# Управление качеством в индустрии гостеприимства. Учебное пособие

Алексей Елаев

Управление качеством в индустрии гостеприимства существенно отличается от управления качеством в промышленности. Учебное пособие основано на курсе лекций для менеджеров, читаемого автором в Западном филиале РАНХиГС при Президенте РФ на протяжении ряда лет.

© Алексей Елаев, 2026


ISBN 978-5-0069-1683-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

## УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА. Учебное пособие

Содержание

Введение

Лекция 1. Введение в управление качеством в индустрии гостеприимства.

Лекция 2. Нормативно-правовая база и стандартизация в сфере гостеприимства РФ.

Лекция 3. Основные концепции и модели управления качеством услуг.

Лекция 4. Система менеджмента качества (СМК) как основа стабильности.

Лекция 5. Проектирование качественной услуги. Стандартизация операций.

Лекция 6. Управление персоналом как ключевой фактор качества.

Лекция 7. Бережливое производство (Lean) в индустрии гостеприимства.

Лекция 8. Обеспечение качества материально-технической базы и инфраструктуры.

Лекция 9. Управление безопасностью и рисками.

Лекция 10. Цифровые технологии в управлении качеством (Гостеприимство 4.0).

Лекция 11. Методы оценки и контроля качества услуг.

Лекция 12. Работа с жалобами и обратной связью гостей.

Лекция 13. Управление лояльностью гостей.

Лекция 14. Инструменты непрерывного улучшения процессов (Кайдзен).

Лекция 15. Бенчмаркинг и оценка по отраслевым премиям.

Лекция 16. Управление качеством в различных сегментах индустрии гостеприимства.

Лекция 17. Стратегическое управление качеством и экономическая эффективность.

Лекция 18. Итоговая лекция. Будущее управления качеством в индустрии гостеприимства.

Заключение

Перечень тем эссе по курсу

Перечень вопросов к зачету по курсу

## Введение

От философии служения к точной науке управления впечатлениями

Для кого эта книга

Эта книга предназначена для будущих и действующих управленцев, собственников, руководителей подразделений и всех специалистов, для которых слова «сервис», «гостеприимство» и «качество» являются не абстрактными понятиями, а ежедневной профессиональной реальностью и предметом стратегического планирования. Она будет полезна:

– Студентам и магистрантам направлений «Менеджмент в индустрии гостеприимства», «Туризм», «Ресторанное дело» как структурированный учебник, соединяющий теорию с российской практикой.

– Менеджерам отелей, ресторанов, туроператоров и event-агентств, стремящихся выстроить системную работу по качеству, выйти за рамки «тушения пожаров» и получить конкурентное преимущество.

– Владельцам бизнеса в сфере услуг, желающим понять, как инвестиции в качество трансформируются в лояльность клиентов и рост прибыли.

– Консультантам и отраслевым экспертам как навигатор по современным инструментам и трендам.

Почему этот курс актуален сегодня?

Индустрия гостеприимства в России и в мире переживает глубокую трансформацию. Прошли времена, когда качество ассоциировалось лишь с чистотой номера и улыбкой администратора. Сегодняшний гость – более информированный, требовательный и эмоционально вовлеченный. Он покупает не кровать или обед, а впечатления, эмоции, историю. Его оценка формируется в тысячах цифровых и физических точек контакта и мгновенно становится достоянием общественности в виде отзыва или поста в социальной сети.

В этих условиях традиционные подходы к управлению качеством, основанные на интуиции и тотальном контроле, перестают работать. На смену им приходит системный, научно обоснованный, технологичный менеджмент, который рассматривает качество как сложный, многомерный актив, которым можно и нужно управлять так же профессионально, как финансами или маркетингом.

Цель и уникальность данного курса

Цель этого курса – предоставить целостную, структурированную и прикладную систему знаний об управлении качеством в современных реалиях. Это не сборник разрозненных советов, а последовательное изложение логики построения и развития системы менеджмента качества – от философских основ до расчета возврата на инвестиции.

Уникальность курса заключается в трех ключевых принципах:

– Системность и целостность. Мы не просто рассматриваем отдельные инструменты (тайный гость, NPS, стандарты), а показываем, как они взаимосвязаны и выстраиваются в единый управленческий цикл: СТРАТЕГИЯ -> ПРОЦЕССЫ -> ЛЮДИ -> ДАННЫЕ -> УЛУЧШЕНИЯ -> РЕЗУЛЬТАТ. Вы увидите, как стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 работает в тандеме с философией Кайдзен, как данные из CRM питают систему персонализации, а инвестиции в обучение персонала влияют на финансовые показатели.

– Акцент на российскую специфику. Мы не переносим слепо западные модели. В каждой теме мы анализируем вызовы и возможности российского рынка: особенности правового поля (с актуальными изменениями 2024—2025 гг.), культурные аспекты управления персоналом, специфику потребительского поведения, вопросы импортозамещения технологий. Курс написан с пониманием того, как работает бизнес в условиях России.

– Фокус на будущее (Future-Proof Knowledge). Курс не застревает в настоящем. Мы детально разбираем мегатренды, которые уже меняют отрасль: гиперперсонализация на основе искусственного интеллекта, устойчивое развитие (ESG) как компонент качества, цифровая трансформация контроля и аналитики. Это знание позволяет не только решать сегодняшние задачи, но и готовиться к завтрашним.

Структура и навигация по курсу

Курс состоит из 18 подробных лекций, сгруппированных в четыре содержательных модуля:

– Модуль 1: Фундамент (Лекции 1—4). Здесь мы закладываем основы: определяем, что такое качество в сфере услуг, изучаем нормативную базу России, осваиваем ключевые концепции (GAP-модель, SERVQUAL) и понимаем, что такое система менеджмента качества (СМК) на практике.

– Модуль 2: Инструменты и процессы (Лекции 5—10). Это «рабочая» часть курса. Мы учимся проектировать услуги, стандартизировать операции, управлять главным активом – персоналом, обеспечивать безопасность и бесперебойную работу инфраструктуры, применять бережливые технологии (Lean) и цифровые инструменты для сбора и анализа данных.

– Модуль 3: Оценка, контроль и развитие (Лекции 11—15). Переходим от создания к измерению и улучшению. Изучаем методы контроля (от тайного гостя до дашбордов), осваиваем работу с жалобами и цифровой репутацией, выстраиваем систему лояльности, учимся методам постоянного улучшения (Кайдзен) и стратегической оценке через бенчмаркинг и модели совершенства (EFQM).

– Модуль 4: Интеграция и горизонты (Лекции 16—18). Завершающий модуль синтезирует знания. Мы рассматриваем специфику управления качеством в разных сегментах (от люкса до эконома, от ресторана до MICE), выходим на уровень стратегии и экономики, связывая качество с рентабельностью. Финальная лекция обобщает весь курс и дает прогнозное видение будущего профессии менеджера по качеству.

Каждая лекция построена по единой схеме: подробное изложение материала, наглядные примеры из российской и международной практики, краткий список ключевых выводов и блок вопросов для самопроверки, которые помогают закрепить знания и применить их к реальным бизнес-ситуациям.

Философия подхода

В основе этого курса лежит убеждение, что управление качеством – это не функция, а культура, и не затраты, а стратегические инвестиции. Это практическая дисциплина, которая находится на стыке операционного менеджмента, психологии, технологий и финансов. Самый ценный ресурс в этой системе – не дорогая отделка и не сложное программное обеспечение, а люди: вовлеченные сотрудники, создающие эмоции для благодарных гостей. Задача менеджера – создать для этого систему, среду и смыслы.

Эта книга – ваш проводник в мире современного управления качеством. Она не даст вам единственно правильных ответов, но предоставит надежные карты, проверенные инструменты и четкие ориентиры, которые позволят вам самостоятельно строить эффективные системы, достойные самого взыскательного гостя и сложнейших вызовов нашего времени.

Добро пожаловать в профессию, где качество – это язык, на котором говорит успех.


## Лекция 1. Введение в управление качеством в индустрии гостеприимства

1. Сущность и многогранность понятия «качество» в индустрии гостеприимства.

1.1. Концепция качества как основа конкурентоспособности. В индустрии гостеприимства качество трансформируется из технической категории в комплексный философский и управленческий принцип, определяющий жизнеспособность бизнеса. Если в промышленности качество часто сводится к соответствию изделия техническим условиям, то в сфере услуг, и особенно гостеприимства, оно становится синонимом ценности, создаваемой для потребителя. Эта ценность носит субъективный характер и формируется в сознании гостя в результате совокупности его восприятий, оценок и эмоциональных реакций на всех этапах взаимодействия с предприятием. Следовательно, управление качеством в данном контексте – это управление восприятием и впечатлениями, что требует глубокого понимания психологии потребителя, механизмов формирования его ожиданий и критериев оценки.

1.2. Трехуровневая модель качества в гостеприимстве. Для операционализации этого сложного понятия применяется трехуровневая модель, разграничивающая объективные и субъективные компоненты.

1.2.1. Качество материально-технической базы (качество услуги как продукта). Данный уровень представляет собой фундаментальную, измеримую основу. Он включает в себя все физические и осязаемые аспекты: архитектуру и дизайн здания, состояние номерного фонда (мебель, сантехника, техника), чистоту и порядок во всех помещениях, качество пищевых продуктов и напитков, надежность инженерных систем (отопление, кондиционирование, водоснабжение, электроснабжение). Это качество относительно стабильно и поддается прямому контролю через стандарты, чек-листы и инструментальные проверки. Его неадекватность гарантированно приводит к негативной оценке гостем всего комплекса услуг, однако его безупречность, будучи обязательным условием, сама по себе редко становится источником восторга. Это «гигиенический фактор» в двухфакторной теории Герцберга.

1.2.2. Качество функционального процесса (качество обслуживания). Второй уровень фокусируется на процессе оказания услуги, на том, как предоставляется материальная база. Это динамическая составляющая, реализуемая через взаимодействие персонала с гостем и внутренние операционные процессы. Ключевые параметры: точность и своевременность выполнения услуг (скорость регистрации, подачи блюд), компетентность и профессиональные знания сотрудников (консьержа, сомелье, инструктора), готовность и способность персонала помочь гостю, обеспечение безопасности и конфиденциальности. Данный уровень в значительной степени зависит от человеческого фактора, систем обучения, мотивации и управления процессами. Он уже способен формировать как позитивные, так и негативные эмоции у потребителя.

1.2.3. Качество интегрального впечатления (эмоционально-психологическое качество). Высший и наиболее сложный уровень, синтезирующий два предыдущих. Это субъективное, личностное переживание гостя, итоговое впечатление от всего цикла взаимодействия. Оно формируется под влиянием атмосферы, эмпатии сотрудников (способности понять и разделить чувства гостя), персонализации услуги, неожиданных и приятных мелочей, чувства заботы и признания. Это то, что превращает транзакцию «ночевка за деньги» в запоминающееся событие, о котором хочется рассказать. Управление этим уровнем требует выхода за рамки стандартных процедур в область управления эмоциями, создания нарративов и проектирования «моментов истины». Именно здесь рождается лояльность. Современная концепция «Управления впечатлениями гостя» (Guest Experience Management, GEM) фокусируется именно на этом, стратегическом, уровне качества.

2. Специфика услуг гостеприимства: фундаментальные свойства и их управленческие следствия.

Уникальность управления качеством в индустрии гостеприимства проистекает из природы самой услуги, характеризующейся четырьмя фундаментальными свойствами, известными как «4 Не».

2.1. Неосязаемость (нематериальность). Услугу невозможно продемонстрировать, транспортировать или хранить до момента ее потребления. Гость покупает не кровать, а отдых и сон; не обед, а гастрономическое удовольствие, общение и экономию времени.

2.1.1. Управленческие следствия:

– Проблема оценки до покупки: Риск для потребителя высок. Решение – активное управление ожиданиями через маркетинговые коммуникации (качественный контент, виртуальные туры, отзывы).

– Критическая важность материальных свидетельств: Неосязаемое качество необходимо опредметить. Ключевую роль играют физическое окружение (атмосфера интерьера, освещение, музыка), внешний вид и поведение персонала, дизайн документации и сайта, качество аксессуаров (постельное белье, косметика, посуда). Каждая деталь становится «доказательством» качества.

– Сложность объективной оценки даже после потребления: Восприятие сильно зависит от субъективных факторов. Требуются специальные методы исследования удовлетворенности.

2.2. Неразрывность производства и потребления. Услуга создается и потребляется одновременно, часто при непосредственном участии гостя. Процесс оказания услуги является частью самого продукта.

2.2.1. Управленческие следствия:

– Гость как соучастник производства: Его действия прямо влияют на результат. Неясно сформулированные пожелания, опоздание, нарушение правил – все это сказывается на конечном впечатлении. Задача персонала – мягко управлять участием гостя для достижения оптимального результата.

– Невозможность «складского» контроля: Проверить и исправить брак по окончании процесса нельзя – гость уже стал его свидетелем или жертвой. Акцент смещается на предупреждение ошибок: тщательный отбор и тренировка персонала, дублирование критических операций, процедуры «двойной проверки».

– Персонал как часть продукта: Сотрудник, непосредственно контактирующий с гостем, неотделим от услуги. Его квалификация, мотивация и эмоциональное состояние становятся ключевыми переменными качества.

2.3. Непостоянство (изменчивость, гетерогенность). Качество одной и той же услуги может значительно варьироваться в зависимости от времени, места, исполнителя и конкретного потребителя.

2.3.1. Управленческие следствия:

– Источники изменчивости: Они кроются в человеческом факторе (разное физическое и эмоциональное состояние сотрудников и гостей в разные дни), в колебаниях загрузки предприятия, в нестандартных ситуациях. Стандартизация, хотя и необходима, не может уничтожить эту изменчивость полностью.

– Основная задача управления – минимизация негативной изменчивости: Достигается через глубокую стандартизацию ключевых процессов, создание подробных скриптов и регламентов, непрерывное обучение и тренинги, внедрение системы наставничества, использование технологий для поддержки решений (например, CRM с историей гостя).

– Поощрение позитивной изменчивости: В сфере впечатлений ценна персонализация, которая по определению нестандартна. Искусство управления заключается в том, чтобы позволить сотруднику в рамках стандарта проявлять инициативу для создания уникального позитивного опыта.

2.4. Несохраняемость (недолговечность, невозможность хранения). Непроданный номер на сегодняшнюю ночь, пустующие места на рейсе или в ресторане – это безвозвратно утерянный доход. Услугу нельзя произвести впрок.

2.4.1. Управленческие следствия:

– Острая проблема баланса спроса и предложения: Необходимы сложные системы управления доходностью (yield management), динамического ценообразования, стимулирования спроса в низкие сезоны.

– Влияние на качество: Пиковые нагрузки угрожают снижением качества: персонал работает на пределе, увеличиваются очереди, исчезает индивидуальный подход. Необходимо моделирование пиковых ситуаций, создание гибких графиков, наличие перекрестно обученных сотрудников.

– Качество как инструмент сглаживания спроса: Высокая репутация и лояльность клиентов позволяют поддерживать более стабильную загрузку даже в несезон, делая бизнес менее уязвимым.

3. Эволюция подходов к управлению качеством: от инспекции к тотальной философии.

Историческое развитие менеджмента качества представляет собой путь от пассивной реакции на дефекты к активному построению системы, предупреждающей их возникновение.

3.1. Этап контроля (инспекции) качества. Реактивная парадигма, пришедшая из промышленности. Основная деятельность – выявление и отбраковка уже произведенного «брака» (недовольных гостей, ошибок в обслуживании). Контроль осуществляется специальными лицами (менеджерами, старшими по смене) постфактум. Основные методы – выборочные проверки, рассмотрение жалоб. Недостатки системны: низкая эффективность (брак уже нанес ущерб репутации), высокие затраты на «переделку» (компенсации гостям), демотивация персонала, рассматриваемого как потенциальный виновник.

3.2. Этап обеспечения качества. Проактивный подход, смещающий акцент на предотвращение ошибок путем стандартизации и управления процессами. Качество начинает закладываться на этапе проектирования услуги и подготовки персонала. Создаются и внедряются стандарты обслуживания, технологические карты процессов, инструкции. Внедряется система обучения, основанная на этих стандартах. Ответственность за качество начинает разделяться с линейным персоналом. Однако подход часто остается технократическим и может подавлять инициативу, необходимую для создания впечатлений.

3.3. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) как целостная философия. TQM – это не набор инструментов, а всепроникающая культура организации, основанная на нескольких непреложных принципах.

3.3.1. Ориентация на потребителя (гостя). Все процессы, решения и улучшения оцениваются с единственной точки зрения – повышают ли они ценность для конечного гостя. Понимание его текущих и будущих потребностей становится ключевой задачей каждого сотрудника.

3.3.2. Лидерство руководства. Высшее руководство не просто декларирует приверженность качеству, а лично демонстрирует ее, выделяя ресурсы, участвуя в советах по качеству, напрямую общаясь с персоналом и клиентами. Создается ясная система ценностей и видения.

3.3.3. Вовлечение каждого сотрудника. Признается, что качество создается на каждом рабочем месте. Персонал перестает быть пассивным исполнителем, становясь источником идей для улучшений. Развиваются системы предложений, кружки качества, программы признания. Это требует серьезных инвестиций в развитие, доверие и расширение полномочий.

3.3.4. Процессный подход. Деятельность организации рассматривается как сеть взаимосвязанных процессов (например, процесс встречи гостя, процесс подготовки номера, процесс обслуживания в ресторане). Управление сосредоточено на оптимизации этих процессов, а не только на контроле отдельных функций.

3.3.5. Системный подход к менеджменту. Интеграция всех процессов в единую, понятную и эффективную систему, направленную на достижение стратегических целей в области качества.

3.3.6. Постоянное улучшение (Кайдзен). Признание того, что качество – это не статичное состояние, а бесконечный путь. Поощряются непрерывные, часто малозаметные улучшения на всех уровнях, а также радикальные инновации.

3.3.7. Принятие решений, основанных на фактах. Интуиция уступает место анализу данных: отзывов, результатов проверок тайным гостем, статистики жалоб, показателей удовлетворенности (CSI) и лояльности (NPS).

3.4. Качество как стратегическое конкурентное преимущество. В современных условиях качество перестает быть тактической задачей и становится ядром стратегии. Оно напрямую влияет на ключевые бизнес-показатели: обеспечивает возможность установления премиальных цен, снижает затраты на привлечение клиентов за счет роста лояльности и сарафанного радио, снижает операционные издержки благодаря уменьшению числа ошибок и рекламаций, создает устойчивый, нематериальный актив в виде бренда и репутации, что критически важно в эпоху социальных медиа.

4. Российский контекст: специфика и вызовы для управления качеством в отечественной индустрии гостеприимства.

Формирование эффективных систем управления качеством в России происходит с учетом уникальных исторических, культурных и экономических условий.

4.1. Культурно-исторический дискурс сервиса. Отсутствие многовековой традиции массового, ориентированного на клиента сервиса, сопоставимой с западноевропейской или восточноазиатской. Наследие административно-командной системы, где потребитель был объектом, а не субъектом отношений, породило феномен «услуги как одолжения». Преодоление этой глубинной установки у части поставщиков и даже потребителей услуг является фундаментальной задачей менеджмента.

4.2. Структурные и кадровые вызовы.

4.2.1. Острая нехватка квалифицированных кадров на всех уровнях. На линейных позициях (горничные, официанты, портье) наблюдается высокая текучесть, часто связанная с низкой социальной престижностью профессии и уровнем оплаты, что делает бессмысленными долгосрочные инвестиции в их углубленное обучение. На уровне среднего звена (управляющие сменами, шеф-повара, руководители служб) ощущается дефицит специалистов, способных не только выполнять, но и проектировать процессы, мотивировать команды и анализировать данные. Это создает разрыв между стратегией, разрабатываемой топ-менеджментом, и ее реализацией на местах.

4.2.2. Сложности формирования корпоративной культуры служения. Внедрение принципов TQM, особенно вовлечения персонала и ориентации на гостя, наталкивается на особенности трудовой мотивации и ожидания немедленного материального результата. Построение системы ценностей, где гость действительно является центром вселенной, требует времени и системных усилий.

4.3. Макроэкономическая и региональная неоднородность. Качество услуг в сегментах «люкс» и «верхний средний» в столичных агломерациях (Москва, Санкт-Петербург, Сочи) зачастую соответствует мировым стандартам, особенно в сетевых объектах. В то же время в регионах, а также в сегментах «эконом» и «средний» наблюдается значительный разброс: от попыток следования стандартам до полного пренебрежения основами управления качеством. Это создает диссонанс в ожиданиях потребителей и усложняет работу федеральных сетей, стремящихся к единообразию.

4.4. Психологический портрет российского потребителя услуг гостеприимства. Его особенности необходимо учитывать при проектировании систем качества:

– Синдром «настороженного недоверия»: Частая исходная установка на поиск подвоха, завышенных цен, несоответствия заявленному. Это требует от персонала повышенной искренности, прозрачности и готовности предоставить дополнительные доказательства качества.

– Рационально-эмоциональный дуализм: Потребитель ищет максимальное соотношение «цена-качество», склонен к детальному сравнению, но при этом высоко эмоционален в момент оценки услуги. Негативный опыт приводит к бурной реакции, позитивный – к щедрой благодарности.

– Активное использование цифровых каналов влияния: Российский гость активно пишет отзывы (как негативные, так и позитивные), воспринимая их как действенный инструмент воздействия на бизнес и коммуникации с другими потребителями.

4.5. Внешняя институциональная среда. Значительный объем административного регулирования и контроля со стороны надзорных органов (Роспотребнадзор, МЧС, Ространснадзор и др.). Эти проверки зачастую носят формальный характер и фокусируются на санитарно-техническом соответствии (что коррелирует с первым уровнем качества – материальной базой), но практически не затрагивают аспекты обслуживания и впечатлений. Задача профессионального менеджера – не просто «отчитаться» перед контролирующими органами, а интегрировать их обязательные требования в живую, клиентоориентированную систему управления качеством, чтобы они работали на конечный результат, а не были самоцелью.

Краткий перечень того, что необходимо запомнить по итогам лекции:

– Качество в индустрии гостеприимства – это трехуровневая конструкция: качество материально-технической базы, качество функционального процесса и качество интегрального впечатления. Современный менеджмент ориентирован на управление впечатлениями.

– Услуги гостеприимства обладают четырьмя фундаментальными свойствами (неосязаемость, неразрывность производства и потребления, непостоянство, несохраняемость), которые определяют специфику управления их качеством и требуют особых управленческих подходов.

– Эволюция подходов к качеству прошла путь от контроля (инспекции) и обеспечения качества к философии Всеобщего Управления Качеством (TQM), основанной на ориентации на гостя, лидерстве руководства, вовлечении персонала, процессном подходе и постоянном улучшении.

– Качество является источником стратегического конкурентного преимущества, влияя на лояльность, репутацию, ценовую политику и устойчивость бизнеса.

– Российский контекст управления качеством характеризуется культурно-историческими особенностями, кадровыми дефицитами, макроэкономической неоднородностью, спецификой потребительского поведения и особенностями административного регулирования.

Вопросы для самопроверки:

– Объясните разницу между качеством материально-технической базы отеля и качеством интегрального впечатления гостя. Приведите конкретные примеры каждого из этих уровней.

– Как свойство неразрывности производства и потребления услуги влияет на методы контроля качества в ресторане? Почему в этом случае неприменим традиционный заводской контроль «на выходе»?

– Каким образом свойство несохраняемости услуги создает конфликт между задачами коммерческой службы (максимизация загрузки) и службы качества (поддержание высокого уровня сервиса)? Как можно этот конфликт смягчить?

– Перечислите и раскройте ключевые принципы философии Всеобщего Управления Качеством (TQM). Как принцип «вовлечения каждого сотрудника» проявляется в повседневной работе гостиничного комплекса?

– Проанализируйте, как особенности российского потребителя (настороженность, рационально-эмоциональный дуализм) должны учитываться при разработке стандартов обслуживания и обучения персонала.

– Какие кадровые вызовы наиболее остро стоят перед российскими предприятиями индустрии гостеприимства при попытке внедрения системы TQM? Предложите возможные пути решения этих проблем.


## Лекция 2. Нормативно-правовая база и стандартизация в сфере гостеприимства РФ.

1. Система технического регулирования в РФ: иерархия обязательных и добровольных норм.

Управление качеством в индустрии гостеприимства функционирует в рамках правового поля, устанавливающего базовые «правилы игры». В России эта система выстроена в соответствии с Федеральным законом №184-ФЗ «О техническом регулировании», который ввел разделение требований на обязательные и добровольные. Эта иерархия определяет логику управления рисками и построения системы стандартов.

1.1. Технические регламенты как вершина обязательных требований. Технический регламент – это документ, утверждаемый федеральным законом, указом Президента или постановлением Правительства РФ, который устанавливает обязательные для применения и исполнения требования к объектам регулирования (продукции, зданиям, процессам, услугам).

1.1.1. Цель и философия регламентов: Обеспечение минимально необходимого уровня безопасности (жизни, здоровья, имущества граждан), охраны окружающей среды, предупреждение действий, вводящих в заблуждение потребителей. Ключевой принцип: регулируется минимальный порог безопасности, а не качество как таковое. Качество, удобство, эстетика – сфера добровольной стандартизации и конкуренции.

1.1.2. Регламенты, актуальные для индустрии гостеприимства: Прямых регламентов, посвященных исключительно гостиницам или ресторанам, нет, но их деятельность жестко регламентируется множеством общих и отраслевых документов:

– Технический регламент Евразийского экономического союза «О безопасности зданий и сооружений»: Определяет требования к конструктивной, пожарной и эксплуатационной безопасности отельных комплексов, ресторанов, аквапарков.

– Технический регламент Евразийского экономического союза «О безопасности пищевой продукции» (ТР ТС 021/2011): Фундаментальный документ для всего общественного питания и мини-баров. Регулирует требования на всех этапах жизненного цикла продукта: от сырья и производства до хранения, перевозки, реализации и утилизации.

– Технический регламент Евразийского экономического союза «Пищевая продукция в части ее маркировки» (ТР ТС 022/2011): Устанавливает обязательные требования к информации на меню, ценниках, этикетках (состав, аллергены, даты, условия хранения).

– Федеральный закон №123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности»: Устанавливает исчерпывающие нормы по пожарной сигнализации, системам оповещения и управления эвакуацией, путям эвакуации, огнестойкости материалов отделки.

– Технический регламент Евразийского экономического союза «О безопасности упаковки»: Касается упаковки для продуктов навынос, мини-барной продукции, сувениров.

1.2. Национальные стандарты Российской Федерации (ГОСТ Р) как основа добровольной стандартизации качества. ГОСТ Р – это стандарт, утвержденный национальным органом по стандартизации (Росстандарт). Его ключевая характеристика: применение является добровольным. Однако добровольность имеет важные системные исключения и практические следствия.

1.2.1. Добровольное применение и механизмы фактической обязательности:

– Ссылка в договоре: Если в договоре между отелем и гостем, туроператором или корпоративным клиентом есть прямая ссылка на конкретный ГОСТ Р (например, «услуги оказываются в соответствии с ГОСТ Р 51185—2014»), этот стандарт становится обязательным для исполнителя в рамках данного договора. Нарушение стандарта будет являться нарушением договора.

– Ссылка в техническом регламенте: Если регламент содержит отсылочную норму (например, «пожарная безопасность обеспечивается в соответствии с [конкретным ГОСТ]»), то этот ГОСТ становится обязательным для выполнения требований самого регламента.

– Формирование общепринятой практики и экспертной оценки: ГОСТы де-факто устанавливают профессиональный стандарт и критерий «разумного качества». В случае судебного спора о ненадлежащем качестве услуги суд, назначая экспертизу, будет опираться на требования соответствующих ГОСТов как на объективную меру оценки.

1.2.2. Цели национальных стандартов в сфере услуг: Они призваны обеспечить стабильность, предсказуемость, взаимопонимание между участниками рынка и системное повышение качества услуг. ГОСТы устанавливают:

– Единую терминологию и определения (создание общего профессионального языка).

– Классификацию услуг и предприятий.

– Базовые (рамочные) требования к процессу оказания услуги, материальной базе, персоналу.

– Рекомендуемые методы оценки, контроля и управления качеством.

1.3. Стандарты организаций (СТО) как инструмент внутренней политики качества и конкурентного преимущества. Это низший в иерархии, но критически важный для операционной деятельности уровень стандартизации. СТО разрабатывается и утверждается самой организацией (гостиничной сетью, управляющей компанией, рестораном) для внутреннего применения.

1.3.1. Назначение и содержание СТО: Детализация, конкретизация и, как правило, ужесточение требований национальных стандартов применительно к уникальной бизнес-модели, позиционированию и корпоративной культуре компании. СТО – это внутренние «библии» качества, содержащие:

– Исчерпывающие корпоративные стандарты обслуживания (детальные скрипты диалогов на всех точках контакта, стандарты внешнего вида, голосового общения, невербального поведения).

– Технологические карты всех процессов (от пошаговой уборки номера с фотофиксацией до алгоритма приготовления каждого коктейля или фирменного блюда).

– Стандарты на оборудование, материалы и поставщиков.

– Внутреннюю систему контроля, аудита и оценки выполнения стандартов (чек-листы, методы тайного гостя, KPI).

1.3.2. Юридическая сила и значение: СТО обязателен для сотрудников данной организации как внутренний локальный нормативный акт, условие трудового договора. Он не отменяет действие ГОСТов или регламентов, а развивает и конкретизирует их. Для внешнего потребителя (особенно B2B-сегмента) наличие и уровень детализации СТО являются доказательством зрелости системы управления и снижают риски сотрудничества.

2. Обзор ключевых ГОСТов для индустрии гостеприимства.

2.1. ГОСТ Р 51185—2014 «Услуги средств размещения. Средства размещения. Общие требования». Базовый документ для гостиничного бизнеса, сохраняющий свое фундаментальное значение.

2.1.1. Классификация средств размещения: Стандарт устанавливает типы средств размещения: гостиница, мотель, кемпинг, туристский приют, ботель и др. Дает их определения и ключевые отличия.

2.1.2. Основные требования стандарта (носящие рекомендательный, но эталонный характер):

– Требования к территории и зданию: Благоустройство, информационное освещение, парковка, доступность для маломобильных групп.

– Требования к номерному фонду: Минимальные площади, набор мебели и оборудования (от кровати и шкафа до сейфа и мини-бара) для разных категорий номеров, требования к звукоизоляции и микроклимату.

– Требования к общественным пространствам: Холл, ресепшен, требования к помещениям для предоставления питания, конференц-оборудованию.

– Требования к безопасности: Пожарная, санитарная, личная безопасность гостя и сохранность его имущества.

– Требования к персоналу: Наличие персонала, его профессиональная подготовка, форма, знание языков.

– Требования к процессу обслуживания: Порядок бронирования, заселения, проживания и выезда; порядок оказания дополнительных услуг; процедура работы с претензиями.

2.2. ГОСТ Р 56198—2014/ГОСТ Р 50762—2019 «Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания». Основной стандарт, структурирующий рынок общепита.

2.2.1. Классификация предприятий: Стандарт определяет типы предприятий: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная, предприятие быстрого обслуживания, кофейня, буфет. Для каждого типа устанавливаются характерные признаки по ассортименту реализуемой продукции, методам и формам обслуживания, квалификации персонала, архитектурно-планировочному решению.

2.2.2. Другие ключевые ГОСТы в общепите:

– ГОСТ Р 50764—2009 «Услуги общественного питания. Общие требования»: Устанавливает базовые требования к процессу обслуживания, безопасности, информации для потребителей, санитарному состоянию.

– ГОСТ Р 50935—2007 «Услуги общественного питания. Требования к персоналу»: Определяет квалификационные уровни и профессиональные требования к работникам разных профессий (метрдотель, официант, бармен, повар).

2.3. ГОСТ Р 54601—2019 «Туристские услуги. Средства размещения туристов. Общие требования» и ГОСТ Р 53997—2010 «Туристские услуги. Требования к обеспечению безопасности туристов».

2.3.1. Специфика туристских услуг: Эти стандарты фокусируются на услугах, предоставляемых в рамках организованного тура, и на обеспечении комплексной безопасности туристов.

2.3.2. Требования к информации: Подробные требования к содержанию договора о реализации туристского продукта, информационному листку к туристской путевке (обязательная информация об угрозах безопасности в стране/регионе пребывания).

2.3.3. Требования к безопасности: Обязанности туроператора по информированию туристов, разработке и выполнению мер по минимизации рисков (политических, природных, санитарно-эпидемиологических, криминогенных).

3. Система классификации средств размещения в России: новая правовая база (Постановление Правительства №1951 от 27.12.2024).

Актуальная правовая база: С 27 декабря 2024 года система классификации средств размещения регулируется новым основным документом – Постановлением Правительства РФ от 27.12.2024 №1951 «Об утверждении Положения о классификации средств размещения». Данный документ вступил в силу с 1 января 2025 года и заменил собой предыдущее Постановление №229, детально регламентировав процедуру в рамках реализации Закона о туристской деятельности.

3.1. Нормативная основа и цели.

– Правовая база: Постановление №1951 издано во исполнение статьи 6.1 Федерального закона от 24.11.1996 №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации». Оно является единственным действующим подзаконным актом, регулирующим данный вопрос.

– Цель: Упорядочивание и унификация процедуры классификации на всей территории РФ, обеспечение прозрачности, объективности и создание единого информационного пространства для потребителей и участников рынка.

3.2. Ключевые положения и нововведения Постановления №1951.

3.2.1. Обязательный принцип с элементами добровольности. Первый этап – обязательная самооценка для всех средств размещения. Владелец самостоятельно определяет тип объекта, вносит сведения и документы, подтверждающие соответствие типу.

Второй этап – добровольная классификация для тех, кто хочет получить категорию («звёзды»). Владелец направляет заявление в аккредитованную организацию, которая проводит экспертизу и принимает решение о присвоении категории.

3.2.2. Единый государственный реестр классифицированных средств размещения. Формируется и ведется федеральным органом исполнительной власти в сфере туризма (Ростуризм). Сведения о присвоенной категории (звездности) вносятся в реестр и являются общедоступными. Это ключевой инструмент защиты от недобросовестной маркировки.

3.2.3. Аккредитация классификационных организаций. Право проводить классификационную экспертизу имеют организации, аккредитованные Ростуризмом. Это создает рынок услуг по классификации и предполагает конкуренцию между экспертами на основе качества и стоимости услуг. Аккредитация выдается на 5 лет.

3.2.4. Детализированная процедура классификации. Положение четко регламентирует этапы:

* Подача заявки средством размещения в аккредитованную организацию.

* Проведение классификационной экспертизы, которая включает:

* Документарную проверку представленных материалов.

* Обязательную выездную проверку (инспекцию) экспертами аккредитованной организации. Инспекция проводится внезапно, без предварительного уведомления, что повышает объективность оценки.

* Принятие решения о присвоении категории (от одной до пяти звезд) или об отказе. Категория присваивается на 5 лет.

* Выдача свидетельства о категории и направление сведений в Ростуризм для включения в реестр.

3.2.5. Обновленные критерии категорирования. Приложение к Положению содержит исчерпывающий перечень критериев и минимальных требований для каждой категории звезд. Критерии сгруппированы по блокам:

* Территория, подъездные пути, парковка.

* Здание, наружное и внутреннее освещение.

* Вестибюльная группа и общественные помещения (ресепшен, зоны ожидания).

* Номерной фонд (площадь, планировка, мебель, оборудование, отделка, санитарно-техническое оснащение).

* Услуги питания (собственный ресторан/кафе или договорные отношения).

* Дополнительные услуги (бизнес-центр, спорт, развлечения, SPA).

* Персонал (квалификация, уровень обслуживания, знание языков, форма).

* Информационное обеспечение и безопасность.

* Доступность для маломобильных групп населения.

3.3. Классификация ресторанов. Для ресторанов единая система на применяется. Раньше существовал утверждённый Росстантартом порядок и критерии присвоения категорий «люкс», «высший», «первый» класс. Эта система являлась самостоятельной и добровольной.

3.4. Практическое и стратегическое значение новой системы. Наличие официальной категории, внесенной в государственный реестр, перестает быть просто маркетинговой фишкой. Это становится:

– Легальным допуском на рынок организованного туризма.

– Инструментом доверия для потребителей, корпоративных клиентов и туроператоров.

– Фактором стоимости бизнеса и его инвестиционной привлекательности.

4. Закон о туристской деятельности и защита прав потребителей: комплексный подход.

4.1. Федеральный закон №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (в ред. №291-ФЗ) как отраслевой регулятор. Этот закон устанавливает специфические права и обязанности для участников туристского рынка, дополняя ЗоЗПП.

4.1.1. Финансовая ответственность туроператора. Закон вводит институт финансового обеспечения (банковская гарантия или договор страхования ответственности), которое гарантирует возмещение убытков туристам в случае неисполнения обязательств туроператором (например, при банкротстве).

4.1.2. Требования к договору. Устанавливает обязательный перечень существенных условий договора о реализации туристского продукта. Теперь в него в обязательном порядке включаются сведения о присвоенной средству размещения категории (количестве звезд) на основании данных государственного реестра.

4.1.3. Информирование об угрозах безопасности. Возлагает на туроператора обязанность информировать туриста об угрозах безопасности в месте пребывания до заключения договора и в период поездки.

4.2. Закон РФ №2300—1 «О защите прав потребителей» (ЗоЗПП) – основной документ прямого действия. Его нормы имеют приоритет в отношениях «исполнитель услуги – потребитель», в том числе когда исполнитель является субъектом туриндустрии.

4.2.1. Право на качество и соответствие договору (ст. 4 ЗоЗПП). Услуга (номер, питание, экскурсия) должна соответствовать условиям договора. После вступления в силу Постановления №1951 указание в договоре категории, не подтвержденной записью в государственном реестре, может быть расценено как введение потребителя в заблуждение.

4.2.2. Особенности устранения недостатков в услуге (ст. 29, 31 ЗоЗПП). При обнаружении недостатка (несоответствие номера описанию, антисанитария, неработающее оборудование) потребитель вправе потребовать:

* Безвозмездного устранения недостатков.

* Соразмерного уменьшения цены.

* Возмещения расходов по устранению недостатков своими силами.

* Важная особенность для индустрии: Исполнитель вправе отказаться от безвозмездного устранения, если это требует несоразмерных расходов или затрат времени. На практике в гостиничном бизнесе это часто приводит к предоставлению скидки, компенсации или переселению, а не к срочному ремонту.

4.2.3. Правовые последствия существенных недостатков. Если недостаток неустраним, выявляется неоднократно или для его устранения требуются несоразмерные время/затраты, потребитель вправе расторгнуть договор с полным возмещением убытков или потребовать повторного оказания услуги надлежащего качества.

4.2.4. Моральный вред как ключевой риск (ст. 15 ЗоЗПП). Для индустрии впечатлений это критически важный аспект. Испорченный отдых, свадьба, корпоративное мероприятие из-за ненадлежащего качества услуг являются основанием для взыскания компенсации морального вреда. Размер компенсации определяется судом и не зависит напрямую от стоимости услуги, что создает значительные репутационные и финансовые риски для бизнеса. Указание завышенной категории в рекламе усиливает основания для иска.

4.3. Взаимодействие нормативных систем. ГОСТ Р 51185 формирует отраслевой стандарт качества. Постановление Правительства №1951 устанавливает процедуру официального подтверждения соответствия этому стандарту и выше. Закон о туристской деятельности обязывает использовать результаты этой процедуры в договорных отношениях. ЗоЗПП предоставляет потребителю механизм защиты, если реальное качество не соответствует заявленному и подтвержденному уровню.

Краткий перечень того, что необходимо запомнить по итогам лекции:

– Нормативная база построена по принципу иерархии: обязательные технические регламенты ЕАЭС/РФ (безопасность) -> добровольные национальные стандарты ГОСТ Р (качество, терминология) -> стандарты организаций СТО (внутренние регламенты).

– Ключевые ГОСТы для отрасли: ГОСТ Р 51185 (средства размещения), ГОСТ Р 50762/56198 (классификация предприятий питания), ГОСТ Р 54601 и 53997 (туристские услуги и безопасность).

– Классификация гостиниц с 01.01.2025 регулируется Постановлением Правительства РФ №1951 от 27.12.2024. Ключевые черты: обязательность самообследования и добровольность присвоения «звёзд», ведение госреестра, аккредитация экспертных организаций, внезапная инспекция, присвоение категории на 5 лет.

– Права потребителей защищаются Законом «О защите прав потребителей» и Законом «О туристской деятельности». Особое значение имеют: право на соответствие услуги договору (с учетом данных реестра), порядок устранения недостатков и риск взыскания компенсации морального вреда.

Вопросы для самопроверки:

– Объясните, каким образом технический регламент ТР ТС 021/2011 и ГОСТ Р 50764—2009 взаимодействуют в ресторанном бизнесе. Какой из документов определяет, можно ли использовать продукт, а какой – как его правильно приготовить и подать?

– Опишите процедуру классификации гостиницы согласно Постановлению Правительства РФ №1951 от 27.12.2024. Почему введение «внезапной инспекции» является принципиально важным для объективности оценки?

– Туроператор продал тур с размещением в «гостинице 4 звезды», однако данная гостиница не прошла классификацию и не внесена в государственный реестр. Какие права возникают у туриста согласно Закону о туристской деятельности и ЗоЗПП? Какие последствия могут наступить для туроператора и отеля?

– Для чего гостиничной сети необходимы собственные Стандарты организации (СТО), если уже существует подробный ГОСТ Р 51185 и критерии Постановления №1951? Приведите примеры положений, которые могут содержаться только в СТО.

– Как новый порядок классификации (реестр, аккредитация) защищает потребителя от недобросовестной маркировки отелей? Какие инструменты для проверки достоверности информации о «звездности» теперь доступны туристу?

– Проанализируйте ситуацию: гость потребовал значительную скидку из-за того, что размер номера в отеле «5 звезд» оказался на 2 м² меньше минимального, указанного в критериях Постановления №1951 для этой категории. Правомерно ли требование гостя? Какие аргументы может привести администрация отеля в ответ?


## Лекция 3. Основные концепции и модели управления качеством услуг

1. Модель «Разрывы в качестве услуг» (GAP Model) – структурный анализ причин неудовлетворенности.

Модель «Разрывов» (GAP Model), разработанная американскими исследователями В. Зейтамл, А. Парасураманом и Л. Берри в 1985 году, является фундаментальной теоретической конструкцией для понимания причин несоответствия между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуги. Она переносит фокус с констатации факта неудовлетворенности на системный анализ управленческих просчетов, вызывающих эту неудовлетворенность. Модель постулирует существование пяти ключевых разрывов (GAP), первый из которых (GAP 5) – это итоговый разрыв в восприятии потребителя, а остальные четыре (GAP 1—4) – это управленческие разрывы внутри организации-поставщика, которые его порождают.

1.1. Разрыв 1 (GAP 1): Разрыв между ожиданиями потребителей и восприятием этих ожиданий менеджментом. Менеджеры компании могут не понимать или неверно интерпретировать, что на самом деле ценно для гостя.

* Причины: Отсутствие системных маркетинговых исследований, недостаточный прямой контакт руководства с клиентами, искаженная передача информации от фронт-лайн персонала к высшему звену, излишняя уверенность в собственных представлениях о рынке.

* Пример в ИГ: Руководство отеля считает, что главное для бизнес-туриста – это наличие конференц-зала, в то время как реальные исследования показывают, что для него критически важны скорость Wi-Fi, качество рабочего места в номере и круглосуточное обслуживание.

1.2. Разрыв 2 (GAP 2): Разрыв между восприятием ожиданий потребителей и стандартами качества обслуживания. Даже правильно понятые ожидания могут не трансформироваться в конкретные, измеримые стандарты и регламенты работы.

* Причины: Отсутствие четкой стратегии в области качества, нехватка ресурсов для разработки стандартов, недостаточная приверженность руководства идее стандартизации, убеждение, что качество не поддается формализации.

* Пример в ИГ: Менеджмент понимает, что гости ценят вежливость, но не разрабатывает конкретных скриптов приветствия, стандартов речи и невербального поведения для персонала, оставляя это на личное усмотрение сотрудников.

1.3. Разрыв 3 (GAP 3): Разрыв между стандартами качества и реальным процессом обслуживания. Установленные стандарты не выполняются в процессе предоставления услуги.

* Причины: Неадекватные технологии и оборудование, недостаточная квалификация или мотивация персонала, несоответствие рабочих процессов установленным стандартам, отсутствие у сотрудников необходимых полномочий, конфликт между стандартами и реальной рабочей нагрузкой.

* Пример в ИГ: Существует стандарт уборки номера за 25 минут, но горничным не хватает современного инвентаря, или стандарт требует безупречного знания винной карты официантами, но обучение не проводится, а мотивация низкая.

1.4. Разраж 4 (GAP 4): Разрыв между фактическим процессом обслуживания и внешними коммуникациями (обещаниями). Компания обещает в рекламе, на сайте, в брошюрах то, что не может предоставить на практике.

* Причины: Отсутствие координации между маркетинговым и операционным департаментами, тенденция к завышению обещаний в конкурентной борьбе, несоответствие рекламных образов реальному положению дел.

* Пример в ИГ: На сайте отеля размещены фотографии отреставрированных номеров класса «люкс», а гостю селят в старый, неотремонтированный номер; ресторан рекламирует «авторскую кухню от шефа», в то время как шеф появляется на кухне раз в неделю, а блюда готовятся по типовым технологическим картам.

1.5. Разрыв 5 (GAP 5): Итоговый разрыв между ожидаемым и воспринимаемым качеством услуги. Это прямой результат накопления одного или нескольких предыдущих управленческих разрывов (GAP 1—4). Именно этот разрыв приводит к неудовлетворенности, негативным отзывам и потере клиентов.

Управленческий вывод модели GAP: Для обеспечения высокого воспринимаемого качества необходимо последовательно закрывать внутренние разрывы 1—4. Управление качеством – это не магия, а системная работа по исследованию ожиданий, формализации стандартов, обеспечению их выполнения и согласованию коммуникаций.

2. Модель SERVQUAL и её адаптация для оценки качества в индустрии гостеприимства.

Модель SERVQUAL (от SERVICE QUALITY) – это операционализация модели разрывов, предложенная теми же авторами. Она представляет собой инструмент для количественного измерения GAP 5 через оценку восприятия потребителями пяти базовых измерений (параметров) качества услуги. Методика основана на анкетировании, где респонденты оценивают по шкале (например, от 1 до 7) свои ожидания от идеальной компании в данной сфере, а затем свое восприятие реального обслуживания в конкретной компании. Разница между оценками восприятия и ожиданий по каждому параметру и есть величина разрыва.

2.1. Пять измерений (параметров) качества SERVQUAL:

* Осязаемость (Tangibles): Внешний вид физических объектов, оборудования, персонала и средств передачи информации. В ИГ: дизайн интерьера, чистота, форма сотрудников, состояние мебели, качество печатных материалов.

* Надежность (Reliability): Способность точно и без ошибок выполнить обещанную услугу в срок. В ИГ: соблюдение условий бронирования, выполнение заказов в ресторане без ошибок, своевременная уборка номера, точность предоставления информации.

* Отзывчивость (Responsiveness): Готовность помочь клиенту и обеспечить быстрое обслуживание. В ИГ: скорость ответа на звонок, время регистрации на ресепшн, реакция на просьбу, оперативное устранение проблем.

* Уверенность (Assurance): Компетентность, вежливость персонала и его способность внушать доверие. В ИГ: знания консьержа, профессиональные навыки официанта, безопасность и конфиденциальность.

* Сопереживание (Empathy): Индивидуальный подход, проявление заботы и внимания к конкретному клиенту. В ИГ: обращение по имени, запоминание предпочтений, гибкость в выполнении нестандартных просьб.

2.2. Адаптация SERVQUAL для индустрии гостеприимства (LODGSERV, DINESERV). Учитывая специфику отрасли, были разработаны специализированные анкеты:

* LODGSERV: Адаптированная версия для гостиничного бизнеса. Вопросы сфокусированы на процессе бронирования, заселения, проживания, обслуживания в номере, выезда, а также на услугах ресторана и дополнительных сервисах.

* DINESERV: Адаптированная версия для ресторанного бизнеса. Включает параметры, специфичные для общепита: качество и разнообразие пищи и напитков, атмосфера, цена/качество, гигиена.

2.3. Практическое применение и ограничения модели.

* Применение: Регулярные замеры SERVQUAL позволяют выявить слабые места (где разрыв отрицательный и максимален), отследить динамику, сравнить себя с конкурентами, распределить ресурсы на улучшение.

* Ограничения: Модель более эффективна для оценки транзакционного (процессуального) качества, чем эмоционального впечатления. Требует грамотного составления анкет и репрезентативной выборки. Некоторые критики отмечают, что пять измерений могут быть избыточными и коррелировать друг с другом.

3. Концепция «Момент истины» (Moment of Truth) и управление цепочкой ценности для гостя.

3.1. Суть концепции «Момент истины». Термин популяризирован бывшим CEO Scandinavian Airlines (SAS) Яном Карлзоном. Момент истины – это любая точка взаимодействия (контакта) между клиентом и компанией, в которой клиент формирует суждение о ее качестве. Это момент, когда поставщик услуг либо подтверждает ожидания клиента, либо разрушает их. В индустрии гостеприимства таких моментов – сотни: от просмотра сайта и телефонного разговора до выезда и получения инвойса.

3.2. Управление цепочкой ценности для гостя (Guest Journey Mapping). Логичным развитием концепции стало картирование всех точек контакта на пути гостя – от первого осознания потребности до постпродажного общения (например, отзывов). Это позволяет:

* Выявить все Моменты Истины: Бронь, трансфер, заселение, проживание, ресторан, дополнительные услуги, выезд.

* Проектировать опыт в каждой точке: Определить, какое впечатление и эмоция должны быть сформированы, какие действия персонала и подсказки (триггеры) для этого необходимы.

* Разделить процессы на «фронт-офис» (Front Stage) и «бэк-офис» (Back Stage): Карта наглядно показывает, какие внутренние процессы (бэк-офис: подготовка номера, готовка на кухне, логистика) должны быть безупречны, чтобы обеспечить безупречный фронт-офис (непосредственный контакт с гостем).

* Найти «болевые точки» (Pain Points): Участки пути, где гость испытывает дискомфорт, недоумение, раздражение (например, долгое ожидание такси, сложная процедура выезда, неработающий Wi-Fi в зоне лобби).

3.3. Практическое значение. Управление через призму «Моментов истины» заставляет рассматривать качество не как абстрактную цель, а как сумму сотен небольших, но точно спроектированных и контролируемых взаимодействий. Это переход от управления функциями к управлению клиентским опытом на всем его протяжении.

4. Современный тренд: Управление впечатлениями гостя (Guest Experience Management, GEM) как развитие управления качеством.

GEM – это стратегическая дисциплина, которая интегрирует в себя все предыдущие модели, поднимая управление качеством на новый, проактивный и холистический уровень. Если традиционное управление качеством фокусируется на соответствии стандартам и отсутствии ошибок, то GEM фокусируется на формировании запоминающихся, эмоционально насыщенных, персонализированных впечатлений, которые ведут к лояльности и активной адвокации бренда.

4.1. Ключевые отличия GEM от классического управления качеством:

* Цель: Не «удовлетворенность», а лояльность и восторг (Delight). Восторг возникает, когда опыт превосходит ожидания.

* Фокус: Не на отдельных транзакциях или точках контакта, а на целостном, сквозном опыте (End-to-End Experience) гостя, рассматриваемом как единая история.

* Данные: Используются не только данные об удовлетворенности (опросы), но и поведенческие данные (данные CRM, история бронирований и заказов, паттерны перемещения по отелю), эмоциональный анализ (тональность отзывов, реакция в соцсетях) и этнографические исследования.

* Подход: От реактивного исправления ошибок к проактивному проектированию опыта (Experience Design).

4.2. Структура и инструменты GEM:

* Стратегия Впечатлений (Experience Strategy): Определение целевого эмоционального позиционирования бренда («какие чувства мы хотим вызывать?»).

* Детальное картирование пути гостя (Advanced Journey Mapping): С учетом эмоциональных пиков и спадов, выявление возможностей для «вау-моментов».

* Персонализация в реальном времени: Использование технологий (CRM, мобильные приложения, IoT-датчики) для распознавания гостя и адаптации услуги под его историю и предпочтения без явного запроса (например, автоматическое размещение в любимом типе номера, предложение любимого напитка).

* Управление эмоциями персонала (Employee Experience): Понимание, что впечатления гостя создаются впечатленными и вовлеченными сотрудниками. Инвестиции в корпоративную культуру, полномочия (Empowerment) и благополучие персонала.

* Система измерений: Показатели смещаются от NPS (Индекс лояльности) и CSI к более тонким метрикам, таким как Индекс восторга клиентов (Customer Delight Score) и анализ долгосрочной ценности клиента (LTV).

4.3. Интеграция с российским контекстом. Внедрение GEM в России сталкивается с вызовами (кадровые, культурные), но и открывает возможности. Российский потребитель, будучи изначально скептичным, особенно высоко ценит искреннюю заботу и персонализацию, которые ломают шаблон «услуги как одолжения». Успешные примеры – это отели и рестораны, которые научились не просто выполнять стандарты, а «читать» гостя и создавать для него уникальные, запоминающиеся сценарии обслуживания, превращая его из клиента в поклонника и адвоката бренда.

Краткий перечень того, что необходимо запомнить по итогам лекции:

– Модель GAP объясняет неудовлетворенность через пять разрывов между ожиданиями и восприятием. Ключ к качеству – устранение четырех внутренних управленческих разрывов (GAP 1—4).

– Модель SERVQUAL – инструмент для измерения итогового разрыва (GAP 5) по пяти параметрам: осязаемость, надежность, отзывчивость, уверенность, сопереживание. Для ИГ существуют адаптированные версии LODGSERV и DINESERV.

– Концепция «Момент истины» и картирование пути гостя позволяют перевести управление качеством на уровень проектирования и контроля каждого взаимодействия с клиентом, разделяя процессы на фронт-офис и бэк-офис.

– Управление впечатлениями гостя (GEM) – это эволюция от управления качеством услуг к стратегическому проектированию целостного эмоционального опыта. Акцент смещается на персонализацию, проактивность, создание восторга и интеграцию данных для формирования лояльности.

Вопросы для самопроверки:

– Проанализируйте конкретную ситуацию в гостинице (например, долгое ожидание заселения) с точки зрения модели GAP. Какой из четырех внутренних разрывов (GAP 1—4), скорее всего, привел к этой проблеме? Обоснуйте свой ответ.

– Какой из пяти параметров модели SERVQUAL (DINESERV) будет наиболее критичным для оценки качества в ресторане формата fine-dining, а какой – в столовой при бизнес-центре? Почему?

– Составьте схематичную карту пути гостя (Guest Journey Map) для клиента, бронирующего и проживающего в городском отеле на выходные. Выделите не менее 7 ключевых «Моментов истины» и для одного из них опишите, что входит в процессы «фронт-офиса» и «бэк-офиса».

– В чем принципиальная разница между устранением негативного разрыва (GAP 5) в модели SERVQUAL и созданием «вау-эффекта» в концепции GEM? Приведите примеры каждого подхода в ресторанном обслуживании.

– Какие технологии и данные необходимы для реализации стратегии GEM (Управления впечатлениями гостя) в современном отеле? Как они помогают перейти от стандартизации к персонализации?

– С какими основными трудностями может столкнуться российский менеджер при попытке внедрить принципы GEM в работу традиционного гостиничного предприятия? Предложите возможные первые шаги для преодоления этих трудностей.

## Лекция 4. Система менеджмента качества (СМК) как основа стабильности

1. От философии к системе: эволюция TQM и его роль в управлении качеством услуг.

Всеобщее управление качеством (Total Quality Management, TQM) представляет собой не просто набор инструментов, а целостную философско-управленческую концепцию, ставшую логическим завершением эволюции подходов к качеству. Если предыдущие модели (GAP, SERVQUAL) фокусировались на диагностике проблем и измерении результатов, то TQM предлагает системную методологию для их предотвращения и постоянного улучшения. В индустрии гостеприимства, где качество рождается в тысячах ежедневных взаимодействий, внедрение принципов TQM является единственным способом перейти от ситуативного «латания дыр» к созданию устойчивой культуры сервиса.

1.1. Сущность TQM: философия, культура и система. TQM можно определить как интегрированную, ориентированную на потребителя философию управления, вовлекающую всех сотрудников организации в непрерывное улучшение всех процессов с целью достижения долгосрочного успеха через удовлетворение потребителя и выгоду для всех заинтересованных сторон (сотрудников, владельцев, общества). Ключевая идея: качество – это не функция контроля, а неотъемлемая часть каждой операции, каждого процесса, каждого решения.

1.2. Восемь базовых принципов TQM и их интерпретация в контексте индустрии гостеприимства (ИГ).

1.2.1. Ориентация на потребителя (гостя).

* Суть: Организации зависят от своих потребителей, поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

* Применение в ИГ: Все решения, от стратегических (строительство нового корпуса) до тактических (изменение меню завтрака), принимаются через призму интересов и восприятия гостя. Система сбора и анализа обратной связи (отзывы, опросы, прямые жалобы) становится нервной системой организации. Персонал обучен не просто следовать инструкции, а выявлять и удовлетворять скрытые потребности гостя.

1.2.2. Лидерство руководителей.

* Суть: Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Они должны создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой сотрудники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

* Применение в ИГ: Генеральный менеджер отеля или управляющий рестораном не просто отдают приказы, а лично демонстрируют приверженность качеству: проводят регулярные инспекции, встречаются с гостями, участвуют в совещаниях по качеству, выделяют ресурсы на обучение и улучшения. Они формулируют и транслируют ясное видение качества, понятное каждому сотруднику от портье до шеф-повара.

1.2.3. Вовлечение работников.

* Суть: Работники всех уровней составляют сущность организации, и их полное вовлечение дает возможность использовать их abilities на благо организации.

* Применение в ИГ: Горничная, официант или служба безопасности – не просто винтики, а главные «создатели качества» и источники ценных идей. Внедряются системы сбора предложений (ящики идей, регулярные брифинги), программы признания и мотивации за вклад в качество, делегирование полномочий для оперативного решения проблем гостя на месте (например, empowerment для списаления счета за напиток в случае недовольства).

1.2.4. Процессный подход.

* Суть: Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

* Применение в ИГ: Деятельность отеля рассматривается не как набор разрозненных функций (ресепшн, служба номерного фонда, кухня), а как сеть взаимосвязанных процессов: «Процесс встречи и заселения гостя», «Процесс обеспечения чистоты и порядка», «Процесс предоставления питания», «Процесс организации мероприятий». Управление фокусируется на оптимизации этих сквозных процессов, что позволяет устранять межфункциональные барьеры и улучшать впечатление гостя на всем его пути.

1.2.5. Системный подход к менеджменту.

* Суть: Выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой способствует результативности и эффективности организации при достижении ее целей.

* Применение в ИГ: Все процессы (бронирование, обслуживание, техническое обеспечение, обучение) интегрируются в единую, спроектированную систему – Систему менеджмента качества (СМК). Эта система имеет четкие цели (например, повышение индекса NPS на 10 пунктов за год), показатели, ресурсы и механизмы управления.

1.2.6. Постоянное улучшение (Кайдзен).

* Суть: Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

* Применение в ИГ: Это отказ от философии «и так сойдет». Каждый день, каждый процесс анализируется на предмет возможных улучшений, даже незначительных. Например, изменение расположения предметов в тележке горничной для экономии времени, доработка скрипта ответа на телефонный звонок для большей дружелюбности. Улучшения носят не разовый, а непрерывный характер.

1.2.7. Принятие решений, основанное на фактах.

* Суть: Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

* Применение в ИГ: Вместо управленческой интуиции используются данные: ключевые показатели качества (KQI) – время заселения, количество повторных жалоб, результаты проверок тайным гостем; метрики удовлетворенности (CSI, NPS); финансовые показатели, связанные с качеством (стоимость переделки, объем компенсаций). На их основе выявляются коренные причины проблем.

1.2.8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

* Суть: Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

* Применение в ИГ: Отношения с поставщиками продуктов питания, напитков, текстиля, косметики, услуг химчистки строятся на партнерских началах. Отель делится с ними своими требованиями и планами, вовлекает в совместные проекты по улучшению (например, разработка экологичной упаковки), что обеспечивает стабильное качество входящих ресурсов.

2. Стандарты ИСО серии 9000: от философии к международно признанной модели СМК.

Семейство стандартов ИСО 9000 представляет собой формализованную, международно признанную модель для построения системы менеджмента качества, базирующуюся на принципах TQM. Эти стандарты задают требования к системе, но не предписывают конкретных способов их выполнения, что делает их универсальными для любой организации, включая предприятия ИГ.

2.1. Структура и ключевые стандарты семейства (с акцентом на ГОСТ Р ИСО, как их российские идентичные версии).

* ГОСТ Р ИСО 9000:2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»: Содержит базовые понятия и принципы, является вводным документом.

* ГОСТ Р ИСО 9001:2015 «Системы менеджмента качества. Требования»: Это ключевой стандарт, содержащий набор обязательных для выполнения требований, соответствие которым может быть подтверждено сертификацией. Именно на него опирается построение и аудит СМК.

* ГОСТ Р ИСО 9004:2018 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества»: Руководство по достижению долгосрочного успеха, выходящее за рамки минимальных требований 9001.

2.2. Базовые принципы стандарта ГОСТ Р ИСО 9001:2015. Стандарт структурно переработан в 2015 году вокруг концепции управления рисками и семи ключевых принципов качества (рассмотренных выше в разделе TQM). Его ядро составляет процессный подход и модель PDCA (Plan-Do-Check-Act: Планируй-Делай-Проверяй-Воздействуй).

2.3. Структура высокого уровня (HLS) и основные разделы ГОСТ Р ИСО 9001:2015.

Все новые стандарты систем менеджмента ISO построены по единой структуре из 10 разделов (пунктов 1—10), что облегчает их интеграцию (например, с системой экологического менеджмента ISO 14001).

* Разделы 1—3: Область применения, нормативные ссылки, термины.

* Раздел 4: Контекст организации. Организация должна определить внешние и внутренние факторы, влияющие на ее цели в области качества, потребности и ожидания заинтересованных сторон (гости, сотрудники, владельцы, регуляторы). Это стратегический вход в систему.

* Раздел 5: Лидерство. Требования к высшему руководству: демонстрация лидерства и приверженности, разработка политики и целей в области качества, распределение ролей и ответственности.

* Раздел 6: Планирование. Планирование действий по управлению рисками и возможностями, а также достижению целей качества.

* Раздел 7: Поддержка. Обеспечение ресурсами (люди, инфраструктура, среда), компетентность, информированность, коммуникации, управление документацией и записями.

* Раздел 8: Процессы жизненного цикла продукции (услуги). Сердце системы. Включает планирование процессов, работу с требованиями потребителей, проектирование услуг, управление внешними процессами (закупки), производство и предоставление услуги (операционная деятельность), управление несоответствующей продукцией (работа с жалобами и инцидентами).

* Раздел 9: Оценка деятельности. Мониторинг, измерение, анализ и оценка (включая удовлетворенность потребителей, внутренний аудит, анализ со стороны руководства).

* Раздел 10: Улучшение. Корректирующие действия по устранению причин несоответствий и постоянное улучшение системы.

2.4. Процессный подход и цикл PDCA в ИГ. Каждый процесс в отеле (например, «Подготовка номера к заселению») должен быть описан: определены его входы (грязный номер, задание от администратора), выходы (чистый номер, готовый к заселению), владелец процесса (старшая горничная), ресурсы (оборудование, моющие средства), показатели эффективности (время уборки, результаты проверки). Управление процессом осуществляется по циклу PDCA:

* Plan (Планируй): Разработать стандарт уборки, обучить персонал.

* Do (Делай): Выполнить уборку согласно стандарту.

* Check (Проверяй): Провести контроль качества (чек-лист горничной, проверка руководителя).

* Act (Воздействуй): Если найдены отклонения – выявить причину (нехватка времени, некачественные средства) и внести улучшения в план (скорректировать график, сменить поставщика).

3. Структура и этапы внедрения СМК в отеле или ресторане. Роль руководства как драйвера изменений.

Внедрение СМК – это комплексный организационный проект, требующий системного подхода, временных и финансовых ресурсов. Успех на 80% зависит от позиции и вовлеченности высшего руководства.

3.1. Предварительный этап: Анализ готовности и принятие стратегического решения.

* Инициатива руководства: Решение должно быть принято на уровне собственников или генерального менеджера, осознающих стратегические выгоды (стабильность, конкурентное преимущество, выход на новые рынки).

* Анализ разрыва (Gap Analysis): Проводится предварительная оценка существующих процессов и документации на соответствие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. Это позволяет оценить масштаб работ.

* Разработка бизнес-кейса: Определение целей внедрения (например, «Повысить удовлетворенность гостей до 90% и снизить количество обоснованных жалоб на 30% за 2 года»), бюджета, сроков.

3.2. Этап 1: Планирование и проектирование системы.

* Создание проектной группы: Назначение представителя руководства по качеству (менеджера проекта), формирование команды из ключевых руководителей подразделений.

* Определение контекста и заинтересованных сторон (п.4 стандарта): Формализованный анализ рынка, конкурентов, законодательства, ожиданий гостей, персонала, владельцев.

* Разработка Политики и целей в области качества (п.5): Политика – это публичное заявление руководства о намерениях (например, «…стремиться к предоставлению безупречного сервиса, превосходящего ожидания гостей…»). Цели должны быть измеримыми, привязанными к процессам (цель для службы приема – снизить среднее время заселения до 3 минут).

* Описание процессов организации (п.8): Создание карты основных и вспомогательных процессов. Определение владельцев процессов, их входов/выходов, показателей.

3.3. Этап 2: Разработка и документирование системы.

* Создание комплекта документированной информации СМК: Это не горы бумаг, а минимально необходимый набор документов для эффективного управления. Он включает:

* Документированные сведения, требуемые стандартом: Политика, цели, объем СМК.

* Обязательные процедуры (по стандарту): Управление документацией и записями, проведение внутренних аудитов, управление несоответствиями и корректирующими действиями.

* Документы, необходимые организации для обеспечения результативности процессов: Это основной массив – корпоративные стандарты (СТО): стандарты обслуживания на ресепшн, в ресторане; технологические карты процессов (подготовка номера, приготовление блюд); должностные инструкции; программы обучения; планы и протоколы.

* Важный принцип: Документ должен быть рабочим инструментом, а не формальностью. Он создается «снизу вверх» при участии будущих исполнителей.

3.4. Этап 3: Внедрение и функционирование.

* Масштабное обучение персонала: Не только правилам, но и философии качества. Обучение проводится на всех уровнях.

* Пилотный запуск процессов: Апробация новых процедур в отдельных подразделениях или на определенных сменах.

* Полномасштабный ввод системы в действие: Все процессы начинают функционировать в соответствии с новой документацией.

* Оперативное управление и поддержка: Руководство обеспечивает ресурсами, решает возникающие конфликты, мотивирует персонал.

3.5. Этап 4: Контроль, оценка и внутренний аудит.

* Мониторинг процессов и показателей: Регулярный сбор данных по KPI процессов и целям качества.

* Проведение внутренних аудитов (п.9.2): Обученные внутренние аудиторы (часто это руководители смежных подразделений) проверяют, соответствуют ли реальные процессы документам и требованиям стандарта. Аудит – это не карательная мера, а инструмент диагностики.

* Анализ со стороны руководства (п.9.3): Высшее руководство на регулярных совещаниях (обычно раз в квартал) анализирует данные о функционировании СМК (результаты аудитов, жалобы, показатели удовлетворенности, достижение целей) и принимает стратегические решения по ее улучшению.

3.6. Этап 5: Непрерывное улучшение и сертификация (опционально).

* Корректирующие и предупреждающие действия (п.10): На основе данных выявляются коренные причины проблем и предпринимаются действия по их недопущению в будущем.

* Подготовка и прохождение сертификационного аудита: Для получения сертификата соответствия ГОСТ Р ИСО 9001 приглашается аккредитованный орган по сертификации. Успешный аудит подтверждает, что система соответствует международным требованиям.

4. Российская практика: Примеры внедрения СМК в российских гостиничных сетях.

Внедрение системного подхода к качеству в российском гостиничном бизнесе имеет свою специфику и эволюцию. Можно выделить несколько моделей и примеров.

4.1. Сетевые отели международных операторов (Hilton, Marriott, Accor, IHG). Для них СМК на основе ISO 9001 часто является частью глобальных корпоративных стандартов, которые даже превосходят требования ISO. Система внедряется «сверху» как обязательная часть франшизы или управления. Акцент делается на безусловном соблюдении бренд-стандартов (Brand Standards), которые выполняют роль детализированных СТО. Российские объекты этих сетей сертифицированы по ISO 9001, что является скорее подтверждением их глобального уровня, чем конкурентным преимуществом на локальном рынке.

4.2. Крупные российские гостиничные сети («Азимут», «Гостиный двор/Van der Valk», «Хилтон Москва Ленинградская» (управляемая «Декмос»)). Здесь внедрение СМК часто носит стратегический и осознанный характер для структурирования быстрорастущего бизнеса.

* Пример: Сеть отелей «Азимут». Компания одной из первых в России начала системную работу по качеству. Внедрение СМК позволило унифицировать процессы в геометрически растущей сети, обеспечить передачу лучших практик, создать единую систему обучения и контроля. Это дало конкурентное преимущество в виде предсказуемо высокого уровня сервиса в любом отеле сети, независимо от его местоположения.

* Выгоды для сетей: Управляемость, масштабируемость, снижение операционных рисков, укрепление бренда, соответствие требованиям корпоративных клиентов и госзакупок.

4.3. Независимые отели премиум-сегмента и бутик-отели. Для них мотивация к внедрению СМК часто связана с стремлением к международному признанию и работе с VIP-клиентурой. Сертификат ISO 9001 служит для них инструментом легитимации на международном рынке, доказательством зрелости бизнес-процессов для инвесторов и взыскательных гостей. Внедрение, как правило, точечное и глубоко кастомизированное под уникальную концепцию отеля.

4.4. Специфика и вызовы внедрения в российских условиях.

* Позитивные предпосылки: Растущая конкуренция и зрелость рынка вынуждают искать системные решения. Наличие опытных консалтинговых компаний в области ISO.

* Типичные проблемы:

1. Формальный подход («для галочки»): Создание «бумажной» системы, оторванной от реальных процессов, ради получения сертификата для тендера. Это дискредитирует саму идею СМК.

2. Сопротивление персонала и middle-менеджмента: Восприятие системы как дополнительной бюрократии и контроля, а не помощи в работе. Преодоление установки «мы и так все знаем».

3. Недостаток компетенций: Нехватка внутренних специалистов, способных быть драйверами системы (менеджеры по качеству, внутренние аудиторы).

4. Слабая интеграция с мотивацией: Показатели качества не увязаны с системой KPI и премирования сотрудников и руководителей.

4.5. Тенденции: Сегодня лучшая российская практика движется от простого соответствия ISO 9001 к интеграции СМК с системами управления безопасностью (HACCP), экологией (ISO 14001) и, главное, с концепцией Управления впечатлениями гостя (GEM). СМК становится технологической платформой, обеспечивающей стабильность и надежность базовых процессов, на которую уже накладываются более сложные методики создания уникального клиентского опыта.

Краткий перечень того, что необходимо запомнить по итогам лекции:

– Всеобщее управление качеством (TQM) – это философия, основанная на 8 принципах (ориентация на гостя, лидерство, вовлечение, процессный подход и др.), направленная на создание культуры непрерывного улучшения.

– Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001 – это международно признанная модель для построения Системы менеджмента качества (СМК). Его ядро – процессный подход и цикл PDCA. Стандарт устанавливает требования к системе, но не диктует конкретных способов их выполнения.

– Внедрение СМК – это проект, проходящий этапы: принятие решения, планирование, разработка документации, внедрение, внутренний аудит, анализ со стороны руководства и улучшение. Ключевая роль принадлежит высшему руководству.

– В российской практике внедрение СМК наиболее системно происходит в крупных сетях («Азимут») для обеспечения управляемости и роста. Основные риски – формальный подход и сопротивление изменениям. Современный тренд – интеграция СМК с системами управления опытом гостя (GEM).

Вопросы для самопроверки:

– Объясните, как принцип «Принятие решений, основанное на фактах» TQM реализуется в рамках процесса «Управление жалобами гостей» в отеле. Какие данные необходимо собирать и как их анализировать?

– Сопоставьте структуру требований ГОСТ Р ИСО 9001:2015 (разделы 4—10) с типичными процессами гостиницы. Для каждого раздела приведите 1—2 примера документов или действий в отеле, которые его реализуют.

– Разработайте упрощенный план проекта по внедрению СМК в небольшом независимом отеле на 50 номеров. Какие ключевые этапы вы выделите на первый год? Кого включите в проектную группу?

– Почему внутренний аудит является критически важным элементом СМК, а не просто формальностью? Опишите, как должен проходить эффективный аудит процесса «Обслуживание в ресторане отеля».

– Проанализируйте возможные причины сопротивления внедрению СМК со стороны линейного персонала (официантов, горничных) и руководителей среднего звена (шеф-повара, начальника службы приема). Предложите методы преодоления этого сопротивления.

– Может ли успешно функционировать система Управления впечатлениями гостя (GEM) в отеле, где отсутствует базовая СМК? Аргументируйте свой ответ, используя принципы процессного подхода и цикл PDCA.


## Лекция 5. Проектирование качественной услуги. Стандартизация операций

1. Процессный подход к управлению: ключевые и вспомогательные процессы в индустрии гостеприимства

Управление качеством в индустрии гостеприимства сталкивается с фундаментальной проблемой: как обеспечить стабильно высокий уровень сервиса в условиях, когда услуга создается и потребляется одновременно, а результат зависит от множества переменных (человеческий фактор, нагрузка, внешние обстоятельства). Ответом на этот вызов является процессный подход, который рассматривает деятельность организации не как набор разрозненных функций (отделов), а как сеть взаимосвязанных процессов, направленных на создание ценности для гостя.