# Доверие без опасности

Вячеслав Ильинский

Этот бизнес-роман посвящен тому, как грамотно строить систему менеджмента безопасности труда и охраны здоровья, основанную на доверии. В развивающуюся компанию, которая проходит сложный период, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу менеджеров, где-то создавать процессы заново. Он сталкивается с не пониманием, сопротивлением, а также прозрением работников компании. Вслед за героями читатель узнает о характерных ошибках, которые могут убить безопасность труда, а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить в сильную позицию. Как убеждать топ-менеджеров в необходимости действий, которые неочевидны. А также порядок шагов, который позволяет избежать формальной работы.
Если безопасная среда слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника.

ВЯЧЕСЛАВ ИЛЬИНСКИЙ

ДОВЕРИЕ

БЕЗ ОПАСНОСТИ


Информация от издательства

Этот бизнес-роман посвящен тому, как грамотно строить систему менеджмента безопасности труда и охраны здоровья, основанную на доверии.

В развивающуюся компанию, которая проходит сложный период, приходит новый руководитель и начинает налаживать работу менеджеров, где-то создавать процессы заново. Он сталкивается с не пониманием, сопротивлением, а также прозрением работников компании.

Вслед за героями читатель узнает о характерных ошибках, которые могут «убить» безопасность труда,

а также о том, каким образом можно их нейтрализовать и превратить в сильную позицию. Как убеждать топ-менеджеров в необходимости действий, которые неочевидны. А также порядок шагов, который позволяет избежать формальной работы.

Если безопасная среда – слабое место вашей компании, эту книгу должны прочитать все: от руководителя до рядового сотрудника.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Вячеслав Ильинский, 2026


ОТ АВТОРА

Не продажи. Не технологии. Не маркетинг. Сегодня, доверие остается важной составляющей во взаимоотношениях с людьми. Доверие, ключевой фактор успеха в бизнесе и любом другом направлении деятельности. Чем сложнее становятся технологии, чем больше информации вокруг нас, тем больше будет запрос на доверие внутри бизнеса, семьи, общества. Высокая скорость изменений в условиях постоянной турбулентности – компаниям нужна максимальная гибкость, которая невозможна без доверия.

Сложность задач – современные вызовы требуют коллективного интеллекта и креативности, которые расцветают только в атмосфере доверия.

Борьба за таланты – лучшие специалисты выбирают компании с высоким уровнем доверия.

Репутационные риски – в эпоху социальных сетей, искусственного интеллекта, культура доверия – лучшая защита от репутационных кризисов.

Удаленная работа – переход на удаленный формат работы, требует нового уровня доверия между сотрудниками и руководством.

Безопасность труда – социальная работа, влияющая на улучшение условий труда и жизни людей, повышение производительности труда и т.д., абсолютно не возможна без доверительных отношений между сотрудниками и руководством.

Доверие в компании – это уверенность людей в том, что другие участники процесса будут действовать честно, надежно, прозрачно и в соответствии с договорённостями.

Когда я говорил об этом с руководителями компаний, они соглашались. Но я видел, что не все понимали, как можно это измерить и использовать. Также, привычный административный метод управления превалировал над робким желанием менять стиль управления. Совместная деятельность людей, каждый из которых обладает собственным характером и недостатками, затруднена по определению, поэтому руководители не верили, что стоит этим заниматься. Это совсем не значит, что затея обречена на неудачу. Наоборот, после успеха, эффект будет намного ярче.

Выстраивая систему работы с безопасностью труда в нескольких компаниях, я сталкивался с разным сопротивлением. Я точно знаю, как убить охрану труда в компании. И сколько кропотливого, ежедневного труда нужно вкладывать, чтобы преодолеть всевозможные недостатки и слабости, свойственные природе человека, которые и порождают проблемы внутри коллективов.

Несколько лет назад я написал книгу «Культура безопасного труда на предприятии. «Сшито под себя!», в которой рассказал о некоторых методах и приемах работы с безопасностью труда. Впоследствии я читал отзывы и комментарии, что некоторые специалисты, желая улучшить свою работу, брали на вооружение мои примеры и достигали успеха!


© Вячеслав Ильинский, 2026

@Ilinskii_V


Пролог.

Как убить охрану труда!

Каждая компания может совершить действия, которые приведут к значимым потерям в многолетнем построении и развитии культуры безопасного труда, поэтому, все придется начинать заново, но уже в другом составе!

Первая ошибка. Отсутствие заказчика в построении системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья в компании. Что это значит? Любая организация имеет иерархию, структуру управления или организационную структуру, кому, как больше нравится. Административная подчинённость воспринимается работниками, как основа для управления, поэтому все задачи должны ставиться непосредственными руководителями. Системные, а тем более стратегические задачи являются приоритетными только в том случае, если они поставлены генеральным директором компании и за каждую задачу есть спрос с ТОП-менеджмента, а не только с руководителя, который отвечает за безопасность труда. Поэтому заказчиком развития системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья в компании должен выступать генеральный директор. Развитие лидерства, начинается с лидера!

Ошибка вторая. Руководитель, отвечающий за построение системы менеджмента безопасности, подчинен не генеральному директору компании, а кому-то другому. Многие скажут, что в этом такого? По моему опыту, директора других направлений, продажи, маркетинг, логистика, юристы, персонал и т.д., часто не имеют представления, как работает система менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. А что еще хуже, имеют опыт работы в неправильно организованных системах и считают свою экспертизу в данном вопросе достаточной, не требующей иного взгляда. Так как, возможности руководителя отвечающего за построение системы менеджмента БТиОЗ, будут ограничены уровнем его непосредственного руководителя, все предлагаемые действия от вас другим функциям, будут реализовываться на конкурентной основе, что будет приводить к затягиванию процесса реализации и возможном игнорировании задач.

Ошибка третья. Рассматривать безопасность труда в экономической модели отношений – есть прибыль развиваем безопасность, нет прибыли экономим на всем. Персонал компании очень хорошо понимает сигналы, которые подает руководство и при таком подходе убедить людей, что безопасность – это первый приоритет компании в долгой перспективе, будет невозможно.

Ошибка четвертая. Погоня за инновациями. В компании много ресурсов, поэтому руководителям нужен быстрый результат в течение короткого времени. Начинает внедрятся и применяться все, что можно, организационные практики, цифровые инструменты, автоматизация, искусственный интеллект. К сожалению, закрепление навыка у человека происходит в периоде от 3 до 6 месяцев в режиме ежедневного применения. Если это правило нарушается, то срок увеличивается на годы. А когда сформировать необходимо несколько навыков у человека, система работает последовательно, а не параллельно, так как мозг человека определяет приоритеты на чем концентрироваться в конкретный момент. Безопасность труда – это совокупность большого количества навыков и постоянного, осознанного подхода к действиям. Персоналу требуется довольно продолжительное время для перехода в такой режим работы, при этом желательно, чтобы условия труда, текучесть персонала, производительность не менялись или изменения были минимальны.

Ошибка пятая. Отсутствие достаточного количества ресурсов в службах, отделах охраны труда. Идеальное соотношение, на одного работника службы охраны труда, 100-150 работников компании.

Ошибка шестая. Двойные стандарты. Игнорирование правил безопасности руководством. Если ТОП-менеджмент на словах декларирует приверженность безопасности, но на деле игнорирует правила, это обесценивает любые инициативы. Сюда же относится требование ТОП менеджмента планировать бизнес-план Компании в сфере безопасности труда, не выполняя базовых норм законодательства, а в течение года требовать реализации инициатив, мероприятий сверх требований законодательства.

Ошибка седьмая. Наказания за любую провинность. Должна быть четкая система поощрений и наказаний. Работник не должен боятся сообщать о своих проблемах руководству, иначе формируется традиция замалчивания проблем.

Ошибка восьмая. Отсутствие проектной деятельности в безопасности труда. Любой проект, трансформация культуры или цифровизация и т.д. позволяет вырастить активных заинтересованных работников, кадровый потенциал, «ледоходов движения», которые будут прорубать барьеры непонимания, нежелания изменений. Эти люди будут развивать ключевые навыки, критическое, креативное мышление, социальную ответственность, а также расширять образовательный кругозор, что вызовет стойкий познавательный интерес к работе.

Ошибка девятая. Если Компания развивает систему охраны труда какое-то время, например, несколько лет, и вдруг происходит смертельный несчастный случай, ТОП-менеджмент может сделать вывод, что система развивается неправильно и нужно все менять. Важно убедиться, что не отработали именно процессы системы ОТ. Возможно, причина в другом. Полное изменение системы, вызовет откат в развитии культуры, на несколько лет назад и коллектив будет заново проходить стадии, описанные в теории Брюса Такмана.

Ошибка десятая. Отсутствие признания. Каждый сотрудник компании должен быть уверен, что его небольшой шаг в сторону улучшения безопасности будет отмечен, а не воспринят, как должное. Не должно быть принципа – во всех неудачах виноват руководитель, отвечающий за охрану труда, а все победы – это достижения ТОП менеджмента.


Часть 1. Перемены.

Офис компании «Ка» располагался в престижном месте. Один из лучших бизнес-центров Москвы. В компании работала опытная и высокооплачиваемая команда ТОП-менеджеров. Все они работали ранее в крупных международных компаниях и имели высокие профессиональные компетенции по различным направлениям. У компании имелся замечательный, во всяком случае на первый взгляд, бизнес-план и прекрасные инвесторы.

Компания развивалась, росла в численности и привлекала все больше внимания государственных надзорных органов и инвесторов. Первостепенными задачами оставались: экономические показатели, надежное производство, производительность труда. Компания ориентировалась на базовые государственные требования по охране труда и все выглядело неплохо.

Руководство Компании приняло решение развивать не только базовые государственные требования по охране труда, а построить хорошую систему охраны труда в соответствии с международной системой менеджмента безопасности труда и охраны здоровья, ИСО 45001, и мировыми практиками.

Только один человек считал, что Вячеслав подходит на должность директора HSE (Health, Safety, Environment) компании «Ка». К счастью, этим человеком был председатель совета директоров.

Вячеслав не знал, что получил в свои руки, потому что внешне компания выглядела успешной и стабильной. Он не был новичком в профессии, в свои 37 он успел поработать в нескольких компаниях и приобрел неплохой опыт. За свою производственную деятельность, Вячеслав успел побыть рабочим, специалистом, затем менеджером, коучем, руководителем, поэтому сейчас он мог спокойно общаться с разным уровнем коллег. Он выглядел атлетично, собранно, лишь его лицо было строгим, а взгляд, немного напряженным.

Совет директоров состоял из людей, имеющих финансовое и экономическое образования, людей, которые любят цифры и не очень любят социальные инициативы, а также не понятные для них темы, к чему как раз можно отнести безопасность труда.

Должность директора HSE в компании была введена впервые, до этого, уровень данного направления был ограничен операционным директором, поэтому, когда председатель совета директоров объявил об этом, члены совета немного удивились. Председатель дал понять совету, что данное назначение необходимо, так как назрело время перемен.

Наблюдая эту картину со стороны, Вячеслав, заодно смотрел цифры государственной и корпоративной отчетности Компании. Там было все идеально. Именно поэтому большинство членов совета директоров не понимали, какие перемены назрели и что нужно поменять?


Часть 2. Интрига.

Если у ТОП-менеджеров «Ка» были сомнения в том, что ничего не изменится, то спустя три недели они были уже полностью уверены. И дело было не в том, что Вячеслав сделал что-то неподходящее или неправильное, а в том, что он вообще почти ничего не сделал.

В первую неделю работы он организовал встречи со всеми руководителями функций, где с каждым поговорил о его отношении к жизни, спросил, какие достижения есть у конкретного руководителя и задал несколько вопросов о желаемом будущем. Затем на две недели он вообще куда-то уехал и новостей о нем не было.

Сейчас находясь на совещании, он молча сидел и слушал доклады коллег. Председатель совета директоров и генеральный директор в одном лице не спрашивал Вячеслава ни о чем, что еще больше удивляло коллег.

Единственное, что было объявлено, это новость, что через несколько недель состоится совет директоров, где мы разберем новую стратегию развития системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья.


Часть 3. Знакомство.

В течение первых трех недель, изучая ситуацию в компании «Ка», Вячеслав несколько раз задумывался, стоило ли вообще браться за эту работу. Компания «Ка» сложная, с несколькими тысячами работников и перспектива потерять свою репутацию в бизнесе, его не радовала. Но, с другой стороны, это был серьезный вызов себе самому. А так, как он не любил сидеть без дела, ничто не могло его радовать на столько, как задача, которая кажется не выполнимой.

Никто в Компании не считал ТОП-менеджеров одной командой, и Вячеслав полагал, что это не было случайностью. Очевидно, по причине блестящего образования и уверенности в собственном интеллектуальном превосходстве, а также наличия хорошего опыта работы, ТОП-менеджеры, во время собраний вели себя так, что Вячеслав с тоской вспоминал свой прежний коллектив. Никто не проявлял открытой враждебности и даже не спорил, однако явно ощущалось сильное внутреннее напряжение. В результате принимаемые решения казались обреченными на неудачу, обсуждения шли вокруг пустяков, беседа зачастую не клеилась. Присутствующие коллеги откровенно ждали окончания совещаний. Тем не менее, какой бы плохой ни казалась команда менеджеров, все ее участники по отдельности были весьма приятными и разумными людьми.

Армен, директор по исследованиям и развитию, привлек в компанию многих специалистов, которые изобиловали идеями. Он был лучшим, если требовалось организовать нетворкинг и поискать решения. Был один изъян, который портил всю картину. Предложений было настолько много, что редко какое реализовывалось полностью и приносило эффект. Рабочие встречи напоминали метод мозгового штурма, наговорить, как можно больше всего, при этом по окончании встречи не было четкого плана, ответственных, сроков реализации. Казалось, что Армена совершенно не беспокоит тот факт, что эти собрания никак не влияли на работу Компании. Когда Вячеслав беседовал с Арменом, последний довольно активно рассказывал о безопасности и об идеях, которые он высказывал генеральному директору. Но после вопроса, почему они не были воплощены, как-то быстро переключился на успехи своего направления и постарался закончить встречу сославшись на занятость.

Виталий, директор по маркетингу, являлся очень яркой личностью. Его социальная сеть пухла от reels, tiktok, shorts и фото с разных поездок, встреч со знаменитостями и т.д. При этом в общении с подчиненными проскакивали нотки раздраженности. Коллеги в разговоре с ним чувствовали себя не комфортно, потому что Виталий очень любил делиться большим количеством своих историй и спрашивать других, что они об этом думают. Возникало ощущение, что его основная цель – это отдых и путешествия, а не работа во благо Компании. А так как многие понимали, что поездки не дешевое удовольствие, достаточно большое количество коллег его недолюбливало. Несмотря на все эти факты, был другой человек, который раздражал коллектив больше всех – это был операционный директор.

Рэй, стал операционным диктором не так давно и многие не понимали этого назначения. Он был выскочкой и считал, что идеи многих новых продуктов появились только благодаря ему, хотя другие члены компании сделали не меньше, а может и больше для их разработки. У него была поразительная способность убеждать людей и совет директоров отметил это, поэтому это назначение состоялось. Рэя волновала только прибыль компании, остальные вопросы он просто пропускал мимо ушей, поэтому на совещаниях позволял себе язвительные комментарии, если говорили об успехах в социальной сфере или в чем еще. Конечно, это выводило сотрудников из себя. Вячеслав в разговоре с Рэем спросил его, как он может описать систему безопасности труда в Компании? Рэй ответил, что не понимает вопроса и сотрудники должны просто выполнять предписанные правила безопасности.

Олег, директор по продажам, являлся опытным специалистом и был немного старше других (ему исполнилось 50 лет). Всегда загорелый, очень вежливый, он никогда не отказывал, если его о чем-то просили. Правда выполнял он только то, что считал правильным, но всегда давал обратную связь человеку, если тот просил. За всю свою карьеру – он ни разу не закончил год с плохими показателями и за это, коллеги его уважали и ценили. Разговор у Вячеслава с Олегом получился самым непринужденным и дружественным, но без конкретных тем и перспектив.

Наталья, GR директор, эффектная девушка с отличным образованием и перспективами. Широкий круг связей и знакомств, как в правительстве страны, так и в профессиональном сообществе. Амбасадор продвижения Компании и защиты интересов. Наталья, решала большое количество сложных вопросов и в Компании ее любили. На совещаниях она была внимательна, никогда не жаловалась, часто работала сверхурочно и никогда не рассказывала о прежних достижениях. Вячеслав сразу понял, что Наталья тот человек, который может помочь в сложной ситуации, и на которого можно положиться.

Сергей, директор по правовым вопросам, его послужной список выглядел, так, как будто он недавно освободил должность президента страны. Хотя в должности вице-президента он тоже побывал. Сергея наняли, как раз в период, когда начинался бурный рост Компании, поэтому он постоянно был занят, а заняться действительно было чем, происходили поглощения, слияния, новые представительства Компании в других странах и т.д. Сергей, точно был уверен в своих компетенциях и считал коллег ниже по уровню, но открыто об этом не заявлял, предпочитал заставить коллег увидеть свои ошибки самостоятельно. Возникало странное ощущение при общении с Сергеем, образ эрудированного собеседника, который своими ответами заставляет тебя почувствовать в себе сомнения, но при этом ты не видишь никакой агрессии и отторжения.

Александр, директор по обеспечению бизнеса, ранее работал в силовых структурах страны. Все его опасались, так как его работа заключалась в том, чтобы выявлять тех, кто получает незаконные доходы и в целом мешает бизнесу. Беседуя с Александром, Вячеслав не ждал чего-то необычного, так как в других компаниях имел опыт взаимодействия с похожими коллегами. Обычно это очень пунктуальные, системные, структурированные люди, которые обожают порядок и правила. Так было и здесь.

Ольга, директор по персоналу, строгая женщина, на совещаниях говорила больше всех. Ощущалась сильная зацикленность на выполнении показателей своего направления. В силу большого опыта и профессиональной деформации Ольга непроизвольно разговаривала с людьми оценивая их реакции, поэтому могла устраивать небольшие провокации, что конечно не всем нравилось, но также часто хвалила менеджеров, хотя особого повода для этого не было.

Людмила, финансовый директор, это ключевая фигура компании, которая когда-то удачно вывела компанию на IPO. С ней старались дружить все. Она вникала во все детали получаемой информации, очень гордилась знанием отрасли и экономила деньги Компании, как свои собственные. Совет директоров полностью доверял Людмиле, поэтому она имела преференции в определении направления расходования средств Компании. Людмила всегда поддерживала проекты генерального директора по привлечению инвестиций в Компанию и не только.

Генеральный директор, Анатолий, человек, который по-настоящему верил в Компанию и активно ее развивал.


Часть 4. Конфликт.

Приближалось время «х», когда Вячеслав должен был презентовать стратегию развития системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья перед советом директоров. За неделю до назначенной даты, директор по маркетингу сообщил, что у него возникла необходимость в срочной встрече с потенциальным, крупным клиентом для Компании.

Вячеслав узнал об этом случайно, от помощника генерального директора. Стало понятно, что это могло быть совпадением, а могло быть провокацией, в любом случае необходимо было действовать и он решил начать со звонка.

– Добрый день, Виталий. – Я только что узнал, что вы уезжаете, как раз тогда, когда я буду рассказывать совету директоров стратегию развития.

– Добрый. Да, Вячеслав, так сложились обстоятельства.

– Я зайду?

– Заходите.

Виталий выглядел серьезно, но глаза немного поблескивали и выдавали долю сарказма.

– Возможно вы сможете перенести встречу на один день позже? – спросил Вячеслав.

– К сожалению, не могу, клиент будет в городе один день и потом уедет – ответил Виталий, но читалось это по-другому. Маркетинг важнее, чем безопасность труда, и ты мне ничего не сделаешь, читалось на лице Виталия.

Поняв, что договориться не получиться, Вячеслав попрощался и вышел. Он сразу же понял, что если сейчас не решит этот вопрос, то новость разлетится по всей Компании и коллеги директора будут просто игнорировать тему безопасности в будущем. Единственный метод влияния на Виталия, который быстро пришел на ум, это переговорить с генеральным директором.

– Анатолий, приветствую – сказал Вячеслав, входя в кабинет. Анатолий был задумчив и явно занят каким-то вопросом.

– Привет, Вячеслав. Что у тебя?

– Через неделю у нас назначена встреча, на которой мы договорились рассмотреть стратегию развития системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья.

– Да, я помню – ответил Анатолий. – Ты не успеваешь подготовить материал? – спросил Анатолий.

– Нет, все в сроках. Есть другой вопрос. На мой взгляд, правильным подходом будет присутствие всех директоров на этой встрече, чтобы информация дошла из первых уст, и мы все договорились об одинаковом понимании действий.

– Да, я тоже так считаю. А что кто-то отказался?

– Я случайно узнал, что у Виталия назначена встреча с потенциальным клиентом именно в это время и он не планирует принимать участие в нашей встрече.

– Интересно – сказал Анатолий. – Хорошо, я переговорю с Виталием.

– Спасибо. Вячеслав вышел, но было не понятно, это победа или поражение?


Часть 5. Временное перемирие.

На следующий день Виталий заглянул к Вячеславу и пригласил пообедать. Вячеслав собирался просмотреть отчет, но был рад изменить планы ради возможности пообщаться с первым коллегой, который мог понизить его авторитет. Рядом находился мясной ресторан – идеальное место для трудного разговора, не лучше и не хуже любого другого, думал Виталий, ведь все местные обедают тут.

Прежде чем Виталий объяснил, о чем он хочет поговорить, Вячеслав взял инициативу в свои руки:

– Виталий, я хочу поблагодарить вас. Вы показали мне, что нужно серьезнее подходить к подготовке встречи с советом директоров, ведь у каждого есть свои важные дела и планы.

Виталий от неожиданности просто кивнул, а Вячеслав продолжал дальше.

– На будущее, я буду просить помощницу генерального директора помогать мне с организаций встреч и отслеживанием графика директоров для избегания подобных ситуаций. Что вы об этом думаете?

– Хорошо. Отлично. Я думаю, что это хорошее предложение – ответил Виталий. – Я хотел переговорить с вами еще кое, о чем – сказал Виталий и замолчал.

Он ждал, что Вячеслав подхватит мысль, но он молчал и ждал. От этого возникла неудобная пауза, которая забавляла Вячеслава.

Виталий продолжил. – Вы знаете Вячеслав, у меня вчера была встреча с Анатолием, и мы хорошо поговорили о важности команды и готовности помочь, поддержать друг друга. Виталий опять сделал паузу ожидая, что Вячеслав подхватит, но он молчал.

– Мы привыкли работать в Компании вместе, но с индивидуальным подходом – продолжал Виталий. И у нас нет конфликтов между собой, потому что у каждого свои задачи. Генерального директора мы погружаем только в результат нашей работы. Виталий замолчал и смотрел на Вячеслава.

Вячеслав заговорил, тщательно подбирая слова:

– Виталий, я понял вашу точку зрения и не вижу ничего страшного в том, что она не совпадает с моей. Спасибо за откровенность. Виталий немного расслабился.

– Однако меня наняли для того, чтобы компания обрела и вырастила совершенную культуру безопасности труда, которой сейчас нет. Вячеслав продолжал.

– Культура в Компании не может быть индивидуальной. Она растет вместе с людьми, потому что это результат человеческой деятельности во всём её многообразии.

– Я не собираюсь критиковать вас, Виталий, потому что, как мне кажется, никто не беспокоится о Компании больше, чем вы. Польстив таким образом собеседнику, Вячеслав закончил мысль: – Но в данный момент у нас абсолютно отсутствует то, что, можно хотя бы с натяжкой считать единым коллективом. И одна единственная встреча с клиентом никак не скажется на нашем будущем, по крайней мере пока мы не решим свои внутренние проблемы.

Плохо зная Вячеслава, Виталий решил, что продолжать разговор бессмысленно, более того, это может отрицательно сказаться на отношениях. Он кивнул, словно бы говоря: «Ну что ж, как знаешь». После этого разговор перешел на общие темы, и оба собеседника постарались закончить обед быстро, после чего вернулись в офис.


Часть 6. Союзники.

Слухи об этом небольшом казусе быстро разлетелись по Компании. Беседа с Виталием не выбила Вячеслава из колеи. Конечно, он ожидал какой-то реакции от других директоров, но не думал, что это произойдет так быстро. Вечером в кабинет Вячеслава заглянула Наталья, GR директор Компании.

– Привет. «Отвлеку на минутку», —миролюбиво сказала Наталья.

– Привет. Заходи, – ответил Вячеслав.

– Я, конечно, понимаю, что это мелочь, но ты приобрел врага в лице Виталия.

– Знаю, но у меня не было другого выхода, – сказал Вячеслав.

– Давай на ты, – сказала Наталья. – Давай, – ответил Вячеслав.

– Знаешь Вячеслав, я не собираюсь тебя учить жизни, но, кажется, тебя пригласили строить новые мосты, а не сжигать старые. Виталий может и не главный авторитет в совете, но он дольше тебя здесь и его послушают.

Вячеслав, помолчал, собираясь с мыслями. Несмотря на внезапность претензий, он мгновенно взял себя в руки.

– Хорошо. Выслушай меня. Вячеслав пристально посмотрел на Наталью.

– О’кей, сказала она.

– Я не хочу никого обидеть и не собираюсь оправдываться. Во-первых, не думай, будто я наугад кидаю камни по кустам, чтобы все забегали. Последние недели я очень внимательно наблюдал за советом директоров, и теперь все, что я делаю, а также все, что я собираюсь сделать, все мои действия целенаправленны и обдуманны. Если бы генеральный директор знал, как развивать культуру безопасности труда, он бы сделал это без меня. Так?

– Так, – ответила Наталья.

– А значит, все директора должны выслушать и принять стратегию развития в одно время, из одного источника, чтобы решение было общим, командным – продолжал Вячеслав.

Наталья молчала, она слабо представляла понятие командной работы, так как ее деятельность не предполагает широкого круга участников. Вячеслав расценил ее молчание, как готовность слушать его импровизированную лекцию.

– Я могу привести тебе такой пример. Когда ты сломал ногу, она должна срастись. И кость может срастись неправильно и ее нужно будет сломать снова, чтобы она срослась так как надо, и это очень больно и долго по времени, но результат того стоит.

– Ладно, ладно, – представив картину Наталья поморщилась.

– Я понимаю, что ты хочешь сказать, но задам тебе один вопрос. Тебе нужна моя помощь? – Наталья смотрела прямо в глаза Вячеслава.