Сергей Буканов
Архитектор процессов: Как строить процессы, роли и правила принятия решений - системно и без бюрократии

Ты – кто? Роль, а не должность

Представь простой момент. Ты сидишь в переговорке после очередного созвона. На столе кружка с холодным кофе, перед тобой – ноутбук, где всё ещё открыт документ с громким названием твоей должности. «Руководитель направления», «Менеджер проектов», «Team Lead», «Product Manager» – неважно что именно. Выглядишь, вроде, как взрослый управленец, человек, который двигает процессы. Но если по-честному, то ощущение чаще совсем другое. Как будто ты одновременно и пожарный, и психолог, и диспетчер, и человек, который отвечает за всё, о чём забыли остальные. И в какой-то момент ты замечаешь, что между тем, что написано в визитке, и тем, что ты делаешь на самом деле, вообще нет связи.

Вот с этого я хочу начать. В визитке у тебя может быть написано одно, а по факту ты делаешь совсем другое. Ты можешь быть «менеджером», но жить как хроник-фаерфайтер, который весь день тушит чужие косяки. Можешь числиться «руководителем команды», но по-настоящему руководить только самим собой, потому что команда, если быть честным, слушает не тебя, а того самого «серого кардинала», к которому почему-то бегают за советом все остальные. И можешь быть формальным лидером – и при этом чувствовать, что реальной власти у тебя меньше, чем у старшего разработчика, который никого не руководит, но всегда продавливает своё.

Скорее всего, тебе такие ситуации знакомы. В моей карьере их было достаточно. Я помню свой первый год руководства: должность звучала красиво, мне выдали крупный проект, поставили цели, дали людей. А по факту? По факту я носился по компании, как курьер на велосипеде: разруливал бесконечные недопонимания между отделами, подчищал чужие провалы, бегал за информацией, которую никто не хотел оформлять, гасил эмоции людей, которые вообще не должны были идти ко мне с этим. Когда я пытался понять, почему мне так тяжело, я удерживал одну мысль: «Наверное, я просто не дотягиваю до своей роли». А потом до меня дошло очевидное: я вообще не понимал, какая у меня роль.

И вот это ключевой момент, с которого мы начинаем всю книгу. Твоя работа – это не название должности. Это то, что ты реально делаешь каждый день, куда уходит твоё время, куда уходит твоя энергия, кому ты нужен и зачем ты нужен. Ты можешь честно считать, что «я просто менеджер», но реальность гораздо сложнее: ты играешь несколько ролей одновременно. И если ты не понимаешь, какие именно, – ты не управляешь своей карьерой. Ты просто существуешь в ней.

С чего начинается честность

Давай разберёмся сразу. «Должность» – это формальность. Это строчка в оргструктуре, которую кто-то когда-то придумал, чтобы объяснить, чем ты примерно занимаешься. Но должность не определяет твою ценность, твою зону влияния и то, как на тебя смотрят другие. Куча людей годами сидят на позициях «менеджер проекта» или «руководитель группы», так и не понимая, что они давно уже выполняют работу уровня выше. А кто-то, наоборот, сидит на громкой должности, но роль у него – скорее декоративная: вроде звучит красиво, но функций и влияния меньше, чем у опытного специалиста без управленческого титула.

Когда я работал с руководителями, я десятки раз видел одну и ту же ошибку: человек цепляется за название должности. Как будто само слово «руководитель» автоматически делает его руководителем. Как будто слово «тимлид» делает тебя лидером. Это не так. И ты это прекрасно знаешь. Ты видел людей с титулом «директор», которые никого за собой не ведут. И видел тех, у кого нет ни одной управленческой строчки в должности, но весь офис знает: если хочешь, чтобы дело было сделано – иди к нему.

Вот мы и подошли к ключевому различию: должность – это вывеска. Роль – это реальность.

Что такое роль на самом деле

Роль – это не то, что у тебя написано в трудовой. Роль – это набор функций, поведения и влияния, которые ты реально несёшь. Твоя роль – это то, что люди ожидают от тебя, даже если это не прописано ни в одном регламенте. Это то, за чем к тебе приходят. Это то, куда уходит твой день. То, в чем ты незаменим. И да, иногда это радикально не совпадает с тем, что официально называется твоей работой.

Например, человек может числиться «руководителем отдела», но его реальная роль – «тушильщик пожаров». Он не стратег, не наставник, не организатор. Он решает чужие проблемы. Быстро, часто эффективно, но изматывающе. Это не его должность. Это его роль.

Или другой пример: ты менеджер продукта. На бумаге. А по факту половина твоей работы – это построение мостов между департаментами, объяснение маркетингу, что хочет разработка, объяснение разработке, что хочет маркетинг, и параллельно – удерживание комитета директоров в здравом смысле. То есть твоя реальная роль – фасилитатор и переводчик смыслов. Не тот, кто пишет продуктовую стратегию, а тот, кто объединяет людей вокруг неё.

Или третий кейс. Я как-то консультировал компанию, где был человек с тихой должностью «ведущий специалист». Он ничего не руководил, не держал бюджет, не участвовал в стратегических планёрках. Но когда я начал говорить с сотрудниками, выяснилось, что именно он принимал фактические решения по половине важных проектов. Его слушали. Его уважали. Его мнение было весомее, чем мнение назначенного руководителя отдела. Почему? Потому что его реальная роль была «неформальный лидер». Он был центром доверия, а не центром власти. И компания держалась на нём сильнее, чем на тех, кто стоял выше.

Почему важно увидеть свои роли

Скорее всего, ты тоже живёшь в ситуации, где одна твоя должность скрывает три или четыре роли. И я уверен: если ты их не увидишь – твоя карьерная траектория будет идти туда, куда её толкают обстоятельства, а не туда, куда хочешь ты.

Невозможно строить карьеру, если ты не знаешь, кем ты являешься уже сейчас. Это как пытаться спланировать маршрут по городу, не зная, на какой улице стоишь. Я видел слишком много примеров, когда человек приходит ко мне и говорит: «Меня не повышают». Я спрашиваю: «Какую роль ты играешь?» – и начинается мямление: «Ну… я менеджер… я веду проекты… иногда… ну, я ещё помогаю команде…». И вот честный ответ: человек не понимает, кто он. А если не понимаешь, кто ты – ты не можешь убедить руководство, что ты готов к следующему уровню.

Люди делают карьеру не потому, что их должность звучит круто. И не потому, что они много работают. Карьеру делают те, кто понимают свою роль в системе – и могут её либо усилить, либо изменить, либо продать.

Примеры ролей, которые встречаются гораздо чаще, чем должности

Давай я дам тебе три распространённые роли. Возможно, в одной из них ты узнаешь себя.

Первая – фаерфайтер. Человек, который постоянно тушит пожары. У него всегда открыто десять чатов, он в курсе всех провалов, он знает, кто что забыл сделать, и почему прямо сейчас всё снова горит. Его любят за то, что он «выручает». Его ненавидят за то, что он напоминает о проблемах. Он сам выгорает, потому что живёт в состоянии постоянной мобилизации. Фаерфайтеры редко двигаются вверх. Их ценят именно за пожаротушение. И если честно, большинству компаний просто удобно держать их на этом уровне.

Вторая – серый кардинал. Это человек, к которому идут советоваться. Он знает больше остальных, долго работает в компании, видит связи, которые другим не очевидны. Его власть – не формальная. Его власть – в доверии. Он может влиять на решения, даже если не присутствует на совещании. Его роль может быть мощнее, чем роль формального руководителя. Но у этой роли есть и ловушка: серых кардиналов часто обходят при повышениях, потому что их влияние не всегда очевидно.

Третья – разрыв между «официальным руководителем» и «реальным лидером». Ты наверняка видел такое. Есть руководитель, который отвечает по должности: подписывает документы, получает отчётность, проводит формальные встречи. И есть реальный лидер – человек, к которому команда идёт с вопросами, с проблемами, с идеями. У которого спрашивают «что делать?». Которому верят. И часто этот человек получает меньше, чем официальный руководитель. Но именно он держит команду.

Почему это важно прямо сейчас

Если ты не понимаешь свои роли – ты живёшь карьерой вслепую. Ты думаешь, что стоишь на одной позиции, а система давно использует тебя в совсем другой функции. И чаще всего – бесплатно. Ты можешь тянуть роль лидера, а получать как специалист. Можешь выполнять роль стратега, а формально быть «исполнителем». Можешь быть серым кардиналом, но так никогда и не выйти на уровень официального влияния – просто потому, что так удобнее всем вокруг.

И чтобы перестать быть заложником обстоятельств, нужно сделать один шаг – увидеть себя честно. Настоящего. Без бумажной должности. Без иллюзий. Без попыток втиснуться в красивое слово в подписи почты.

Если честно, одна из самых странных вещей в корпоративной жизни – это разрыв между тем, что человек делает, и тем, кем он себя считает. Ты наверняка видел такие сцены. Менеджер на планёрке уверенно рассказывает, что он «ведёт проект», а спустя пять минут становится понятно, что по факту проект ведёт кто угодно, кроме него. Или наоборот: человек скромно говорит, что он «просто помогает команде», но если посмотреть глубже, именно он удерживает процессы, договаривается со стейкхолдерами и разруливает сложные моменты, которые сломали бы другого.

Вот почему я настаиваю: если ты хочешь строить карьеру, тебе нужно перестать смотреть на себя через должность и начать смотреть через роль. Потому что должность – это то, что тебе дали. А роль – это то, что ты берёшь. И часто то, что ты берёшь, гораздо ценнее и тяжелее, чем любое красивое название.

Когда я впервые понял это, я поймал себя на том, что живу в режиме автоматического исполнения чужих ожиданий. Мне дали команду – значит, я руководитель. Мне дали проект – значит, я должен его вести. Мне дали статус – значит, я должен соответствовать статусу, а не реальности. Я не задавал простого вопроса: а кого я играю на самом деле? И самое главное – зачем?

Теперь давай немного углубимся в различие «должность vs роль». Ты можешь считать это простой терминологией, но разница между ними определяет, куда ты придёшь через год, через три, через пять. Если ты держишься за должность, ты живёшь внутри рамки, которую тебе навесили. Если ты видишь роль, ты можешь менять правила игры. Не быстро, не в один день, но прицельно.

Должность – это просто ярлык. Он говорит о тебе лишь то, что удобно компании. Роль – это то, как ты встроен в систему. Как ты принимаешь решения. Как ты влияешь на других. Как ты стабилизируешь хаос вокруг. Как ты вытаскиваешь из ямы проекты, которые уже упали. Я могу сказать грубо, но честно: компании часто всё равно, какую роль ты играешь, пока ты закрываешь их дыры. Но если ты сам не понимаешь свою роль, ты никогда не сможешь перестроить эту динамику в свою пользу.

Давай разберём несколько реальных сценариев, которые я видел десятки раз. Возможно, ты узнаешь себя в одном из них.

Есть формальный руководитель, у которого в подчинении пять человек. Он подписывает документы, проводит оценки эффективности, делает вид, что он управляет. Но если зайти в команду и спросить: «К кому вы идёте, когда нужно решить сложный вопрос?» – все укажут на человека, который по должности никем не руководит. Это и есть реальный лидер. У него нет официальной власти, но есть влияние. И если ты видишь себя в этом описании, значит твоя роль – лидер без титула. Это мощная роль, но она легко приводит к тому, что ты делаешь слишком много бесплатно: берёшь ответственность, которую тебе не платят, и тащишь процессы, которые формально должен тащить другой.

Есть обратная ситуация. Человек получает должность руководителя, но реальную роль не принимает. Он хочет, чтобы его уважали «по должности», но команда понимает: он – номинальная фигура. Он не ведёт. Он администрирует. Работает «по инструкции», но не задаёт вектор. И в итоге у него титул есть, а роли нет. Такие люди часто застревают. Они много делают, но мало влияют.

И есть фаерфайтеры – я о них уже говорил, но давай посмотрим глубже. Роль пожарного формируется не потому, что человек хочет тушить пожары. Она формируется, когда система не даёт ему пространства для стратегической работы. В какой-то момент человек перестаёт думать о развитии и начинает думать только о выживании. Он гордится тем, что «держит всё под контролем», но если честно взглянуть на ситуацию, контроля там нет – только постоянное реагирование на хаос. Такая роль убивает карьеру, потому что она делает тебя незаменимым в самом плохом смысле: тебя держат не потому, что ты создаёшь ценность, а потому, что без тебя всё рухнет.

Серые кардиналы – это особая порода. Если ты когда-нибудь работал в компании дольше трёх лет, ты точно видел такого человека. Он знает всех, он помнит, кто с кем конфликтовал, какие решения работали, а какие нет. Его спрашивают мнения даже те, кто старше его по должности. Но проблема в том, что такие люди слишком часто недооценивают себя. Они думают: «Я просто давно работаю». Они не видят, что их роль – ключевая точка влияния в системе. Они живут в тени. И если они не осознают свою роль, они легко становятся заложниками статуса: много влияния, мало признания.

Почему я так подробно всё это разбираю? Потому что прежде чем строить карьеру, тебе нужно понять, на каком фундаменте ты стоишь. Не на должности – на ролях. Ты можешь хотеть вертикального роста, но если твоя реальная роль – пожарный, система не даст тебе вырасти. Ты слишком удобен в этой роли, и тебя будут держать в ней годами. Или наоборот: ты думаешь, что ты «незаметный специалист», а твоя роль – серый кардинал, без которого команда развалится. И тогда твоя задача – переводить неформальное влияние в официальную силу.

Теперь давай перейдём к инструментам. Мне важно, чтобы ты не просто прочитал эту часть и кивнул. Мне нужно, чтобы ты сделал конкретное упражнение. Оно простое, но оно вытаскивает правду, которую многие боятся увидеть.

Возьми лист бумаги или открой документ. Напиши: «Мои текущие роли». И не думай о должности. Думай о том, что ты делаешь каждый день. Прямо каждый день. Когда к тебе приходят люди – за чем именно они приходят? Какие вопросы тебе задают чаще всего? Про какие вещи говорят: «С этим лучше к нему/к ней»? Подумай, какие проблемы ты решаешь, даже если это не твоя зона ответственности. Напиши это честно.

Теперь второй блок. Напиши: «Что я делаю фактически?». Здесь важно не украшать реальность. Не пиши «я управляю командой», если по факту ты контролируешь задачи в трекере и иногда собираешь статус-митинги. Пиши так, как будто ты делаешь черновик для себя, а не отчёт для руководства. Честность – твой главный инструмент в этой книге.

И третий блок – «Что от меня ожидает руководство?». Это самая болезненная часть. Потому что иногда ожидания руководства не совпадают ни с твоей должностью, ни с твоей ролью. Бывает, что начальник ждет от тебя стратегического мышления, а ты по уши в операционке. Бывает наоборот: он ждет, что ты будешь делать грязную работу, а ты пытаешься мыслить шире. Если ожидания не совпадают с твоими ролями, это источник хронического напряжения.

Я хочу, чтобы ты не просто написал эти три списка, а посмотрел на них как на карту. Если между ними огромные разрывы – это сигнал. Если всё совпадает – тоже сигнал. Если ты понимаешь, что играешь совсем не ту роль, которая тебе нужна для следующего шага – это повод подумать о дальнейших изменениях.

И теперь самый важный вопрос, который я хочу, чтобы ты задал себе вслух. Не про должность. Про роль. Кем ты являешься в реальности?

Не кем ты хочешь быть. Не кем тебя считают формально. А кем ты являешься сейчас – по поведению, по влиянию, по ответственности. И когда ты честно ответишь на этот вопрос, у тебя появится точка опоры. Без этой точки нельзя строить карьеру. Никакую. Ни вертикальную, ни горизонтальную, ни стратегическую.

Когда ты честно смотришь на свои роли, иногда становится даже неприятно. Как будто ты долго ходил с красивой вывеской на груди, а теперь кто-то эту вывеску снял, и ты видишь, что под ней. И это нормально. Удивительно другое: большинство людей боятся этого момента больше, чем увольнений, провалов или конфликтов. Они боятся увидеть себя настоящего. Не «менеджера с опытом», не «руководителя», не «лидера команды», а того, кто пришёл утром на работу и в реальности выполнял совершенно другие функции. Но если ты хочешь перестать быть пассажиром и начать строить карьеру осознанно, этот момент нужно пройти.

Теперь давай поговорим о механике. О том, как на самом деле устроена реальная рабочая роль. Люди часто думают, что роль – это что-то абстрактное, вроде набора качеств. Но нет. Роль – это комбинация трёх вещей: что ты делаешь, на что ты влияешь и какие ожидания на тебя навешены. Если эти три части складываются в цельную картину – ты контролируешь ситуацию. Если нет – ты всё время работаешь в перекосах. А перекосы – главный источник карьерной боли.

Например, представь ситуацию: ты считаешь себя менеджером проекта. Но на что ты реально влияешь? На сроки? На ресурсы? На приоритеты? Или ты просто пересылаешь задачи между людьми и надеешься, что всё сойдётся? Если твоё влияние минимально, твоя роль фактически – координатор. И не надо обижаться на это слово. Лучше признать правду и понять: хочешь большего – меняй поведение и систему вокруг, а не цепляйся за должность.

Другой пример. Ты считаешь себя лидером. Может быть, ты действительно поддерживаешь команду, разбираешься в проблемах, вдохновляешь людей. Но какое ожидание висит на тебе сверху? Возможно, руководство ждёт от тебя не лидерства, а контроля. Не развития людей, а чёткого выполнения задач. И тогда ты оказываешься в ловушке: твоя роль – про одно, ожидание системы – про другое. В такой ситуации люди либо выгорают, либо саботируют, либо теряют уверенность в себе.

Именно поэтому я хочу, чтобы ты посмотрел на свои роли не в отрыве от контекста, а внутри системы. Я много раз видел руководителей, которые думали, что «всё делают правильно», но система использовала их совсем не так, как они считали. Например, человек уверен, что он стратег. Он даже ведёт стратегические обсуждения с командой. Но если посмотреть на решения, которые принимаются сверху, становится ясно: стратегии там никто не ждёт. Там ждут исполнения. И роль, которую человек реально играет, – не стратег, а старший исполнитель. Он может быть недоволен этим. Может сопротивляться. Но если реальность не совпадает с фантазией, выигрывает реальность.

У меня был кейс, который я часто вспоминаю. Один руководитель среднего звена годами думал, что он – «менеджер изменений». Он говорил об этом, писал об этом в резюме, рассказывал команде, что он драйвит трансформацию. Но когда я провёл с ним разбор, стало очевидно, что все изменения, которые он называл «своими», на самом деле были вынужденными реакциями на внешние события. Он не инициировал. Он тушил последствия. И это было не плохо, а просто честно. Его реальная роль – стабилизатор хаоса. Человек, на которого можно положиться, когда всё рушится. Когда он это понял, у него буквально изменилось лицо. Он сказал: «Так получается, я все эти годы пытался играть не свою роль?» Да. Играл не свою. И из-за этого чувствовал постоянную усталость и ощущение, что он ничего не добивается. Когда он увидел свою настоящую роль, он смог перестроить стратегию. И, кстати, спустя год получил повышение. Потому что начал работать в соответствии с реальностью, а не в соответствии с образом, который пытался примерить.

Теперь давай вернёмся к тебе. Ты уже написал три списка: что ты делаешь, что от тебя ждут люди вокруг и что от тебя ждёт руководство. Но этого недостаточно. Чтобы по-настоящему увидеть свою роль, нужно задать себе ещё несколько вопросов. И они, возможно, будут неприятными.

Первый вопрос: чем ты занимаешься большую часть рабочего времени? Не то, что написано в должностной инструкции. Не то, что ты хотел бы делать. А то, что происходит реально, каждый день. Если ты тридцать процентов времени тратишь на поддержку коллег, тридцать – на тушение чужих проблем, а только десять – на то, что называется «ключевыми обязанностями», то твоя формальная должность не отражает твою роль вообще. И это важно знать.

Второй вопрос: что у тебя получается легче всего? Не потому, что ты стараешься, а потому что тебе естественно. Удивительно, но именно эти вещи чаще всего определяют реальную роль, даже если ты считаешь их «мелочами». Например, ты можешь легко сглаживать конфликты. И думаешь: ну и что? А то, что в момент кризиса именно ты держишь коллектив. Ты можешь легко выстраивать логичную структуру задач, и это кажется тебе «примитивным». Но когда ты уходишь в отпуск, команда рассыпается и начинает тонуть в хаосе. Значит, твоя роль – держатель структуры. Не по должности – по факту.

Третий вопрос: кто к тебе приходит с проблемами? И почему они идут именно к тебе, а не к кому-то другому? Это, пожалуй, самый недооценённый индикатор. Если люди идут за поддержкой – ты для них эмоциональный центр. Если идут за решением – ты логист. Если идут за советом – ты стратегический навигатор. Если идут, чтобы «прояснить смысл», – ты фасилитатор. Это не про должность. Это про роль. И это стоит фиксировать.

Когда ты честно отвечаешь на эти вопросы, картина начинает складываться. Ты видишь, какие роли тащишь ты, какие – система, какие – никто, и поэтому они валятся назад на тебя, как камни. И в этот момент возникает ключевой пункт: что с этим делать?

Делать нужно простое. Сначала – признать. Потом – расставить приоритеты. Потом – решить, какие роли ты хочешь оставить, какие – усилить, а от каких – отказаться. Потому что если этого не сделать, ты всю жизнь будешь играть роль, которая уничтожает твой рост. Я видел людей, которые по характеру были лидерами, по влиянию – ключевыми людьми, но годами играли роль фаерфайтера. И система этим пользовалась. Пока человек не осознал, что роль «тушильщика» убивает его карьеру, он не мог вырасти. Когда осознал – перестал закрывать чужие провалы. Начал структурировать работу команды. Делегировать. Заниматься стратегией. И тогда вырос.

И теперь логичный шаг – вывод. Не короткая фраза ради фразы, а честное финальное осмысление главы.

Если коротко, главное из этой главы вот что.

Твоя реальная карьера строится не вокруг должности. Не вокруг красивой подписи в почте. И не вокруг того, что ты говоришь на собеседованиях. Она строится вокруг ролей, которые ты играешь в системе. Вокруг того, что ты на самом деле делаешь, как ты влияешь на людей и что от тебя ждут. Если ты видишь роль – ты можешь менять свою траекторию. Если ты видишь только должность – ты идёшь туда, куда тебя несут обстоятельства.

Это и есть отправная точка. Ты не можешь строить карьеру, пока не увидишь себя. Настоящего.

Карта твоих компетенций: что ты реально умеешь

Представь простую сцену. Ты сидишь на очередной аттестации или разговоре о развитии. Напротив – твой руководитель или HR. Они задают стандартный вопрос: «Как ты оцениваешь свои компетенции?» И ты, как большинство людей, честно отвечаешь: «Ну… я нормальный руководитель. Я справляюсь». Это звучит привычно. И почти всегда – пусто. Потому что «я нормальный руководитель» – это не компетенция. Это просто самооценка. И, по-честному, чаще всего она вообще ничего не значит.

Когда я слышу такие ответы, я всегда задаю один простой вопрос: «А в чём именно ты нормальный?» И в этот момент человек зависает. Он начинает перечислять задачи, обязанности, какие-то общие фразы. «Команду веду», «проекты закрываю», «конфликты решаю». Но это не ответ. Это перечисление действий. Компетенция – это не действие. Компетенция – это умение, которое позволяет создавать результат. А вот результат, если быть честным, далеко не всегда связан с тем, как человек себя описывает.

Скорее всего, у тебя так же. Ты много делаешь, много работаешь, много закрываешь. И у тебя есть ощущение: я в целом справляюсь. Но если перенести это в плоскость карьеры, этого недостаточно. Потому что карьеру строят не те, кто «справляется», а те, кто понимает, что именно они умеют, что не умеют, и где у них реальные точки роста. И для этого нужна честная карта компетенций.

Я увидел это годы назад, когда впервые проводил оценку управленческой команды в одной компании. Двенадцать руководителей. Все говорили одинаково: «У меня всё нормально». Но когда мы начали разбирать каждую компетенцию отдельно – стало ясно, что ни один человек не имеет реального представления о своём уровне. Кто-то был уверен, что прекрасно развивает людей, хотя держал команду в страхе. Кто-то считал себя слабым коммуникатором, хотя именно он был центром всех сложных переговоров. Кто-то думал, что он «стратег», но не мог построить даже простую модель приоритетов. Люди жили самооценками, а не фактами. И именно это мешало им расти.

Поэтому в этой главе я хочу, чтобы ты перестал пользоваться общими фразами. «Я нормальный менеджер», «я неплохо управляю задачами», «я умею общаться» – это не даёт тебе ничего. Никакой стратегии. Никакого понимания. Никакой ясности. Я хочу, чтобы у тебя появилась конкретная, честная, подробная карта компетенций. Без приукрас. Без самобичевания. Просто реальность. Потому что реальность – лучший инструмент для роста.

Перед тем как мы пойдём дальше, остановись на секунду и подумай: когда ты в последний раз честно оценивал свои навыки? Не «в целом понимаю», а конкретно – по пунктам. Скорее всего, давно. И это одна из причин, почему ты иногда чувствуешь себя потерянным. Ты не понимаешь, на что реально опираешься как профессионал.

Теперь давай перейдём к структуре. Чтобы построить честную карту компетенций, тебе нужно посмотреть на себя в трёх плоскостях: hard, soft и бизнес-ориентация. Это не просто модные слова. Это три группы навыков, которые определяют, кто ты как руководитель или менеджер. И если какая-то из них провалена – твоя карьерная траектория движется куда-то сама по себе, а не туда, куда ты планируешь.

Начнём с hard-навыков. И здесь многие руководители делают ошибку. Они думают: «Я же менеджер, мне технические навыки больше не важны». Это ложь. Если ты руководишь разработчиками, но не понимаешь технологию – тебе будет сложно оценить риски. Если ты управляешь маркетингом, но не видишь базовых метрик – ты слеп. Если ты работаешь с продажами, но сам не можешь разобрать воронку – ты зависишь от чужой интерпретации реальности. Hard-навыки – это твоя опора. Это то, что даёт тебе право принимать решения, а не просто ретранслировать чужие. И если ты честно смотришь на себя, ты должен ответить: что я умею в своей области? Не когда-то умел, не слышал, не понимаю в теории. А умею. Практически.

Теперь soft-навыки. И вот здесь самообман процветает сильнее всего. Почти каждый руководитель считает, что он «нормально общается», «умеет решать конфликты» и «в целом ладит с людьми». Но если посмотреть на факты, выясняется, что большинство коммуникаических провалов в компании – от менеджмента. Люди не умеют доносить задачи, не умеют давать честную обратную связь, боятся обсуждать проблемы, избегают конфронтаций, путают эмпатию с мягкостью, а твёрдость – с грубостью. Soft – это не про «быть приятным». Это про умение вести сложные разговоры, направлять, держать рамку, договариваться, влиять. Это про энергию команды. Если у тебя нет честного взгляда на свои soft-навыки, ты будешь считать, что проблемы создают «трудные люди». Хотя часто это просто отсутствие управленческого инструментария.

И третий блок – бизнес-ориентация. Это зона, которая разделяет «исполнителей» и «руководителей». Потому что если ты не понимаешь деньги, продукт, клиентов, рынок, экономику решений – ты не можешь влиять на бизнес. Ты можешь быть хорошим организатором. Ты можешь быть сильным soft-лидером. Но влияние рождается не из организации задач, а из понимания, как работает система. Я помню руководителя, который честно считал себя сильным. Он управлял большой командой, у него всё работало стабильно. Но когда мы начали разбирать ключевые метрики, он растерялся. Он не понимал, как его решения отражаются на стоимости продукта, на маржинальности, на клиентском поведении. Он был руководителем в структуре, но не был руководителем в бизнесе. И это тормозило его развитие, хотя по всем внешним признакам он выглядел успешным.

Теперь давай применим всё это к тебе. Я хочу, чтобы ты посмотрел на свои компетенции как на три чаши весов. В одной – твои технические навыки. В другой – твоя коммуникация и управленческое поведение. В третьей – твоё понимание бизнеса. Каждая из этих чаш важна. И если одна из них пустая, система всегда будет терять устойчивость. Проблема в том, что многие руководители делают ставку только на одну чашу. Например, сильный эксперт с минимальными soft-навыками. Или отличный коммуникатор без понимания бизнеса. Или человек, который знает экономику, но не умеет вести людей. И что в итоге? Вроде бы он хороший, но карьерно буксует.

Когда я работал с командами, я много раз видел такой парадокс. Двое сотрудников на одинаковой позиции. Один считает себя сильным – и в каких-то вещах он действительно силён. Другой считает себя обычным. Но если разложить их компетенции по полочкам, оказывается, что «обычный» имеет намного более сбалансированный профиль. Просто он никогда не делал разбор. Первый думает о себе лучше, чем есть. Второй – хуже. И оба ошибаются. Потому что нет объективной картины.

Вот почему мы сейчас переходим к ключевому компоненту этой главы – матрице компетенций. Матрица – это способ честно увидеть себя. Без иллюзий. Без приукрашивания. Без попыток доказать, что ты «хороший». Матрица показывает, где ты силён, где нормален, а где тебя реально уносит в минус. И это не про самоедство. Это про стратегию.

В этой части тебе пока важно понять вот что: карта компетенций – твой инструмент. Твоё зеркало. Твоя стартовая точка. До тех пор, пока ты не разложил себя по трём блокам – ты ходишь в карьере вслепую. Ты можешь делать много. Ты можешь быть полезным. Но ты не управляешь траекторией. Траектория управляет тобой.

Когда мы говорим о компетенциях, большинство людей автоматически начинают оправдываться. «Ну, я же стараюсь», «я многое делаю», «я не хуже других». И за этими словами обычно скрывается одна простая вещь: человеку страшно смотреть на себя честно. Потому что честная оценка – это не только про силу. Это ещё и про дыры. А дыры неприятно признавать. Особенно если ты несколько лет пытаешься выглядеть уверенным руководителем, который всё «понимает и держит под контролем».

Но если ты хочешь реально расти, тебе нужно сделать шаг, который многие избегают годами: отделить ощущение о себе от фактов. Компетенции – это не то, что ты думаешь. Это то, что ты умеешь подтверждать. И теперь мы подходим к тому, что я называю матрицей компетенций. Это инструмент, который убирает всю воду, эмоции и самооценочные иллюзии. Он показывает тебя в реальности. В хорошем смысле. Не чтобы унизить. А чтобы дать точку опоры.

Перед тем как мы начнём строить матрицу, я хочу рассказать одну короткую историю. Она хорошо показывает, почему обычные описания компетенций мало кому помогают. Несколько лет назад я работал с менеджером, который считал себя сильным управленцем. Он говорил уверенно, много лет был в компании, умел держать планёрки, знал продукт. Но когда я попросил его назвать конкретные примеры, где он проявил управленческие компетенции, он смог привести только одно: «Я хорошо распределяю задачи». Это не компетенция. Это действие. И то – базовое. Когда я начал задавать уточняющие вопросы, выяснилось, что он плохо даёт обратную связь, избегает конфликтов, не умеет работать с мотивацией людей, не понимает основы бизнес-логики своего направления. По сути, он работал на автопилоте. Не потому что ленился, а потому что никогда не делал честный разбор того, что он умеет.

Я сказал ему фразу, которую скажу и тебе: «Если ты не можешь назвать компетенцию и подтвердить её фактом, значит этой компетенции у тебя нет». Это не обвинение. Это начало работы. Потому что компетенции – это не абстрактные черты личности. Это навыки, которые можно описать, измерить, развивать.

Теперь представь, что ты смотришь на себя без ярлыков. Ты больше не «хороший руководитель». Ты набор навыков. Причём набор, который можно исследовать. И здесь тебе нужны три вопроса: что ты точно умеешь, в чём ты средний, а где у тебя дыры. Никаких промежуточных оттенков. Только честный расклад.

Чтобы сделать это качественно, давай снова вспомним три блока компетенций, о которых я говорил раньше: hard, soft и бизнес-ориентация. Теперь мы будем работать с каждым из них как с отдельной системой.

Начнём с hard-навыков. Многим руководителям кажется, что эта зона исчезает после того, как они перестают быть специалистами. Но это не так. Hard – это фундамент. Без него ты просто человек с красивым титулом, которому приходится доверять чужим интерпретациям. Подумай: насколько глубоко ты понимаешь процессы своей области? Насколько уверенно можешь объяснить риски? Насколько спокойно можешь разобрать технический или профессиональный вопрос без паники и догадок? Если твои hard-навыки на нуле, рано или поздно команда перестанет воспринимать тебя всерьёз. И ты это почувствуешь не сразу, а в мелких ситуациях. Например, когда люди начинают общаться мимо тебя. Или когда тебе не рассказывают детали. Или когда решения принимают без твоего участия, потому что «он всё равно не поймёт». Это неприятно. Но это реальность.

Теперь soft-навыки. Это зона, где люди врут себе больше всего. «Я умею общаться» говорят почти все. Но давай честно: ты действительно умеешь? Ты умеешь говорить так, чтобы человек не просто услышал, а понял? Ты умеешь вести разговор, когда человек на эмоциях? Ты умеешь ставить задачи не «на глазок», а так, чтобы не было десяти уточнений потом? Ты умеешь говорить «нет» без чувства вины? Ты умеешь давать честную обратную связь? Ты умеешь слушать? Не кивать, а слушать? Если хотя бы на один из этих вопросов ты ответил «не уверен» – значит, у тебя есть зона, которую стоит усилить. И это нормально. Soft – одна из самых сложных зон, потому что она требует честности перед собой.

И третья плоскость – бизнес-ориентация. Это зона, в которой большинство менеджеров терпят фиаско. Не потому что глупые. А потому что долго игнорировали её как необязательную. Но бизнес-ориентация – это навык, который включается в момент, когда ты хочешь расти вверх. Команда может любить тебя за мягкость. Процессы могут работать благодаря твоей организованности. Но если ты не понимаешь, почему компания принимает одни решения, а не другие, ты не можешь стать человеком, на которого ставят. Вот простой тест: ты можешь объяснить, как твоя команда влияет на деньги компании? Не в общих фразах, а конкретно? Если нет – у тебя пробел.

Теперь давай перейдём к самой матрице. Она строится просто, но работает мощно. Возьми лист бумаги. Нарисуй три колонки: hard, soft, бизнес. В каждую колонку выпиши все навыки, которые важны для твоей роли. Не из методички, не из описания вакансии, а из реальности. Например, если ты руководишь командой разработки, твои hard – понимание архитектуры, процессов тестирования, управления рисками. Soft – постановка задач, обратная связь, работа с эмоциями, умение вести обсуждения. Бизнес – влияние продукта на прибыль, понимание юнит-экономики, знание клиента. Если ты менеджер проектов, список будет другим. Если product – третьим. Главное – честность.

Когда список готов, напротив каждого навыка поставь три позиции: умею, средний, дыра. Но выбирай одну. Без «ну, чуть-чуть умею». Без «зависит от ситуации». Если ты не можешь уверенно сказать «да, я это умею», значит это либо средний уровень, либо дыра. И, возможно, это неприятно. Но лучше увидеть дыру сам, чем услышать её от кого-то другого.

Я знаю, что на этом этапе у многих возникает сопротивление. Человек пишет список и думает: «Ну вот, я выгляжу слабым». Нет. Это просто факт. Компетенции – это не зеркало твоей ценности как личности. Это рабочие инструменты. И если тебе чего-то не хватает, это можно развить. Куда хуже жить в иллюзии, что ты сильнее, чем есть.

Теперь у тебя есть первичная матрица. Это скелет. Но этого всё равно мало. Потому что восприятие себя – это только половина картины. Вторая половина – восприятие других. И прежде чем мы перейдём к следующему этапу, я хочу, чтобы ты честно посмотрел на ещё один момент: насколько твоя самооценка совпадает с тем, как тебя видят коллеги.

Если ты когда-нибудь видел человек, который считает себя отличным коммуникатором, но другие считают его резким – ты понимаешь, о чём я говорю. Если видел того, кто думает, что он «сильный стратег», но его решения вечно утопают в деталях – ты понимаешь ещё лучше. Мы редко видим себя так, как нас видят другие. И матрица компетенций – это единственный способ свести эти картинки.

В этой части тебе важно сделать фундамент. Определить три блока. Выписать навыки. Отнести каждый навык к одной из трёх зон – умею, средний, дыра. И не пытаться оправдываться. Оправдания – это способ сохранить лицо. А наша задача – сохранить реальность. Если ты честно заполнил матрицу, ты сделал огромный шаг. Потому что большинство людей до конца карьеры живут в тумане. Они не понимают, что умеют. Не понимают, чего им не хватает. И из-за этого не могут ни расти, ни менять роль, ни менять компанию. Ты уже вырываешься из этого круга.

Есть один момент, о котором говорят редко, но который я вижу постоянно: человек честно заполняет матрицу компетенций, как мы делали в предыдущей части, и у него появляется ощущение, что он сделал огромную работу. Он смотрит на свои списки, видит, где он силён, где средний, где провал, и думает: «Ну всё, я разобрался». Но если быть честным, пока ты проверяешь только своё собственное мнение о себе, это лишь половина картины. Вторая половина – намного сложнее. Она связана с тем, как тебя видят остальные. И вот здесь начинается настоящая взрослость.

Ты можешь считать себя сильным коммуникатором, но если двое коллег уверены, что после разговоров с тобой у них остаются недосказанность и напряжение, значит, твоя самооценка расходится с реальностью. Ты можешь думать, что умеешь «хорошо ставить задачи», но если команда регулярно переспрашивает детали или приносит не то, что ты ожидал, – это факт, который говорит об уровне твоей компетенции лучше любых твоих самоописаний. Ты можешь считать себя «стратегическим» руководителем, но если твоё руководство не видит в тебе того, кто мыслит шире своего участка, значит, твой стратегический потенциал всё ещё на уровне намерения, а не навыка.

Вот почему матрица компетенций без проверки реальностью превращается в упражнение для самоуспокоения. Ты вроде бы всё расписал, глубоко подумал, честно признал слабые стороны – и молодец. Но если это не подтверждено внешней обратной связью, то это только твоя версия себя. А версия себя, даже честная, всё равно ограничена твоими слепыми зонами.

У каждого есть слепые зоны. Я, когда был менеджером среднего звена, тоже жил в них годами. Я считал себя достаточно мягким и понятным руководителем. Мне казалось, что я умею слушать людей и доносить сложные вещи простым языком. Но однажды один из сотрудников, с которым мы работали почти полтора года, сказал мне прямо: «Ты часто говоришь так, как будто я должен был уже всё понять. А я иногда не понимаю в принципе. Но мне неудобно уточнять». Этот разговор стал одним из сильнейших моментов моей карьеры. Я понял, что всё это время держал команду под давлением не злого умысла, а своего собственного искажённого восприятия. Я думал, что помогаю. А иногда я просто бросал людей в воду и ждал, что они поплывут.

С тех пор я не верю в самооценку компетенций без внешних подтверждений. Я верю только в проверку через факты и обратную связь. Давай разберём, как это сделать тебе.

Начнём с самого простого – спросить людей на трёх уровнях: тех, кто на равном с тобой, тех, кто выше, и тех, кто ниже. У каждого из них будет разная перспектива. Твои коллеги по уровню знают, как ты работаешь в кооперации. Они видят твои коммуникации, твои решения, твоё присутствие в процессах. Руководство видит, насколько ты надёжен, насколько ты самостоятельно принимаешь решения, насколько ты стратегически мыслишь. Люди ниже по уровню видят то, что чаще всего скрыто от твоих глаз: как ты ставишь задачи, насколько ты понятен, насколько ты доступен, как ты работаешь с конфликтами или эмоциями.

Ты можешь думать о себе одно, а разные группы людей – совершенно другое. И именно в этом сила реальности. Она показывает не то, кем ты хочешь казаться, а то, кем ты являешься в их взаимодействии.

Но тут есть важный момент. Когда ты просишь обратную связь, большинство людей инстинктивно постараются сделать её мягче, чем думают на самом деле. Никто не хочет портить отношения. Никто не хочет конфликтов. Поэтому тебе нужно создать такой формат, при котором человек сможет быть честным. Я часто рекомендую использовать простой вопрос: «Скажи, пожалуйста, что для меня – сильная сторона, а что – зона, где мне точно нужно усилиться?» Когда обратная связь разделена на две части – силу и зону роста – людям легче говорить честно. Они не боятся, что прозвучат слишком критично.

Есть ещё более сильный формат: спросить через конкретные кейсы. Например: «Вспомни последнюю сложную ситуацию, где мы взаимодействовали. Что я сделал хорошо? Что я сделал плохо? Что можно было сделать иначе?» Кейсы убирают размытость. Человек говорит не общими словами, а фактами. Если в нескольких кейсах всплывает одно и то же – это компетенция, которую нужно признать.

Но ещё важнее – не спорить. Люди часто ломают обратную связь именно тем, что начинают защищаться. «Да нет, это была особая ситуация». «Ты неправильно меня понял». «Я тогда устал». «Это не совсем так». Каждая самооправдательная фраза убивает смысл обратной связи. Потому что в тот момент ты перестаёшь слушать и начинаешь доказывать. Ты защищаешь свою картинку мира. А цель обратной связи – убедиться, что твоя картинка совпадает с реальностью.

Давай поговорим о результатах за последний год. Ты можешь считать себя компетентным, но компетенции всегда проявляются в том, какие результаты ты создаёшь. И тут нужно смотреть честно. Какие проекты ты довёл до конца? Какие изменения ты внедрил? Какие решения ты принял? Какие из них реально сработали? Где ты допустил ошибки? Где работал ниже уровня? Где провалился? Если ты не можешь назвать хотя бы три результата за год – не процессов, не задач, а результатов – значит компетенции либо не были проявлены, либо ты не управлял ситуацией, а просто плывёшь по течению.

Я помню руководителя, который уверял, что за год сделал «очень многое». Но когда мы начали разбирать конкретику, выяснилось, что он перечисляет задачи, а не результаты. Он говорил: «Я проводил встречи, я контролировал сроки, я взаимодействовал с командой». Но это не результат. Это деятельность. Они не всегда связаны между собой. Результат – это изменение в системе. Улучшение. Сдвиг. Всё остальное – шум.

Теперь попробуй сделать то же самое по отношению к себе. Напиши три вопроса: «Какие результаты я создал за год?», «Какие решения привели к этим результатам?», «Какие компетенции я использовал, чтобы это сделать?» И вот здесь может произойти интересная вещь. Ты увидишь, что некоторые компетенции, которые ты считал сильными, вообще не проявились. А какие-то, которые ты не воспринимал всерьёз, наоборот оказались ключевыми.

И тогда ты увидишь, что твоя карта компетенций – живая. Она не статична. Она меняется. Одни зоны требуют усиления, другие – подтверждения. Но главное, что появится – ясность. Ты перестанешь говорить размыто. Ты перестанешь описывать себя общими словами. Ты перестанешь придумывать объяснения. Ты увидишь факты.

Когда ты совмещаешь матрицу компетенций с внешней обратной связью и фактами своего результата, картинка становится полноценной. Она может быть не такой, какой ты хотел бы её видеть. Может даже где-то неприятной. Но зато честной. И это единственная карта, на которой можно строить карьеру. Не красивую, не выдуманную, не вдохновляющую – а реальную.

Есть один момент, который ты понимаешь только тогда, когда проделал всю работу до конца: когда ты честно собрал матрицу компетенций, спросил обратную связь, посмотрел на результаты за год – у тебя внутри появляется странное ощущение. Оно похоже на лёгкое разочарование и одновременно на облегчение. Потому что впервые за долгое время ты перестаёшь спорить с реальностью. Ты видишь себя не глазами ожиданий, не глазами должности, не глазами иллюзий, а глазами фактов. И это, если честно, один из самых мощных поворотных моментов в карьере.

Теперь нам нужно сделать ещё один шаг. Тот, который обычно пропускают. Ты уже знаешь свои компетенции. Теперь нужно превратить их в рабочий инструмент. В карту, которая поможет тебе двигаться дальше. Чтобы не просто знать, что у тебя есть дыры, а понимать, что с этим делать. Чтобы не просто знать, что ты силён в каких-то зонах, а использовать это как стратегическое преимущество. Чтобы не просто смотреть на себя как на набор навыков, а видеть траекторию развития.

Но перед этим я хочу, чтобы ты увидел одну важную вещь. Компетенции – это всегда про поведение. Не про намерения, не про желания, а про то, как ты действуешь в реальности. Многие путают «я хочу» с «я умею». «Я хочу работать стратегически» – это не компетенция. «Я думаю, что умею ставить задачи» – это не компетенция. «Мне кажется, что я неплохо общаюсь» – тем более не компетенция. Компетенция – это навык, который проявляется в действиях и создаёт результат. Всё остальное – мечты, ощущения, попытки выглядеть лучше, чем есть.

Я помню, как работал с одним руководителем продуктовой команды. Он был умным, энергичным, инициативным. Он считал себя сильным переговорщиком и часто это подчёркивал. Но когда я попросил команду привести конкретные примеры его переговоров, оказалось, что он либо слишком быстро сдавался, либо уходил в позицию «как скажете», либо давил своей экспертностью, игнорируя контекст. В его голове он был сильным коммуникатором. В реальности – средним. И только когда он увидел это через обратную связь и анализ собственных кейсов, он смог вырасти. До этого он просто жил в собственном мифе.

Ты, возможно, сейчас думаешь: «Ну окей, я заполнил таблицу, спросил обратную связь, посмотрел на результаты. Что дальше?» Дальше – превращать всё это в инструмент. И я покажу тебе, как именно.

Шаг первый. Вернись к таблице «навык → уровень → подтверждающие факты». Теперь добавь к каждому навыку один вопрос: «Где в реальности этот навык проявляется?» Не в абстракции. А в конкретных рабочих ситуациях. Если ты ставишь себе высокий уровень по управлению конфликтами, но не можешь вспомнить хотя бы три случая, где ты эффективно их решал – значит, уровень завышен. Если ты считаешь себя слабым в аналитике, но именно ты собрал показатели, которые помогли команде принять важное решение – значит, уровень недооценён. Теперь ты работаешь не с мнением, а с фактами. Это и есть взрослая профессиональная честность.

Шаг второй. Определи три зоны: зона силы, зона нормы и зона провала. Зона силы – это навыки, которые дают тебе конкурентное преимущество. То, что делает тебя ценным. То, что тебе нужно не просто удерживать, а капитализировать. Зона нормы – это то, что работает, но не даёт тебе роста. Если оставить как есть – будешь средним. Если усилить – можешь стать сильнее. Зона провала – это то, что тянет тебя вниз. То, что мешает росту. То, что рано или поздно приведёт к проблемам.

Но здесь я дам тебе честное предупреждение. Большинство людей переоценивают зону силы и недооценивают зону провала. Зона силы – это не «я думаю, что я молодец». Это то, что другие люди регулярно подтверждают. Зона провала – это не «я чувствую себя слабым». Это то, где факты показывают, что ты проваливаешься. И именно эти две зоны надо уметь различать.

Шаг третий. Теперь тебе нужно выстроить порядок приоритетов. Но не в абстрактном «когда-нибудь прокачаю». А в конкретном: «что я усиливаю в ближайшие три месяца». Всё остальное – шум. Взрослый рост – это не попытка развивать двадцать навыков одновременно. Это выбор одного, максимум двух в каждом блоке. Всё остальное ты просто удерживаешь на уровне. Потому что развитие – это не про количество. Это про точность.

Теперь перейдём к упражнению, которое я хочу, чтобы ты сделал прямо сейчас. Возьми свою матрицу. Выдели три навыка – один в hard, один в soft, один в бизнес-блоке – которые дают тебе максимальный потенциал развития. Не те, которые «нравятся». Не те, которые «звучат красиво». А те, которые прямо сейчас сильнее всего влияют на твою карьерную траекторию. Например, если ты хочешь расти вверх, но не умеешь говорить «нет» и держать рамку – твой первый приоритет в soft. Если ты хочешь работать с более сложными проектами, но у тебя слабая аналитика – твой первый приоритет в hard. Если ты хочешь влиять на решения, но не понимаешь экономику продукта – твой первый приоритет в бизнес-навыках.

Шаг четвёртый. Сформулируй для каждого выбранного навыка конкретный план: что именно ты будешь делать, чтобы этот навык вырос. Не абстракции. Конкретные действия. Вот пример. Навык: «ставить задачи чётко и без двусмысленности». Действия: подготовка задач заранее, проверка понимания после постановки, фиксация критериев готовности. Или другой пример: «понимание финансов продукта». Действия: изучить P&L, пройтись по ключевым метрикам с финансовым аналитиком, сравнить свои решения с экономическими последствиями.

Шаг пятый. Определи способ проверки. Любой навык должен быть проверяемым. Либо через внешнюю обратную связь, либо через результаты, либо через изменение поведения команды. Если ты качаешь навык постановки задач – тебя должно становиться меньше в операционке. Если качаешь навык коммуникации – конфликтов должно становиться меньше, а не больше. Если качаешь бизнес-навыки – твои решения должны становиться точнее, а не интуитивнее.

На этом этапе у тебя появляется реальная карта компетенций. Живая. Настоящая. Не резюме. Не иллюзия. А карта, на которой видно, где ты стоишь и куда можешь идти. Это один из самых зрелых инструментов для карьерного роста. Потому что он создаёт ясность. А ясность – это сила.

Теперь давай подытожим эту главу.

Если коротко, главное из этой главы вот что. Ты можешь сколько угодно говорить себе, что ты «нормальный руководитель» или «неплохой менеджер». Но пока у тебя нет честной карты компетенций – ты живёшь в догадках. Ты можешь себя переоценивать – и тогда будешь брать на себя задачи, к которым не готов. Ты можешь себя недооценивать – и тогда будешь бояться расти. В обоих сценариях ты теряешь. Получает тот, кто смотрит на себя честно. И строит развитие на фактах, а не на ощущениях.

Рынок и компания: сколько ты реально стоишь

Представь такую ситуацию. Ты сидишь на кухне офиса, обсуждаешь что-то с коллегами, и кто-то говорит: «Я тут понял, что в своей компании я прям крутой. А потом посмотрел вакансии на рынке – и понял, что, возможно, я не такой уж и крутой». И в этот момент кто-нибудь обязательно ответит: «Да ладно тебе, не обесценивай себя». Но по-честному, он просто сказал то, что редко произносят вслух. Можно быть гением в компании, которая никогда этого не оценит. И можно быть середняком в компании, где тебя носят на руках. Твоя ценность – это не абсолютная величина. Она всегда зависит от контекста.

Я видел десятки людей, которые чувствовали себя почти богами в своей организации. И я видел людей, которых в одной компании считали «невыдающимися», а в другой – забирали в топы. Каждый раз, наблюдая это, я задавал себе вопрос: в чём дело? Ответ оказался простым: человек никогда не существует в вакууме. Ты всегда – часть экосистемы. Ты не можешь оценивать себя только через свои навыки. Ты должен смотреть на поле, на котором играешь.

Мы привыкли думать о карьере как о чем-то очень личном: «это мои достижения», «это моя квалификация», «это мои усилия». Но на деле твоя карьера – это результат взаимодействия твоих навыков и той среды, в которой ты работаешь. И если ты оцениваешь только себя, ты видишь ровно половину картины. Иногда хорошую половину. Иногда удобную. Но половину.

Давай начнём с простого вопроса. Ты вообще понимаешь, в какой экосистеме сейчас находишься? В компании какого типа? Понимаешь её динамику, её стадию, её ограничения, её возможности? Или ты просто каждый день приходишь, выполняешь задачи и надеешься, что тебя заметят? Потому что от стадии компании зависит почти всё: твои перспективы, твоя скорость роста, твоя реальная ценность, твоя переносимость на рынок, твоя траектория.

Когда я работал с руководителями разных уровней, я всегда просил их ответить на один примитивный вопрос: «Ваша компания сейчас где? В стартапе? В росте? В зрелости?» И знаешь, что происходило? Девять из десяти начинали описывать отдел, задачи, цели, людей, структуру, всё что угодно – кроме самой компании. Люди так погружены в операционку, что перестают видеть самое главное: поле, на котором они играют, уже само определяет, кто на нём может вырасти, а кто – будет топтаться на месте.

Поэтому я хочу, чтобы мы начали именно с понимания экосистемы.

Стартап. Это хаос, скорость, отсутствие структур, миллион задач на одного человека. Здесь ценятся универсалы, быстрые решения, способность закрывать дырки, умение работать без инструкций. Если ты тут справляешься – это отлично. Но важно понимать: часть твоих компетенций завязана на хаос, а не на зрелый менеджмент. Твои навыки могут быть полезны, но на рынке они могут выглядеть не так ярко. Потому что «я умею тушить пожары» – это не всегда то, что нужно в большой компании. И наоборот: если ты вырос в стартапе, а потом приходишь в зрелую организацию, где всё структурировано, часто оказывается, что ты не умеешь работать в медленной системе. Не потому что ты плохой. Просто контекст другой.

Рост. Это момент, когда компания уже нашла продукт, клиентов, деньги, и теперь масштабируется. Здесь идёт борьба за эффективность, процессы, правильные решения, стратегию. Тут особо чувствуется разница между людьми, которые привыкли действовать быстро, и людьми, которые умеют строить систему. И если ты работаешь в компании на стадии роста, очень важно понимать: твоя ценность будет определяться тем, насколько ты умеешь выбирать правильные направления, а не только быстро реагировать на проблемы. В компаниях роста растут те, кто способен держать баланс между хаосом и структурой.

Зрелость. Это большой корабль, который идёт по инерции. Он устойчив, прогнозируем, медленный. Здесь многое завязано на политике, согласованиях, сложных коммуникациях. Хороший менеджер в зрелой компании – это не тот, кто быстрее всех делает, а тот, кто лучше всех умеет продвигать решения через систему. Тот, кто умеет удерживать процессы, минимизировать потери и обеспечивать стабильность. И вот в этом месте часто происходит шок: человек, который в зрелой компании считается суперэффективным, на рынке оказывается «обычным». Потому что навык «проходить пять уровней согласований» – это не то, что продаётся на собеседовании.

Вот почему понимание стадии твоей компании – это не теория, а жизненно важный навык. Он позволяет тебе понять, почему ты растёшь или не растёшь. Почему тебя ценят или не замечают. Почему твои навыки могут быть суперважными здесь, но не иметь особого веса там. И наоборот: какой-то навык может быть недооценён в твоей текущей среде, но на рынке он стоит дорого.

Теперь давай обсудим твой личный контекст внутри этой экосистемы. Ты сейчас находишься ближе к деньгам, продукту, клиентам? Или ты опосредован? Чем ближе ты к центру принятия решений – тем выше твоя ценность. Я видел людей, которые годами делали тяжёлую работу, но находились слишком далеко от результата, чтобы их вклад был виден. Они улучшали процессы, организовывали команды, наводили порядок, но были связующим звеном между звеньями цепочки. Это важная роль, но она не стратегическая. И такие люди иногда ошибочно считают, что они недооценены. Хотя причина не в недооценке, а в том, что их зона влияния ограничена самой структурой компании.

Ты можешь быть невероятно полезен руководителю, но почти не влиять на бизнес. Ты можешь быть хорошим менеджером команды, но если твоя команда далека от клиентов и продукта – твоя ценность ограничена системой. И это не о том, что ты мало стоишь. Это о том, что система не позволяет тебе показать максимум.

Теперь – о заменимости. Честно ответь: насколько легко тебя заменить? Если твои навыки слишком завязаны на внутренние процессы компании – например, уникальные регламенты, старые системы, какие-то внутренние схемы – то твоя ценность внутри компании может быть высокой, а на рынке – средней. Потому что рынок смотрит на то, что применимо в других средах. Это жёстко, но честно.

Я видел примеры, когда человек десять лет работал в компании с очень своеобразной системой, рос, получал признание, считался важным специалистом. Но когда выходил на рынок, оказывалось, что его навыки либо узкие, либо устаревшие, либо слишком внутренние. И в этот момент человек чувствовал, что его «недооценивают». Но на самом деле его не недооценивали. Он просто оценивал себя через внутреннюю лупу компании, а не через внешнюю.

Когда ты начинаешь смотреть на компанию как на экосистему, вдруг становится понятно, что твоя ценность внутри неё – это не только твои навыки, но и то, куда ты встроен. Представь компанию как большой механизм. В нём есть узлы, которые вращаются быстро. Есть участки, которые работают стабильно и медленно. Есть точки, где одно неверное движение рушит всё. И есть зоны, которые можно отключить, и ничего не изменится. Твоя позиция в механизме часто важнее, чем твой опыт.

Давай разберём это на конкретных ситуациях. Я видел руководителей, которые годами работали на периферии компании. Они были толковыми, глубоко знали свою зону, умели работать с людьми. Но их зона была слишком далека от точки, где рождаются деньги. Они оптимизировали процессы, улучшали качество внутренних операций, писали регламенты, наводили порядок. Но бизнес не чувствовал прямую ценность их вклада. Они были полезны, но не критичны. И когда компания сокращалась или меняла фокус, эти люди оказывались первыми в списке тех, чью функцию «можно распределить между другими». Не потому что они были плохими. А потому что их место в экосистеме не было ключевым.

Теперь вспомни другую ситуацию. Человек может быть средним руководителем, не самым организованным, не самым стратегическим. Но он находится в центре. Он отвечает за работу с ключевыми клиентами. Или за продукт, который приносит основные деньги. Или за сегмент, без которого компания потеряет рынок. И хотя он по навыкам может уступать кому-то другому, его ценность внутри компании огромна. Потому что он стоит на линии, где деньги встречаются с продуктом. Его влияние – моментальное. Его ошибки – дорогие. Его решения – видны.

Поэтому один из первых вопросов, который я задаю менеджерам: «Ты ближе к центру или на периферии?» От этого зависит многое. И ты можешь быть удивлён, если впервые подумаешь об этом серьёзно. Потому что иногда кажется, что ты делаешь важную работу. Но если она не влияет на деньги, продукт или клиента – система воспринимает тебя как обслуживающую функцию.

Если говорить грубо, но честно: чем ближе ты к точкам, где появляется ценность, тем выше твоя стоимость. А чем дальше – тем больше ты заменим.

Теперь хочу разобрать тему заменимости глубже. Это одна из самых болезненных зон, потому что люди не хотят об этом думать. Они хотят верить, что их ценность определяется тем, насколько они стараются. Но компании не платят за старание. Компании платят за влияние и незаменимость.

Давай я расскажу одну историю. Был у меня знакомый – хороший специалист, десятилетний стаж, приличная репутация. Он работал в компании, где всё держалось на старых внутренних процессах. Настройка этих процессов была сложной, требовала знаний, которые нигде не были записаны. Он знал всё: что как работает, какие обходные пути использовать, как решать критические ошибки. Его считали незаменимым. Руководство ценило. Коллеги уважали. Он был уверен, что его навыки стоят дорого.

Потом компанию купил крупный игрок. И произошло простое: новые собственники перевели систему на современную платформу. Все старые процессы умерли. И вместе с ними умерла уникальность моего знакомого. То, что он знал десять лет, стало не нужно за три месяца. В новой реальности его навыки оказались бесполезны. Он вышел на рынок – и понял, что ему нечего предложить, кроме опыта работы с системой, которая больше нигде не существует.

Это жестокий урок, но он должен прозвучать: если твои навыки слишком завязаны на внутреннюю специфику компании, твоя стоимость внутри может быть высокой, но рыночная стоимость – почти нулевая.

Теперь давай посмотрим на обратный пример. Был у меня руководитель продуктовой команды. Он не был самым ярким лидером. Он не был идеален. Но он хорошо понимал клиентов. Он умел смотреть на цифры. Он умел переводить данные в решения. Он умел объяснять сложные вещи простыми словами. Он не знал какой-то уникальной внутренней системы. Наоборот, он понимал универсальные вещи. И когда он решил сменить компанию, рынок открылся перед ним. Потому что его навыки переносимы. Они работали в любой среде. Они не были привязаны к внутренним регламентам или специфике. Они были про суть бизнеса.

Теперь подумай: какие из твоих навыков можно взять и перенести в другую компанию? А какие работают только потому, что ты давно сидишь в одной среде и знаешь, где какие кнопки нажимать? Это не абстракция. Это прямой ответ на вопрос: сколько ты стоишь на рынке.

Есть ещё один угол, с которого нужно смотреть на свою позицию в экосистеме. Насколько твои навыки завязаны на конкретных людей? Да, звучит странно, но я объясню. Я видел команды, где руководитель отлично работает только потому, что его люди знают его стиль, терпят его хаос, адаптируются под его недостатки и компенсируют его слабые стороны. Он кажется сильным – но только в конкретной комбинации людей. Стоит одного ключевого сотрудника заменить, и вся система рушится. Такой руководитель на рынке окажется слабее, чем внутри своей компании. Его сила – не в нём. Его сила – в окружении.

Теперь давай поговорим о твоей способности влиять на решения. Это важнейшая часть твоей позиции в экосистеме. Ты можешь быть исполнителем, ты можешь быть координатором, а можешь быть тем, кто двигает компанию вперёд. И степень твоего влияния всегда отражает твою стоимость. Чем больше решений проходят через тебя – тем выше ценность. Чем меньше – тем больше ты просто винтик, даже если работаешь много и стараешься.

Вот простой тест. За последний месяц были ли ситуации, где твоё мнение изменило сервис, продукт, направление, бюджет, стратегию, подход? Если нет – у тебя маленький вес. И это не приговор, а факт. Факт, от которого нужно отталкиваться.

И ещё один момент – скорость, с которой ты можешь менять ситуацию вокруг себя. В стартапе ты можешь изменить всё за неделю. В компании на стадии роста – за месяц. В зрелой компании – за полгода. Это тоже про твою стоимость: насколько ты способен масштабировать свои решения в текущей экосистеме.

Теперь давай сделаем маленькую диагностику. Ответь себе честно на три вопроса:

Первое: в какой зоне экосистемы компании ты находишься – ближе к центру или дальше? Второе: насколько твоя роль влияет на деньги, продукт или клиента? Третье: насколько твои навыки универсальны – работают в любой компании – и насколько они уникальны только для этой среды?

Эти вопросы создают первую половину картины. Во второй части главы мы пойдём дальше, но пока остановись здесь. Ты должен осознать: твоя ценность – это не ты один. Это ты плюс экосистема. И чем честнее ты это увидишь, тем легче будет строить стратегию карьеры.

Когда мы переходим от внутренней экосистемы компании к рынку, начинается самое интересное. Потому что внутри компании ты можешь быть кем угодно: незаменимым исполнителем, любимым лидером, человеком, который «делает всё», или наоборот – тихим, но стабильным специалистом. Но рынок не знает твоих внутренних легенд. Ему безразлично, сколько лет ты сидел в этой команде, сколько раз спас отдел, как тебя любят коллеги. Рынок смотрит только на одно: что ты реально умеешь и насколько твои умения применимы вне текущей среды.

Я видел людей, которые уходили с большой уверенностью: «Меня точно заберут, я у себя звезда». И их не забирали. Потому что рынок не покупает самоощущение, рынок покупает компетенции. И наоборот – я видел тихих интровертов, которых в своей компании вообще не замечали, но на рынке они оказывались намного ценнее. Почему? Потому что в их навыках было что-то, что работает в большом количестве контекстов. Они не были привязаны к внутренним процессам. Они понимали работу продукта, клиентов, цикла ценности. Они знали, что рынок хочет.

И вот здесь мы подходим к важной мысли: оценить себя только внутри компании – это значит вообще себя не оценить. Чтобы понимать, сколько ты стоишь, нужно смотреть одновременно на два слоя: где ты стоишь в своей компании и куда ты можешь быть встроен на рынке.

Давай начнём с базового: какие роли и навыки сегодня действительно востребованы. Я не буду перечислять конкретные профессии – они устаревают быстрее, чем пишется эта книга. Но принципы востребованности – стабильны.

Первый принцип. Рынок всегда ценит людей, которые умеют приносить деньги или экономить деньги. Всё остальное – производные. Если ты ближе всего к точке, где появляется доход, ты будешь востребован. Если ты умеешь делать процессы дешевле, быстрее, эффективнее – то же самое. Если твоя роль влияет на рост продукта или удержание клиентов – у тебя всегда будет работа.

Второй принцип. Рынок ценит тех, кто умеет работать в неопределённости. Не просто «я не боюсь изменений», а умеет. Это значит: анализировать ситуацию, принимать решения, двигаться быстро, корректировать курс, не терять смысл. Всё, что связано с управлением хаосом – это навык, который всегда будет в цене.

Третий принцип. Умение работать с людьми. И я не говорю про «я общительный». Я говорю про умение вести, направлять, влиять. Договариваться там, где другие проваливаются. Гасить конфликты не компромиссами, а решениями. Проводить трудные разговоры без разрыва отношений. Это универсальный навык. Он работает в стартапах, в корпорациях, в ростовых компаниях, в IT, в банковском секторе, где угодно.

Четвёртый принцип. Умение трансформировать экспертизу в результат. Большинство специалистов знают много, но делают мало. Рынок ценит не знания, а способность превращать знания в конкретные результаты: рост, изменения, процессы, продукты, улучшения. Эти люди всегда на вес золота.

И пятый принцип. Переносимость. Это страшное слово для тех, кто десять лет сидит в одной системе. Переносимость – это способность работать в другой компании без долгой адаптации, потому что твои навыки – универсальны. Если ты специалист, который нужен только внутри одной структуры, твоя рыночная стоимость низкая. Если ты человек, который может взять свои компетенции и встроить их в пять разных типов компаний – твоя рыночная стоимость высокая.

Теперь давай посмотрим на тебя через эту призму. Представь, что ты выходишь на рынок прямо сегодня. Ты не несёшь с собой внутренние отношения, свои мелкие договорённости, свою историю внутри компании. Ты приносишь только навыки. Что ты положишь на стол?

И вот тут важный момент. Многие люди начинают с описаний: «я ответственный», «я быстро учусь», «я люблю сложные задачи». Но рынок не покупает характеристики личности. Он покупает применение. Например: «я умею выстраивать процессы с нуля», «я вывел продукт на новый сегмент», «я увеличил выручку команды на 15%», «я сократил цикл разработки на 30%», «я выстроил работу команды так, что ушли все завалы». Это язык рынка. Это то, что продаётся.

Теперь давай поговорим о связке «роль + навыки». Потому что именно она определяет твою реальную стоимость.

Есть роли, которые легко переносятся между компаниями. Например: продуктовый менеджер, руководитель разработки, проектный менеджер, HRBP, аналитик. Это профессии, которые существуют везде, и базовые компетенции в них – универсальны.

Но есть роли, которые завязаны на специфике компании: внутренний координатор, процессный менеджер, администратор внутренней документации, специалист по специфической CRM или внутренней платформе. Эти роли внутри компании могут быть суперценны. Но на рынке их почти нет. Такой человек выходит на рынок – и оказывается никому не нужен, потому что его навыки не переносятся.

Теперь добавим второй слой. Даже если твоя роль рыночная, навыки могут быть нерыночными. Например, продуктовый менеджер, который десять лет занимается только внутренними админ-системами, может оказаться слабым продуктом на рынке – не потому что он плох, а потому что его опыт слишком узкий. Или менеджер проектов, который умеет только работать в сверхстрогой иерархии, может не справиться в стартапе, где требуется импровизация, ответственность, скорость, принятие решений.

Давай перейдём к инструментам. Сейчас я дам тебе упражнение, которое, по-честному, многие боятся делать – потому что оно показывает правду. Но если ты хочешь знать, сколько ты стоишь, без этого никак.

Возьми лист бумаги. Напиши два вопроса: «Где я приношу компании максимум пользы?» и «Как бы я продал себя другой компании?»

Первый вопрос звучит просто, но он болезненный. Потому что многие люди не могут честно ответить, где именно они приносят ценность. Они начинают перечислять обязанности: «я веду проекты», «участвую в совещаниях», «координирую процессы». Но это не ответ. Компания не платит тебе за участие. Она платит за ценность.

Поэтому переформулируй. Где твоя работа создаёт ощутимую пользу? Что бы остановилось или ухудшилось, если бы ты ушёл завтра? Где ты влияешь на результат? На деньги? На качество? На клиентский опыт? На скорость? На стабильность? Ответ на этот вопрос – первый показатель твоей стоимости.

Теперь второй вопрос. Представь, что ты – это продукт. И тебе нужно себя продать. Не через красивые фразы, а через аргументы. Какие три-пять аргументов ты можешь назвать? Аргумент – это не «я хорошо работаю». Аргумент – это «я сделал вот это, и это дало компании вот такой результат». Если тебе нечего назвать – значит, тебе нужно не обижаться на рынок, а признать, что у тебя пока мало рыночных аргументов.

Это упражнение – мощное, потому что оно моментально показывает, что ты из себя представляешь вне текущей среды. Ты либо видишь полноценный набор сильных аргументов, либо сталкиваешься с пустотой, которую раньше закрывали внутренние иллюзии.

И теперь самый честный вопрос, который должен звучать в этой части: если бы ты был рекрутером, нанял бы ты самого себя?

Не идеальную версию себя. Не мотивированного. Не уставшего. А реального. Со всеми фактами, которые ты уже собрал: роль, навыки, результаты, влияние, универсальность. Если ответ честный – ты увидишь либо подтверждение, либо необходимость менять траекторию.

Есть один момент, который наступает, когда ты честно прошёл все предыдущие шаги: посмотрел на свою компанию как на экосистему, на себя внутри неё, на рынок, на переносимость своих навыков. Это момент лёгкого шока. Потому что ты вдруг понимаешь, что все эти годы оценивал себя через очень узкую лупу. Либо через то, как тебя воспринимают внутри компании. Либо через собственные ощущения. Либо через мини-истории успеха, которые ты сам о себе рассказывал. Но настоящая стоимость – это пересечение двух полей: ты и контекст. Ты и компания. Ты и рынок. И вот когда это понимание доходит до конца, начинается взрослая карьера.

Сейчас нам нужно связать всё воедино и превратить эту главу в действие. Потому что честное осмысление – это хорошо. Но если ты не переводишь мысли в инструменты, всё превращается в красивую терапию. А моя задача – не терапия. Моя задача – дать тебе рычаг, которым можно сдвинуть свою карьеру.

Начнём с того, что ты уже знаешь. Ты понимаешь, что твоя компания – это экосистема. Ты понимаешь, что в зависимости от стадии компании твои навыки могут раскрываться или, наоборот, прятаться. Ты понимаешь, что твоя роль внутри компании может быть стратегической или обслуживающей. Ты понимаешь, что твои навыки могут быть универсальными, а могут быть привязанными к конкретной системе. Ты понимаешь, что рынок смотрит не на твои обязанности, а на то, как ты создаёшь ценность. И ты понимаешь, что востребованность определяется переносимостью.

Теперь нам нужно сформировать инструмент, который позволит тебе увидеть свою реальную стоимость. Этот инструмент прост, но многие его избегают, потому что он режет иллюзии. Но отсутствие иллюзий – это сила. Только правда делает тебя управляемым профессионалом, а не пассажиром.

Для начала я хочу, чтобы ты сделал короткую, но точную инвентаризацию своей ценности. Запиши три блока:

Первый блок – ценность внутри компании.

Второй блок – ценность на рынке.

Третий блок – пересекающаяся зона.

Ценность внутри компании – это то, что ты уже делал: влияние на людей, влияние на продукт, влияние на деньги, незаменимость, близость к ключевым решениям. Спроси себя: где твой вклад виден? Где он незаменим? Где он стратегичен? Где он масштабируется на систему? Если ты понимаешь свою реальную ценность внутри компании, а не в абстракции, у тебя появляется первая точка правды.

Ценность на рынке – это другое. Это не про то, насколько ты удобен твоему руководителю. Это про то, насколько ты полезен компании, которая тебя не знает. Представь, что у тебя нет контекста. Нет истории. Нет связей. Есть только набор навыков и накопленные результаты. Насколько ты силён? Насколько ты универсален? Насколько твои достижения выглядят убедительно для внешнего мира?

Здесь один важный момент: рынок не покупает твои внутренние подвиги. Он не покупает историю про то, как ты «спас команду в сложный момент» или «держал систему на себе». Эти истории имеет смысл только внутри текущей компании. На рынке ценится только то, что можно измерить, подтвердить или перенести. Если твои подвиги не переводятся в цифры, модели, процессы или результат – рынок их игнорирует. И тебе нужно это принять без обид.

Теперь третий блок – пересекающаяся зона. Это самый важный слой, потому что он показывает твой рычаг. Пересекающаяся зона – это навыки и результаты, которые одновременно ценятся внутри твоего бизнеса и на рынке. Это ты в самой сильной версии. Твоё конкурентное ядро. То, на что ты можешь опираться при карьерном росте, смене компании, переговорах о роли или зарплате, выборе траектории развития.

Когда я работаю с менеджерами, чаще всего проблема не в том, что у них нет цены. Проблема в том, что они оценивают себя через один слой. Кто-то видит только внутреннюю ценность: «у нас я важный». Кто-то видит только внешнюю: «на рынке я неплох». Но истинная сила – только в том, что пересекается.

Теперь давай добавим практический слой. Тебе нужно провести честный разбор того, как ты бы себя продал другой компании. Я не имею в виду продажи через резюме. Я имею в виду реальные аргументы.

Напиши пять фраз, которые ты мог бы сказать нанимающему менеджеру. Каждая фраза должна начинаться с результата или доказательства. Например: «Я привёл команду из хаоса в стабильность за три месяца, введя структуру работы» – это аргумент. «Я умею организовывать процессы» – это утверждение без веса. «Я увеличил долю продукта среди текущих клиентов» – аргумент. «Я хорошо разбираюсь в продукте» – не аргумент. «Я наладил работу между отделами и снизил количество конфликтов вдвое» – аргумент. «Я коммуникабельный» – нет.

Если у тебя не получается написать пять аргументов, напиши три. Если не получается три – напиши один. Но он должен быть честным и измеримым. Это станет основой твоей рыночной стоимости.

Теперь давай разберём обратную сторону – где ты приносишь компании максимум пользы. Здесь важно оторваться от обязанностей. Это не список задач, которые ты выполняешь. Это список точек, где твоя работа создаёт реальный эффект. Например: ты ускоряешь работу других людей. Ты улучшил клиентский опыт. Ты привёл проект к завершению, который до тебя буксовал полгода. Ты закрыл дырку, из-за которой бизнес терял деньги. Ты создал инструмент, который экономит время всей команде. Конкретика – это язык стоимости.

Честно выпиши эти точки. Если в списке пусто – это значит, что либо ты долго тащил операционку и не выходил на уровень влияния, либо ты недооцениваешь свои достижения. В обоих случаях это повод посмотреть на свою роль и компетенции ещё раз.

Давай я дам тебе ещё одну важную рамку. Когда ты думаешь о своей стоимости, ты должен различать три типа навыков:

Навыки-усилители. Они повышают твою ценность. Это то, что переносимо, измеримо, доказуемо.

Навыки-подпорки. Они работают только в текущей компании. Они поддерживают твой образ внутри организации, но не дают тебе преимущества на рынке.

Навыки-иллюзии. Это то, что ты считаешь компетенциями, но рынок этого не покупает. Например: «я долго работаю в компании», «я знаю всех», «я незаменим в текущем процессе».

Чем раньше ты начнёшь различать эти уровни, тем быстрее сможешь двигаться.

Теперь мы подходим к самому важному – к выводу главы. Но не в виде красивой философии. А в виде честного резюме.

Если коротко, главное в этой главе вот что. Ты не можешь строить карьеру, оценивая только себя. Ты должен видеть поле, на котором ты играешь. Компания – это экосистема. Рынок – это другое поле. И твоя реальная стоимость проявляется только в пересечении этих двух миров. Если ты ориентируешься только на внутреннюю ценность – ты живёшь в ловушке. Если только на внешнюю – ты живёшь в иллюзии. Только сочетание даёт тебе правду. А правда – это единственное место, с которого можно строить стратегию развития.

Чего ты вообще хочешь от работы?

«Хочу больше денег и повыше должность» – это не цель. Это заголовок. Слоган. Нечто, что звучит убедительно, но внутри пусто. Это как если бы ты сказал: «Хочу быть счастливым». Хорошо. А что именно делает тебя счастливым? В какой момент? От чего? За счёт чего? Какими средствами? С какой ценой?

С карьерой всё то же самое. Я десятки раз слышал эти слова от руководителей, от специалистов, от тех, кто собирался менять работу, и от тех, кто уже устал, но не понимал почему. Они твердили: «Мне нужно больше денег», «Мне нужна новая должность», «Мне нужна команда побольше». А когда я задавал один простой вопрос – «А что именно ты хочешь получить благодаря этому?» – наступала пауза. Человек смотрел в сторону, тер глаза, делал вдох. И вдруг понимал: он вообще никогда не формулировал, чего он хочет на самом деле.

И это нормально. Большинство людей не умеют формулировать свои желания. Они формулируют последствия: деньги, должность, статус, команда. Но не мотивы. А мотивы – это и есть то, что движет тобой. Мотивы – это то, что определяет, куда тебе идти, где тебе будет хорошо, а где тебе будет плохо. Если ты мотивы не знаешь – ты играешь в темноте.

Вспомни любую ситуацию, когда ты думал, что новая работа решит все проблемы. Ты представлял: вот я перейду туда – и всё станет легче, яснее, приятнее. И да, иногда у людей действительно случается удачный переход. Но чаще – спустя три-четыре месяца человек понимает: проблемы либо остались, либо вернулись в новом виде. Не потому что он сделал что-то не так. А потому что он не разобрался, что он ищет.

Я хочу, чтобы ты понял одну вещь. Нельзя строить карьеру, если ты не знаешь, какие именно потребности ты хочешь закрывать работой. Не какую зарплату ты хочешь. А какие потребности. Деньги – это инструмент. Должность – это инструмент. Статус – инструмент. Команда – инструмент. Все эти вещи могут быть средством решения твоих внутренних запросов. Но не являются запросами сами по себе.

Поэтому давай начнём с честного разговора. Скорее всего, ты читаешь эту главу уставшим. Где-то внутри тебя живёт мысль: «Ну блин, я же просто хочу нормальную работу». Но если бы всё было так просто, ты бы не читал эту книгу. Потому что нормальная работа появляется тогда, когда человек понимает, какая работа соответствует его внутренним драйверам. Не твоему начальнику. Не твоим родителям. Не обществу. Не друзьям. А тебе.

Чтобы к этому подойти, давай начнём с крючка. Представь краткую ситуацию. Тебя зовут на новую должность. Зарплата выше. Офис красивее. Компания известнее. Тебе обещают рост. Ты смотришь на это и думаешь: «Вау, всё, этого я и хотел». Но проходит полгода – и ты сидишь в кабинете, чувствуя пустоту. Что пошло не так? Всё же совпало: деньги, статус, условия. А внутри – ноль.

Так бывает, когда человек не понимает своих драйверов. Он думает, что ему нужна картинка успеха. А на самом деле ему, например, нужна свобода. Или интерес. Или ощущение влияния. Или наоборот – стабильность, чтобы перестать жить в режиме выживания. И если эта внутренняя потребность не закрывается, всё остальное теряет смысл.

Сейчас важно одно: я не собираюсь подводить тебя к какому-то «правильному» набору драйверов. У каждого он свой. Я знаю людей, которые абсолютно счастливы в стабильной, предсказуемой роли. Я знаю людей, которые не выдерживают стабильность и готовы на хаос ради свободы. Я знаю тех, кому важнее всего влияние. И тех, кому важнее спокойствие.

Вопрос не в том, какие драйверы хорошие. Вопрос в том, какие драйверы твои.

Теперь давай разберём, что вообще собой представляют карьерные драйверы. Я называю их так, потому что это то, что тебя двигает. Если драйвер закрыт – ты чувствуешь энергию. Если драйвер не закрыт – ты чувствуешь раздражение, тревогу, опустошение или скуку.

Их много, но я хочу, чтобы мы сосредоточились на пяти ключевых. Эти пять – базовые. Почти у каждого человека комбинация именно этих пяти определяет, хочет ли он просыпаться по утрам, работать, расти, достигать. Или чувствует, что его тянет вниз.

Первый драйвер – деньги. Я скажу честно: это самый простой и самый опасный драйвер. Простой – потому что он очевидный. Опасный – потому что он может стать ловушкой. Деньги закрывают безопасность, закрывают потребности, дают свободу. Но если этот драйвер становится единственным, карьера превращается в гонку за цифрами. А гонка за цифрами заканчивается тем, что человек оказывается в месте, которое ему не подходит. Он получает деньги, но теряет всё остальное: интерес, смысл, влияние, даже здоровье. И что самое странное – иногда он теряет и сами деньги, потому что выгорает.

Я ни в коем случае не говорю, что деньги не важны. Важны. Очень. Но деньги – это инструмент, а не цель. Если ты ставишь деньги вместо цели, ты становишься заложником собственного кошелька. Ты начинаешь делать выборы, которые убивают развитие. И в какой-то момент понимаешь, что зарабатываешь больше, но живёшь хуже.

Второй драйвер – статус и влияние. Это то, о чём обычно стыдятся говорить вслух. Люди боятся признаться, что хотят признания, уважения, влияния, власти. Но если по-честному, это абсолютно нормальный драйвер. Более того – один из самых человеческих. Нормально хотеть значить что-то в глазах других, иметь вес, иметь возможность влиять на людей, быть услышанным.

Проблема в том, что многие пытаются спрятать этот драйвер за красивыми фразами. Они говорят: «я хочу расти профессионально». Но на самом деле хотят веса. Или говорят: «я хочу развивать команду». А внутри – желание быть лидером, быть тем, кого слушают. Это нормально. Просто нужно быть честным. Потому что если твой главный драйвер – влияние, твоя карьера должна быть построена вокруг ролей, где это влияние возможно. Если ты выбрал роль, где влияния нет, ты будешь страдать, даже если работа объективно хорошая.

Третий драйвер – интерес или смысл. Мы редко формулируем это напрямую, но ты наверняка знаешь ощущение: иногда ты делаешь простую задачу, но чувствуешь азарт, движение, вовлечённость. А иногда делаешь что-то важное, но внутри пусто. Интерес – это энергия. Он даёт мощность, ускорение, устойчивость. Там, где есть интерес, ты можешь работать долго, глубоко и почти без выгорания. Там, где интереса нет – работа превращается в механику.

Интерес – сложный драйвер, потому что у каждого он свой. Кому-то интересен хаос – они расцветают, когда нужно тушить пожары. Кому-то интересны системы – они чувствуют себя живыми, когда создают порядок. Кому-то интересны продукты, технологии, клиенты. Кому-то – аналитика. Кому-то – коммуникации. Если твой драйвер – интерес, тебе нужно выбирать роли, где этот интерес можно постоянно подпитывать. Иначе ты будешь чувствовать скуку, даже если работа принесёт деньги и статус.

Четвёртый драйвер – стабильность и безопасность. Это то, что обществу не очень приятно признавать. Люди любят говорить о развитии, росте, амбициях. Но правда в том, что огромное количество людей хочет прежде всего безопасности. Предсказуемости. Чёткости. Отсутствия хаоса. И это нормально. Просто это нужно честно признать.

Когда человек, которому важна стабильность, оказывается в среде хаоса – он страдает. Он теряет энергию. Он чувствует, будто его выжимают. И наоборот: человек, которому нужна свобода, в стабильной структуре чувствует себя в клетке. Отсюда – неверные карьерные выборы. Люди выбирают красивые компании, громкие роли, но внутри – они не в своей среде.

Пятый драйвер – свобода, или гибкость. Это потребность в автономии. В возможности влиять на то, что ты делаешь. В возможности экспериментировать, менять подход, принимать решения, работать в своём темпе. Это один из самых сильных драйверов современного мира. Люди массово выбирают свободу – даже тогда, когда им приходится жертвовать деньгами.

Если твой драйвер – свобода, тебе нужна роль, где ты можешь двигаться. Где у тебя есть пространство для решений. Где у тебя есть поле для экспериментов. Если свободы нет – ты начинаешь чувствовать раздражение, сжатие, сопротивление. И дело не в менеджере. И не в компании. Дело в том, что твой драйвер заблокирован.

Сейчас я хочу, чтобы ты остановился и спросил себя: какие из этих пяти драйверов отзываются сильнее всего? Какие ты чувствуешь кожей? Где у тебя внутри есть «да»? А где – нет?

Это только начало работы. Но без этого начала невозможно двигаться дальше. Если ты честно разберёшься в своих драйверах, вся картина твоей карьеры станет яснее. Ты поймёшь, почему ты устал. Почему ты раздражён. Почему ты чувствуешь пустоту. Или наоборот – почему ты чувствуешь, что готов к росту.

Если ты внимательно прошёл первую часть, то уже увидел: у каждого человека есть своя комбинация драйверов. Но почти никто не живёт, руководствуясь ими. Люди живут в конфликте между «что я хочу» и «что я считаю нормальным хотеть». Между внутренним запросом и внешними ожиданиями. Между тем, что правда нужно, и тем, что принято говорить в корпоративной среде. И именно этот конфликт делает людей несчастными на работе, даже если у них хорошие условия, приличные деньги и нормальные коллеги.

Давай разберёмся, почему так происходит. Вот простой пример. Человек говорит: «Мне важны деньги». Это честно и нормально. Но внутри у него есть ещё один сильный драйвер – интерес. Он хочет заниматься чем-то живым, развивающим, узнавать новое, быть вовлечённым. И тут начинается конфликт: работа, которая приносит много денег, часто оказывается скучной. А работа, которая даёт интерес, иногда приносит меньше денег. Что делает человек? Он выбирает деньги – потому что «так надо», «так правильно», «так безопаснее». Но внутри остаётся пустота. И через год-два он начинает выгорать. Не потому что он ленивый или слабый. А потому что один драйвер перекрывает другой.

Такие конфликты встречаются постоянно. Я видел людей, которые рвутся к свободе – они хотят автономии, хотят принимать решения, хотят распоряжаться своим временем. Но при этом они хотят высокой стабильной зарплаты, чётких обязанностей, защищённой позиции. А это несовместимые вещи. Свобода и стабильность – это два конца одной оси. Хочешь больше свободы – плати меньшей предсказуемостью. Хочешь полной стабильности – придётся отказаться от широких возможностей и автономии. А люди хотят и то, и другое. Это естественно, но нереалистично.

Давай рассмотрим ещё один конфликт. Представь человека, которому очень важен статус. Он хочет влияние, хочет, чтобы его слушали, чтобы его решения имели вес. Но одновременно он хочет абсолютного спокойствия. Он не хочет сложных людей, не хочет стрессов, не хочет борьбы за ресурсы, не хочет открытых конфликтов. А влияние почти всегда идёт вместе с конфликтами. Если ты хочешь быть значимым голосом в компании, тебе придётся сталкиваться с несогласием, отвечать за решения, отстаивать позицию, принимать непопулярные меры. Но человек, который хочет статус и избегает ответственности, попадает в ловушку. Он стремится вверх, но не выдерживает того, что там происходит. И в итоге страдает.

Теперь другой пример. Человек говорит: «Мне важен смысл». Он хочет делать что-то, что его зажигает, участвовать в проектах, которые имеют значение. Но при этом он выбирает компании, где смысла нет. Просто потому что там платят хорошо и обещают быстрое повышение. Он попадает в систему, где всё измеряется метриками ради метрик. Где главное – отчётность. Где результаты не имеют отношения к реальному миру. И такой человек начинает чувствовать себя пустым. Он работает, но не понимает, зачем. И эта пустота разъедает его изнутри.

Я хочу, чтобы ты понял: конфликт драйверов – это не ошибка. Это реальность. И грех не в том, что у тебя есть противоречивые желания. У всех они есть. Грех в том, что ты пытаешься их игнорировать. Ты делаешь вид, что хочешь того, чего не хочешь. Ты подстраиваешься под ожидания. Ты несёшь на себе образ, который тебе навязали. Ты делаешь карьерные шаги, которые вроде бы должны тебя радовать – но они не о тебе.

И вот отсюда появляется выгорание. Выгорание – это часто не про нагрузки. Это про несоответствие. Ты тратишь жизнь на то, что не закрывает твои внутренние потребности. Ты вкладываешь энергию в то, что не даёт отдачи. Ты испытываешь напряжение каждый день, потому что живёшь не в своём ритме. И в какой-то момент организм говорит: «Хватит».

Поэтому сейчас мы сделаем важный шаг. Мы разберём самые частые конфликты карьерных драйверов, чтобы ты мог их распознать. Потому что иногда один взгляд на них всё расставляет на полки.

Один из самых ярких конфликтов – «хочу много зарабатывать и ничего не менять». Многие люди так живут. Они хотят роста дохода. Но не хотят менять подход к работе, не хотят учить новое, не хотят повышать сложность задач, не хотят становиться заметнее, не хотят брать на себя больше ответственности. Они хотят, чтобы им платили больше за то же самое. Но рынок не работает по этой логике. Увеличение заработка – это либо рост влияния, либо рост сложности задач, либо переносимость навыков, либо результативность, либо риск. То есть развитие. Деньги – это плата за ценность. Если ты не добавляешь ценности – деньги не растут. И человек либо залипает в точке, либо начинает злиться на компанию, хотя проблема не в компании. Проблема в том, что он хочет несовместимого.

Другой популярный конфликт – «хочу много свободы, но желательно с высокой стабильной зарплатой». Это мечта огромного числа людей. Но рынок так не устроен. Высокая стабильная зарплата – это про структуру. Про правила. Про предсказуемость. Про ограничения. Про пространство, где каждая функция прописана. В такой среде свободы мало по определению. Там меньше риска – и меньше автономии. Если ты хочешь свободы, тебе придётся принимать неопределённость. А многим это тяжело. Они хотят свободы без неопределённости, роста без ошибок, рисков без тревоги. Но так не бывает.

Ещё один конфликт – «хочу смысла, но хочу и простую работу, где не нужно включаться». Это встречается чаще, чем кажется. Люди говорят: «Меня не вдохновляет моя работа». И в то же время – им не хочется брать на себя задачи, где нужно включать голову, где нужно расти, где нужно принимать решения. Смысл – это всегда ответственность. Интерес – это всегда усилие. Смысл никогда не появляется в задачах, которые можно делать в полудрёме. Если человек хочет смысла и одновременно избегает вовлечённости – он будет страдать. Потому что смысл требует действия.

Ещё один конфликт, который я часто наблюдаю – это конфликт между влиянием и безопасностью. Человек хочет быть лидером, хочет принимать решения, хочет быть услышанным. Но он не хочет столкновений. И не хочет, чтобы его могли обвинить. И хочет, чтобы всё было предсказуемо. А лидерство – это про риск. Про ошибки. Про ответственность. Про неприятные разговоры. Про ситуацию, где нет идеального решения. И если человек внутренне бежит от этого – влияние превращается в стресс.

Теперь давай посмотрим на конфликты между драйверами с другой стороны. Бывают ситуации, где человек говорит себе: «Я хочу свободы, влияния, смысла и денег». Но он не хочет понять, что эти драйверы должны быть расставлены по приоритетам. И вот тут начинается взрослая работа: выбор. Невозможно сразу всё. По крайней мере – не на одном уровне развития. В какой-то момент приходится расставлять приоритеты. И это не про «отказаться от мечты». Это про «понять, что для тебя первично».

И теперь мы переходим к упражнению. Это одно из самых честных упражнений в книге. И одно из самых неприятных. Потому что оно сталкивает тебя с реальностью.

Возьми лист бумаги. Нарисуй пять строк. Подпиши каждую: деньги; статус и влияние; интерес; стабильность; свобода.

Теперь поставь вес каждому драйверу. Это может быть шкала от 0 до 10. Может быть проценты. Может быть порядок важности. Но главное – будь максимально честным. Не ставь оценки так, как «должно быть». Ставь так, как есть. Если для тебя деньги – это 9 из 10, так и напиши. Если для тебя свобода – 10, напиши 10. Если стабильность – 7, так и запиши.

После этого напиши, чем ты готов пожертвовать ради чего. Это очень важно. Например: «я готов снизить уровень стабильности ради свободы», «я готов отказаться от высокой зарплаты ради интересных проектов», «я готов жертвовать частью свободы ради статуса», «я готов пожертвовать частью влияния ради спокойствия». Это честный разговор с самим собой.

Почему это важно? Потому что без этой части упражнение будет неполным. Драйверы всегда конфликтуют. И если ты не понимаешь, чем способен пожертвовать – ты будешь требовать от мира несовместимого.

Я видел людей, которые ставили себе «свобода 10», «стабильность 9», «деньги 9». Это невозможно. Так не работает ни один карьерный путь. Но когда человек видит это на бумаге – он начинает понимать, почему постоянно недоволен. Он хочет всего, но не готов сделать выбор. А выбор – это и есть взрослая карьера.

Сейчас подумай: если бы тебе нужно было оставить один драйвер – какой бы ты выбрал? Только один. Это жёсткий вопрос. Но он показывает, что для тебя фундаментально.

Когда ты честно ответишь на эти вопросы, ты поймёшь гораздо больше о себе, чем за все годы работы. Ты увидишь корень своего поведения. Ты поймёшь, почему прошлые решения были такими, какими были. Почему какие-то компании тебя тянули вниз, а другие – наоборот.

Скорее всего, после предыдущей части ты уже увидел своё главное противоречие. Оно может быть маленьким, почти незаметным, а может быть огромным, как трещина через всю карьеру. Но так или иначе, конфликт драйверов – это то, что незаметно определяет все твои решения. И если ты этот конфликт не понимаешь, ты принимаешь решения вслепую. То, что кажется «правильным шагом», на деле может уводить тебя дальше от того, что тебе действительно нужно.

Теперь наступает самый важный момент главы: проверка твоих драйверов реальностью. Я могу бесконечно рассказывать о том, как важно понимать свои мотивы, но пока ты не посмотришь на свою текущую работу через призму того, что ты реально хочешь, прогресса не будет.

И давай честно: скорее всего, ты никогда не делал такой проверки. Ты мог думать о том, хорошо тебе на работе или плохо. Ты мог рассуждать о зарплате, о команде, о перспективах. Но сопоставить свои внутренние потребности с тем, что тебе даёт (или не даёт) твоя работа – это уже другой уровень честности.

Чтобы начать, я хочу, чтобы ты представил один простой момент. Ты сидишь вечером дома, усталый, прокручиваешь день в голове. Ты думаешь не о том, что конкретно делал, а о том, как ты себя чувствовал. Было ли раздражение? Было ли вдохновение? Было ли ощущение, что тебя тянут на части? Был ли интерес? Было ли чувство, что день прошёл зря? Или наоборот, что он был живым, наполненным, твоим?

Эти ощущения – и есть маркеры драйверов. Они показывают, что твоя работа закрывает, а что – нет.

Теперь давай переходить к инструменту. Он максимально практичный. Это не упражнение ради упражнения. Это диагностика, которая покажет, где у тебя настоящая нехватка, а где – иллюзии.

Шаг первый. Возьми свой список драйверов из прошлого упражнения. Деньги. Статус и влияние. Интерес. Стабильность. Свобода. Посмотри на оценки, которые ты поставил каждому драйверу. Это – твоя внутренняя карта.

Шаг второй. Теперь возьми текущую работу. Честно оцени каждую из этих пяти потребностей по шкале от 0 до 10. Не в целом. Не «ну вроде нормально». А конкретно. Насколько твоя работа сегодня закрывает деньги? Насколько она закрывает статус? Насколько даёт интерес? Насколько даёт стабильность? Насколько даёт свободу?

И здесь люди обычно совершают одну и ту же ошибку. Они начинают оценивать с позиции «как должно быть». Например, ставят высокий балл за стабильность, потому что компания крупная. Или высокий балл за статус, потому что у них должность звучная. Но это – внешнее. Тебе нужно оценить своё ощущение. Не то, что выглядит стабильным со стороны. А то, что ты чувствуешь.

Вот пример. Компания может быть огромной, но твою команду могут постоянно таскать из одного проекта в другой. У тебя может быть должность «руководитель отдела», но твои решения могут ничего не решать. Тебе могут платить хорошо, но если ты пашешь по 12 часов в день, чтобы удерживать этот доход, – это не деньги, это зависимость. Поэтому оценивай честно. Как есть внутри. Не внешнюю картинку.

Теперь шаг третий. Возьми два списка – свои внутренние драйверы и реальные баллы по работе. И сравни. Это момент истины. Здесь и проявляется, почему ты чувствуешь то, что чувствуешь.

Например. Если для тебя свобода – 9 из 10, а текущая работа даёт тебе свободы на уровне 2, то тебя будет давить каждое утро. Ты будешь ненавидеть совещания, беситься от контроля, уставать быстрее, чем другие. И дело не в начальнике. Дело в том, что твой главный драйвер заблокирован.

Или другой пример. Если для тебя интерес – 8, а работа даёт интерес на 3, ты будешь уставать даже при небольших нагрузках. Ты будешь ловить себя на том, что часами прокрастинируешь, пялишься в экран, не можешь собраться, сливаешь энергию. И это не потому, что ты ленивый. Это потому, что твой мозг не получает питания.

Или ситуация с деньгами. Ты считаешь, что тебе важны деньги, ставишь этому драйверу высокий приоритет. А работа закрывает его слабо. Тогда ты будешь чувствовать тревожность, раздражение, ощущение недооценённости. Даже если работа сама по себе нормальная. Если драйвер денег высокий, а закрыт плохо – всё остальное будет не радовать.

И самый болезненный пример – влияние. Если статус и влияние для тебя – сильный мотив, а на работе ты находишься на периферии решений, работаешь в роли исполнителя, постоянно ждёшь одобрения сверху, тебя не слышат, твои идеи не учитывают – ты будешь чувствовать бессилие. И никакие деньги этого не компенсируют.

Когда я впервые проводил это упражнение в компаниях, люди сидели с этими двумя списками и просто молчали. Потому что в этот момент происходило прозрение. Человек видел: не компания плохая. Не роль плохая. Не он плохой. Просто его главные драйверы не совпадают с тем, что даёт место, в котором он сидит.

И вот тут начинается самое важное – честное объяснение собственных эмоций. Ты можешь думать: «Меня всё бесит». Но за этим стоит заблокированный драйвер свободы. Ты можешь думать: «Мне скучно». Но за этим стоит низко закрытый интерес. Ты можешь думать: «Я выгорел». Но за этим стоит конфликт между твоим желанием смысла и реальностью, в которой смысла нет. Ты можешь думать: «Мне не хватает денег». Но за этим может стоять вообще другой драйвер – желание быть ценным, услышанным, значимым.

После сравнения списков переходи к следующему шагу. Шаг четвёртый – определить разрывы. Напротив каждого драйвера выпиши разницу между тем, насколько он для тебя важен, и тем, насколько он закрыт работой. Например: важность свободы – 8, текущая работа – 3. Разрыв – 5. Если разрыв больше трёх баллов – это зона риска. Если разрыв больше пяти – это зона хронического недовольства, которая будет увеличиваться. Если разрыв шесть и выше – ждать улучшений бессмысленно. Ты в системном конфликте.

И наконец, шаг пятый – выделить один главный разрыв. Не пытайся сразу исправить всё. Выбери один драйвер, который сейчас приносит тебе больше всего фрустрации. Один. Именно он формирует твоё состояние. Когда ты работаешь с главным разрывом, многое вокруг меняется автоматически.

Теперь давай поговорим о том, что происходит, когда человек видит свои разрывы, но ничего с этим не делает. Это самый распространённый сценарий. Люди видят свою правду – и продолжают жить по инерции. Год. Два. Пять. Они думают: «Ну, сейчас тяжело, но скоро станет лучше». Но драйверы не меняются. Если работа не закрывает то, что для тебя важно, она не станет закрывать это внезапно. Потому что система не меняется ради твоих потребностей.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.