

5. Сформулирован чёткий UVP (в 1–2 предложениях).

6. Есть зафиксированное позиционирование.

Максимум: 30 баллов

УПРАВЛЕНИЕ И ЭКОНОМИКА (40 баллов)

Каждый пункт – 5 баллов.

1. Есть структурированная линейка продуктов.

2. Есть формализованный оффер.

3. Описана воронка с этапами.

4. Назначены метрики для каждого этапа.

5. Каналы привлечения имеют KPI.

6. Есть система прогрева.

7. Измеряется CR сделки.

8. Рассчитаны CAC и LTV.

Максимум: 40 баллов

СИСТЕМА И АВТОНОМНОСТЬ (30 баллов)

Каждый пункт – 5 баллов.

1. Есть критерии квалификации клиентов.

2. Работает система удержания и повторных продаж.

3. У каждой ключевой метрики есть владелец.

4. Есть стратегия на 6–12 месяцев.

5. Планирование связано с KPI.

6. Введён регулярный план-факт контроль.

Максимум: 30 баллов

Интерпретация итогового результата

Баллы

0–25

Хаос

Действия без системы

26–50

Тактика

Есть инструменты, нет управления

51–75

Управление

Метрики есть, но система нестабильна

76–90

Система

Маркетинг управляем

91–100

Автономность

Система принимает решения

## Желание не равно цели

Антон был старше Сергея почти на двадцать лет.

В семье его считали «тем самым взрослым», который всегда говорит спокойно и по делу. Он не повышал голос. Не спорил на эмоциях. Но если задавал вопрос – от него становилось неуютно.

Сергей с детства это знал.

Когда он закончил университет, он не попросил Антона о работе. И не попросил рекомендаций. Он вообще старался держаться на дистанции.

Он устроился маркетологом к индивидуальному предпринимателю. Небольшая компания. Живые задачи. Возможность «сделать результат самому».

Сергей хотел доказать две вещи:

Он может без протекции.

Он может быстрее, чем старшее поколение.

Первые месяцы были полны энтузиазма.

Новые рекламные кампании.

Редизайн сайта.

Социальные сети.

Запуск таргета.

Работа кипела.

Результат – нет.

Через полгода владелец бизнеса начал задавать неудобные вопросы:

– Почему заявки нестабильны?

– Почему реклама то работает, то нет?

– Почему выручка не прогнозируется?

У Сергея были ответы.

Но не было системы.

Он делал много.

Но не управлял.

В какой-то момент он всё же позвонил Антону.

Не как племянник.

Как маркетолог.

Они договорились встретиться в траттории рядом с офисом.

Антон пришёл не один.

С ним была Алина – маркетолог-стратег из его команды.

Она отвечала за постановку исследовательских задач в крупной компании.

Сергей это заметил сразу.

Это был не семейный разговор.

Это был профессиональный разбор.

Антон не собирался давать совет.

Он собирался задать вопрос.

И именно с этого вопроса начинается эта книга.

Большинство компаний начинают маркетинг с желания.

«Нужно больше заявок.»

«Нужно вырасти.»

«Нужно масштабироваться.»

Желание – это эмоция.

Цель – это управленческая конструкция.

Разница между ними – и есть цена метрики.

Эта книга – не про рекламу.

Она про момент, когда креатив заканчивается

и начинаются деньги.

Она про переход:

от действий к системе

от активности к управлению

от желания к управленческому вопросу

У Антона – система.

У Сергея – энергия.

Их разговор начнётся с простой фразы:

– Нам нужно больше заявок.

Но закончится он совсем другим вопросом.

И если вы дочитаете до конца, вы тоже будете задавать другие вопросы.

## ГЛАВА 1 Постановка цели исследования

Траттория была шумной.

Сергей говорил быстро – как человек, который давно прокручивал разговор в голове.

– Нам нужно больше заявок.

Антон не ответил. Он смотрел спокойно.

Алина листала меню, не поднимая глаз.

– Мы хотим запустить исследование, – продолжил Сергей. – Посмотреть рынок, сегменты, конкурентов. Понять, где рост.

Антон задал один вопрос:

– Какое управленческое решение ты собираешься принять после исследования?

Сергей замер.

– В смысле?

– Что конкретно изменится в системе, когда ты получишь результаты?

– Ну… мы поймём, куда двигаться.

Алина закрыла меню.

– Это не управленческий запрос.

Сергей нахмурился.

– А что тогда?

Алина говорила спокойно, без нажима:

– Управленческий запрос – это решение, которое будет принято.

Не информация.

Не отчёт.

А решение.

Антон кивнул.

– Без решения исследование запрещено.

Сергей усмехнулся:

– Запрещено?

– Да, – спокойно ответил Антон. – Нет управленческого вопроса – нет действия.

Конфликт

Желание результата

против

управленческой конструкции.

Сергей хотел движения.

Антон требовал основания.

Алина требовала методологии.

Реальная ошибка

Сергей уже запускал исследование раньше.

Без чёткого запроса.

Без зафиксированного выхода.

Без фокуса.

Через месяц у него был красивый отчёт.

И ноль решений.

Минус один месяц.

Алина достала блокнот.

– Давайте сделаем правильно.

Она начала перечислять.

Управленческая модель: Постановка цели исследования

Управленческий запрос

Какое решение будет принято?

Формулировка цели

Чего мы хотим добиться?

Определить фокус (что изучаем / исключаем)

Что входит в рамки?

Что исключаем сознательно?

Область исследования (внешняя / внутренняя)

Мы изучаем рынок или внутренние процессы?

Формат участия (интервью / опрос)

Как будут получены данные?

Ожидаемый выход (решение / артефакт)

Какой документ появится?

Какое управленческое решение будет принято?

Сергей слушал молча.

Антон добавил:

– Пока не сформулирован пункт первый, остальные шаги запрещены.

– Почему так жёстко? – спросил Сергей.

Антон ответил без эмоций:

– Потому что иначе ты будешь создавать иллюзию контроля.

Алина посмотрела на Сергея:

– Сформулируйте управленческий запрос сейчас.

Тишина.

Через несколько секунд Сергей произнёс:

– Нужно определить, какой сегмент клиентов даёт LTV выше среднего, чтобы перераспределить бюджет.

Алина кивнула.

– Это уже запрос.

Антон:

– Теперь можно начинать.

Метрика главы

1 управленческий вопрос.

Если его нет – маркетинга нет.

Trigger

Есть управленческий запрос.

Stop Rule

Нет управленческого вопроса – запуск исследования запрещён.

Сергей впервые почувствовал разницу.

Раньше он хотел:

«Больше заявок.»

Теперь он формулировал:

«Какое решение я приму?»

Это было неприятно.

Но это было взросло.

Трансформация

Он перестал мыслить активностью.

Он начал мыслить решением.

Изменение системы

В тот же день Сергей зафиксировал цель письменно.

Не в голове.

Не в разговоре.

Документом.

Принцип главы

Цель важнее действий.

## ГЛАВА 2 Фиксация ограничений

Грузинский ресторан был тише, чем вчерашняя траттория.

Сергей чувствовал лёгкую уверенность.

У него уже был управленческий запрос.

Он сделал шаг.

– Хорошо, – сказал он. – Мы определим сегмент с максимальным LTV и перераспределим бюджет.

Антон кивнул.

– Какой бюджет?

Сергей замер.

– Ну… в смысле? Мы запустим тесты, посмотрим результаты…

Антон перебил:

– Какой бюджет.

Сергей пожал плечами:

– Посмотрим по ходу.

Антон сделал паузу.

– Тогда у тебя нет стратегии. У тебя есть свобода.

Алина не пришла.

Вместо неё за стол сел Михаил – финансовый контролёр компании Антона.

Он говорил коротко и без интонации.

– Свобода без рамок – это перерасход.

Конфликт

Свобода действий

против

стратегических ограничений.

Сергей хотел гибкости.

Антон требовал конструкции.

Михаил требовал цифр.

Реальная ошибка

Полгода назад Сергей запускал рекламную кампанию.

Без утверждённого бюджета.

Без лимита этапа.

Без дедлайна.

Он «оптимизировал по ходу».

Через два месяца владелец бизнеса увидел отчёт.

Минус 30% бюджета.

Без прогнозируемого результата.

Сергей называл это тестом.

Владелец – перерасходом.

Михаил открыл ноутбук.

– Бюджет – это не ограничение роста.

Это ограничение ошибки.

Сергей молчал.

– Если у вас нет лимита, – продолжил Михаил, – вы не управляете риском.

Антон добавил:

– Маркетинг без рамок – это азарт.

Управленческая модель: Фиксация ограничений

Михаил перечислял спокойно, будто это очевидно.

Определить финансовые ограничения (общий бюджет / лимит этапа)

Сколько можно потратить?

Какой лимит на тест?

Определить временные ограничения (период / дедлайн)

Сколько длится этап?

Когда принимается решение?

Определить ресурсные ограничения (люди / компетенции)

Кто будет делать?

Есть ли компетенции?

Зафиксировать допустимый уровень риска

Какой процент бюджета допустимо потерять?

Утвердить коридор допустимых отклонений

При каком отклонении процесс останавливается?

Сергей вздохнул.

– Это всё замедляет.

Антон посмотрел прямо:

– Нет. Это экономит.

Михаил добавил:

– Пока бюджет не утверждён, запуск запрещён.

Метрика главы

Бюджет утверждён.

Trigger

Цель зафиксирована.

Stop Rule

Нет утверждённого бюджета – запуск запрещён.

Сергей чувствовал внутреннее сопротивление.

Он хотел свободы.

Он привык импровизировать.

Но цифры из прошлого отчёта всплывали в памяти.

Минус 30%.

Это было не творчество.

Это была ошибка.

Трансформация

Он перестал воспринимать ограничения как давление.

Он начал видеть в них защиту.

Изменение системы

Впервые он сделал то, чего раньше избегал:

Он зафиксировал:

общий бюджет

лимит теста

срок этапа

Письменно.

Принцип главы

Ограничения – часть стратегии.

Вечером Сергей отправил владельцу бизнеса документ с бюджетным коридором.

Ответ пришёл через пять минут:

«Теперь это похоже на план.»

## ГЛАВА 3 Исследование рынка

Фуд-холл гудел.

Голоса, музыка, подносы, запахи.

Сергей говорил быстро – как человек, который уже принял решение.

– Мы понимаем рынок. Мы в нём работаем каждый день. Я чувствую аудиторию.

Антон ничего не ответил.

Алина смотрела на него внимательно.

– Сколько интервью вы провели? – спросила она.

– Нам не нужны интервью. Мы и так видим поведение.

– Сколько? – повторила она.

Сергей отвёл взгляд.

– Ни одного.

Конфликт

Интуиция

против

данных.

Сергей хотел доверять опыту.

Алина требовала доказательств.

Антон ждал.

Реальная ошибка

Два месяца назад Сергей запустил новый оффер.

Он был уверен, что аудитория «готова».

Результат:

Первый запуск – провал.

Второй запуск – провал.

Минус два месяца.

Минус доверие владельца бизнеса.

И каждый раз он говорил:

«Мы немного не попали.»

Но он не знал, куда именно не попал.

Антон наконец произнёс:

– Ты строишь гипотезу на ощущении.

Сергей раздражённо ответил:

– А что, маркетинг – это не про чувствовать рынок?

Алина наклонилась вперёд.

– Чувствовать можно после того, как измерил.

Тишина.

– Пока вы не провели минимум десять интервью, – продолжила она, – вы работаете вслепую.

– Почему десять? – резко спросил Сергей.

– Потому что меньше – это анекдот, а не паттерн.

Давление усиливается

Сергей чувствовал, что его привычный способ рушится.

Он привык:

читать комментарии

смотреть аналитику

опираться на «ощущение»

Но не разговаривать с клиентом напрямую.

Антон произнёс спокойно:

– Ты хочешь перераспределить бюджет. На основании чего?

Ответа не было.

Управленческая модель: Исследование рынка

Алина открыла ноутбук.

– Исследование – это не разговор ради разговора.

Она говорила жёстче, чем в первой главе.

Определить сегменты исследования

Кого конкретно вы изучаете?

Сформировать список гипотез для проверки

Что именно вы хотите подтвердить или опровергнуть?

Провести интервью / сбор данных

Не менее 10 глубинных разговоров.

Зафиксировать инсайты

Не цитаты. Выводы.

Выделить повторяющиеся паттерны

Если нет повторений – нет закономерности.

– Пока нет фокуса, интервью запрещены, – добавила она.

Сергей усмехнулся:

– Даже интервью запрещены?

Антон ответил:

– Бессистемные – да.

Метрика главы

больше или равно 10 интервью.

Не ощущение.

Не комментарии.

Не статистика из кабинета.

Живые разговоры.

Trigger

Цель и фокус заданы.

Stop Rule

Нет определённого фокуса – исследование запрещено.

Сергей впервые почувствовал неприятное сомнение.

Возможно, он не понимает рынок так хорошо, как думает.

Это было болезненно.

Он хотел быть «тем, кто чувствует».

Но цифры двух провалов стояли перед глазами.

Перелом

– Хорошо, – сказал он тихо. – Сегмент: малый бизнес с оборотом до 50 млн.

Гипотеза: для них важнее скорость запуска, чем стоимость.

Алина кивнула.

– Теперь у вас есть, что проверять.

Антон добавил:

– И только теперь ты можешь говорить о перераспределении бюджета.

Трансформация

Сергей впервые усомнился в собственной интуиции.

Это был неприятный шаг.

Но именно с него начинается взросление.

Изменение системы

В тот же вечер он составил список из 15 клиентов для интервью.

Не «если получится».

А по плану.

Принцип главы

Данные важнее ощущений.

Фуд-холл продолжал шуметь.

Но разговор стал тише.

И серьёзнее.

## ГЛАВА 4 Формирование гипотезы

Светлое кафе было почти пустым.

Сергей выглядел увереннее, чем в прошлый раз.

– Я провёл 12 интервью, – сказал он. – Большинство говорят, что им важна скорость запуска.

Алина кивнула.

– Хорошо. Какая гипотеза?

Сергей без паузы:

– Если мы усилим коммуникацию вокруг скорости, конверсия вырастет.

Антон посмотрел на него спокойно.

– Насколько?

Сергей замолчал.

– Ну… вырастет.

Алина не отвела взгляд.

– Насколько.

– Значительно.

Антон чуть наклонился вперёд:

– Значительно – это не цифра.

Конфликт

Мнение

против

проверяемости.

Сергей был уверен, что он уже «мыслит гипотезами».

Но он по-прежнему говорил абстракциями.

Реальная ошибка

Три недели назад Сергей запустил тест.

Он изменил оффер.

Запустил трафик.

Ждал результат.

Через три недели владелец спросил:

– Сработало?

Сергей ответил:

– Ну… стало чуть лучше.

– Насколько?

– Трудно сказать.

Потому что:

не было задано порога

не было определено, что считать успехом

не было срока остановки

Минус три недели.

Тест без вывода.

Антон сказал тихо:

– Ты не тестировал. Ты надеялся.

Это был удар.

Алина открыла ноутбук.

– Гипотеза без порога – это желание.

Сергей резко ответил:

– Но мы же видим динамику!

– Видите или хотите видеть? – спокойно спросила она.

Тишина.

Управленческая модель: Формирование гипотезы

Алина говорила медленно, как хирург перед операцией.

Сформулировать гипотезу

Что именно изменяем?

Определить критерий подтверждения

Какой показатель и какое значение означают успех?

Определить объём теста

Сколько трафика / клиентов необходимо для вывода?

Установить срок проверки

Когда принимается решение?

Зафиксировать ожидаемый результат

Что произойдёт при подтверждении гипотезы?

Антон добавил:

– Если нет пункта два, тест запрещён.

Сергей раздражённо выдохнул:

– Почему так жёстко?

Антон:

– Потому что иначе ты всегда сможешь сказать: «почти получилось».

Метрика главы

Порог успеха.

Без цифры нет решения.

Trigger

Есть данные исследования.

Stop Rule

Нет критерия успеха – тест запрещён.

Сергей посмотрел на свой блокнот.

Он переписал гипотезу.

Было:

«Если усилим акцент на скорости, конверсия вырастет.»

Стало:

«Если усилим акцент на скорости, конверсия вырастет с 3% до минимум 4,5% в течение 14 дней при объёме 1000 переходов.»

Алина кивнула.

– Теперь это гипотеза.

Антон спокойно добавил:

– И теперь её можно убить.

Сергей поднял глаза:

– Убить?

– Да. Если не достигнет 4,5%, мы возвращаемся к формулировке.

Это было неприятно.

Гипотеза перестала быть красивой идеей.

Она стала проверяемым объектом.

Перелом

Сергей впервые понял:

Порог – это не формальность.

Порог – это точка, где заканчивается иллюзия.

Трансформация

Он перестал формулировать идеи.

Он начал формулировать измеримые утверждения.

Изменение системы

Теперь каждый тест:

имел порог

имел срок

имел объём

И самое неприятное – имел право быть закрытым.

Принцип главы

Нет порога – нет теста.

Светлое кафе наполнялось людьми.

Сергей чувствовал, что становится жёстче.

Не к другим.

К себе.

## ГЛАВА 5 Формирование ценности

Брассерия была дорогой.

Тихой.

Сергей чувствовал, что контролирует ситуацию.

– Гипотеза сработала, – сказал он. – Конверсия выросла до 4,6%.

Антон кивнул.

– Хорошо.

Алина задала следующий вопрос:

– Сформулируйте вашу ценность.

Сергей ответил быстро:

– Мы предлагаем быстрый запуск рекламных кампаний, прозрачную аналитику и удобную систему управления.

Алина посмотрела на него спокойно.

– Это описание функций.

– В смысле? – раздражённо.