Владислав Бойко
Притчи для падаванов

Вступление

Я довольно много лет обучаю людей. В компаниях – когда работаю с командами. Вне компаний – когда консультирую, менторю, помогаю ребятам расти. И в какой-то момент заметил одну штуку.

Можно час объяснять человеку, почему нельзя переписывать проект с нуля. Рассказывать про риски, про потерю бизнес-логики, про то, как команды раз за разом наступают на одни и те же грабли. Он послушает, покивает – и через месяц придёт с предложением переписать проект с нуля.

А можно рассказать анекдот про три конверта. И он запомнит. Навсегда. Потому что в следующий раз, когда кто-то скажет «давайте всё выкинем и сделаем заново», у него в голове щёлкнет: «А, это первый конверт».

Метафоры, притчи, байки – они работают. Не потому что люди глупые и не понимают серьёзных объяснений. А потому что хорошая история цепляется за память совсем по-другому. Она не ложится в папку «полезная информация, которую я когда-нибудь применю». Она садится где-то на подкорке и всплывает в нужный момент сама.

На одной из моих работ в команде были в основном ребята уровня джун-плюс. И там это работало вообще идеально. Рассказываешь анекдот – всем смешно, всем весело. А через неделю слышишь на стендапе: «Слушай, мне кажется, мы сейчас как тот мужик с Чебурашкой – делаем что-то, лишь бы делать». И все сразу понимают, о чём речь. Без длинных объяснений, без презентаций на двадцать слайдов. Один анекдот заменяет час разговоров.

В какой-то момент ребята начали спрашивать: «Откуда ты столько анекдотов знаешь?» Для них все эти истории были новыми. А для меня – просто частью жизни. Я их собирал годами, не специально – просто запоминал то, что цепляло. И каждый раз, когда на работе возникала ситуация, в голове всплывала подходящая байка.

И я подумал: а было бы прикольно собрать это в одном месте. Не учебник по менеджменту. Не «10 советов для успешного разработчика». А просто – книжку с анекдотами. Только каждый анекдот привязан к реальной ситуации из IT. С историями из моего опыта, с примерами, которые я видел своими глазами.

Эта книга – для джунов и мидлов в первую очередь. Для тех, кто только начинает свой путь или уже идёт по нему, но ещё не успел собрать свою коллекцию шишек. Может, какие-то истории помогут обойти грабли. А может – просто дадут название тому, что ты уже чувствовал, но не мог сформулировать.

Сеньорам тоже может быть интересно – но скорее в режиме «ха-ха, точно, у меня такое было». Ты в эти ситуации уже попадал. Для тебя это возможность вспомнить свои истории, посмеяться и, может, утащить пару анекдотов для своей команды.

Книга разбита на шесть частей. Каждая – про один принцип: думай перед тем как делать, доводи до конца, разберись прежде чем говорить, всему своё время, договаривайся правильно, работай с умом. Внутри каждой части – несколько глав. Каждая глава начинается с анекдота или байки, а дальше – история из реальной жизни и мысли о том, как это связано с нашей работой.

Читать можно в любом порядке. Хочешь с начала – пожалуйста. Хочешь открыть на случайной странице – тоже нормально. Главы связаны между собой, но каждая работает и сама по себе.

Ну что, поехали?

Я тебе скажу кое-что, а ты подумай над этим!

У моей мамы была фраза, которая в детстве доводила меня до белого каления.

«Я тебе скажу кое-что, а ты подумай над этим!»

Как же она меня бесила. Потому что за ней всегда шёл какой-нибудь совет. Не делай так. Попробуй по-другому. Подумай, к чему это приведёт. А я – подросток, я же всё знаю лучше всех. Какие советы? Я сам разберусь.

И я, конечно, не думал. Отмахивался. Закатывал глаза. Ну мааам, ну хватит. Я уже взрослый.

Прошло много лет. И – кто бы мог подумать – мама оказалась права. Причём не в каком-то конкретном совете, хотя и в них тоже. А в самом подходе. В этом «подумай».

Ведь как обычно бывает? Тебе кто-то что-то говорит – особенно близкий человек, особенно из заботы – и первая реакция: иголки. «Да что ты понимаешь». «Я сам знаю». Это даже не злость – скорее рефлекс такой. Подростковый. Который, если честно, у многих никуда не девается и в тридцать, и в сорок.

А человек-то не выделывается. Он просто делится тем, что сам прошёл. Тем, что ему далось непросто – и он не хочет, чтобы ты наступил на те же грабли. Это не нападение. Это забота. Просто она иногда приходит в неудобной упаковке.

Но есть ещё одна штука, поинтереснее.

Я провожу консультации. И довольно часто бывает так: приходит человек с конкретным запросом, я ему раскладываю по шагам – делаем раз, два, три, четыре, пять, вот почему это сработает. И знаете, какой самый частый ответ?

«Да, я это знаю».

Знает. Но не делает.

И это же не только про консультации. Это вообще про всё. Все знают, что чтобы похудеть – надо меньше есть и больше двигаться. Все знают, что надо высыпаться. Что надо откладывать деньги. И что? Ну вот честно – кто всё это делает?

Те, у кого есть результат, в какой-то момент поняли простую вещь: никакой магии нет. Результат – это набор простых действий. Берёшь и делаешь, раз за разом. А те, у кого пока не получается, часто ищут какой-то секрет. Лайфхак. Волшебную таблетку, которая всё изменит без усилий.

И вот тут мамина фраза заиграла для меня совсем по-другому. «Подумай над этим» – это ведь не про то, что ты чего-то не знаешь. Это такое мягкое приглашение остановиться и честно посмотреть на какую-то часть своей жизни. Может, тут что-то не так? Может, ты знаешь, что делать, но почему-то не делаешь? И может, стоит задуматься – а почему?

Родители-то нас любят! Они видят то, что мы сами замечать не хотим. И когда мама говорит «подумай над этим» – она не даёт готовый ответ. Она говорит: остановись. Посмотри. Может, стоит что-то с этим сделать.

Так что если по ходу чтения захочется сказать «да я это знаю» – попробуй остановиться на секунду. Может, и знаешь. А может, стоит подумать ещё раз.

Часть 1. Думай, потом делай

Ну что-то же нужно делать!

Гена с Чебурашкой опаздывают на поезд. Поезд уже отошёл, набирает скорость. Они что есть сил бегут за ним с чемоданами по перрону, кричат. Уже понятно, что не успеют.

И тут Гена бросает чемоданы и с размаху бьёт Чебурашке в бубен.

– Гена, за что?!

– Но ведь надо же что-то делать!!!

У меня был разработчик – назовём его Костя – который в спокойной обстановке работал нормально. Но стоило появиться давлению – сроки горят, все ждут результат, руководство нервничает – он начинал делать то, что я называл «биться головой о клавиатуру».

Появился баг – сервер в какой-то момент начинал жёстко грузить. Улетал по памяти, каскадная нагрузка, всё ложилось. Раньше не грузило, теперь грузит – фиг знает почему.

И вот что делает Костя. Смотрит на код, находит метод, который кажется ему подозрительным, переписывает и запускает нагрузочное тестирование. Тест идёт полтора-два часа. Результат – не помогло. Берёт другой метод. Переписывает. Два часа. Не помогло. Подключает коллегу – теперь они вдвоём сидят и переписывают всё, что кажется большим или подозрительным. Без гипотез, без логики – просто «ну вот это выглядит стрёмно, давай перепишем».

Четыре дня. Два человека. Я это называю monkey development – как monkey testing, только вместо тыканья в интерфейс ты тыкаешь в код наугад.

Сел с ними, говорю: окей, давайте попробуем по-другому. Раньше не грузило – теперь грузит. Значит что-то изменилось, правильно?

Откатились по коммитам до момента, где всё работало. Проверили – работает. Дальше даже думать не надо – тупое половинное деление. Коммит посередине – работает или нет? Нет – первая половина. Да – вторая. Ещё раз пополам. Ещё раз.

Минут через сорок нашли конкретный коммит, конкретный метод, который всё положил.

Сорок минут. Против четырёх дней двух человек.

И я понимаю, почему так получилось. Баг есть, прод страдает, все нервничают. Сидеть и думать – это как будто ничего не делаешь. А переписать метод и запустить тест – это действие, это прогресс, это можно на дейли сказать «мы работаем, проверяем гипотезы». Только это не гипотезы. Это Гена бьёт Чебурашку. Поезд-то уже ушёл, но надо же что-то делать.

Всё стадо

Стоят на холме два быка – старый и молодой. Внизу проходит стадо коров. Молодой пихает старого под бок:

– Ну давай, ну давай быстренько сбежим с холма! Вон ту, молоденькую, видишь? Или вон ту, стройненькую! Ну давай, быстренько!

Старый бык долго слушает, качает головой и говорит:

– Нет. Мы медленно спустимся с холма и медленно покроем всё стадо.

У нас был сервис с чатами. Личные сообщения, групповые чаты – всё стандартное. И в какой-то момент посыпались баги, связанные с прочитанностью сообщений. Сообщение показывается непрочитанным, хотя ты его открывал. Или наоборот – прочиталось, а потом снова стало непрочитанным. Или в группе показывает три непрочитанных, открываешь – а там пусто.

И каждый раз ребята реагировали как молодой бык. Прибежал баг – побежали чинить. Пофиксили. Через неделю новый баг – опять побежали. Потом ещё один. И ещё. Каждый раз – реактивно, каждый раз – точечный фикс конкретной проблемы.

А проблемы не кончались. Потому что каждый фикс – это ещё одна заплатка на франкенштейне.

Система сообщений когда-то писалась наспех. Просто чтобы работало. И для простых чатов – работало нормально. Но потом появились групповые чаты. Потом каналы. Потом треды. Потом супер-чаты с топиками. Каждую новую фичу прикручивали к старому фундаменту, который на неё не был рассчитан. И фундамент начал трещать.

В какой-то момент я понял: мы молодые быки. Бегаем с холма за каждой коровой, а стадо уходит.

И мы остановились. Сели. Разобрались, как вообще должна работать механика прочитанности – в личных чатах, в группах, в каналах, в тредах. Не как она работает у нас, а как она должна работать в принципе. Посмотрели, как это устроено архитектурно. Продумали data-модель. Нарисовали, как это должно выглядеть на концептуальном уровне.

А потом сравнили с тем, что у нас есть.

И стало понятно, что проблема – не в багах. Баги – это симптомы. Проблема в том, что архитектурно всё было сделано неправильно с самого начала. Из говна и палок, как водится. И никакое количество точечных фиксов это не спасёт.

Полностью переписали всю архитектуру работы с сообщениями. С нуля. Один раз – но правильно. После этого целый класс багов просто исчез. Не потому что мы их пофиксили – а потому что в новой архитектуре им негде было жить.

Самое сложное было – не дёргаться. Баги сыпятся, все нервничают, а ты сидишь и рисуешь data-модель. Но старый бык на то и старый, что умеет не дёргаться.

Шлюх менять, а не кровати

Утро в офисе. Сотрудники двигают мебель – расставляют по местам, выравнивают по линеечке. Посреди этого хаоса стоит бабушка-уборщица со шваброй и наблюдает.

– Сынки, а чего это вы делаете? Переезжаете?

– Не, бабуль, мебель расставляем по фэншую. Когда всё правильно расставим – сразу выручка вырастет!

Бабушка качает головой:

– Сынки, я тут давно работаю. Ещё до революции это здание убирала. А был тут раньше публичный дом. И когда у них падала прибыль – они кровати не переставляли. Они сразу девочек меняли.

Пришёл я как-то на проект, а там весь код – один большой клубок. Тронул в одном месте – посыпалось в пяти других. Каждая фича стоила безумных усилий, всё шло медленно и больно.

Ну и что делать? Можно писать регламенты, договариваться о правилах, внимательнее ревьюить. Короче, двигать кровати.

Посмотрел я на это и думаю: не, так не пойдёт. Проблема же не в том, как мы работаем. Проблема в самом коде.

Взяли и сделали большой рефакторинг – перевели приложение на реактивный подход, на RxJava. Это когда события в одном месте вызывают реакции в других, но без жёсткой связки. Каждый кусок сам по себе, хочешь данные – просто подписываешься.

Причём делали не так, что сели на полгода и заморозили всё. Нет, каждый спринт брали один модуль, переводили его, оставляли интерфейс для связи со старым кодом. Потихоньку, кусок за куском, всё и поменяли.

Людей, конечно, пришлось переучивать думать по-другому. Но зато потом – красота. Комбинируешь данные откуда хочешь, ничего не сыпется.

С командами, кстати, бывает похоже.

Сидит команда, костяк не хочет работать. Ну вот так сложилось – не мотивированы, делают спустя рукава. Можно с ними разговаривать, пытаться раскачать, тимбилдинги устраивать.

А можно по-другому. Собрать рядом вторую команду – небольшую, замотивированную. Начать потихоньку передавать ей задачи. Она показывает результат, забирает всё больше. А первая либо подтягивается, глядя на это, либо сама расходится.

Жёстко? Ну да. Но иногда проблема не в процессах, а в том, кто работает. И тут уж сколько мебель ни двигай – не поможет.

Я не тактик, я стратег

Жили-были мыши. Все их обижали. Однажды пришли мыши к сове:

– Мудрая сова, помоги! Все нас едят. Скоро нас совсем не останется. Что делать?

Подумала сова и говорит:

– Мыши! Станьте ежами. Будете колючими – и для охотников недоступны.

Побежали мыши радостно: станем ежами! станем ежами! Вдруг одна остановилась:

– А кто-нибудь знает, как стать ежами?

Никто не знает. Побежали обратно к сове:

– Сова! А как нам стать ежами?

– Мыши, идите на хер. Я не тактик, я стратег.

Сидим на совещании. Мы, представители другого департамента, и наш руководитель. Обсуждаем критически важную штуку – от неё зависит следующий квартал, а может и два.

Проблема простая: нам нужно что-то от второго департамента. Мы от них зависим, а они от нас – нет. Мы для них просто одна из нагрузок.

И вот мы сидим, приводим аргументы. Логичные, разумные – руководитель их до этого полностью разделял, на всех прошлых встречах кивал, говорил «всё правильно, давайте так». А ребята из второго департамента включают режим «ничего не слышу, ничего делать не буду». Без аргументов, без объяснений, просто – нет и всё.

Их руководителя на встрече нет. Наш – есть. Он всё слышит, видит что вторая сторона вообще не готова разговаривать. И в какой-то момент встаёт и говорит:

– Ну ладно, мне пора. Разбирайтесь, это ваша проблема. Потом расскажете, как решили.

И уходит.

А у нас нет никаких механизмов влияния на второй департамент. Вообще никаких. Единственный способ – эскалировать на уровень руководителей. Для этого и нужен был наш руководитель на этой встрече. А он встал и ушёл.

Мыши, станьте ежами.

Как итог – проблему не решили, выхватили последствия мы. Второй департамент не выхватил ничего. А руководитель потом спрашивал, почему мы не разобрались.

Ну вот так. Стратегия была – «вы должны договориться». А как договориться, когда у тебя нет ни полномочий, ни ресурсов, ни доступа к тем, кто может решить вопрос – это уже тактика. А он не тактик.

Я потом думал, а что вообще можно было сделать. Ну смотри: если люди просто саботируют процесс без аргументов – это же история про «менять шлюх, а не кровати». Рыба гниёт с головы, значит проблема в руководителе того департамента.

Но как его поменять? Надо выходить на уровень выше своего руководителя. А это уже прыжок через голову, корпоративные игры. Можно, конечно, в кулуарах аккуратно напроситься на разговор с кем-то из директоров… Но это уже такое.

Второй вариант – менять своего руководителя. Потому что если он в такой ситуации умывает руки, то он и дальше будет умывать.

Оба пути ведут к тому, что надо лезть через голову. А я не очень люблю такие игры.

Если честно, хорошей стратегии у меня нет. Так что если кто знает – расскажите.

Часть 2. Доводи до конца

Яма с крокодилами

Ты хочешь познакомиться с девушкой. Она стоит в десяти метрах от тебя. Между вами – яма с крокодилами.

Если ты прыгнешь на два метра – тебя съедят. На пять – съедят. На девять восемьдесят – тоже съедят. Крокодилам плевать, как близко ты был. Не долетел – значит не долетел.

Но и прыгать на сто метров тоже не надо. С той стороны хорошая лужайка, стоит скамейка, сидит девушка. Десять метров – ровно столько, сколько нужно.

В 2006 году Yahoo договорилась купить Facebook за миллиард долларов. Цукерберг согласился. Оставалось подписать. И прямо на подписании CEO Yahoo сказал: «Нам придётся заключить сделку за 850 миллионов, а не за миллиард».

Сэкономили 150 миллионов. Цукерберг промолчал и ушёл. Сделка не состоялась.

Через несколько лет Facebook стоил сотни миллиардов. Yahoo в итоге продали по запчастям. Прыжок на 9.80. Крокодилы не оценили.

И это был не единственный раз. Yahoo присматривалась к LinkedIn, Twitter, YouTube – и каждый раз не допрыгивала. Не важно, сколько попыток ты сделал и сколько денег сэкономил по дороге. Важен только результат: ты на той стороне или нет.

Но есть и другая сторона этой истории. Прыжок на сто метров.

Мы с ребятами когда-то делали стартап. Мне нужно было написать бэкенд, и я выбрал Elixir. Мощный язык, построен на Erlang VM, держит безумные нагрузки. Я сделал бэкенд, который мог бы обслуживать тысячи одновременных пользователей. Архитектура – космос.

А потом мы пошли продавать. И оказалось, что это нахер никому не нужно.

Ноль пользователей. Бэкенд, который держит бесконечную нагрузку, при нагрузке ноль. Красивый, мощный – и абсолютно бесполезный.

Правильнее было сделать лендинг. Просто лендинг. Проверить, готов ли вообще кто-то за это платить. И только когда убедились – писать бэкенд. Это были бы те самые десять метров. А я прыгнул на сто – приземлился далеко за лужайкой, в чистом поле, где никого нет.

И вот тут важная мысль, которая часто теряется за яркостью метафоры: не обязательно прыгать вообще. Можно пройти сто метров вправо и обойти яму. Можно попросить друга с вертолётом. Можно найти мост.

В IT это работает буквально. Сидишь, куришь мануалы, пытаешься разобраться сам – это прыжок через яму. А можно пойти к тому, кто в теме, и спросить. «Бери вот это решение, а вот это не бери». Пять минут разговора – и ты на той стороне без прыжка.

Есть психологический тест – «пустыня». Ты идёшь по пустыне, перед тобой стена, за ней оазис. Опиши стену. И большинство людей описывают что-то непреодолимое – бетон до неба, колючая проволока, бесконечная в обе стороны.

Но это же стена в твоей голове. Не обязательно её перелезать. Можно сломать. Обойти. Сделать подкоп.

Крокодилы настоящие. Яма настоящая. А вот идея, что единственный путь – это прыжок, – она только у тебя в голове.

Вот сила воли!

Решил мужик бросить пить. Идёт по улице, видит любимый магазин – и думает: а усложню-ка я себе задание. Зайду в магазин, но покупать ничего не буду.

Зашёл. Видит свою любимую водку. Думает: усложняю задание – покупаю, но домой принесу и наливать не буду.

Купил. Принёс. Поставил на стол. Думает: а налью-ка я, но пить не буду.

Налил. Смотрит. Думает: в рот возьму, но не проглочу.

Отпил глоток… сглотнул.

– Во сила воли! Не хотел же – а выпил!

Фокус этого анекдота в том, что каждая следующая уступка кажется крошечной по сравнению с предыдущей. Ты уже купил водку и принёс домой – ну что такого, если налить? Масштаб отступления уменьшается, а ты не замечаешь, что давно прошёл точку невозврата.

У меня есть история ровно про это. Я уехал в отпуск, а у нас был регламент обновления прода. Простой, понятный, написанный кровью предыдущих факапов. Три правила:

Код-ревью – асинхронно. Ревьюер не имеет права сесть рядом с автором и спросить «а чё тут?». Вся коммуникация через комментарии к коду. Потому что когда тебе объясняют голосом – ты киваешь. А когда читаешь молча – вынужден реально вникать.

Перед продом – обязательно обновляем тестовый стенд и проверяем.

Прод обновляем в нерабочее время, желательно под выходные.

Контекст: руководство давило. Сроки затянули, надо было сделать ещё вчера, каждый день – разговор на повышенных тонах. И я где-то в горах на Алтае. А ребята один на один с этим давлением.

Ревьюер сел рядом с автором. Ну а что такого? Так же быстрее. Покивал, апрувнул.

Тестовый стенд не завёлся. «Ну он же неполный, на проде-то точно заведётся». Мы ведь уже код отревьюили – чего время тратить.

Обновили прод в понедельник. Днём. В пик.

Сглотнул.

Прод лёг полностью. Пока откатились, пока разобрались – три-четыре рабочих дня недоступности. Катастрофа.

Выхватил за это я. Моя зона ответственности. Неважно, что был в отпуске, неважно, что лично ничего не деплоил. Регламент мой, команда моя – значит и факап мой.

И ребята – не раздолбаи. Они не проснулись с мыслью «забьём на правила». На них давили, сроки горели, а человек, который установил регламент, – где-то на Алтае. Нужна серьёзная стойкость, чтобы в такой момент выбрать регламент, а не начальство.

Но вот в чём штука: они проиграли не когда обновили прод в понедельник. Они проиграли, когда сели рядышком на код-ревью. Это была дверь магазина. Дальше – просто инерция.

Регламент – это по сути договорённость с самим собой не заходить в магазин. Пока ты на улице – всё просто: не хочу, не буду. Но когда давление, когда сроки, когда начальство орёт – ты уже внутри. И единственное, что тебя спасёт – привычка проходить мимо, не думая.

Поймал лоха, бей до смерти

Фраза так себе, конечно. Зато запоминается.

Услышал её у Дмитрия Гоблина Пучкова и решил попробовать. Можно было бы говорить «конец – делу венец» или «цыплят по осени считают». Но от классики почему-то в одно ухо влетает, в другое вылетает. А вот эту фразу ребята запомнили сразу. Ну и ладно, работает – и хорошо.

Была у меня команда, и там как-то само собой сложилось. Один разработчик – назовём его Петя – берёт задачу, копается в ней пару недель. Разбирается в требованиях, смотрит код, пишет что-то. Уже вник, уже контекст в голове.

И тут его дёргают на что-то срочное. Петя передаёт задачу коллеге – назовём его Вася – типа, там немного осталось, доделай.

Вася открывает – а там ничего не понятно. Код написан по-своему, логика была в голове у Пети. Вася садится разбираться. Неделя-полторы уходит просто на то, чтобы понять, что тут вообще происходит.

Потом начинает писать. Но он-то пишет по-своему. Смотрит на то, что было, но делает иначе. Задача, которая должна была занять недели три – растягивается на пять-шесть.

А один раз у нас задача перешла от человека к человеку три раза. Там отгул, тут срочное, здесь ещё что-то. Три передачи. Это было что-то с чем-то.

Понятно, что по-хорошему задачи должны быть маленькие. Взял – сделал – закрыл. Но ребята тогда только учились их нарезать, и получалось не очень.

Вот тогда и появилась эта фраза. Поймал лоха – бей до смерти. Взял задачу – доделай. Не переключайся, не передавай. Сначала закончи, потом берись за новое.

Как-то прижилось. Ребята стали доводить задачи до конца. Может, фраза яркая, может, просто надоело по три раза вникать в одно и то же – не знаю. Но работает.

Отложенная игра

«Отложенная игра в конечном итоге становится хорошей, а поспешно выпущенная игра навсегда остаётся плохой.»

Это сказал Сигэру Миямото – человек, который придумал Mario и Zelda. Уж он-то знает, о чём говорит.

В играх это особенно больно видно. Вот Cyberpunk 2077 – ждали годами, хайп был невероятный. Выпустили сырым. На старых консолях вообще не работало, баги повсюду. Потом несколько лет патчили, вытягивали, переделывали. Сейчас игра уже нормальная. Но ярлык «кривой релиз» приклеился намертво.

No Man’s Sky – та же история. На релизе – разочарование. Обещали одно, получили другое. Команда потом героически вытаскивала игру несколько лет, добавляла контент, чинила. Сейчас хвалят. Но сколько людей так и не вернулись, потому что первое впечатление было – обман?

С играми особенно жёстко, потому что релиз часто одноразовый. Это не мобильное приложение, где можно тихо выкатить апдейт. Люди покупают, играют, составляют мнение. И если первое впечатление – «это сыро», то всё, поезд ушёл.

В обычном IT вроде попроще. Но это только на первый взгляд.

Есть такая штука – релиз-трейны. Это когда ты выпускаешь продукт регулярно, например раз в неделю. Но фишка не в том, чтобы быстро выкатывать и быстро чинить. Фишка в другом.

Когда релиз-трейны сделаны правильно, у тебя есть фича-тоглы. Это такие переключатели: новая фича вроде уже в продукте, но она закрыта. Пользователи её не видят. И ты можешь открывать её постепенно – сначала на 5% пользователей, потом на 20%, потом на всех. Если что-то пошло не так – закрыл обратно, никто не пострадал.

Это и есть управляемый риск. Ты вроде релизишь, но новый функционал не может сломать то, что уже работает.

Только вот для этого нужна серьёзная технологическая обвязка. Фича-тоглы, мониторинг, возможность быстро откатить. Это всё не бесплатно – надо строить, поддерживать, следить. Зрелые компании так и делают. Но большинство – нет. Большинство просто выкатывают что есть и надеются на лучшее.

И вот тут ловушка. Бизнес давит: надо быстрее, надо сейчас, конкуренты не ждут. Возникает соблазн – ладно, выкатим как есть, потом допилим. А «потом» не наступает, потому что уже новые задачи. И продукт так и остаётся кривым. Не критично, но пользователи это чувствуют.

Есть такое понятие – нефункциональные требования. Одно из них звучит просто: продукт должен быть определённого уровня качества. Не ниже, чем приемлемо для пользователя. Потому что если ниже – пользователь уйдёт. Может не сразу, но уйдёт.

И тут важно различать. Есть управляемый фейл – когда ты понимаешь риски и сознательно идёшь на них. Как с плитой: обожжётся, но не смертельно, зато научится. Об этом я рассказывал в главе «Дай обжечься».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.