# Технический директор. Эффективное техническое лидерство

Уилл Ларсон

Технический директор сталкивается с особыми вызовами в одиночку. Многие, с энтузиазмом начав свою первую роль на этом уровне, покидают ее разочарованными, столкнувшись со сложностью задач и необходимостью осваивать новые навыки. Это практическое руководство для тех, кто переходит или уже работает на высших руководящих позициях в инженерных и технологических командах. Книга фокусируется на ключевых задачах технического директора – выстраивании стратегии и эффективном управлении командами разработки. Автор не дает универсальных ответов, но помогает понять суть сложнейших проблем, с которыми сталкиваются технические директора (CTO) и руководители инженерного направления, и предлагает как минимум один проверенный подход к решению каждой из них.

Will Larson

The Engineering Executive's Primer

Impactful Technical Leadership


Authorized Russian translation of the English edition of The Engineering Executive’s Primer. ISBN 9781098149482 © 2024 Will Larson.

This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same.

© Перевод на русский язык ТОО «Спринт Бук», 2025

© Издание на русском языке ТОО «Спринт Бук», 2025

## От издательства

Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу

comp@sprintbook.kz

(издательство «SprintBook», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

### О научном редакторе русского издания

Игорь Курочкин – эксперт в Enabling.team. Помогает развивать инженерную культуру, процессы и практики, платформенные и продуктовые команды в технологических и Enterprise-компаниях. Руководил направлением анализа и технологического консалтинга в Express 42. Работал платформенным и SRE-инженером в Microsoft и Skype, стартапах Qik и Scalaxy. Выступал на конференциях HighLoad, South HUB, AgileDays, TeamLeadConf, DevOpsConf, DevOops.

## Отзывы

> В этом практичном и доступном руководстве Уилл Ларсон с присущей ему ясностью и проницательностью раскрывает роль руководителя инженерного отдела. Я многому научилась из этой книги – рекомендую ее всем техническим руководителям высшего звена и вообще всем тем, кто задумывался об ограничениях и компромиссах, с которыми приходится сталкиваться, принимая решения на уровне руководства.

> Таня Рейли, главный принципал-разработчик и автор книги «The Staff Engineer’s Path»[1]

> Уиллу прекрасно удается убедить работать над собой, в то время как мы обычно озабочены управлением людьми, продуктами и стратегией.

> Джулия Грейс, руководитель инженерного отдела

> «Технический директор. Эффективное техническое лидерство» Уилла Ларсона – обязательная книга для топ-менеджеров в инженерной области, которым требуются доступные и практичные советы, применимые здесь и сейчас.

> Майкл Лопп, старший технический руководитель и автор randsinrepose.com

## Предисловие

Такую книгу я хотел бы прочитать перед тем, как впервые стал техническим руководителем высшего звена. И я перечитал бы ее, прежде чем заступить на свою вторую руководящую должность, чтобы поразмышлять о том, как изменились мои убеждения после выполнения этой большой и сложной работы. Надеюсь, что эта книга будет вам полезна и, что еще важнее, поможет сформировать собственное мнение, а не убедит вас принять мое.

Моя любимая глава в этой книге – третья, в которой обсуждается создание инженерной стратегии. Я также написал главу об этом в своей предыдущей книге «Staff Engineer» (https://staffeng.com). Интересно посмотреть, насколько отличаются эти две главы, несмотря на то что я написал их с разницей всего в три года. Сначала я думал, что это произошло вследствие того, что я стал глубже разбираться в теме, но на самом деле различие более фундаментальное: быть техническим руководителем высшего уровня (executive) – это совершенно иная деятельность, и она заставила меня поменять точку зрения, которая была у меня, когда я работал инженером и техническим менеджером.

В качестве руководителя высокого ранга вы будете иметь дело со многими уже знакомыми вам проблемами, но у вас появятся новые инструменты для их решения. Например, самой сложной частью разработки инженерной стратегии на моих предыдущих должностях обычно было достижение консенсуса вокруг решения. Теперь самая сложная часть моей работы – сформировать собственные убеждения в том, что стратегия подходит моей компании. Есть также новые проблемы, на которые вы, вероятно, не тратили время раньше, если вы недавно в роли руководителя. Все имеют дело с процессом планирования, но только лидерам высшего звена приходится обсуждать алгоритмы распределения затрат по различным направлениям бизнеса.

В этой книге рассматриваются новые проблемы и новые инструменты для решения старых проблем, с которыми вам придется столкнуться, когда вы займете руководящую техническую позицию. Универсальных ответов на самые волнующие вопросы не существует, но после прочтения этой книги вы поймете суть проблем и получите по крайней мере одну рекомендацию о том, как подходить к каждой из них.

### Чем эта книга не является

Если вы ищете подробности о том, как управлять одной отдельно взятой группой инженеров, эта книга не будет для вас самой полезной. В ней не рассматриваются методы проведения еженедельных собраний команды, индивидуальных бесед или оценки сотрудников. Вместо этого она фокусируется на том, как организовать совместную работу многих команд, относящихся к инженерному направлению. А для упомянутых пропущенных тем я от всей души рекомендую книгу Камиль Фурнье «The Manager’s Path»[2] и мою собственную «An Elegant Puzzle»[3].

Данная книга посвящена комплексному инженерно-техническому менеджменту, ориентированному как на технологии, так и на людей. Невозможно говорить об инженерном лидерстве, не затрагивая оба этих аспекта. Если вы ищете книгу, более сосредоточенную на лидерстве в области технологий, читайте «The Staff Engineer’s Path»[4] Тани Рейли или мою «Staff Engineer».

Наконец, эта книга не будет вам полезна, если вы хотите узнать, как создать определенную технологию. Существует тысяча эффективных способов разработки любого конкретного продукта, и эта книга не расскажет ни об одном из них. Вместо этого она предложит задуматься о плюсах и минусах стандартизации ваших подходов к созданию и поддержанию большого портфеля продуктов и систем. Существует слишком много книг о технологиях, чтобы рекомендовать какую-то одну, поэтому я предоставлю вам самому решать, что может лучше подойти для ваших задач.

### Навигация по книге

Эту книгу можно использовать двумя различными способами. Если вы только что возглавили техническое направление и делаете первые шаги в должности, то вам следует извлечь из нее максимальную пользу, читая от начала до конца. Так вы получите широкие представления о вызовах, с которыми столкнетесь.

Второй способ чтения книги – обратиться к ней, когда вам надо решить определенную проблему: открывайте соответствующий раздел, знакомьтесь с ним – и откладывайте книгу до тех пор, пока не возникнет следующая проблема. Многие темы связаны между собой (какая польза от инженерной стратегии, если у вас нет четкого способа донести ее до своей команды?), но все они продуманы как отдельные статьи.

### Разъяснение терминов

Для того чтобы нам было легче достичь взаимопонимания, я даю определения нескольким терминам, рассчитывая уберечь вас от потенциальной путаницы, вызванной непоследовательным их использованием в разных компаниях и отраслях.

Executive (руководитель высшего уровня, или топ-менеджер)

Это функциональный лидер направления для всей компании. Многие компании по-разному называют руководящие должности: например, вице-президентами, несмотря на то что они подчиняются другому руководителю в той же функции – вице-президенты по продукту подчиняются главному директору по продукту (Chief Product Officer). Эти вице-президенты не включены в определение руководителя в данной книге.

Engineering executive (руководитель инженерного подразделения, технический лидер, технический топ-менеджер[5])

Это функциональный руководитель инженерного направления, который отвечает как за технологическую составляющую, так и за управление инженерным персоналом. В зависимости от компании эта должность может называться технический директор (CTO, Chief Technology Officer), вице-президент инженерного направления (Vice President of Engineering) или руководитель инженерного направления (Head of Engineering).

Team (команда)

Термин подразумевает тех, кто подчиняется непосредственно менеджеру.

Organization (организация)

Включает всю организационную схему, состоящую из нескольких команд и их менеджеров, подчиняющихся руководителю.

Engineering/Engineering organization (инженерное направление, инженерное подразделение, инженерно-технический отдел)

Для разных компаний и организаций конкретные отделы, входящие в это направление, могут существенно различаться. Это могут быть отделы разработки продукта, по работе с данными, по обеспечению информационной безопасности и т. д. В рамках этой книги все они для простоты будут называться инженерным направлением (или инженерным подразделением компании).

### Благодарности

Существует удобный миф, что книги пишутся исключительно их авторами. Мой опыт совершенно иной. Формально написал эту книгу я, но фактически она является кульминацией моей карьеры в качестве технического руководителя, десяти лет ведения блога, всего, чему я научился, подготовив две предыдущие книги, тесно сотрудничая с сотнями коллег, благодаря вкладу десятков лидеров отрасли, замечательной команды O'Reilly, помощи Джулии Грейс (Julia Grace), Кевина Стюарта (Kevin Stewart), Тани Рейли (Tanya Reilly), Жасмин Цай (Jasmine Tsai) и Умы Чингунде (Uma Chingunde). Вирджиния Уилсон (Virginia Wilson) заслуживает особого упоминания за исключительно внимательное редактирование этой книги. Наконец, я просто не смог бы создать эту книгу без поддержки моей жены Лорел и нашего сына Эмерсона.

## Глава 1. Получение должности

В Digg я в конце концов стал руководителем, но нанимали меня не для этого. Только спустя десятилетие, когда я присоединился к Calm, компания пригласила меня на мою первую руководящую позицию. Если вы начнете изучать карьеры топ-менеджеров, вы найдете тех, кто номинально возглавил технологическое направление в 21 год, когда основал собственную компанию, и других, кто проработал более 30 лет, прежде чем занять управленческую должность.

Как показывают эти примеры, не существует единственно верного способа стать руководителем технологического направления. Однако чем больше историй вы слышите об успешном продвижении на лидерскую позицию, тем больше сходства в них вы обнаруживаете. Я соединил множество известных мне примеров карьерного успеха и собственный опыт и сформулировал часто повторяющуюся модель, которую обычно используют соискатели на руководящую должность.


В этой главе я расскажу:

• как принять решение о том, следует ли претендовать на руководящую должность;

• почему каждая ситуация поиска руководящей должности уникальна и как это повлияет на результат;

• как искать лидерские позиции внутри компании и за ее пределами;

• как вести себя во время довольно хаотичного собеседования с директором, ведь собеседования на должность руководителя среднего звена, которые вы ранее успешно проходили, были четко структурированы;

• как обсуждать условия контракта, поскольку вам, возможно, не приходилось делать это ранее, при заключении трудового договора в качестве обычного сотрудника;

• как принять решение, стоит ли соглашаться, если вы получили оффер.


Если вы начинаете поиск своей первой руководящей должности, эта глава даст вам четкую дорожную карту данного процесса.

### Зачем становиться руководителем?

Если вы впервые решились на поиск руководящей роли, у вас должен быть четкий ответ на вопрос, который вам будут задавать много раз: «Почему вы хотите стать руководителем?» Важно ответить на этот вопрос в первую очередь самому себе. Если вы не уверены в ответе, потратьте время на обдумывание его до тех пор, пока не добьетесь полной ясности. Возможно, вам поможет подготовленная мною анкета для проверки карьеры (https://lethain.com/career-checkup).


Однозначно правильного ответа нет, но вот несколько примеров от реальных людей:

• «Люблю приобретать новый опыт. Я напрямую подчинялся техническому директору на своих последних двух должностях и хочу сам попробовать себя в этой роли».

• «Мне нравилось работать в быстрорастущей компании, но я также скучаю и по управлению собственной небольшой фирмой. На руководящей должности я смогу объединить свой опыт стартапа с опытом работы в крупном бизнесе».


Обоснование не должно быть особенно детальным, достаточно чего-то позитивного, что показывало бы ваше воодушевление и квалификацию, подходящую для этой позиции. Не расстраивайтесь, если ваш ответ не будет глубоким, – существует не так уж много способов сказать, что это следующий логический шаг в вашей карьере. После того как вы запишете свое обоснование, обсудите его с несколькими коллегами или наставниками, которые уже занимали руководящие должности. Учтите их советы, и готово. (Если у вас нет таких коллег или наставников, проведите несколько холодных переговоров с руководителями компаний, где вы работали, и попробуйте получить рекомендации от них.)

Интервьюеры со своей стороны тоже захотят узнать, почему вы стремитесь к руководящей позиции, но не обязательно по той причине, которую вы ожидаете. Не то чтобы они были так уж падки на уникальные истории (хотя да, они, безусловно, запомнят выдающуюся); главное – они пытаются отфильтровать потенциально токсичных кандидатов: эгоистичных, завистливых, чрезмерно ориентированных на статус и раздираемых противоречиями.

### Единственный в своем роде

Лимитированные предметы роскоши, выпущенные ограниченным тиражом, такие как премиальные автомобили, иногда маркируются уникальным серийным номером с указанием общего тиража. Например, вы можете получить пятый из 20 авто. Самое эксклюзивное изделие – единственное на планете. Этот предмет сделан на заказ, действительно индивидуален и уникален в своем роде.

Все высшие руководящие посты и процессы являются «единственными в своем роде».

Для линейных должностей собеседования обычно хорошо систематизированы, последовательны и структурированы. Иногда интервью на руководящую роль тоже имеют четкую структуру, но чаще всего нет. Если вы готовитесь к ним, полагаясь на свой предыдущий опыт, он может вас подвести.

Самое важное, что нужно помнить при продвижении на лидирующую позицию: существуют мануалы, истории успеха и даже статистика, но нет никаких правил. Избежать субъективности при найме руководителя вряд ли возможно. И вот что еще важно: многие начальники с готовностью расскажут вам, как у них тут все работает, но не будьте излишне доверчивыми.

Не стандартизирован не только процесс найма; обязанности, возлагаемые на высшее техническое руководство, в разных компаниях сильно различаются. Иногда они включают весь продакт-менеджмент, а иногда некоторые специфические технические области, напротив, исключаются. Работая с основателями компаний, ориентированными на технологии, вы можете шире привлекаться к решению организационных, а не технических задач, в то время как в «старом» бизнесе может быть минимум руководителей высшего звена с технологическим бэкграундом, и тогда будет более востребован ваш инженерный опыт. «Единственный в своем роде» означает, что возможно все – во всех смыслах.

### Повышение внутри компании

Мало кто занимает свою первую руководящую должность благодаря продвижению внутри компании. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, там есть только одно место технического топ-менеджера, и оно обычно уже занято. Во-вторых, работодатели, ищущие нового руководителя на ведущую позицию, обычно нуждаются в каком-то особенном наборе навыков, которого нет ни у кого в имеющейся у них команде.

Даже в тех случаях, когда удается получить повышение в собственной компании, добиться успеха оказывается нелегко. Новоиспеченным руководителям приходится продолжать делать то, что они делали раньше, будучи, например, техлидами (https://lethain.com/tech-lead-managers), и одновременно учиться выполнять свою новую работу. Им не избежать столкновений с другими кандидатами на повышение, которые раньше были просто коллегами, а теперь, не получив должность, чувствуют себя обделенными. Нередко эти проблемы становятся причинами увольнений, в результате которых компания остается без своих ключевых лидеров, причем случиться это может в особенно критический для нее момент.

Это не означает, что следует избегать внутреннего повышения или отклонять подобные предложения; просто при принятии решения учитывайте и плюсы, и минусы. Во многих отношениях продвижение внутри нынешней компании сложнее, чем при переходе в новую. Так что даже если вас постигнет неудача, не думайте, что вы не преуспеете в качестве нового руководителя в другой организации.

### Поиск руководящих вакансий в другой компании

Обычно такие вакансии не публикуются на сайте компании. Но прежде чем обсуждать, как подойти к поиску должности, давайте поговорим о том, как организации обычно находят кандидатов на руководящие позиции. Представим, что моя несуществующая компания Monocle Studios (https://lethain.com/monocle-studios) имела бешеный успех и мы захотели нанять нашего первого технического директора (СТО).

Как мы будем искать кандидатов?


1. Рассмотрим внутренних претендентов на эту должность.

2. Обратимся к знакомым в нашей профессиональной области и выясним, нет ли среди них заинтересованных перейти на эту позицию.

3. Попросим нашего внутреннего рекрутера подобрать кандидатуры. (Можно пропустить этот шаг, если в компании нет специалистов по подбору руководителей, поскольку подходы к поиску топ-менеджеров и линейного персонала различаются; кандидаты на руководящие должности, как правило, задают иные, чем рядовые соискатели, вопросы, что делает процесс их найма весьма неупорядоченным.)

4. Обратимся за помощью к нашим инвесторам, полагаясь как на их связи, так и на их команды по подбору персонала для своих компаний.

5. Найдем компанию по подбору руководителей, которая возьмет на себя все трудности поиска.


Конечно, не каждая компания ищет персонал таким образом, но это самая распространенная модель. Теперь вам, надеюсь, стало проще ответить на вопрос: «Как мне найти свою первую руководящую должность?» Быстрый ответ – связаться с рекрутером, в чьи компетенции входит подбор руководства, в идеале с тем, с кем уже работал кто-то из коллег. Но имейте в виду: при таком подходе вы, скорее всего, столкнетесь с вакансиями, которые по какой-то причине было сложно заполнить.

Важно подчеркнуть: самые желанные должности, на которые приглашает известный в своем кругу и всеми уважаемый генеральный директор, никогда не попадут в агентство по подбору руководителей. Если вы не будете участвовать в профессиональном нетворкинге и предпочтете держаться обособленно, полагаясь исключительно на рекрутеров, то почти наверняка будете выбирать из возможностей второго сорта.

Кстати, это вовсе не означает, что я против обращения к рекрутерам. Агентства, специализирующиеся на подборе топ-менеджеров, могут быть очень полезны. Хороший рекрутер проведет вас через весь процесс поиска и найма гораздо более эффективно, чем обычный менеджер по подбору персонала компании или инвестора. Я нашел свою первую руководящую должность таким способом, и большинство моих коллег тоже. (Обратите внимание, что ваши будущие союзники на рынке труда – это ваши сегодняшние сослуживцы, занимающиеся внутренним рекрутингом, поэтому подружитесь с ними, это принесет дивиденды как в вашем текущем найме, так и в ваших долгосрочных карьерных устремлениях.) Также, несмотря на сказанное выше, совершенно не обязательно, что на вакансию, которую старается заполнить директор лично, тут же находится кандидат: если вопрос не решается мгновенно, он спускается вниз и проходит по стандартному конвейеру.

Посмотрите на этот конвейер, и вы увидите много способов увеличить свои шансы получить руководящую роль. Вот пара основных: регулярно обновляйте профиль в LinkedIn (https://lethain.com/executive-linkedin-profile) и будьте вежливыми с рекрутерами, которые выходят с вами на связь. Это удивительным образом создает счастливые случайности при поиске работы. Также ваши знакомые должны знать, что вы в поиске. Они могут стать посредниками, если вы лично не знакомы ни с одним рекрутером.

Есть также компании (правда, число их невелико), которые открыто публикуют вакансии руководителей, и, конечно, нет ничего плохого в том, чтобы просмотреть и их. Но будьте готовы потрудиться и выяснить, размещается ли вакансия публично, потому что компания принципиально ищет новые таланты (часто это хороший знак), или же она безуспешно прошла через всю воронку поиска, описанную выше (а это дурной знак). Большинство работодателей в таких случаях любят говорить о твердых принципах открытости, но нужно найти надежные подтверждения этому. Если же их нет, то такой шаг компании – скорее всего, следствие отчаяния от невозможности подобрать подходящую кандидатуру.

Наконец, если вы строите планы повышения в должности на несколько лет вперед, у вас есть время для основательной подготовки. Вы можете пойти на работу в крупную или быстрорастущую компанию, чтобы расширить сеть своих профессиональных контактов (подробнее об этом в главе 12); занять должность, которая позволит вам познакомиться с инвесторами компании и произвести на них хорошее впечатление своей работой (подробнее об этом в главах 12 и 15), и в будущем они обратятся к вам, когда возникнет необходимость в менеджерах высшего уровня; или, наконец, чтобы получить более релевантный опыт работы в растущем технологическом подразделении.

### Собеседование

Собеседование на руководящие роли всегда немного сумбурно. Большинство кандидатов бывают удивлены тем, что оно часто кажется им менее эффективным и продуманным, чем их прежние интервью. Это потому, что ранее, когда вы претендовали на место инженера, с вами разговаривал технический директор – обычно опытный руководитель, прекрасно разбирающийся в данной теме. Но для принятия на высшую техническую должность с вами беседует человек без какого-либо инженерного опыта. То есть в первом случае вы встречаетесь со специалистом, который хорошо понимает вашу будущую работу, а во втором – с человеком, который никогда не работал на этой позиции.

Конечно, бывают исключения! Может случиться так, что ваш интервьюер был руководителем технического отдела на раннем этапе своей карьеры, но это крайне маловероятно. Довольно распространенный сценарий в стартапах – когда инженер-основатель проводит с вами собеседование на эту должность, планируя остаться техническим директором, а вам отдать роль вице-президента инженерного направления. Но даже в этом случае стоит отметить, что эта должность – своего рода дымовая завеса и у него, скорее всего, ограниченный опыт работы в качестве руководителя технического подразделения.

Следовательно, во время собеседований на высшую руководящую позицию вас будут оценивать, ориентируясь в большей степени на внешнее впечатление, престиж компании, где вы работали, количество сотрудников, которыми вы управляли, на вашу коммуникабельность и способность разобраться в конкретных проблемах потенциальных подчиненных и коллег. Исходя из этого, мой совет: будьте внимательны к так называемым мелочам. На вопросы отвечайте быстро и вежливо, при ответах в первую очередь рассказывайте о рабочих ситуациях, выполненных задачах и действиях, которые привели к определенным результатам, – используйте метод STAR (Situation, Task, Actions, Results – ситуация, задача, действия, результаты) (https://lethain.com/star-method), чтобы ваши ответы были краткими и организованными; подготовьте вопросы, которые покажут, что вы понимаете, как работает компания, и в целом демонстрируйте энергию и энтузиазм.

Процесс собеседования на руководящие должности обычно выглядит следующим образом.


1. Звонок рекрутера: ему нужно убедиться, что вы соответствуете минимальным требованиям, умеете общаться и не навредите его репутации при разговоре с генеральным директором (CEO). Рекрутеры тщательно проверяют качество кандидатов, которых они выдвигают, и сделают все возможное, чтобы помочь вам проявить себя хорошо. Но и для вас это шанс понять, не столкнетесь ли вы с какими-то неприемлемыми условиями работы: например, неудобное расположение офиса, множество командировок и т. д.

2. Разговор с генеральным директором или другим лицом, принимающим решения: он будет оценивать вашу заинтересованность в должности и соответствие ей. Смотреть будут в первую очередь на ваш опыт, вашу подготовку к этому разговору, ваши коммуникативные качества и интерес к компании.

3. Серия бесед с генеральным директором или владельцем бизнеса, в ходе которой вы углубитесь в специфику работы и поймете ее приоритеты, а также ключевые требования к человеку, которого ищут на это место. Вы начнете лучше разбираться в деятельности компании, а они получат представление о ваших навыках, и вместе вы сможете понять, хорошо ли вы сработаетесь. Точное содержание этих бесед спрогнозировать нельзя – оно зависит от личности генерального директора или владельца, но это даст вам понимание того, с каким человеком вам предстоит взаимодействовать.

4. Индивидуальные беседы с обширным кругом руководителей того же уровня и членов команды, которой вы будете управлять. Они сильно различаются в разных компаниях, но в них есть кое-что общее: чаще всего они плохо координируются, например одни и те же темы могут подниматься несколько раз разными собеседниками. Это немного обескураживает. Как правило, это означает, что в компании не хватает человека с нужными авторитетом, опытом и энергией, который бы вложился в проектирование всего цикла отбора и найма. У меня такие интервью превращались в обсуждение общих вопросов, демонстрацию экрана (https://increment.com/teams/do-engineering-managers-need-to-be-technical/), дискуссии по архитектуре и все, что только можно себе представить. Что я могу сказать: двигайтесь вперед в меру своих возможностей.

5. Презентационная беседа с топ-менеджментом. Скорее всего, вас попросят провести часовую презентацию, описывающую ваш бэкграунд, точку зрения на то, что важно для развития бизнеса, ваше понимание того, на чем вы сосредоточитесь в новой роли, если вас наймут, и ваш план на первые 90 дней.


Вот несколько советов, которые я считаю эффективными для таких собеседований.


• Попросите интервьюера[6] дать обратную связь о вашей презентации до начала сессии.

• Спросите, какие действия других кандидатов были особенно хорошо приняты.

• Обязательно воспользуйтесь полученными советами.

• Определите, чему в презентации вы хотите уделить больше внимания (наиболее важные темы).

• Обязательно оставьте время для вопросов (а также предусмотрите дополнительный контент на случай, если закончите презентацию раньше).


Если вы скажете, что эти рекомендации на удивление расплывчаты и немного беспорядочны, то я с вами соглашусь. Прошли те времена, когда на страницы книги нужно было выкладывать все ответы на все вопросы. Теперь все зависит от самого человека: его способности читать и соотносить полученную информацию с личной точкой зрения. Если вам это кажется спорным, просто запомните, что сопоставление различных точек зрения станет важной частью вашей деятельности на посту руководителя!

### Переговоры об условиях контракта

Как только компания решает прислать вам оффер, вы вступаете в фазу переговоров. Хотя общие правила все еще применимы – в частности, не начинайте переговоры, пока компания не убедится, что действительно хочет вас нанять, – но все же это момент, когда важно помнить: вы собираетесь согласиться на должность, единственную в своем роде. Консультанты по компенсациям порекомендуют диапазоны оплаты, но каждая компания уникальна и нанимает только одного технического топ-менеджера.

Оплата труда сильно зависит от размера бизнеса и вашего опыта. Лучше всего обратиться к коллегам на схожих должностях и расспросить у них подробности об их компенсациях. Я обнаружил, что люди на удивление охотно делятся сведениями о своих мотивационных пакетах. Также полезно читать отчеты DEF 14A[7] для публичных компаний, в которых раскрывается базовая, бонусная и акционерная части вознаграждения их топ-менеджеров.

Есть несколько пунктов в условиях контракта менеджера высшего звена, которые существенно отличают его от договоров обычными сотрудниками.

Доля в собственности компании – опционы

Опционы[8] выпускаются во многих форматах: опционы на акции, RSU (restricted stock unit, «акции с ограничениями») и т. д. У них множество различных условий: периоды вестинга (переход прав на распоряжение активами, обычно четыре года), клиффы (период, в течение которого сотрудник не имеет возможность реализовать право на получение акций, обычно один год) и срок после вашего увольнения, когда вы можете воспользоваться опционами (обычно 90 дней).

Большинство этих условий подлежат обсуждению в момент приглашения на работу, но все зависит от конкретной компании. Вы можете договориться об отмене клиффа и потребовать ежемесячного вестинга сразу после выхода на работу без годичного ожидания, договориться о большем сроке, когда можно воспользоваться опционами после ухода, или попросить компанию выдать вам заем на выкуп опционов, однако это «бесплатное» приобретение будет иметь реальные налоговые последствия (https://fortune.com/2022/03/01/what-happens-to-stock-options-if-bolt-fails-ryan-breslow-startups-venture-capital-frederik-mijnhardt/).

Чтобы определить стратегию переговоров, я настоятельно рекомендую посоветоваться с налоговым консультантом, поскольку то, какой вариант признать наилучшим, будет зависеть от ваших конкретных обстоятельств.

Ускоренный вестинг

Ускоренный вестинг – еще одна тема для переговоров по опционам. Его стоит упомянуть, поскольку он встречается в предложениях для топ-менеджеров, но крайне редко в других случаях. Ускоренный вестинг позволяет сразу же вступить в права собственности на акции при соблюдении определенных условий. Многие считают это стандартным пунктом контракта со стартапом, хотя найдется немало руководителей, у которых такой пункт отсутствует.

Много ненужных споров ведется о различии ускоренных вестингов с одним и двумя триггерами. Один триггер предполагает наличие только одного условия (например, компанию покупают), тогда как два триггера подразумевают исполнение двух условий (например, компанию покупают, и вы в результате теряете работу). Мне кажется, что людям нравится говорить о триггерах, потому что это позволяет им выглядеть экспертами, а не потому, что это действительно стоит обсуждать.

Выходные пособия

Выходные пособия, гарантирующие компенсацию, после того как вы уйдете с должности, также могут быть предметом переговоров. В этом вопросе нет единых стандартов. Возможны варианты: в очень маленьких компаниях часто заранее договариваются с принимаемым на работу менеджером о выплате зарплаты за несколько месяцев в качестве выходного пособия, но встречаются и другие модели, при которых руководители, покидающие высокооплачиваемые должности, требуют от новой компании возмещения недополученной прибыли. А бывает и так, что выходное пособие вообще не обсуждается, и переговоры откладываются до момента увольнения (когда, стоит признать, у вас остается мало рычагов влияния).

Бонусы

Размер и правила расчета бонуса тоже могут быть предметом переговоров. Бонус, составляющий бо́льшую часть заработной платы, более характерен для специальностей, далеких от инженерии, например для менеджеров по продажам, но, как и всё, это также зависит от компании и ее размера. Технический директор в акционерном обществе может иметь бонус, равный по размеру его зарплате. Технический директор в компании серии C[9] может иметь бонус в размере 20 %. Технический директор в компании с 50 сотрудниками может вообще не иметь бонуса.

В дополнение к размеру бонуса вы можете договориться об условиях его получения. Конечно, если в компании выплачивают одинаковые бонусы всем руководителям (иногда за исключением отдела продаж), переговоры не увенчаются успехом, но если принято устанавливать индивидуальные цели для каждого лидера, тогда обсуждать условия получения бонуса целесообразно.

Отпуск по уходу за ребенком

Отпуск по уходу за ребенком тоже может быть предметом обсуждений. Например, некоторые компании могут предлагать такую возможность только после одного года работы, но вы можете попробовать уменьшить этот срок. (Стоит отметить, что это условие контракта часто является предметом переговоров и на менее высоких должностях.)

Дата начала работы

Дату начала работы обычно довольно легко согласовать для линейного персонала, но в случае с руководящими должностями вопрос может оказаться неожиданно сложным. Это происходит потому, что нанимающая компания часто испытывает острую потребность в закрытии вакансии, а также хочет видеть энтузиазм кандидата и его желание как можно скорее начать работу.

Однако опыт рекрутеров и компаний подсказывает им, что кандидаты на руководящие позиции нередко принимают оффер, но позже отказываются из-за того, что им предложили что-то еще. Возникающая в результате задержка неудобна и для нанимателя, и для других соискателей на должность.

Что еще стоит обсудить перед подписанием контракта

Можно, конечно, настаивать на том, чтобы вам были гарантированы места в бизнес- или первом классе во время командировок, но есть и другие условия работы, которые действительно повлияют на вашу способность выполнять свои обязанности. Например, договорившись о том, что у вас будет ассистент, вы избавитесь от рутины и сможете использовать освободившиеся часы для решения действительно важных задач, а получив достаточный бюджет для укомплектования своей команды, вы узнаете, чем блестящий дебют в компании отличается от провала.

Фаза переговоров – это подходящее время, чтобы попросить о том, что вам нужно для успеха в новой роли. Нет более благоприятного времени, чтобы обеспечить себе такие условия труда, которые гарантируют отличный результат вам и вашей компании.

Ведите переговоры, зная, что нет ничего невозможного, но помните, что вам придется работать с этими людьми. Если вы будете слишком давить, то можете пополнить список кандидатов, чьи офферы были отозваны, потому что компания утратит веру в ваше желание в ней работать.

### Стоит ли принимать оффер

Предложение занять руководящую должность поступило, и теперь вам будет невероятно сложно ответить «нет». Рекрутеры, с которыми вы работаете, будут подталкивать вас дать согласие. Равно как и компания, с которой вы ведете переговоры. Вы вложили много труда в процесс, и это также склонит вас к положительному ответу.

Оценить предложение стать руководителем невероятно сложно, потому что в конечном счете вам приходится решать два уравнения со многими неизвестными. Во-первых, вам надо предсказать будущую траекторию развития компании, что сложно даже для венчурных инвесторов, которые этим занимаются профессионально (и они решают более легкую задачу, поскольку делают много инвестиций одновременно, а вы можете иметь только одну работу за раз). Во-вторых, вам предстоит принять решение, которое должно удовлетворить все ваши потребности, а в этом удивительно много людей ошибаются (например, когда они соглашаются на престижную или высокооплачиваемую работу, заранее зная, что будут ее ненавидеть, но они просто не в силах отказаться).

Трудно однозначно сказать, стоит ли соглашаться на предложение, но есть несколько советов, которые помогут принять правильное решение.


• Проведите достаточно времени с генеральным директором, чтобы убедиться, что вам понравится работать с ним и что вы доверяете ему как руководителю. Конечно, все немного меняется по мере того, как компании масштабируются, и особенно когда они становятся акционерными обществами, однако генеральный директор – это человек, который будет определять направление развития, формировать руководящую команду и брать на себя ответственность за принятие самых сложных решений.

• Поговорите хотя бы с одним членом совета директоров. Конечно, он не скажет вам напрямую ничего секретного, но его готовность встретиться с вами – важный сигнал, и это лучшая возможность начать строить отношения с советом директоров.

• Убедитесь, что вы поговорили с каждым членом руководящей команды, с которой будете работать непосредственно. Иногда можно пропустить кого-то в процессе собеседования из-за их или вашей загруженности, но надо стремиться пообщаться со всеми и убедиться, что это те люди, с которыми вы можете построить эффективные рабочие отношения.

• Попросите кого-нибудь из финансового отдела показать вам последний отчет о прибылях и убытках компании. Вам нужно будет подписать соглашение о неразглашении, но, если они не захотят поделиться с вами такой информацией, это должно стать тревожным сигналом.

• Убедитесь, что руководство ответило на все ваши вопросы. Однажды я проходил собеседование на должность руководителя инженерного отдела в компании, которая отказалась поделиться со мной своей текущей оценкой стоимости бизнеса! Я несколько раз просил их об этом, но они лишь уходили от ответа. В конечном счете я решил, что не смогу работать с теми, кто скрывает от меня чувствительную информацию, которую я должен знать в силу занимаемого положения.


Не думайте, что они раскроют все карты после того, как вы присоединитесь к ним, раз не делают этого сейчас, когда попытаются уговорить вас принять их предложение. У вас никогда не будет более сильного рычага для получения ответов на важные вопросы, чем во время найма: если вы спрашиваете, а они отмалчиваются, будьте готовы уйти.


• Если из компании недавно ушли руководители, попробуйте выяснить почему. Вы можете узнать это через общих друзей или даже пообщавшись напрямую. Вам просто необходимо понять причины их ухода.


Размышляя над моими рекомендациями, спросите себя: вы все еще настроены решительно? Вы обсудили предстоящую работу хотя бы с двумя друзьями (которые не высказали никаких опасений)? Если ответ на эти вопросы «да», то соглашайтесь!

### Вам отказали

Разговор о построении карьеры топ-менеджера инженерного направления будет неполным без историй о неудачах. С кем не случалось: рекрутер связывается и расхваливает вакансию, а затем исчезает после первого разговора? Недавно одна компания пригласила моего приятеля на собеседование: им был нужен технический директор. Они очень воодушевили моего друга, а на следующей неделе сообщили ему, что на вакансию уже отобран перспективный кандидат. У меня бывали такие встречи с генеральным директором, на которых мы оба сразу понимали, что не сможем работать вместе. Я обсуждал позиции и задачи, в которых мы оба хотели продвигаться вперед, но мне не хватало определенного навыка, который, по его мнению, безусловно требовался для успеха (например, огромный опыт в машинном обучении).

Хотя отказы – это невесело, я не вижу в них большой трагедии, и вот почему: цель вашего поиска – найти не просто руководящую роль, а такую, на которой вы будете преуспевать. Гораздо лучше заранее понять, что работа вам не подходит, и если она не сделает вашу жизнь лучше, значит, это не ваше.

### Выводы

Теперь вы знаете, что поиск работы в качестве менеджера высшего звена требует иного подхода, отличного от того, который вы применяли ранее. Вы научились налаживать связи с рекрутерами и бывшими коллегами. Самое главное, вы поняли, что каждая вакансия руководителя уникальна и не стоит обобщать и выводить универсальные правила. Она по-настоящему единственная в своем роде, и выдвигаемые в ней требования могут быть самые разные.

Ссылки на дополнительную литературу и ресурсы можно найти на сайте https://lethain.com/eeprimer-refs-1.

## Глава 2. Ваши первые 90 дней

Прочитайте бестселлер «The First 90 Days»[10] Майкла Уоткинса (Michael Watkins), и вы наверняка почерпнете из книги что-то ценное. Я читал. Однако вы можете обнаружить, что его советы слишком универсальны. Да, вам следует разузнать как можно больше. Да, нужно достичь согласованности и договориться о предоставлении ресурсов. Да, необходимо создать команду и сотрудничать с другими отделами и подразделениями.


Все это важно, но в данной главе я сфокусируюсь на том, что вам следует сделать в первые 90 дней в качестве руководителя инженерного направления. Я расскажу подробно:

• что нужно изучить в первую очередь;

• почему важно ограничить количество вносимых вами изменений на ранних этапах работы;

• как построить систему доверия и поддержки;

• как оценить, в каком состоянии находится ваше подразделение и как ведется работа (в частности, найм сотрудников);

• как разобраться в технической части, когда у вас мало времени на знакомство с кодовой базой.


Структура этой главы поможет вам составить первоначальный 90-дневный план для вхождения в вашу новую роль, гарантируя, что вы сосредоточитесь на том, что действительно ценно, а не на том, что таковым только кажется.

### Что нужно изучить в первую очередь

У каждой роли свой набор приоритетов и разные способы их измерения. Цели, стоящие перед техническими директорами небольшого стартапа, компании, готовящейся к IPO, и Google, будут сильно различаться. Тем не менее процесс изысканий – выяснения того, что важно, – можно структурировать, и я бы предложил следующие вопросы в качестве отправной точки.


1. Как работает бизнес? Откуда берутся деньги? Куда уходят? Сколько денег на счетах? Что должна сделать компания в следующем году, чтобы подняться на очередную ступень в оценке своей стоимости? Насколько различается технический бэкграунд сотрудников инженерного отдела и людей, управляющих бизнесом? Возможно, ранее вы не работали в аналогичной сфере бизнеса (например, банковское дело или недвижимость), и в таких случаях важно глубже изучить специфику новой для вас отрасли.

2. Что определяет культуру компании? Каковы ее истинные ценности? Какие ключевые решения компания приняла в последнее время? Как на самом деле принимаются решения? Кого ценят и почему? Какие должности имеют вес, а какие нет?

3. Как вам наладить конструктивное взаимодействие с коллегами и стейкхолдерами? Что нужно вашим коллегам от инженерного отдела и как вы можете помочь им добиться успеха? Что ваши стейкхолдеры считают успехом? Как вам установить контакт с ними до того, как возникнет первый конфликт?

4. Насколько эффективно работает инженерная команда и правильно ли поставлены цели? Как идея превращается в готовый результат? Как распределяется работа? Кто принимает меры для устранения последствий экстренных ситуаций?

5. Насколько эффективны используемые технологии? Помогают ли применяемые инструменты команде в ее ежедневной работе? Каковы ключевые технические спецификации (https://lethain.com/reclaim-unreasonable-software)? Какие проекты не выполнены из-за технических ограничений?

6. Можно ли назвать группу инженеров настоящей командой? Кто в ней успешен? Кто не добивается успеха? Почему? Какие усилия предпринимаются по формированию командного духа, и кто за это отвечает? Ценится ли эта работа? Что воодушевляет команду и что обескураживает ее?

7. Сможете ли вы поддерживать взятый вами темп в долгосрочной перспективе? Что вам нужно, чтобы не терять интерес к работе и оставаться энергичным на долгом промежутке времени? Чем вы готовы временно пожертвовать, чтобы наладить работу и затем вернуться к нормальному темпу?


Для каждого из этих приоритетов определите несколько измеримых целей, которые будут полезны для отслеживания вашего прогресса в перспективе. Установление конкретных целей является частью процесса обучения. Вы можете в качестве метрик использовать количество проведенных экспериментов или другие показатели продуктивности (https://lethain.com/accelerate-developer-productivity). Настроения в коллективе можно оценить в ходе встреч с подчиненными на два уровня ниже без участия их непосредственного менеджера (skip-level), а также путем анонимных опросов, обсуждений за чашкой кофе с группами внутри команды и т. д. Поддерживать оптимальный рабочий темп – это сложно, но вы можете определить, что вы лично можете предпринять и какие методы помогут вам добиться этого. Например, один мой знакомый руководитель рассказал, что ему нужно 30 минут каждый день, чтобы глубоко погрузиться в задачи и не упустить ничего важного. Возможно, вам потребуется что-то другое, и это нормально!

### Внедрение правильных системных изменений

У некоторых новых руководителей, вооружившихся приоритетами и целями, так и чешутся руки поскорее что-нибудь изменить. Чуть позже это будет действительно необходимо, но в первые дни работы только отвлечет вас от главного. Ваша задача как руководителя высшего эшелона – добиться долгосрочных улучшений для достижения поставленных целей, что является результатом не просто внесения изменений, а внесения правильных изменений. Кроме того, долгосрочные усовершенствования базируются на выстраивании систем, а не на выполнении тактических действий, создающих лишь видимость прогресса.

Эти системные изменения, будь то хорошие или плохие, проявляются медленно, и ваше подразделение сможет поддержать одновременно лишь ограниченное их число. Вот почему, чтобы стать по-настоящему эффективным менеджером, вы должны сначала разобраться в системах, которые применяются в работе, а потом уже приступать к их перестройке. Если вы начнете действовать, до конца во всем не разобравшись, вы сможете сымитировать успех в краткосрочной перспективе, но будете вынуждены вернуться к тем же самым проблемам через несколько месяцев, но с меньшим лимитом доверия и поддержки команды.

Если бы мне пришлось составить краткий список главных ловушек, в которые попадают новые руководители, то спешка с внесением изменений до понимания сути проблемы, несомненно, стала бы номером один. Две другие частые ошибки – это суждение без понимания контекста («Ах, эта технология ужасна, что за дураки взяли ее?») и воспоминания о прошлых работодателях (раздражающий рефрен «На моей последней работе мы…»).

> Учиться – значит размышлять

> В начале карьеры большинство проблем, над которыми вы работаете, сложны, потому что они для вас новые. Сложно решать задачи, с которыми вы никогда раньше не сталкивались. Однако в вашей команде наверняка найдутся люди, у которых есть опыт преодоления подобных проблем и которые понимают их особенности.

> Можно потратить непропорционально много энергии, пытаясь решить рядовую задачу, прежде чем обратиться за помощью. Ломать зубы о гранит науки – так себе ценность. Истинная же – эффективно учиться. Требуемый результат – стать специалистом в своей области; страдания на этом пути необязательны.

> Однажды я проходил собеседование в компании, которая давала новым сотрудникам инструмент для поиска компромиссов между упорством и обучением: «правило 20–40». Тратьте не менее 20 и не более 40 минут на решение проблемы, прежде чем попросить о помощи. Я сомневаюсь, что эти цифры идеально подходят конкретно вашей команде, но они дают хороший ориентир: разрешите себе просить своих товарищей о помощи и обещайте, что вы, в свою очередь, потратите время на помощь им.

Подход «упорный труд – залог победы» в основном имеет смысл, когда вы сами или кто-то другой за вас управляет входящим потоком рабочих задач. На раннем этапе вашей карьеры ваш менеджер или старший коллега помогают вам управлять количеством тикетов, которые вы берете на каждом спринте. По мере того как вы поднимаетесь по карьерной лестнице, вас все больше будет захлестывать лавина неотфильтрованных бизнес-задач. В медленно растущей компании и число проектов растет достаточно медленно, в этом случае, работая быстрее, вы будете справляться с дополнительными обязанностями, особенно если периодически нанимать новых сотрудников. Однако в быстрорастущих компаниях или командах высокая интенсивность труда оказывается бессмысленной. Вы не только станете слишком загружены, чтобы обучать своих товарищей по команде, но и не найдете силы, чтобы учиться самому. А это поведет вас по нисходящей спирали: чем интенсивнее вы работаете, тем меньше успеваете и в конечном счете выгораете.

Когда вы заняты решением сложной проблемы (такой, когда ни у кого нет достаточного опыта, чтобы помочь вам с ней), единственное решение – остановиться и подумать. Вы учитесь через размышления (https://lethain.com/offsites), особенно когда дело касается самых сложных проблем и вам приходится бороться с устоявшимися стереотипами в поисках ответов на новые вызовы.

Итак, ловите главный совет: если вы находитесь в быстро меняющейся, сложной ситуации – притормозите! Перестаньте пороть горячку. Не бейтесь в эту стену, в ней нет двери. Так вы никогда не справитесь с глубинными проблемами. Даже если кажется, что надо еще чуть поднажать для достижения результата, помните: это никогда не приведет вас туда, куда вы пытаетесь попасть. (Это похоже на мой аргумент против дежурства по принципу «следуй за солнцем» (https://lethain.com/dont-follow-the-sun).)

А вот заключительный совет людям, которые управляют теми, кто пытается справиться со сложной проблемой: помогите им остановиться, перегруппироваться, создать условия для перерыва, размышлений и роста, чтобы преодолеть преграды! Новые вызовы не заставят себя долго ждать, так что нужно сохранить силы на обратный путь (https://www.youtube.com/watch?v=GM-znjDGubE).

### Задачи на первые 90 дней

Ваши идеальные первые 90 дней – это время, потраченное исключительно на изучение и подготовку к 91-му дню, когда вы приступите к полноценной работе. Если позволят обстоятельства, все так и будет, но реальность может оказаться иной.

Если в первые же дни знакомства с компанией вы обнаружите в ее работе серьезные дефекты, я, так и быть, разрешаю вам не идти по моему списку и вместо этого потратить время на их устранение. В этом случае вы можете вернуться к некоторым из моих рекомендаций через девять месяцев вместо трех, и это нормально. Но даже если вы сосредоточены на тушении пожара, постарайтесь не тратить на это все свое время. Вам предстоит достичь успеха как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, поэтому не увлекайтесь исправлением чрезвычайных ситуаций настолько, чтобы забыть о стратегических задачах.

Еще один важный момент, который определяет продолжительность вашего онбординга – это размер и сложность бизнеса, в котором вы начинаете работать. Чтобы разобраться в рабочих процессах компании, в штате которой 20 человек, вам потребуется меньше времени, а если 2000 – то, вероятно, все три месяца. Применяйте правило 90 дней, как и все другие, – с учетом имеющегося контекста.

Обучайтесь и укрепляйте доверие

Когда вы только приступаете к ранжированию своих задач на период онбординга, начните с установления доверия в коллективе путем знакомства с людьми, с которыми будете работать. Разберитесь, как работает бизнес, узнайте как можно больше. Вот некоторые действия, которые вы можете предпринять, чтобы сплести свою сеть поддержки за первые 90 дней.

Попросите своего руководителя, генерального или технического директора, четко изложить свои ожидания в отношении вас

Классический вопрос, который следует задать: «Как должен выглядеть мой успех?» Ответы могут быть очень общими, вроде «иди и придумай, как быть полезным», что совершенно нормально, но, если у них есть более четкие ожидания, вам следует их знать.

Выясните, действительно ли в компании что-то не так и требует немедленного внимания

Компании на удивление живучи, хотя их раны на первый взгляд кажутся несовместимыми с жизнью. Но подразделение, в котором вы начинаете работать, может иметь серьезную проблему, и в этом случае вам следует отойти от обобщенного подхода и сосредоточиться на снижении уровня опасности с красного до оранжевого. (В некоторых случаях люди настолько привыкают к проблеме, что забывают о ней, и это может оказаться неприятным сюрпризом для новичка.)

Отправьтесь в аудиотур

Если в вашем отделе менее 30 человек, постарайтесь встретиться с каждым из них лично в течение первых 90 дней. В дальнейшем вам придется сочетать командные и индивидуальные встречи, чтобы успеть пообщаться с бо́льшим количеством людей. Выйдите за пределы своего отдела. Найдите время, чтобы встретиться с теми в компании, с кем вы не будете работать напрямую, сделайте это в неформальной обстановке, например во время обедов.

Составьте график личных встреч

Нужно будет составить график встреч один на один и в формате skip-level как можно быстрее, так как это ключевой способ учиться у команды. Определите количество времени в неделю, которое вы хотите потратить на личные встречи, чтобы не перегружаться по мере роста подразделения. Некоторые руководители предпочитают не проводить такие мероприятия в течение первых 90 дней, чтобы посвятить это время широкому кругу вопросов, не углубляясь в детали. Я же считаю, что важно начать как можно раньше, но здесь есть место для экспериментов. При проведении встреч 1: 1 помните о двух важных аспектах: встречайтесь с разными коллегами и стейкхолдерами, а не только с членами своей команды, и старайтесь отнестись к ним как к людям, а не как к винтикам функционирующего механизма.

Расскажите о том, что вы увидели

Чтобы завоевать доверие коллег, показывайте им, что вы их внимательно слушаете и не торопитесь с выводами. Я обнаружил, что еженедельные электронные письма всем сотрудникам отдела являются эффективным форматом взаимодействия (подробнее в главе 11), но вы также можете использовать ежемесячное общее собрание или другие возможности.

Участвуйте в корпоративных чатах

Присоединитесь к рабочим чатам – причем не только своего подразделения! – и понаблюдайте, что там происходит. Обычно появление нового руководителя «ломает» ход общения, потому что теперь от вас ожидают, что вы будете определять его темы, как на собрании. Я считаю, что полезно попросить людей в течение некоторого времени оставить все, как было, но просто знайте, что ваше присутствие кардинально меняет ситуацию.

Тикеты группы поддержки клиентов

Многие компании имеют искаженное представление о том, как обстоят дела с их продуктом на самом деле, но клиенты всегда возвращают их к реальности. Лучший способ услышать мнение пользователей как можно раньше – подключиться к тикетам группы поддержки. Вместе со своей командой по работе с клиентами, если она у вас есть, просматривайте входящие тикеты. Если такой группы нет, рассмотрите возможность получения входа в CRM-систему и покопайтесь там самостоятельно.

Проводите встречи с клиентами и партнерами, а также пользовательское тестирование

То, какие задачи поставить при организации таких встреч и тестирования, будет зависеть от типа продукта и бизнеса, которым вы управляете. Главное – изучить, как компания взаимодействует с людьми, которые определяют ее успех.

Найдите аналитику бизнеса и узнайте, как запрашивать данные

Найдите, где находится ваша бизнес-аналитика (скорее всего, в хранилище данных), и научитесь создавать собственные запросы к базе данных. Необязательно разбираться во всех нюансах этого процесса (в конце концов, данные – тонкая материя), но важно понимать, как извлекать нужные сведения для устранения волнующих вас проблем. В крупных компаниях, скорее всего, для вас это будет делать специалист по анализу данных или бизнес-аналитик, и напрямую писать запросы к базе вам не придется.

Создавайте внешний круг поддержки

Чем дальше вы продвигаетесь по карьерной лестнице, тем меньше людей в вашей компании будут обладать компетенциями, сопоставимыми с вашими, и тем большее значение приобретает профессиональный нетворкинг, выходящий за рамки вашей текущей команды и компании. Многие решения, которые вы будете принимать как руководитель, дают отложенные результаты, и в этой ситуации вам помогут рекомендации опытных специалистов. Вот несколько советов по созданию внешнего круга поддержки.

Поддерживайте связи с людьми, выполняющими схожие обязанности

Вы занимаете лидирующую позицию в компании, и никто другой не может выполнить обязанности, схожие с вашими, поэтому вам придется искать наставников и модели поведения за пределами своей организации. Найдите небольшое сообщество руководителей и присоединитесь к нему, например к группе профессионалов в Slack, закрытых чатах или где-то еще. Возможность рассказать о проблемах и узнать мнение опытных специалистов значительно ускорит ваше профессиональное развитие.

Обратитесь к бизнес-тренеру

Один хороший бизнес-коуч может заменить целую группу поддержки. Тренеры и менторы уже помогли десяткам таких же, как вы, проходившим через те же трудности, что и вы; они вникнут в ваш личный контекст, а ваша компания заплатит им за то, чтобы они дали вам обратную связь, которая вам может не понравиться. Если вы не знаете ни одного коуча, лучший способ найти его – поговорить с коллегами по отрасли.

(Но есть и противоположное мнение, с которым со мной поделился один из руководителей: бизнес-тренеры оказываются наиболее полезными, когда вы уже встроены в рабочий контекст, поэтому вам, возможно, стоит обратиться к коучу немного позже, а не в первые три месяца.)

Позаботьтесь о себе

Инвестируйте в себя, чтобы у вас были силы для инвестирования в других. Посещайте психолога, высыпайтесь и регулярно выполняйте физические упражнения.

У вас может возникнуть соблазн отложить все это на потом, но не поддавайтесь ему. Напротив, воспользуйтесь этим волшебным временем, когда вы начинаете что-то новое и в вашей жизни происходят крупные перемены. Обращение к потенциальному наставнику со словами: «Слушай, я впервые получил работу, с которой ты уже давно и успешно справляешься, и я бы хотел задать тебе пару вопросов!» – помогает на удивление хорошо, особенно если добавить к этому короткие и четкие вопросы.

> Управление временем и энергией

> Несколько недель назад я купил цифровое пианино. Одной из причин этой покупки было то, что наш сын любит музыку. Если он оказывается рядом с инструментом, то будет с восторгом стучать по клавишам, и остановить его будет довольно трудно. Другой причиной было то, что я чувствовал себя опустошенным и каким-то образом пришел к сомнительному выводу, что игра на фортепиано наполнит мою жизнь новым смыслом. Я учился музыке около четырех лет в детстве, особого успеха не добился, но умею читать ноты и играть с листа, так что было бы приятно снова заняться этим. Есть какая-то магия в создании музыки собственными руками.

> Покупка пианино взрослым человеком, который не играл 30 лет, – это уже повод собой гордиться, но еще это доставляет мне огромное удовольствие. Больше всего меня удивляет то, что для этого всегда находится время. Игра на фортепиано заряжает меня энергией. Я сейчас на ранней стадии восстановления утраченных навыков, поэтому улучшения легко заметить: появляется беглость, я меньше спотыкаюсь между тактами и могу сыграть простое произведение по памяти. Вместо того чтобы ежедневно забирать энергию, фортепиано наполняет меня ею. Это урок, который я уже много раз учил, но все еще умудряюсь забывать: от усталости меня излечивают нотки радости, и ничего хорошего не получится, если опустошить свою жизнь до нуля.

> А еще я избавился от ненужных вещей. Выбрасывать хлам из своей жизни – моя стандартная реакция на чувство тревоги, так что за последние три года выбрасывать стало уже нечего: мы даже не смотрим телевизор, с тех пор как родился ребенок. Я полностью переделал свой домашний офис, упростив интерьер настолько, насколько это вообще возможно. Я купил шредер и уничтожил все документы, которые накопил за последние 15 лет. В шифоньере безупречный порядок: все аккуратно разложено по полочкам. Я выбросил старые носки и заменил их все тремя парами: деловыми, короткими и спортивными. Теперь сортировать и складывать носки стало в разы быстрее. «Это действительно важно», – бормочу я себе под нос, пытаясь убедить самого себя.

> Хотя я купил пианино и выбросил носки, я вернулся к одной из своих наименее продуктивных привычек: поиску признаков того, что мою работу ценят. Есть ли новые твиты о моих статьях? Сколько у меня подписчиков в Twitter (X)? Каков рейтинг продаж моих книг на Amazon?

> Обновил ли я трекер продаж моих книг за последние несколько кварталов? Сколько у моих рассылок подписчиков? Мне стыдно признаться, но рост этих цифр делает меня счастливее, хотя можно умереть с голоду на диете такого рода квазидостижений.

> После многих лет копания в себе я понял: мою душу питает хрупкий баланс между семьей, хобби вроде игры на пианино и теми успехами, которых я добивался в своей профессиональной работе и писательстве. Когда у нас появился ребенок, я стал больше времени, чем когда-либо прежде, проводить с семьей и особенно с женой. Это были самые волшебные и одновременно трудные моменты в моей жизни. Даже в те дни, когда наш сын болел и не переставая плакал, я чувствовал, что это совершенно особенное время.

> Мои профессиональные дела идут хорошо, но руководящая работа вносит более значительный вклад в мое ощущение счастья, чем личные достижения. Это стало особенно заметно, когда я перестал заниматься наймом людей в свою команду и начал больше времени уделять проблемам компании, помогая ей справляться с продолжающимися кризисами, вызванными пандемией и рецессией. Раньше я посвящал все субботы своей писательской деятельности, но теперь мне сложно сформулировать хотя бы несколько строк. Некоторое время я даже переживал, что утратил писательский дар, но если у меня оказывается неделя отпуска – несмотря на то что у нас маленький ребенок! – муза прилетает обратно.

Тем не менее я все еще ловлю себя на том, что тоскую по прошлому, в котором было так много возможностей, и с нежностью вспоминаю о той своей жизни, какой она была три или четыре года назад. В ней было так много свободного времени, что можно было улучить часок на любое занятие. А теперь я пытаюсь принять тот факт, что надо выбирать что-то одно, пожертвовав другим. И я работаю над тем, чтобы находить в повседневности как можно больше маленьких радостей. (Подробнее об этой теме в главе 9.)

Разберитесь в организационных процессах

Многие менеджеры предпочитают не вмешиваться в организационные процессы, чтобы не провоцировать ненужные разногласия, которые могут помешать развитию компании. Но, переходя на высокую должность, нужно избавляться от этих стереотипов. Да, вы не сможете изменить все за одну ночь – для этого потребуется много рук и погруженность в детали, – но крайне важно с самого начала обращать внимание на это и выявлять любые структурные пробелы, которые необходимо устранить. Вот несколько способов, с помощью которых вы сможете лучше понять оргпроцессы в первые 90 дней своей работы.

Документируйте существующие организационные процессы

Многие оргпроцессы никак не задокументированы – они находятся в головах тех, кто ими управляет. Опишите процессы, с которыми вы сталкиваетесь, и убедитесь, что вы полностью их понимаете (пройдясь по вашим записям с членами команды). Созданные вами документы в будущем облегчат онбординг новых сотрудников.

Внедрите одно-два изменения, но не больше

Когда вы разберетесь в делах, у вас появится длинный список изменений, которые, по вашему мнению, могут помочь вашей команде. Сократите этот список до одного или двух пунктов, обсудите его с коллегами, чтобы интегрировать в рабочие планы, и затем приступайте к реализации (https://lethain.com/good-process-is-evolved).

Запланируйте рост бизнеса на следующий год

Большинству подразделений не хватает документа, в котором был бы четко описан текущий размер бизнеса, цели роста и развития на следующий год и перечень преобразований, которые потребуются для достижения этих целей. Напишите такой план. Определите критически важные сферы, которым необходимо уделить особое внимание.

Настройте каналы коммуникации

Организуйте ежемесячные Q&A встречи, чтобы коллеги могли задавать вам вопросы, начните отправлять еженедельные сообщения по методу «5–15» (https://lethain.com/weekly-updates) (короткие обновления статуса, которые занимают 5 минут на чтение и не более 15 минут на написание), чтобы людям было легче отслеживать прогресс в работе, и настройте списки получателей этой рассылки. Многое будет зависеть от того, какие виды коммуникации приняты в компании, но создайте несколько явных каналов для общения и проинформируйте о них свою команду.

Находите время не только для инженеров

Обычно в составе инженерного подразделения есть специалисты, которые не занимаются напрямую разработкой программного обеспечения, например TPM (Technical Product Manager, технический продакт-менеджер) или SRE-специалист (https://lethain.com/specialized-roles). Уделите им время! Их влияние на процессы часто недооценивается, но оно значительно. Потратьте время на то, чтобы выслушать их.

Проведите выборочную проверку инклюзивности

Когда вы только начинаете работать как руководитель, вам может показаться, что компания поддерживает принципы инклюзивности и наделяет всех работников равными правами, но не делайте поспешных выводов. Проанализируйте компенсации, чтобы понять, не практикуется ли дискриминация по полу, расе и т. д. (https://increment.com/teams/pay-fair/). Познакомьтесь с людьми, которые работают не в офисе, особенно теми, кто постоянно на удаленке.

Выясните особенности найма

Большинство первых лиц компании определяют укомплектование штата как свой самый важный вклад в благополучие компании. Вам придется фокусироваться на двух задачах: лично осуществлять поиск и отбор кандидатов на руководящие позиции, а также повышать эффективность найма инженеров.

Как лучше понять процесс подбора персонала?

Отслеживайте показатели воронки найма (https://lethain.com/hiring-funnel) и его процесс

Метрики воронки найма – это путь к пониманию самой процедуры и того, что в ней можно улучшить. Анализ этих метрик – это ключ к переходу от процесса, который идет как получится, к процессу, который активно улучшается. Для этого раз в одну или две недели проводите встречи, ориентированные на обсуждение набора новых сотрудников: соберите в одном помещении рекрутеров и менеджеров по найму, чтобы совместно решать имеющиеся задачи.

Участвуйте в собеседованиях, онбординге и заключительных переговорах

Понаблюдайте, как проводятся собеседования в компании, и получите представление о том, как это работает. Помните, что ваше присутствие в кабинете рекрутера изменит ход беседы, но в меньшей степени, если интервью проводится с кандидатами на руководящие должности.

Решите, нужно ли полностью переделать процесс найма

Если руководитель инженерного отдела, под началом которого вы работали ранее, не придавал большого значения правильному подбору персонала, то, возможно, у вас просто нет подходящего примера, которому можно было бы следовать. В этом случае вам придется строить процедуры с нуля. Не переусердствуйте с сохранением сформировавшихся ранее процессов, особенно если ваша команда не считает, что их стоит спасать.

Определите, кого в вашей команде не хватает (не более трех позиций)

У вашего отдела рекрутинга ограниченная пропускная способность, и каждая новая открытая вами вакансия создает для него дополнительную нагрузку. Скорость найма будет наивысшей только тогда, когда вы максимально сфокусированы на одной вакансии. Поэтому определите небольшое количество ключевых позиций, на которые нужно найти персонал. Если каждая из них является приоритетной, значит, у вас нет приоритетов.

Оффер для перспективных кандидатов

Участие нового руководителя в заключительных переговорах с высокоприоритетными кандидатами – один из лучших способов помочь команде. Кроме того, это бесценно для формирования вашего собственного метода подбора персонала и укрепления имиджа компании.

Начало работы над имиджем инженерной команды

Для повышения эффективности набора инженеров в команду укрепляйте ее профессиональную репутацию, и тогда люди будут сами стремиться присоединиться к ней. Это медленный процесс, поэтому особенно важно начать как можно раньше. Заведите инженерный блог, выступайте на конференциях, активно присутствуйте в Twitter (X) и т. д. – чтобы заинтересовать людей работой в вашей команде.

Разберитесь, как организованы рабочие процессы

Долгосрочная ценность инженерного направления заключается в открытии новых путей и возможностей развития, но при этом необходимо непрерывно поддерживать продукт и следовать дорожной карте компании. Самая большая ошибка, которую может совершить новый лидер, – это разрушить существующие рабочие процессы до того, как у них появится проверенная альтернатива. Вместо этого сохраните то, что работает, и в ходе итераций вносите небольшие изменения в то, что не работает, и измеряйте результаты. Вот несколько шагов, которые вы можете предпринять.

Понаблюдайте за работающими процессами и выясните, масштабируются ли они

Потратьте немного времени на то, чтобы выяснить, что люди думают о существующих процедурах: какие из них работают, а какие нет. Есть очень много разных подходов к решению рабочих задач, и люди часто начинают воссоздавать то, что они делали раньше, вместо того чтобы выслушать других.

# Примечания

1

Рейли Т. «Карьера разработчика. Стафф – круче, чем senior». Санкт-Петербург, издательство «Питер».

2

Фурнье К. «От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов».

3

Ларсон У. «Элегантная головоломка. Системы инженерного менеджмента».

4

Рейли Т. «Карьера разработчика. Стафф – круче, чем senior». Санкт-Петербург, издательство «Питер».

5

В российских компаниях или организациях это может быть технический директор, главный инженер, главный технолог, зампред правления по технологиям и т. д. В название книги вынесен «технический директор». – Примеч. пер.

6

Вероятно, автор имеет в виду рекрутера, которому можно задать этот и следующий вопрос до начала беседы с топ-менеджментом. – Примеч. ред.

7

DEF 14A – документ, который публичные компании в США обязаны подавать в SEC (Комиссию по ценным бумагам и биржам) перед годовым собранием акционеров. Он содержит ключевую информацию для голосования, в том числе вознаграждение топ-менеджеров (зарплаты, бонусы, опционы). В РФ ближайший аналог – сообщение о проведении общего собрания акционеров (ОСА), но там, как правило, отсутствует детальная информация о вознаграждении менеджмента или даются обобщенные данные. – Примеч. ред.

8

Права на приобретение определенной доли в компании (чаще всего стартапе) по фиксированной цене. – Примеч. пер.

9

Стартапы, находящиеся на стадии инвестирования «серии C», – это компании, которые уже продемонстрировали беспрецедентный успех и находятся на этапе масштабирования. – Примеч. пер.

10

Уоткинс М. «Первые 90 дней».