Трансформация ВЭД. От хаоса – к центру прибыли
30 лет практики, сконцентрированные в решебнике для топ-менеджеров
Татьяна Винницкая

Редактор Юрий Сергеевич Токмин

Бизнес-консультант Илья Владимирович Тунда

© Татьяна Винницкая, 2025

ISBN 978-5-0068-6698-0

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Аннотация

Эта книга – практическое руководство от Татьяны Винницкой – основателя и управляющей бюро международных проектных поставок Custom с более чем 27-летним опытом во внешнеэкономической деятельности. Татьяна – автор и разработчик собственной методологии трансформации направления ВЭД, доказавшей свою эффективность в десятках компаний различных масштабов и направлений бизнеса.

Книга состоит из двух частей. В первой собраны и систематизированы ответы на самые актуальные вопросы руководителей и собственников компаний, ведущих внешнеэкономическую деятельность в текущих непростых условиях геополитических и экономических сдвигов. Во второй части автор уделяет особое внимание возможностям развития ВЭД компаний с учетом глобальных трендов и текущих внутрироссийских реалий.

За плечами автора – тысячи успешно реализованных международных ВЭД-проектов, в том числе в интересах крупнейших компаний России, включая «СургутНефтеГаз», «Роснефть», РУСАЛ, ФК «Локомотив» (РЖД) и ресторанные и ритейл-холдинги уровня Ritz Carlton и «Глобус Гурмэ». Ее уникальный авторский кейс «Бензин и… пирожки» вошел в сборник ста лучших кейсов МГУ, став иллюстрацией способности находить нестандартные решения в самых сложных ситуациях.

В этой книге Татьяна Винницкая делится проверенными на собственной успешной практике стратегиями и тактиками, которые позволят:

– систематизировать и оптимизировать все этапы внешнеэкономической деятельности – от поиска партнеров до логистики и таможенного оформления;

– минимизировать риски и управлять неопределенностью, превращая потенциальные проблемы в точки роста;

– использовать ВЭД как рычаг для расширения рынков сбыта, привлечения новых инвестиций и повышения общей рентабельности бизнеса;

– развивать компетенции команды ВЭД, превращая ее в высокоэффективное звено, способное генерировать прибыль;

– находить новые возможности для международного сотрудничества и создавать уникальные конкурентные преимущества.

Об авторе

Татьяна Геннадьевна Винницкая

Родилась 13 января 1977 г.

Опыт в ВЭД – с 1998 г., с 2003 г. – на высших должностях, с 2006 г. – в собственном бизнесе.

Основатель и управляющая группы компаний Custom, оказывающей услуги в сфере ВЭД.

Профессиональные навыки:

• полное управление импортной и экспортной деятельностью с широкой номенклатурой товаров (FMCG, продукты питания, одежда, оборудование, ГСМ, медтехника, тяжелое машиностроение, сельхозтехника и т. д.) и услуг;

• сопровождение клиентов в зарубежных командировках, консультирование по вопросам ВЭД, обучение и развитие ВЭД-команд, наставничество по ВЭД для первых лиц;

• стратегическое и оперативное управление несколькими юридическими лицами;

• работа с налоговыми, таможенными и прочими государственными органами, участие в тендерах, работа с госзаказчиками;

• сотрудничество с посольствами иностранных государств;

• более тысячи реализованных международных проектов.

Авторский кейс «Бензин и… пирожки», основанный на практическом опыте работы для дочерней компании «СургутНефтеГаз» вошел в сборник ста лучших кейсов МГУ.

Образование:

1. НовГУ им. Я. Мудрого, факультет иностранных языков, лингвистика (англ., фр. яз.), В. Новгород, 1999.

• Доп. квалификация на факультете экономики и менеджмента по специальности «Менеджмент организации», В. Новгород, 1999.

• Доп. квалификация «Менеджер» на международной программе OCR, В. Новгород, 2000.

2. Высшая школа экономики, МВА «Стратегический менеджмент», Москва, 2008.

• Доп. квалификация «Метод конкретных ситуаций (кейс-методика)» в Школе бизнеса МГУ, Москва, 2000.

• Международные стажировки и гос. программы в Аргентине, Уругвае, США, Великобритании, Италии, Франции, Австралии, Израиле, Чехии с 2002 по 2014 гг.

2000 – 2010 гг.: прохождение стажировок, связанных с развитием организационных навыков, характерных для разных мировых культур, и укреплением международного сотрудничества по программам посольств и международных организаций:

• специфика мясного экспорта из Аргентины и Уругвая (М. Зельман),

• ведущие органик-производства Великобритании (MPH International),

• международные продажи премиальной сельхозпродукции (посольство Австралии),

• экспортный потенциал региона Пьемонт (Италия, ТПП Пьемонта),

• международная логистика в SYSCO International Food Group (США, с/х-департамент).

Создание и проведение авторских семинаров и бизнес-тренингов по стратегическому управлению, международному бизнесу, бизнес-реструктуризации, созданию вертикально-интегрированных холдингов, управлению ВЭД:

• 30+ авторских курсов по ВЭД (Московская бизнес-академия, Международный центр логистики Высшей школы экономики, Высшая школа менеджмента ВШЭ, ГК «Агентство социально-экономического развития», Новгородский облпотребсоюз, МБУ центр устойчивого развития «Диалог» и др.),

• 15+ корпоративных семинаров (Continental AG, Марс, Siemens AG, Abbott Laboratories и др.).

Введение

По данным Федеральной таможенной службы РФ, в 2023 г. было зафиксировано более 10 000 случаев задержек грузов на границе из-за несоответствия документов. Убытки составили около 1,5 млрд руб., а каждый десятый груз в международной поставке сталкивался с серьезными проблемами при таможенном оформлении: от проверок, длившихся месяцами, до отказа в выпуске.

Эта статистика не случайна. Она отражает системные проблемы в том, как большинство российских компаний организует внешнеэкономическую деятельность.

И, хотя инвестиции в трансформацию ВЭД как в работающую прибыльную систему окупаются в среднем за 12 – 18 месяцев, большинство руководителей не понимают их истинной ценности.

Компания с объемом импорта в $ 10 млн в год столкнулась

с проблемами в таможенном оформлении и задержками поставок.

Трансформация ВЭД – настройка бизнес-процессов,

внедрение модуля ВЭД в ERP-систему и обучение персонала —

потребовала около 300 тыс. долларов инвестиций.

В результате задержки поставок сократились на 30%,

на 50% уменьшились штрафы и пени, операционные затраты

снизились на $ 500 тыс. в год.

Вложенные инвестиции окупились за восемь месяцев.

Компаний-лидеров же по понятным причинам меньшинство. Но они смотрят на ВЭД как на источник конкурентных преимуществ, а не как на неизбежное зло.

Когда собственники или топ-менеджмент, с которыми я работаю, слышат об этом, то искренне удивляются. Они привыкли видеть в ВЭД лишь постоянно растущие расходы: валютного курса, таможенных пошлин, стоимости перевозок, брокерских комиссий и т. д.

И совершенно зря. Правильно организованная ВЭД может увеличить стоимость компании на 15 – 25% при выходе на продажу или привлечении инвестиций.

Кроме того, ВЭД – это не просто цепочка операций, а живая взаимосвязанная система. В ней ошибки, задержки и небрежность множатся по экспоненте, особенно учитывая современные реалии.

Истинная стоимость плохо организованной ВЭД не отражается в строке бюджета: она размыта, скрыта, распределена по подразделениям и эпизодам. Это и простои, и доначисления, и судебные разбирательства, и штрафы за срыв поставок. Убытки, которые могут исчисляться миллионами. И я не говорю о том, что все это колоссальный стресс для линейных руководителей и топ-менеджеров, ответственных за финансовый результат.

Если вы сталкиваетесь с подобными проблемами, постоянно занимаетесь «пожаротушением», не понимаете, не контролируете, не знаете, как сделать свою ВЭД более прибыльной – есть хорошая новость: все это можно исправить.

Как? Ответ в своей простоте гениален:

1) устранить хаос в ВЭД, восстановив ее управляемость и прозрачность;

2) трансформировать ВЭД, превратив это направление бизнеса компании в мощное конкурентное преимущество.

В этой книге собрано все, что поможет превратить вашу ВЭД в источник прибыли. Здесь вы найдете ответы на вопросы, рекомендации и бесценный практический опыт по самым актуальным запросам и проблемам ВЭД в современном российском бизнесе. Разумеется, со всей спецификой текущих международных отношений.

Эта книга – решебник, который отвечает на вопросы «как». В ней я постаралась охватить основные моменты проблематики внешнеэкономической деятельности и указать пути разрешения сложных ситуаций в организации работы.

Длинный путь трансформации ВЭД сложно пройти одному. Вы всегда можете связаться со мной, задать интересующие вопросы и получить развернутую консультацию. Уверена, мой многолетний опыт и любовь к своему делу окажутся вам полезными.

Давайте сделаем первый шаг на этом непростом пути прямо сейчас!

Ваша

Татьяна Винницкая,

бюро международных проектных поставок Custom

Часть первая.
Как превратить ВЭД из источника проблем в конкурентное преимущество?

Глава 1. Хаос в ВЭД.
Как его устранить?

Системность.

Я знаю, вы много раз слышали о ней.

Сегодня, когда слова стремительно теряют вес, а понятия размываются, многие перестают видеть за постоянным белым шумом их настоящий смысл. Но поверьте: системность – это единственное, что может превратить хаотичные процессы ВЭД в управляемую, предсказуемую и эффективную деятельность. Другого лекарства от этой болезни нет.

И поэтому я предлагаю начать наш путь именно с системности.

Признаков царящего в ВЭД хаоса немало, но основные из них заметны сразу:

1. Вы лично участвуете в «тушении пожаров» и зачистке хвостов. Выгорание и дефицит времени, которые обязательно возникнут – не проблема. Настоящая проблема – в том, что при вовлечении в рутину о стратегии и развитии можно забыть.

2. Вы не понимаете, где именно теряете деньги. Так происходит потому, что процессы в ВЭД для вас непрозрачны, беспорядочны – а значит, неэффективны. Проще говоря, они подрывают ваш бизнес.

На этом неприятности не заканчиваются. Дело в том, что, занимаясь ручным управлением, вы никогда не вытянете ситуацию в стабильное состояние. Максимум, что вы сможете сделать вручную – это ограничивать хаос до определенного предела ценой ваших сил, нервов и времени, не допуская окончательного падения.

Вы как предохранитель. А все мы знаем, что рано или поздно с ними случается.

Пока этого не произошло, у вас есть время исправить ситуацию. И я советую не тратить его зря.

1.1. Что такое системность?

Первое, что я предлагаю сделать – снова вернуть слову «системность» смысл. Давайте потратим пять минут, чтобы вспомнить, что же такое система на самом деле.

Система – это совокупность элементов,

находящихся в отношениях и связях друг с другом,

которая образует определенную целостность, единство.

Система обладает следующими важнейшими признаками:

• Любая система – целостная, а целое – всегда больше, чем сумма его частей. Проще говоря, 1 +1 в системе – это 11, а не 2. Это явление называется системным эффектом или эмерджентностью. Более того, в системе появляются свойства, которые отсутствуют у ее элементов по отдельности.

Например, совокупность мышц, прикрепленных к костям,

создает новое свойство – способность к перемещению

на большие расстояния или поднятие грузов.

Этих свойств нет у отдельных клеток. Они не могут сами по себе

переместиться на большое расстояние или поднять и переместить груз.

• Большинство систем открыты – они взаимодействуют с внешней средой.

• Каждая система стремится к достижению определенного состояния или результата – то есть у нее есть цель и функция.

• Система регулирует свое поведение через механизм, называемый обратной связью. Эта обратная связь может быть негативной (если стабилизирует систему) или позитивной (если усиливает изменения в системе, создавая эффект снежного кома).

• Любая открытая система адаптируется к вызовам внешней ср

• Поведение системы зависит не от свойств ее отдельных компонентов. Оно определяется характером их связей и реакцией всей системы на внешнюю среду.

Как вы уже поняли, если ваш блок ВЭД соответствует перечисленным свойствам, о нем имеет смысл говорить как о системе. Если мимо хотя бы одно, вы имеете дело просто с набором происходящих раз от раза процессов с неминуемым включением вашего ручного управления.

Наша задача – избавиться от этого. Давайте посмотрим, какими путями мы можем пойти.

1.2. Подход «Предприятие – система, ВЭД – подсистема»

Очевидно, что любое коммерческое предприятие – это тоже система. При подходе «предприятие – система» мы должны не анализировать ее элементы по отдельности, а понимать их взаимодействие, целевую направленность и динамику.

Классики (Форрестер, Сенге, Акофф и Бир) формулируют это так:

«Предприятие – это система, состоящая из взаимосвязанных

элементов: подразделений, процессов, ресурсов, людей».

Вот основные характеристики любой компании как системы:

• У нее есть отдельные элементы: подразделения, сотрудники, технологии, бизнес-процессы.

• Между этими элементами есть связи: формальные и неформальные отношения, регламентированные и операционные процессы.

• У предприятия как системы есть свои функции: создание добавленной стоимости, генерация прибыли, устойчивое развитие.

• У этой системы есть цель: получение прибыли при соблюдении законодательства, сохранении конкурентоспособности и устойчивости.

• Наличие внешней среды: макроэкономические условия, санкции, валютное регулирование, нормы национального и международного законодательства, региональные особенности и т. д. и т. п.

При таком подходе ВЭД рассматривают как подсистему предприятия, то есть часть общей системы. ВЭД включена в ее состав, но при этом выполняет сквозные функции, которые проникают через множество других подсистем.

При этом у ВЭД есть одна важная особенность: с одной стороны, она максимально открыта и взаимодействует с массой внешних субъектов (поставщики, банки, логисты, контролирующие органы и т. д.); с другой – строго формализована и регулируется международным, федеральным и ведомственным законодательством. Есть еще и третья сторона: ВЭД нельзя вести без ресурсов и информации от других подразделений компании – она тесно интегрирована в общую систему.

Такое сочетание – действительно гремучая смесь. Из-за этого ВЭД моментально реагирует на любые изменения в политике, экономике, законах и даже погоде. Однозначно такую обратную связь на изменения можно назвать положительной – ведь она усиливает влияние отклонений и дестабилизирует всю систему.

Как выглядит пример положительной обратной связи на практике?

Неэффективно поработали с поставщиком →

неверно составили договор →

допустили некорректность инвойса и других документов →

неверно присвоили код → недостоверно задекларировали →

получили штраф, отказ в выпуске, простои → сорвали поставку →

понесли убытки → попали на пост-контроль ФТС →

получили административное или уголовное дело → блокировка счета.

Чтобы понять масштаб сквозного проникновения, немного сместим фокус. Охватим картину шире – рассмотрим больше взаимосвязей ВЭД с другими подразделениями и возникающие при этом риски.

Табл. 1. Особенности взаимодействия ВЭД

с другими подразделениями и связанные с этим риски

Таблица выше – лучшее доказательство того, что ВЭД – это не просто отдел. Это сквозная операционная системная структура, которая задействует массу других компонентов общей системы предприятия.

Это означает, что ошибки в ВЭД несут в себе критический системный риск. Говоря проще, неэффективное управление ВЭД может парализовать всю систему предприятия.

Чтобы этого не произошло и компания продолжала генерировать прибыль независимо от вызовов внешней среды, системное выстраивание ВЭД и улучшение ее взаимодействия с другими отделами жизненно необходимо. Иначе за результат нужно беспокоиться уже на старте.

Кейс

Менеджмент российского филиала крупной международной компании после ухода бренда из России основал свой бизнес.

У них созрел гениальный план: взять европейскую технологию, немного изменить название торговой марки, найти фабрику в Китае и разместить там заказ на контрактное производство.

Сказано – сделано: договор на производство и поставку заключен, сайт с громким указанием на европейскую технологию сделан, заказ оплачен, производство запущено.

Но при первой же отгрузке на таможне случилось страшное. Проблем возникло сразу две.

1. Договор на производство и поставку вызвал массу вопросов. В таможенную стоимость (которая исчисляется для определения таможенных пошлин и налогов) должны входить все затраты до границы с ЕАЭС. Договор же был заключен не просто на поставку товаров, но еще и на производство (т. е. на услугу). Было выставлено требование показать стоимость оказанной услуги и доказать, что она уже входит в фактурную стоимость (как за нее платили). Иначе таможенная стоимость не может быть принята – последуют корректировка и доначисления. На проверку и обмен запросами-ответами в системе уйдет много времени – а машина с грузом стоит.

2. В рамках проверочных мероприятий инспектор изучила сайт, а заодно увидела и технологию, разработанную в Европе. И тут же запросила договор на технологию или доказательства того, что отчисления за нее уже заложены в цене. Разумеется, при низкой китайской цене не заложено было ровным счетом ничего. Нет договора с Европой? Занижаете таможенную стоимость – корректировка и доначисления.

При досмотре выяснилось: на маркировке на русском языке изготовитель (контрактная фабрика) и страна происхождения не указаны. Было просто написано «разработано в Европе» и указан новый бренд, на одну букву отличающийся от оригинального, ушедшего из России.

Что думает таможня? Товар на самом деле из недружественной страны, просто завозят его от китайского дилера, потому что Европа напрямую в РФ не отгружает и не продает. Раз так, на этот товар недружественного происхождения ставка пошлины – 50% от таможенной стоимости вместо 5% на дружественный. Предъявите сертификат происхождения. А его и не делали, он же не обязательный…

Что в итоге?

Груз оформлялся на таможне больше месяца. Курс вырос, таможенные платежи увеличились в 20 раз, добавились непредвиденные накладные расходы, связанные с простоями, выгрузкой, хранением, загрузкой в новое транспортное средство и локальный довоз. Топ-менеджеры на этой поставке потеряли больше, чем смогли заработать.

Каждый отдел по отдельности хорошо выполнил свою функцию: финансисты посчитали финансовую модель, закупщики нашли фабрику, маркетологи придумали, как продать, юристы составили грамотный договор, бухгалтерия оплатила.

Но в итоге – колоссальный убыток и стресс.

К чести топ-менеджмента, они не отказались от идеи и привлекли меня для налаживания системной работы и избежания подобных ошибок в будущем.

Я реализовала системный подход: сначала разработала стратегию ввоза и идеального результата. Затем создала контрактную архитектуру: не один общий сложный смешанный договор, а несколько разных с четко прописанными зонами ответственности и калькуляциями цены.

Были полностью переделаны маркетинговые материалы, включая специфику бренда, технологии и особенности производства. Маркировка была исправлена строго по техническому регламенту, разработано исчерпывающее таможенное досье.

Результат: вторая и все последующие поставки прошли идеально.

1.3. Подход «ВЭД как отдельная система»

Мы только что рассмотрели ВЭД как подсистему. А если посмотреть на нее как на систему самостоятельную?

Используем для этого принципы системного анализа. Он поможет нам понять, как работает ваша система ВЭД в целом, какие в ней есть уязвимости, как на нее влияют внешние факторы и – главное – как всем этим можно управлять.

Давайте проведем диагностику ВЭД в вашей компании прямо сейчас. Для этого вам будет необходимо максимально вдумчиво и внимательно изучить каждый вопрос и дать на него полный ответ.

Попробуем разобрать вашу ВЭД по косточкам. Гарантирую: вы точно увидите центры напряженности и направления, с которыми нужно будет работать. Ниже приведены и примеры ответов, как если бы мы рассматривали ВЭД крупной производственной компании. Но вы для пользы своего дела постарайтесь ответить на все вопросы относительно вашего бизнеса.

Диагностика вашей ВЭД как системы.

1. Цель системы.

Зачем существует система?

Какой результат она должна обеспечивать?

У экспортера ВЭД – это фронт-офис, а у импортера, наоборот, обеспечивающая система. Экспорт – совершенно отдельная история, и она заслуживает своей отдельной книги, которая не заставит себя долго ждать.

Сейчас сконцентрируемся на импорте. Основная задача ВЭД у импортера – своевременное и бесперебойное снабжение производства необходимыми импортными ресурсами: комплектующими, сырьем и запчастями для ремонта ранее ввезенного оборудования.

Ожидаемый от нее результат – наличие нужных материалов в нужном месте, в нужное время и по приемлемым условиям. Это необходимо, чтобы не срывались производственные графики, не возникали простои, можно было выполнять обязательства перед клиентами.

Все остальное – логистика, валютные расчеты, таможня, сертификация – подчинено этой главной цели: поддерживать производственный контур в стабильном предсказуемом состоянии за счет надежных внешних поставок.

Как цели формулируются на разных уровнях

(стратегические, операционные)?

Стратегическая цель:

• Обеспечить устойчивость производства за счет гарантированного доступа к критически важному импортному сырью и комплектующим, несмотря на внешние ограничения. Позиция: «Я не занимаюсь экспортом, у нас нет задачи выйти на новые рынки, моя главная стратегическая цель – чтобы завод не встал».

Тактические цели:

• Выстроить цепочку поставок с минимальной зависимостью от конкретной страны, перевозчика или брокера.

• Создать буферные запасы по ключевым позициям.

• Добиться предсказуемости в сроках поставки и оформлении. «Если один перевозчик не справляется – у нас есть план Б. Мой тактический горизонт – стабильность и предсказуемость».

Операционные цели:

• Обеспечить приход груза на склад точно к дате запуска партии. «Каждый день у нас на счету. Любая задержка – простой линии и убытки».

Есть ли конкуренция или конфликт целей внутри системы?

Возникает противоречие «унификация процедур vs особенности направлений».

Мы стремимся к единым шаблонам, чек-листам, стандартам. Но Китай – не Европа, Турция – не Индия. Везде своя специфика. Унифицируешь – теряешь в точности. Адаптируешься – теряешь в управляемости. Возникает конфликт «стандартизация vs гибкость».

Закупщики хотят товар подешевле. Производство – получить детали вовремя. Если мы снижаем цену – растут риски срыва по срокам (не тот поставщик, слабая логистика и т. д.). Берем проверенного поставщика – цена становится выше. Возникает конфликт «экономия vs надежность».

Пример из практики

Вряд ли это можно назвать конфликтом целей, скорее нежеланием меняться – но тем не менее. Компания специализируется на импорте станков в Россию. Основные поставщики – восточноазиатские компании, рабочий день в которых начинается на пять-шесть часов раньше, чем в Москве. При этом все службы компании-импортера работают в стандартном графике: с 9 до 18 по МСК. Разумеется, процессы не укладываются в оперативные окна. В итоге – либо задержки, либо поспешные решения, влекущие за собой ошибки.

2. Границы системы.

Что входит в систему, а что – во внешнюю среду?

Внутри системы – все, что вы можете контролировать и на что можете влиять: это работа с поставщиком (переговоры, контракты, условия поставки), подготовка и проверка документов, выбор логистической схемы и маршрута, таможенное оформление, взаимодействие с банком по валютному контролю, внутренняя координация с производственным и складским блоками, контроль сроков, статуса груза, соответствия упаковки и маркировки.

Во внешнюю среду уходит все, на что напрямую вы влиять не можете: политические решения (санкции, запреты, пошлины), сбои в работе таможни, портов и транспортных хабов, поведение иностранных поставщиков (особенно в нестабильных странах), курсы валют и банковские ограничения, погодные условия и форс-мажоры по пути следования – вплоть до случайностей.

Где проходит граница между системой и ее окружением?

Граница проходит там, где управление переходит из зоны влияния в зону неопределенности.

Цепочка выглядит следующим образом:

поставщик отправил груз → контроль уходит к перевозчику и пограничным службам → платеж ушел за границу → дальше все зависит от банка-корреспондента → декларация подана → дальше на решение влияет система управления рисками (СУР).

На бумаге мы отвечаем за всё, но по факту граница проходит там, где мы больше не можем принимать решения, только ждать.

Какие элементы контролируются изнутри, а какие – нет?

Контролироваться могут: выбор поставщика, контрактные условия, комплектация и упаковка груза (запрос фото и видео, найм сюрвея или командировка нашего представителя), подготовка документов (можем сами сделать за поставщика все документы как вам надо), внутренние процессы (согласования, оплаты, логистика внутри РФ), выбор брокера, перевозчика, страховщика.

Не контролируются: скорость работы таможни, поведение поставщика после отгрузки, очереди на границе, валютные ограничения, действия инспекторов, банкиров, логистических операторов за рубежом.

Пример из практики

Типичная ситуация: к примеру, турецкий партнер. Он находится вне контура нашей системы, мы не можем контролировать его изнутри. Но документооборот – это наш общий процесс, и тут у нас есть рычаг влияния: мы можем сделать все документы за него.

3. Элементы (компоненты) системы.

Что составляет систему (ресурсы, функции, роли, данные, процессы)?

Ресурсы: это специалисты (внутренние и внешние), IT-системы (учет, документооборот, отслеживание), складские мощности (для буферных запасов), резервы в бюджете на внеплановые расходы (например, корректировки, хранение, штрафы).

Функции: поиск и верификация поставщика, подготовка и проверка документов, взаимодействие с таможней, передача в производство.

Роли: закупщик (договаривается), специалист ВЭД (ведет сделку), логист (контролирует движение, таможенное оформление), бухгалтер/финансист (валюта, документы), склад (приемка и проверка), юрист (контракты и споры).

Данные: спецификации товаров, коды ТН ВЭД, сведения о стране происхождения, сроки поставок, графики платежей, документы.

Каковы характеристики этих элементов?

• Специалисты: нужно оценить компетентность, устойчивость к стрессу, точность.

• Подготовка и проверка документов: нужно оценить эффективность шаблонизации, проверки, совместимость с таможенными требованиями.

• Спецификации товаров: точность, соответствие кодам, наличие перевода.

Какие из элементов являются ключевыми/ограничивающими?

Ключевыми элементами могут быть:

• Человеческий ресурс: грамотный менеджер ВЭД, который знает, что делает.

• Точность документов: если в них ошибка, можно даже не ехать на таможню.

• Надежность поставщика: если он не отгрузил как нужно, ничего дальше не спасет.

При этом каждый из этих элементов может быть и ограничивающим.

4. Структура системы.

Как элементы связаны между собой?

Пример связи между несколькими элементами:

финансист → бюджет закупок → менеджер ВЭД → таргет закупочной цены → низкая таможенная стоимость → корректировка → выход из бюджета по таможенным платежам.

Какие связи в системе являются критическими (носят определяющий характер)?

Ярчайший образец прямой критической связи – между производственно-техническими специалистами и ВЭД. Именно благодаря технарям у специалистов ВЭД появляются четкое понимание товара и правильно составленное техническое описание. А это гарантия достоверного декларирования.

Какие связи – прямые, а какие – опосредованные?

Прямые связи: менеджер ВЭД ↔ поставщик, логист ↔ перевозчик.

Опосредованные: маркетолог ↔ таможня.

5. Входы и выходы.

Какие ресурсы, данные, команды поступают в систему?

Входы системы ВЭД – это все, с чего начинается снабжение:

• Команды от производства: потребность в конкретной позиции с указанием количества, технических характеристик, сроков.

• Данные от закупки/поставщика: спецификация товара, артикулы, параметры, коммерческое предложение.

• Контрактные и правовые решения: условия поставки, валюта, Incoterms¹, график платежей.

• Ресурсы: доступный бюджет на закупку, валюта, платежное окно, лимиты, доступность персонала.

Что система производит на выходе?

Выход – это результат, который должен быть получен на складе и в учете.

• Материальный результат: физическое поступление товара на склад в полном объеме, без повреждений, с соблюдением сроков.

• Документальный результат: полный комплект оформленных и принятых документов: инвойс, упаковочный лист, ГТД, сертификаты, копии ПС, акты сверки.

• Управленческий результат: отсутствие претензий со стороны таможни, валютного контроля, бухгалтерии и производства, отсутствие простоев, штрафов, задержек.

Насколько входы стабильны?

Как варьируются выходы при разных входах?

Входы нестабильны. Особенно со стороны поставщиков и внешней среды – ведь могут внезапно поменяться условия поставки, валюта, сроки. Поставщик может прислать другие спецификации или забыть документы, логист – отменить бронирование, таможня – изменить рисковый профиль.

Выходы при этом начинают гулять: груз идет позже → производство в панике, ищем замену; ошибка в инвойсе → корректировка таможенной стоимости, задержка на СВХ; проблема с валютным контрактом → банк блокирует, платеж не проходит и т. д.

Пример из практики

Первое, что приходит в голову – документы. На входе у нас есть первоначальные документы от поставщика или запросы от отдела продаж. На выходе – калькуляции, расчеты, выпущенные декларации и т. д.

Что нужно учитывать? Внешние входы в систему ВЭД высоко

волатильны – такова изменчивая природа большинства

данных (меняющиеся поставщики, курсы валют, новые санкции).

Но при этом выходы должны быть абсолютно стабильными

и юридически корректными, ведь любое отклонение ведет

к штрафам, задержкам, проверкам.

Чтобы этих неприятностей не было, система должна смягчать внешнюю турбулентность: использовать шаблоны, проверочные листы, буферные процедуры, адаптивное планирование и т. д.

Остановимся на каждом пункте подробнее.

1) Шаблоны документов (типовые формы). Нужно использовать унифицированные шаблоны по каждому ключевому документу, исключая вариативность.

• Шаблон внешнеторгового контракта: с заранее прописанными условиями поставки, форс-мажорами, штрафами, требованиями к документам.

• Шаблон инвойса: структура, формулировки, обязательные поля (наименование, код, страна происхождения, валюта, условия поставки, стоимость за единицу).

• Шаблон упаковочного листа: позиции, количество мест, габариты, четыре вида веса, номера упаковок, маркировка.

2) Проверочные листы (чек-листы по этапам). Перед каждой поставкой – четкий чек-лист. Наша цель – найти проблемы до, а не после того, как груз завис на границе. Никто не работает по памяти.

• Есть ли все обязательные документы (инвойс, упаковочный, экспортная декларация, сертификаты, техническое описание и т. д.)?

• Правильные ли в них коды ТН ВЭД, артикулы, наименования?

• Согласованы ли дата отгрузки, маршрут, терминал, брокер?

• Проведен ли платеж? Открыт ли ПС? Есть ли подтверждение от банка?

3) Буферные процедуры. Чтобы система не рушилась, если один человек заболел, брокер ушел в отпуск или паром не вышел по погоде.

• Буфер по времени: в графике поставок всегда закладываем плюс пять рабочих дней на оформление, вне зависимости от уверенности поставщика.

• Буфер по объему: на складе – запас критичных компонентов на полтора цикла вперед.

• Буфер по исполнителям: по каждому направлению – минимум два брокера и два логиста на случай отказа или перегрузки одного из них.

4) Адаптивное планирование. Планы по поставкам перепроверяются, например, каждые семь дней или каждый день. Статус контролируется в реальном времени, чтобы принять решение заранее: перестроить график, изменить маршрут, переключить поставщика.

• Есть еженедельный план-график по каждой позиции.

• Если по поставке возникает даже намек на задержку – пересчет срока плюс оповещение производства.

• В IT-системе – сигнальные флажки по срокам и отклонениям.

6. Процессы и механизмы функционирования.

Как система преобразует входы в выходы?

Система работает как конвейер, в котором каждое звено превращает сырую потребность (заявку) в реальный результат: груз на складе и документы в архиве.

Процесс может выглядеть так:

1) Заявка от производства → запускается потребность: что, когда, в каком объеме, с какими характеристиками.

2) Поиск/подтверждение поставщика → либо выбираем нового, либо активируем старого. Согласуем сроки, цену, упаковку, документы и т. д.

Какие этапы проходят данные/ресурсы внутри?

Один из примеров может выглядеть так:

• Информация о потребности → трансформируется в техническое задание, затем – в спецификацию контракта.

• Документы → проходят серию верификаций: юрист, ВЭД-менеджер, брокер, бухгалтерия.

• Груз → физически перемещается, но на каждом этапе сопровождается сквозным контролем по статусам.

• Деньги → платеж идет через валютный контроль, отслеживается по банку, потом закрывается.

Где находятся узкие места?

• На стыке «заявка – контракт»: производственники не дают полного ТЗ, из-за чего возникают пересогласования и задержки.

• На этапе документов от поставщика: ошибки в инвойсе, упаковочном, несогласованность наименований и кодов ТН ВЭД.

• При подаче декларации: декларант не замечает мелких несоответствий, а инспектор видит. Возникают корректировка или дополнительная проверка.

• Валютный контроль: банк может затребовать дополнительные документы, если что-то в контракте не так – и платеж зависает.

Чтобы ответить на этот блок вопросов, мы с клиентами поэтапно прописываем основной рабочий процесс ВЭД. То же самое нужно сделать и вам. В большинстве случаев он выглядит так:

инициация закупки → предварительное бюджетирование → контрактование → подготовка к поставке → платеж → доставка → таможенное оформление → приемка → учет/отчетность → анализ.

Вам нужно будет подробнейшим образом разобрать каждый этап. Сразу даю наводку: наиболее вероятным узким местом станет таможенное оформление, потому что на предыдущих этапах накопилось уже множество тромбов.

7. Обратные связи.

Где и как система отслеживает свое состояние?

Необходимы конкретные точки контроля:

• График поставок (еженедельный контроль): сверяется с производственным планом, статус по каждой позиции – «подтверждено», «в пути», «оформляется», «риски». Отклонение более двух дней – сигнал.

• Статус документов: ведется таблица соответствия по каждому грузу: «инвойс получен – да/нет», «УНК присвоен», «экспортная декларация есть», «сертификат приложен».

• Постфактум-анализ: после завершения поставки – короткий аудит: что пошло по плану, что – нет.

Какие механизмы коррекции имеются (негативные и позитивные обратные связи)?

Я разделяю коррекционные механизмы на три уровня:

1) Операционные механизмы (на уровне исполнения). Цель: устранить отклонение здесь и сейчас, без масштабных последствий. Задержка отгрузки – переключаемся на резервного перевозчика (всегда есть два-три варианта).

2) Процедурные механизмы (встроенные в регламент). Цель: исправить системную ошибку, изменить процедуру, чтобы она не повторялась. После двух случаев неправильной сертификации вводим предварительную проверку всех сертификатов по чек-листу еще до отгрузки.

3) Организационные механизмы (изменение ролей и полномочий). Цель: устранить повторяющиеся сбои через управление людьми и взаимодействие.

Где есть риски цепной реакции ошибок?

Ошибка в инвойсе (неверный код ТН ВЭД) → таможня задерживает → оформление затягивается → производство не получает комплектующие → срыв поставки → претензии от клиента.

Предпосылки для цепной реакции – это позитивные обратные связи. Они усиливают сбои и поэтому становятся ключевой угрозой. Прервать эти связи можно только через предварительный контроль, буферные процедуры, координацию изменений по всей цепочке.

Чтобы ликвидировать такие риски в ВЭД, обратные связи должны функционировать строго до точки невозврата: например, до перевода денег, до выхода груза, до подачи декларации и т. д.

Например, если вы готовитесь к отгрузке, не стоит надеяться, что поставщик сам знает, что делать. Наоборот, предвосхищаем все возможные запросы таможни.

До тех пор, пока товар на складе поставщика, решение большинства задач – практически бесплатное. Но как только он вышел и тем более когда уже стоит на таможне – решить ее может быть очень дорого или вообще невозможно.

Всеми правдами и неправдами просим подробнейшую фото- и видеофиксацию: сам товар со всех сторон, какие на нем слова, логотипы, шильдики и прочая айдентика, товар в индивидуальной упаковке, товар в общей упаковке. Фото как внутри, так и снаружи. Сколько весят и товар, и его упаковка, как функционирует и т. д.

Мы должны знать ответы на все потенциальные вопросы заранее! Потому что, если у таможни возникнут вопросы или сомнения в нашей информации после подачи декларации, их решение будет стоить времени и денег.

8. Поведение системы.

Как система реагирует на внешние и внутренние воздействия?

На внешние воздействия (санкции, запреты, сбои на границе, смена курса валют) система реагирует замедлением, перестройкой маршрута, переключением на резервных поставщиков либо вводом буферов. Часть операций переходит на ручной контроль (например, расчеты через дружественные банки).

На внутренние воздействия (ошибки сотрудников, задержки в согласовании, неверно оформленные заявки) срабатывают регламентные ограничения и контрольные точки. Слабое звено быстро обнаруживается – и его либо усиливают, либо заменяют.

Есть ли типичные сценарии развития (устойчивость, коллапс, рост)?

1) При сценарии устойчивости (нормальное поведение) входные параметры стабильны: поставщик проверенный, логистика понятна, документы в порядке, все процессы идут по отлаженному сценарию, система сама себя ведет – менеджер просто отслеживает контрольные точки. Результат: груз приходит вовремя, документы в порядке, производство работает.

2) Сценарий сбоев и коррекции (турбулентность с компенсацией) – появляется отклонение: сдвигается срок, теряется документ, брокер перегружен. Система начинает скрипеть: включаются буферы, запас по времени, резервные подрядчики, операторы перегружаются, но контроль сохраняется. Результат: возможна задержка, но некритичная, производство не останавливается.

3) Сценарий коллапса (цепная ошибка) – когда на входе происходит сразу несколько отклонений: например, поставщик сорвал срок, документы оформлены с ошибками, брокер не выходит на связь, система выходит из равновесия, сбои накапливаются, нет возможности отреагировать вовремя. Результат: срыв поставки, простой на производстве, финансовые потери. После него проводятся разбор, пересмотр схемы – и усиливается контроль.

Насколько система предсказуема?

Если нет внешнего форс-мажора и все внутри отлажено – у системы высокая степень предсказуемости. У вас есть: контрольные точки по срокам, шаблоны, чек-листы, буферы, резервные маршруты и подрядчики, система уведомлений по рискам.

Если одновременно вмешиваются политические, логистические и валютные риски – предсказуемость снижается. Придется стабилизировать в ручном режиме.

Распространенный сценарий в большинстве компаний с хаосом в ВЭД – это накопление мелких сбоев в системе, которые приведут к коллапсу. Это задержки и перегрузки, ошибки по ходу поставки: неполный инвойс, неточность в весах (а мы должны быть уверены в каждом из четырех видов веса!), некорректное описание, задержка в оплате. Пока доплатили на таможню, курс уже изменился, денег опять не хватает – новый день простоя и т. д.

Этот растущий снежный ком вызывает перегрузку ключевых участников – рано или поздно понадобится ваше включение и ручной контроль.

9. Среда системы (контекст).

Что влияет на систему извне (законы, конкуренты, клиенты, регуляторы, рынки)?

• Законы и регуляторы: таможенное регулирование (ЕАЭС, ФТС), валютное законодательство (ЦБ, банки), техническое регулирование (сертификация, маркировка, разрешительные документы), контроль экспорта/импорта (санкционные ограничения, СУР, специальные пошлины).

• Рынки поставщиков: доступность нужных компонентов за рубежом, цены, сроки, поведение контрагентов, логистика на направлении (морская, ж/д, авиа), курсы валют, стоимость фрахта, страховки.

• Финансовые учреждения – банки: скорость, готовность работать с нерезидентами, внутренние ограничения по стране, контрагенту, форме оплаты, страховые компании, операторы ЭДО, валютные контролеры.

• Конкуренты (косвенно) могут перекупить слот, перехватить поставщика, инициировать проверку ФТС.

• Клиенты (внутренние – производство) предъявляют требования по срокам, качеству и объему, не всегда понимая внешние ограничения.

Насколько изменчива или стабильна среда?

Среда нестабильна и непредсказуема. Стабильных направлений в чистом виде почти не осталось. Еще несколько лет назад мы ввозили в РФ компоненты через Литву. Сегодня это невозможно: санкции, лицензии, ограничения на двойное назначение.

Вместо этого строим схему через Турцию или Казахстан —

дороже, дольше, но хотя бы проходимо.

Изменения могут быть резкими и нерегламентированными:

сегодня код проходит – завтра попадает под доп. контроль —

и мы получаем задержку на десять дней.

Какие внешние силы могут вывести систему из равновесия?

Примера из практики здесь не будет – я скажу то, что вы и так хорошо знаете: среда не просто изменчива, а изменчива нерегулярно и нелинейно. Даже при краткосрочной стабильности работы ВЭД риски сохраняются. Все это правда, но она не должна помешать вам составить полный список внешних воздействий.

10. Уровень сложности и управляемости.

Насколько сложно моделировать поведение системы?

Пожалуй, максимальная степень сложности. Система ВЭД – жестко связанная, но работает в условиях высокой внешней неопределенности. Даже если внутри все отлажено, внешняя среда может сломать прогноз: невозможно на сто процентов смоделировать поведение таможни при изменении рискового профиля, поставщик может не уложиться в сроки из-за проблем у себя на стороне – и мы об этом узнаем впритык, банк может изменить внутреннюю политику по стране или валюте – и платеж не пройдет.

Моделировать можно, но всегда только с допусками по срокам, объемам и маршрутам. Я моделирую не идеальный сценарий, а диапазон допустимого поведения – чтобы в нем была безопасность.

Где возможны точки управления (т. е. где можно воздействовать с высокой эффективностью)?

1) Доскональное знание своего товара.

2) Документооборот и шаблоны. Унификация инвойсов, упаковочных листов, экспортных деклараций резко снижает ошибки при оформлении.

3) Буфер на складе по критичным позициям – эффективная страховка от внешнего коллапса.

Какова цена ошибок в системе?

Для производства с коротким циклом – если не пришла партия деталей, линия встает. Это простой оборудования, переработки персонала, срыв отгрузок клиентам, штрафы за недопоставку, перерасход бюджета на экстренную логистику.

Немного статистики по цене ошибок:

• За 2024 г. в России возбуждено 136 675 административных и уголовных дел за нарушения валютного законодательства – это на 72% больше, чем в 2023-м.

• С января по сентябрь 2024 г. проведено около 91 000 уголовных и административных дел, что является рекордом с 2017 г.

• По оценке ФНС, эффективность взыскания штрафов в валютной сфере – 99,9%.

• В первом полугодии 2024 г. органами ФТС РФ возбуждено 1182 уголовных дела.

• За 2024 г. ФТС начала почти 2000 уголовных дел, из них 823 – за контрабанду стратегических товаров, 301 – за уклонение от уплаты таможенных платежей (ст. 194 УК РФ) и 240 – за валютные операции (ст. 193.1 УК РФ).

Вспомним и дело «Трех китов» (контрабанда мебели, 1999 – 2000 гг.):

• Обвинение в контрабанде на сумму от 550 тыс. руб. до $8 млн за занижение веса и стоимости товара.

• Яркий пример, когда под видом производственных ошибок в документации выявилась крупная экономическая преступная схема.

Цена ошибки в ВЭД крайне велика: от многомиллионных штрафов до уголовного наказания. Но любой бизнес индивидуален, и ваш – не исключение. Опишите наиболее частые ошибки и штрафы, которые случаются в вашей практике.

Итак, мы рассмотрели десять основных блоков системного анализа любого объекта: предприятия, подразделения, проекта, процесса или целой отрасли, попутно проведя диагностику ВЭД в вашей компании.

Если вы провели ее тщательно и полно, то сможете:

• увидеть взаимосвязи ВЭД и других подразделений вашей компании,

• выявить ключевые риски и точки влияния,

• спроектировать подходящую архитектуру управления,

• оценить последствия изменений и вмешательств.

Я использую аналогичную методологию при первичном аудите ВЭД клиентов своей компании. Это дает целостную картину происходящего и понимание, на каком уровне мы находимся и от чего необходимо отталкиваться в данном конкретном случае для внедрения изменений. Если вы испытываете затруднения или у вас остались вопросы после этого блока – я всегда готова помочь с проведением системного анализа ВЭД в вашей компании.

1.4. Теория ограничений в ВЭД

Взглянем на системный подход к управлению ВЭД с другой позиции – с точки зрения ограничений, которые действуют на систему.

В 1980-х годах такой подход – теорию ограничений (ТОС) – предложил Голдратт. В ее основе лежит фундаментальный тезис: эффективность всей системы определяется самым слабым ее звеном.

Системный подход, который мы недавно рассмотрели, говорит: поведение организации – это результат взаимодействия множества элементов. ТОС дополняет это утверждение акцентом на ограничениях.

Проще говоря, мы рассматриваем только те элементы, которые

сейчас определяют максимально возможный результат всей

системы.

В этом есть логика: если ограничения не убрать, любые локальные улучшения бесполезны или даже вредны, ведь они не повышают пропускную способность системы в целом.

Кроме того, такой подход не требует анализа огромного количества всех связей внутри системы. Нам нужно анализировать только критические точки и узкие места, которые накапливают проблемы или тормозят процессы. Устраним их – и система начнет работать с наилучшим результатом.

Но что такое эти самые ограничения? С какими из них вы можете столкнуться?

• Физические. Это узкие места и нехватка ресурсов – например, перегруженный декларант, логист или IT-инфраструктура.

• Информационные. Нехватка данных или неверная информация, из-за которой невозможно принять решение или это решение будет изначально неправильным.

• Внешние. Ограничения, установленные регулятором, банками, таможней и т. д.

• Внутренние. Политики и регламенты, правила, процедуры, KPI, мешающие гибкости принятия решений. Например, требование многоступенчатого согласования на любые действия и т. д.

• Нехватка компетенций. Недостаток знаний, навыков и опыта для решения задач ВЭД определенного уровня.

По моему опыту, именно нахождение ограничивающих факторов дает самые быстрые результаты. Почему? Попытки улучшать все подряд ведут к расфокусировке и росту рисков. Кроме того, это требует в разы больше времени: гораздо эффективнее сразу начать с решения проблемы.

Например, в своей практике я использую следующую схему:

1. Сначала находим ограничение – точку, сдерживающую достижение цели. Лайфхак: ищите в подготовке к таможенному оформлению, она почти всегда там.

2. Выжимаем максимум из текущей ситуации. Часто без капитальных инвестиций расширить это узкое место невозможно. В этом случае нужно этот участок пока оставить в покое, но навести порядок в остальном: убрать все, что тормозит процесс.

3. И только затем, если проблема сохраняется, при необходимости начинаем расширять это узкое место – нанимаем новый или дополнительный персонал, ищем новых партнеров, приобретаем новое ПО и т. п.

4. С этим ограничением закончили, возвращаемся к первому шагу – следующее ограничение может быть в другом месте. Двигаемся далее по схеме до результата.

Таким образом, у нас получается циклический процесс. Для знатоков сообщу, что это, по сути, динамический системный анализ: при каждом проходе система пересобирается и точка слабости меняется.

Примеры узких мест в ВЭД

Один из самых распространенных кейсов – отказ европейских поставщиков от «токсичного» сотрудничества с российскими клиентами (и это несмотря на 20 лет коммерческих и дружеских связей). В этом случае мы заново пересобираем всю цепочку снабжения с учетом новых реалий: с транзитом через другие страны, организацией там сервисных центров и т. д.

Другой пример – некомпетентный менеджер ВЭД. Собственник просто назначил секретаря, потому что та окончила факультет иностранных языков.

Этот кейс мне особенно близок: несмотря на 27 лет практики

в бизнесе, ВЭД и постоянного желания стать суперпрофи

в своем деле, первоначально я получала такое же образование. -:)

Был проведен ассесмент всего персонала, выбран человек из команды с более слабым языком, но блестящим техническим образованием и системным мышлением. Для него были разработаны все инструкции и шаблоны, проведен месячный интенсив по ВЭД, успешно выполнена первая контрольная поставка – и мы отпустили специалиста в свободное рабочее плавание.

Итак, какие выводы можно сделать после нашего разговора о системности и необходимости ее внедрения?

Предприятие – это целенаправленная открытая система, а ВЭД – критически важная сквозная подсистема, высокочувствительная к внешней среде. При этом сама по себе эта деятельность представляет систему с внутренней структурой, множеством функций и внешних интерфейсов.

Нарушения в ВЭД вызывают цепную реакцию в других подсистемах, и, наоборот, ошибки со стороны других подсистем также вызывают положительную обратную связь, способную парализовать деятельность всей компании.

Вы можете самостоятельно попробовать провести диагностику вашей ВЭД, используя принципы системного анализа, и выбрать свой путь внедрения системного подхода.

Исходя из моей практики, наиболее рациональным и эффективным является путь, основанный на теории ограничений (ТОС). Однако я допускаю, что он применим не для всех компаний – ведь двух одинаковых бизнесов не существует. Ну а если у вас возникнут вопросы, вы можете оперативно связаться со мной – вместе мы справимся с задачей.

Глава 2. Какая организационная структура ВЭД оптимальна?

Если системный подход – краеугольный камень и концептуальная основа вашей ВЭД в целом, то правильно выбранная оргструктура – залог эффективности ваших бизнес-процессов в ВЭД. Оптимальная структура, интегрированная в бизнес-модель – та, где роли и функции полностью соответствуют уровню развития внешнеэкономической деятельности в вашем бизнесе.

2.1. Уровни развития ВЭД в компании

Давайте выясним, на каком из них находится ваша.

Уровень 0. «Случайные» импортно-экспортные операции.

У компании на этом уровне нет постоянной потребности в импорте или экспортных операциях. Если случаются единичные или нестабильные поставки, используется карго-схема: всё берут на себя сторонние структуры или даже физические лица, зачастую без таможенного оформления, сертификации и официальных документов.

ВЭД-отдел отсутствует, отдельные задачи распределены между смежными подразделениями (например, бухгалтерией, юристами или закупками) либо передаются карго-партнеру с личным участием предпринимателя/собственника.

Уровень 0 типичен для микробизнеса, селлеров, маркетплейсов и стартапов – словом, для всех, кто пробует выход на международный рынок и не хочет (или пока не может себе позволить) инвестировать в профессиональную команду, инфраструктуру ВЭД и легальные доставки.

Специфика и колорит налицо – но отсюда и риски: это полное отсутствие контроля, знаний, опыта и высокая вероятность получить юридические или налоговые проблемы.

Резюме: ВЭД в зачаточном состоянии, говорить о выстраивании и управлении не имеет смысла.

Уровень 1. ВЭД на аутсорсе (базовый внешний сервис).

Первый уровень зрелости – это передача всей ВЭД сторонним профильным организациям: импортерам под ключ, логистам, уполномоченным экономическим операторам. Собственного отдела нет, как и вложений во внутреннюю экспертизу. При этом все операции проходят легально, с достоверным декларированием, уплатой всех необходимых платежей и оформлением требуемой документации.

Компания-заказчик формально покупает заказанный товар

у российского юридического лица по договору купли-продажи

со всем легальным документооборотом.

На этом уровне находятся молодые компании, у которых ВЭД – не ключевой бизнес-процесс. Их объемы ввоза невелики, или они просто хотят проверить спрос на определенные товары – таким фирмам легче купить ВЭД на аутсорсе и, как сейчас говорят, потестить гипотезу.

У такого подхода есть свои выгоды:

• быстрый старт,

• не нужно содержать собственный штат ВЭД,

• подрядчика легко заменить.

Аутсорс – оптимальный вариант для тестирования маркетинговых гипотез. Но остаются и проблемы: это все тот же ограниченный контроль, нет накопления опыта и знаний в ВЭД, зависимость от добросовестности и профессионализма подрядчика.

Рис. 1. Оргструктура ВЭД на аутсорсе

Кейс

Пример, который показывает, как с ВЭД-аутсорсинга можно постепенно прийти к собственному отделу с выстроенными бизнес-процессами и стабильной генерацией прибыли.

Клиент – компания-дистрибьютор станков и сварочного оборудования. Собственник принял решение работать с иностранными поставщиками не через локальных дилеров, а напрямую. Но ни компетенций, ни достаточного объема поставок у компании не было.

Заключив договор с первым поставщиком из Китая в 2010 г., руководитель компании передал нам работу с ним на полный аутсорс.

Совместно обсудив задачу, мы разработали стратегию по наращиванию ВЭД-компетенций внутри компании и объемов поставок. Целью стало увеличение количества иностранных поставщиков из разных стран до 15 компаний.

Параллельно мы закладывали фундамент для организации собственного отдела ВЭД в компании. Проводились набор и обучение сотрудников, наращивались объемы перевозок от пробных поставок сборных грузов до полных фур и морских контейнеров.

Задача была решена за три года. Когда масштаб закупок достиг десяти поставок в месяц, в компании успешно заработал отдел ВЭД, которому мы и передали всю экспертизу.

Уровень 2. Отдел ВЭД внутри компании

(стандартная операционная модель).

На втором уровне зрелости у компаний появляется свой отдел ВЭД. При этом все закупки и продажи идут на то же юридическое лицо, которое ведет основную деятельность.

Этот вариант подойдет для малого и среднего по масштабам бизнеса, у которого есть регулярные объемы ВЭД-операций. При таких масштабах аутсорсинг уже становится невыгодным или недостаточно гибким. Плюс осознается ценность оперативного контроля и развития внутренней экспертизы. Добиться этого можно, только располагая собственным подразделением ВЭД.

Организуя свой отдел, компания получает как преимущества (быстрые коммуникации, управляемость и накопление уникальных знаний и навыков, повышающих конкурентоспособность), так и уязвимости.

К ним относятся:

• затраты на содержание штата,

• зависимость от ключевых сотрудников,

• фактор нестабильности для основного бизнеса,

• существенное усложнение бухгалтерского и налогового учета.

Кроме того, собственный отдел ВЭД – не всегда рациональное решение. Уберем за скобки волю руководителя и посмотрим на сухие цифры: рассчитаем точку безубыточности. При каком объеме операций окупятся наши постоянные затраты?

Если постоянные издержки – 1 млн руб. в месяц, а маржа с одной сделки – 100 тыс. руб., для выхода в ноль нужно минимум 10 сделок. Сравните это с аутсорсингом. Дешевле ли содержать свой отдел, чем платить сторонней компании и «закупать» у них товар внутри России?

Рис. 2. Оргструктура стандартной операционной модели

Кейс

У одного из клиентов – крупной производственно-торговой компании – производство было завязано на импортном сырье и материалах. Готовая продукция продавалась через свою розничную торговую сеть.

Когда руководство задумалось об организации отдельного ВЭД-подразделения, к решению вопроса подошли дешево и сердито: в общем штате отдела снабжения, который хаотично занимался внутренними коммерческими и административными закупками, был единственный человек, знающий английский – его и назначили на ВЭД.

Неэффективно? В высшей мере. Но тем не менее такая система работала годами. Однако все когда-нибудь заканчивается: мы перенастроили систему, создали отдельное подразделение под производством, которое занималось только его обеспечением, максимально подстраиваясь под производственные нужды, графики и сроки.

В результате розничная сеть начала генерировать дополнительную прибыль, ведь теперь производство обеспечивало всем необходимым в полном объеме без стоп-листов.

Уровень 3. Импортер (экспортер) в рамках группы

компаний.

Переходим к еще более крупной истории: в группе компаний создается отдельное юридическое лицо – компания-импортер или экспортер. Она выполняет роль центра затрат и/или доходов для всех бизнес-единиц холдинга.

Рис. 3. Оргструктура, при которой импортер (экспортер)

действует в рамках группы компаний

Такой формат оптимален для крупных компаний или холдингов, которые хотят разграничить таможенные и налоговые риски и четко управлять финансовыми потоками внутри группы.

Плюсы очевидны:

• все проблемы в ВЭД-поле собираются на одном юрлице – их проще выявлять и ликвидировать;

• централизуется управление закупками и распределение ресурсов;

• учет затрат и выручки становится более прозрачным.

Минусы тоже есть:

• дополнительные расходы на содержание отдельной компании;

• сложная схема управленческого учета;

• нужна команда компетентных топ-менеджеров, которые могут работать как внутри холдинга, так и с внешниками.

Это даже не столько вопрос денег – людей еще нужно найти. И желательно достаточно быстро.

Модель уровня 3 – не новая. Такой подход был широко распространен в конце 90-х – 2000-х: тогда в условиях повсеместных серых схем ввоза так старались сохранить в безопасности основной бизнес.

При принятии решения о создании отдельной компании имеет смысл создать финансовую модель группы.

Сегодня ВЭД через отдельное юрлицо в группе компаний – это уже не только про безопасность. Происходит дифференциация бизнесов для собственника: участник ВЭД – уже не просто технический импортер, но и полноценный продавец. Он предлагает свои услуги или товар на внешний рынок. При принятии решения о создании отдельной компании имеет смысл создать финансовую модель группы.

Кейс

Клиент – крупный дистрибьютор в HoReCa. Мы создали отдельное юрлицо-импортера, перевели на него эксклюзивные контракты с иностранными поставщиками. Таким образом, компания-клиент получила одновременно и технического импортера, и фирму, которая самостоятельно стала продавать товары другим поставщикам ресторанов и отелей.

Изначально топ-менеджмент материнской компании выступил против, опасаясь потери эксклюзивности. Руководство удалось убедить, и скоро преимущества стали очевидны: объемы закупок выросли, цены и логистические расходы снизились, импортер установил единые цены для клиентов, а дистрибьютор получил низкие трансфертные цены, увеличив маржу.

Уровень 4. Вертикально интегрированный холдинг.

Мы подошли к полномасштабной международной структуре ВЭД. Этот уровень ВЭД характерен для крупных корпораций и глобальных компаний. Контролируя формально независимые фирмы на всех этапах цепочки, от закупки сырья до розницы, они максимально повышают доходность. Вопрос географии тут не важен – такие фирмы могут работать в любой стране.

Рис. 4. Оргструктура вертикально интегрированного холдинга

Плюсы такого подхода:

• можно докручивать эффективность каждого звена (производство, логистика, сбыт);

• можно защищаться от конкурентов за счет эксклюзивных цепочек поставок, трансфертных цен и собственных глобальных хабов.

Из минусов – только огромные инвестиции, которые не каждый бизнесмен может себе позволить. Сложности в виде консолидированной отчетности, многоуровневой бухгалтерии, политической специфики и культурного кода – решаемы. Так же, как и вопрос найма управленцев высочайшего класса.

Кейс

Клиент – крупный агропромышленный холдинг, импортер спецтехники, сельхозмашин и оборудования, имеет собственный сервис-центр. Поставки новой техники и критически важный импорт запчастей официально прекратились по инициативе европейских поставщиков. Фактически требовалось в сжатые сроки построить с нуля новую систему логистики из-за рубежа в обход действующих ограничений.

Для этого мы разработали и реализовали для клиента проект собственной логистической инфраструктуры. Экспортный и транзитный центры размещались в Сербии, финансовый – в ОАЭ (Дубай), сервисный – в Казахстане.

Удалось фундаментально перестроить весь supply chain с минимально возможными сложностями – проще говоря, сохранить бизнес. Причем не только для клиента, но и для его европейских партнеров, которые изъявили желание продолжить сотрудничество в частном порядке.

2.2. Эффективная команда нужных людей

Стратегия есть, управленческий учет внедрен, оргструктура разработана. Самое время заселить аквариум рыбками!

Нам в ВЭД жизненно необходимы правильные люди. Их поиск – сам по себе задача не из легких. Но в нашем случае все еще осложняется необходимыми компетенциями и реальным опытом в такой специфической деятельности.

Правильные люди для вашей ВЭД – это не менеджер Вася,

который знает английский, не Маша, которая занималась

закупками, и не водитель Иван Петровича, который отвозил

документы на таможню.

Итак, как выглядит правильный человек в вашей ВЭД:

• Обладает нужными soft skills и личными качествами. Must have: стрессоустойчивость, навык ведения переговоров, умение слушать, гибкость и умение работать в команде – придется постоянно контактировать с юристами, логистами, финансистами и другими интересными людьми по всему миру.

• Подкован теоретически. Минимальный пакет: понимание работы с таможней и процедурами оформления грузов, основные правила Incoterms, работа с документами (контракты, счета, накладные и пр.), английский B1 – B2.

• Имеет опыт работы ручками в ВЭД – все, перечисленное в пункте выше, но сделанное своими руками.

• Имеет природную любознательность, чтобы разобраться в товаре; слегка параноидален, чтобы предвидеть проблемы и сомневаться; перфекционист, чтобы находить минимальные несоответствия в цифрах и буквах.

Теперь на основе фундамента предыдущих уровней разрабатываем:

• концепцию департамента ВЭД,

• управленческое штатное расписание,

• рабочий функционал сотрудников.

Непосредственная организация работы ВЭД-департамента – слишком большая и глубокая тема даже для отдельной главы. Здесь море специфики и десятки вариантов решений. Все зависит от размера компании, отрасли, региональной специфики, поточной или проектной модели и еще множества особенностей, которые присущи именно вашему бизнесу.

Но об одном моменте совершенно точно поговорить стоит: это оценка эффективности работы ваших менеджеров ВЭД, которая строится – конечно же – на показателях KPI.

2.3. Принципы выбора KPI

KPI – всегда палка о двух концах. Они действительно могут отражать динамику и результаты работы. Но четко ли вы сформулировали KPI? Может ли на них влиять сам менеджер? Не связано ли выполнение одного KPI со снижением другого? Нет ли формальных лазеек для быстрого достижения показателя?

В идеале показатели KPI для специалиста ВЭД должны отражать эффективность в управлении закупками, поставками, таможенным оформлением и взаимодействием с международными партнерами. Они также могут быть связаны и с финансовыми показателями, за которые отвечает менеджер ВЭД и на которые он может влиять.

Оптимальный KPI-отчет для менеджера ВЭД – это пять-семь ключевых метрик, которые зависят:

а) от специфики бизнеса,

б) от компетенции самого специалиста.

Давайте разберем несколько ключевых показателей – на что нужно обратить внимание:

1. Снижение цены закупки – самый лакомый для бизнеса показатель. Сокращение затрат на импорт за счет оптимизации условий контрактов – это прекрасно. Но не забудьте: выдушивая цену, можно сильно просесть в качестве если не самого товара, то экспортной упаковки, что неизбежно повлияет на входное качество.

2. Снижение таможенных и налоговых платежей. Стремиться к этому надо, но предельно внимательно – чтобы менеджер для снижения пошлины не захотел сменить код товара. За это компания будет наказана за недостоверное декларирование и неуплату.

3. Маржинальность импортных сделок – процент валовой прибыли от импортных операций. Проанализируйте, а влияет ли вообще менеджер на цену реализации?

4. Оптимизация валютных операций. Показатель направлен на сокращение курсовых потерь при расчетах с иностранными контрагентами. Но часто банк для расчетов выбирает не менеджер, а руководящие лица компании. Чтобы специалист мог влиять на этот показатель, вы должны предоставить ему право выбирать банк самостоятельно.

Вводя KPI для менеджеров ВЭД, не забудем о следующих важнейших правилах. Без их соблюдения система ключевых показателей либо не будет работать вовсе, либо будет, но не с тем результатом.

1. KPI ВЭД нужно связывать с заранее поставленными стратегическими целями компании, иначе выполнение KPI не будет работать на их достижение.

2. Менеджер ВЭД должен иметь возможность напрямую влиять на показатели KPI.

3. При постановке KPI нужно учитывать роль менеджера в отделе (например, она может быть вспомогательной или, наоборот, это ведущий специалист), его навыки и опыт.

4. Большое количество KPI демотивирует и делает подсчет результатов слишком сложным. Оптимальный отчет – пять показателей.

5. Каждый показатель KPI должен четко измеряться – в процентах, рублях, штуках, баллах, днях и т. д. – и легко считываться каждым менеджером.

6. Перечень KPI должен периодически пересматриваться – в зависимости от состояния рынка или изменений в работе фирмы.

Теперь – к самим KPI. К чему они могут быть привязаны?

KPI по эффективности управления:

• Оборот по ВЭД: считается как объем закупок/продаж в рамках ВЭД за период.

• Соблюдение сроков: процент завершенных в срок задач, среднее отклонение от запланированного графика.

• Соблюдение бюджета: процент отклонения фактических затрат от бюджета.

• Среднее время доставки груза: считается как время, затраченное от момента оформления заказа до прибытия на склад.

• Процент своевременных поставок: доля грузов, доставленных без задержек.

• Оптимальность транспортных затрат: сравнивает стоимость логистики с планом и рыночными ставками.

KPI по управлению рисками и соблюдению регуляторных норм:

• Количество дел об административных правонарушениях.

• Количество штрафов.

• Количество корректировок таможенной стоимости (КТС).

KPI по взаимодействию с контрагентами:

• Средний срок заключения контракта: время от начала переговоров до подписания соглашения.

• Процент надежных поставщиков: доля партнеров, выполняющих обязательства в срок.

• Количество жалоб от клиентов и партнеров: количество рекламаций по проектам ВЭД.

KPI руководителя отдела ВЭД – по развитию и обучению персонала:

• Количество проведенных обучений по ВЭД: тренинги по изменениям законодательства, таможенному оформлению.

• Количество улучшений бизнес-процессов: число внедренных предложений по оптимизации работы.

• Средний уровень удовлетворенности команды: вовлеченность сотрудников, работающих в проектах ВЭД.

Итак, мы прошли от общего к частному – путем, которым, по моему опыту, следует идти, чтобы сделать ВЭД источником прибыли, а не генератором проблем. На каждом шагу точно будут неожиданности, сложности и спецэффекты. Но если смогла я, то вы тоже сможете.

Глава 3. Персонал ВЭД:
как собрать команду мечты?

В предыдущей главе мы рассмотрели типы организационных структур. Но, как вы понимаете, без их качественного наполнения персоналом результатов ждать не приходится. А в ВЭД результат делают именно люди. От них зависит 90% успеха. И скажу сразу – найти таких людей непросто.

Перефразирую известное выражение, которое вы наверняка знаете: нет человека – есть проблема. Поправка: проблема возникает, если нет нужного человека.

Как укомплектовать ВЭД-функцию в компании? И можно ли это сделать вообще? Как не допустить ошибок при найме и выборе подрядчиков? Какой должна быть идеальная команда под разные задачи: от разовой сделки до постоянного импорта и крупных проектов? Разбираемся с вопросами в этой главе.

3.1. Варианты кадрового обеспечения ВЭД в компаниях

В зависимости от степени развития и размеров направления внешнеэкономической деятельности в компании, они могут быть следующими.

Минимальный (низкая внутренняя компетенция).

Типичный пример – небольшие фирмы, где нет выделенного специалиста ВЭД. Обязанности раскидываются: под раздачу чаще всего попадают менеджеры по закупкам или секретарь, который предсказуемо не силен во внешнеторговом законодательстве. Экономия на зарплате налицо, но риск такого подхода очевиден.

Другой вариант – новичок в штате, который учится по ходу дела, заказывает транспорт, общается с брокером, но как таковых профессиональных компетенций у него мало.

По факту же такая компания полностью полагается на внешних подрядчиков (транспортных, брокерских), а сама лишь передает информацию от одного к другому. Схема приемлема только для очень простых операций или разовых импортных поставок. Пример: ввоз станка из-за рубежа можно поручить многофункциональной логистической компании, а из своих сотрудников назначить ответственного за коммуникацию.

Ошибки и риски:

• В такой компании нет эксперта – никто не может оценить компетентность внешних подрядчиков.

Компания может нанять первого попавшегося логиста

или брокера по совету знакомого и столкнуться с проблемами,

даже не понимая, что именно сделано не так.

• Новичок в штате может не уловить важных сигналов (скажем, ему пришло предупреждение об изменении порядка валютного контроля, а он не понял последствий и не сообщил руководству).

• Частая ошибка – поручить ВЭД «заодно» менеджеру, который и так уже загружен. В итоге хромает качество как основной работы, так и ВЭД.

Средний (частичная внутренняя компетенция).

У такой компании есть один-два специалиста среднего звена, которые разбираются в базовых процессах. Обычно это логист или менеджер ВЭД, который знает порядок оформления импорта, умеет готовить документы, взаимодействовать с подрядчиками.

Он может вести несколько поставок параллельно, решать типовые вопросы, но сложные ситуации не потянет. Однако даже один такой сотрудник – это уже более плотный контроль, возможность сверять счета и документы, ловить ошибки контрагента (например, выявление в инвойсе неправильного кода валюты), заранее запрашивать нужные сертификаты.

Компании среднего уровня часто совмещают функционал: внутренний менеджер ведет всё, кроме сложных и специфических моментов – их отдают на аутсорс. Например, сотрудник сам подготовит контракт, но таможню доверит брокеру и проконтролирует его работу.

Ошибки и риски:

• «Раз у нас есть менеджер ВЭД, он закроет все вопросы» – так может подумать руководство. И зря: если у сотрудника нет поддержки в виде обучения и консультаций, он будет допускать ошибки из-за незнания норм.

Менеджер может хорошо ввозить сырье, но, если его бросят на ввоз сложного медицинского прибора, он просто не учтет требований Росздравнадзора – и груз застрял.

• Нередко встречается и перегрузка: часто на огромный поток импорта ставят одного менеджера, который физически не может параллельно отслеживать десятки поставок. В этом случае важно вовремя наращивать команду, а не экономить на зарплатах.

Высокий (сильная внутренняя команда ВЭД).

Полноценный отдел ВЭД – привилегия крупных и продвинутых компаний. В его составе могут быть:

• менеджер (ы) по логистике,

• специалист по таможенному оформлению (штатный декларант или хотя бы эксперт по работе с брокерами),

• юрист ВЭД (или юротдел, хорошо разбирающийся во внешнеторговых контрактах, таможенном праве),

• специалист по сертификации и техническому регулированию,

• финансовый менеджер по ВЭД (ведет валютные счета, паспорта сделок, кредитования).

Команда в таком составе способна самостоятельно закрывать бо́льшую часть вопросов.

В идеале внутренний ВЭД-отдел работает как слаженный механизм: планирует поставки, проводит тендеры среди перевозчиков, контролирует таможенные платежи, оптимизирует логистику по стоимости и срокам.

Однако даже сильные команды привлекают внешних партнеров точечно: например, узких консультантов – для сложных случаев, таможенных представителей – для декларирования и т. д.

Ошибки и риски:

• Кадровый голод и удержание экспертизы. Вечная проблема: хороших специалистов ВЭД на рынке очень мало, а конкуренция за них высока. Компания может вложиться в обучение команды, а потом ключевые люди уйдут к конкуренту или откроют свой бизнес. Печально, но сделать с этим вы ничего не сможете.

• Не держите лишних людей – ВЭД-отдел не должен распухать. К примеру, вы наняли троих декларантов, а поток импорта снизился: люди сидят без дела, теряют мотивацию и квалификацию. Или, что еще хуже, начинают оправдывать свое нахождение в штате избыточными действиями (создают имитацию бурной деятельности).

• Замыленность взгляда сотрудников и отсутствие контактов с коллегами из других компаний. Они могут вариться в собственном соку и не видеть новых тенденций и изменений на рынке. Поэтому лучшие компании отправляют сотрудников на курсы, конференции, привлекают внешний аудит процессов, чтобы избежать эффекта самоуверенности, и т. д.

3.2. Как подобрать идеальный состав ВЭД-команды под разные задачи?

Масштаб задачи и частота поставок определяют комплектность штата и уровень квалификации специалистов.

Разовая поставка (нерегулярный импорт).

Создавать штат при таком уровне задач не имеет смысла. Назначьте одного ответственного менеджера внутри компании (например, начальника снабжения) координатором. Ему в помощь нанимается проверенный интегратор или 3PL-провайдер под ключ.

• Если нанимаете интегратора – он ведет все, а внутренний менеджер контролирует и принимает работу.

• Если 3PL – то внутреннему менеджеру придется вовлекаться чуть глубже, отслеживать стыки. В команде также должен быть финансист (для валютных расчетов, банковских документов) – возможно, главбух. На этапе заключения внешнеторгового контракта привлекается юрист.

Резюмируя – модель выглядит так: внутренний куратор плюс внешняя компания-исполнитель с поддержкой бухгалтерии и юриста по мере необходимости.

Регулярный импорт (устойчивый поток поставок).

Классический пример – торговая компания, ежемесячно ввозящая товары. Для этого уровня задач в штате должен быть минимум один постоянный специалист ВЭД: вести календарь поставок, общаться с поставщиками и органами, мониторить нормативку.

В идеале таких людей должно быть два: один отвечает за закупку и общение с иностранными поставщиками, второй – за логистику, таможню и документы. Кроме того, работа в паре – хорошая подстраховка и эффективное распределение сложных задач. И, безусловно, финансовый отдел на подхвате (валютные операции).

Внешние партнеры – брокер и экспедитор – на долгосрочный аутсорс. Но часть операций (например, предварительный расчет пошлин, проверка кодов) внутренний специалист в любом случае должен уметь делать сам, даже если есть возможность платить брокеру за предварительные консультации.

Инвестиционный проект (большой разовый проект импорта оборудования, стройматериалов и т. п.).

Самый сложный вариант, требующий проектной команды. Руководить ВЭД-проектом назначаем человека с опытом именно в проектном импорте. Это может быть штатный сотрудник (если в компании есть такой профиль) либо привлеченный внешний консультант, выступающий как временный проджект-менеджер. Под его управлением собирается следующая команда:

• логистический координатор – отвечает за маршруты, транспортные средства, график прибытия;

• таможенный эксперт – прорабатывает льготы, собирает классификационные решения, готовит стратегию оформления (особенно если льготный ввоз под инвестиции, как упоминалось выше – там огромное количество условий);

• специалист по разрешительным документам – сертификаты, лицензии, техническое соответствие (актуально для ввоза промышленного оборудования);

• внешний брокер и перевозчики – обычно выбираются через тендер, определяются лучшие партнеры, с которыми команда плотно работает весь проект;

• представитель поставщика / технический специалист – часто полезно включить в команду инженера, который понимает, что за оборудование едет, может его правильно описать, проверить комплектацию и взаимодействовать с заводом-изготовителем по техническим вопросам;

• юрист и финансист – на правах консультантов, чтобы контракты, гарантии, платежи шли без сбоев.

В такую межфункциональную команду могут входить пять-десять человек. Часть – внутри компании, часть – извне. Главное – это четко распределить роли и составить единый план-график. Здесь не место экономии на кадрах: ошибка в крупном проекте – это гигантские потери. Лучше оплатить труд опытных специалистов на время проекта, чем потом разгребать огромные проблемы.

3.3. Ищем специалиста ВЭД. Кто это?

Чтобы ВЭД была эффективной, ей должны заниматься опытные люди. Но понятие опыта во внешнеэкономической деятельности специфическое: одним соответствием профессиональным стандартам не обойдешься.

Эффективность ВЭД в компании на 90% зависит от удачного

сочетания квалификации, навыков и личных качеств людей,

которые ей занимаются.

Специалист ВЭД – вот как выглядит его портрет:

• Профессиональный стандарт 08.039: три уровня квалификации.

• Международные стандарты: ICC, FIATA, CILT, CITP.

• Реальные функции: от поиска поставщиков до постконтроля.

• Личные качества: стрессоустойчивость, коммуникабельность, аналитический склад ума.

• Три варианта кадрового обеспечения: минимальный, средний, высокий.

Но нужный уровень исполнителя – это еще не все. Важна правильная организация команды. Она зависит от сложности задач: от одного координатора для разовых поставок до межфункциональных групп для крупных проектов.

Для специалистов ВЭД в России разработан официальный профессиональный стандарт – «Специалист по внешнеэкономической деятельности» (код 08.039), утвержденный приказом Минтруда РФ от 17 июня 2019 г. №409н. Он определяет цели профессии, указывает на три уровня квалификации, а также приводит требования к образованию, опыту работы и навыкам для каждого из них.

Основная цель деятельности специалиста ВЭД сформулирована как «осуществление производственных, хозяйственных и коммерческих функций при сбыте или приобретении продукции на внешнем (мировом) рынке», то есть обеспечение эффективного участия компании в международной торговле.

Три уровня квалификации специалиста ВЭД соответствуют карьерным этапам: начальный, средний и высший. Как их представляет себе профстандарт?

Начальный уровень (пятый уровень квалификации) — специалист ВЭД.

Образование: среднее профессиональное (колледж) либо программа подготовки специалистов среднего звена. Опыт работы не обязателен, однако необходимо пройти повышение квалификации в сфере ВЭД.

На старте карьеры упор делается на освоение основ ВЭД, аналитические навыки и изучение рынка. Специалист начального уровня выполняет базовые аналитические и вспомогательные функции: исследует внешние рынки, собирает и анализирует информацию о них, определяет конкурентные преимущества продукции компании и т. д.

Средний уровень (шестой уровень квалификации) — старший специалист или эксперт по ВЭД.

На эту позицию стандарт определяет сотрудника с высшим (не ниже бакалавриата) или профильным средним специальным образованием.

При наличии высшего образования опыт работы не требуется, а при среднем специальном нужен стаж работы по специальности не менее двух лет. Также для поддержания квалификации требуется не реже, чем раз в три года проходить дополнительное обучение.

Старший специалист ВЭД берет на себя более сложные и оперативные задачи:

• подготовку и заключение внешнеторговых контрактов,

• документарное сопровождение сделок,

• организацию транспортно-логистического обеспечения поставок,

• контроль исполнения контрактных обязательств.

Говоря проще, старший специалист – это сочетание компетенций в области международных закупок, логистики и договорной работы в сочетании с практическим опытом.

Высший уровень (седьмой уровень квалификации) — руководитель подразделения ВЭД.

Должность руководителя ВЭД требует магистратуры или специалитета и солидного опыта работы: не менее трех лет в сфере ВЭД. Понадобится регулярное повышение квалификации (как правило, раз в три года) для актуализации знаний.

Руководитель ВЭД отвечает за стратегическое управление внешнеэкономической деятельностью компании. В его функции входят:

• планирование и постановка задач сотрудникам отдела,

• организация работы подразделения,

• координация с другими отделами и иностранными партнерами,

• контроль исполнения внешнеторговых операций,

• оценка эффективности ВЭД,

• поиск возможностей для развития направления.

Например, руководитель занимается формированием внешнеэкономической стратегии, отбором надежных зарубежных партнеров, оценкой рисков и возможностей получения государственной поддержки, а также инициирует проекты по улучшению процессов ВЭД.

На высшем уровне акцент смещается на управленческие

и стратегические компетенции: способность руководить

командой, выстраивать международные связи и обеспечивать

достижение бизнес-целей в сфере внешней торговли.

Профессиональный стандарт служит ориентиром для работодателей и сотрудников: он описывает портрет специалиста ВЭД на каждом этапе карьеры.

Но российские нормы – это еще не всё. ВЭД работает с иностранными рынками – значит, нужно учитывать и международные отраслевые стандарты.

К важнейшим из них относятся:

ICC (Международная торговая палата).

ICC устанавливает базовые правила и практики международной торговли, обязательные к знанию всеми специалистами ВЭД. В их числе – правила Incoterms и стандарты документарных операций.

Например, в профиле компетенций Certified International Trade Professional (CITP) отдельными пунктами выделены знание Incoterms и правил ICC для платежных механизмов. Это означает, что специалист ВЭД должен уметь правильно выбирать условия поставки по Incoterms и разбираться в стандартах ICC по документарным аккредитивам (CP 600) и инкассо.

ICC также предлагает собственные обучающие программы (ICC Academy), охватывающие эти компетенции, включая курсы по экспортно-импортным операциям, торговому финансированию и т. д., что служит международным ориентиром профессионализма.

FIATA (Международная федерация экспедиторских ассоциаций).

FIATA задает глобальный стандарт компетенций в логистике и экспедировании. Например, программа FIATA Diploma in Freight Forwarding включает 15 модулей, покрывающих все ключевые темы для экспедиторов:

• основы экспедиторской деятельности,

• мультимодальные перевозки,

• управление авиа- и автоперевозками,

• таможенные процедуры,

• цифровые технологии в логистике и пр.

Соответственно, специалист ВЭД (особенно работающий в области логистики) должен владеть знаниями в области международных перевозок (морских, автомобильных, авиа), правил оформления грузовой документации, таможенного законодательства и управления цепями поставок. Эти компетенции специалиста подтверждаются дипломом FIATA, признаваемым по всему миру.

CILT (Chartered Institute of Logistics and Transport).

Chartered Institute of Logistics and Transport предлагает многоуровневую систему квалификаций в сфере логистики и транспорта, которая также имеет отношение к ВЭД.

Международный диплом CILT по логистике и транспорту нацелен на развитие компетенций в области управления цепями поставок, транспортных операций, планирования перевозок, складской логистики и смежных областей.

Программа включает как обязательные модули по менеджменту в логистике, так и элективные/опционные модули: например, по международному бизнесу, складским операциям, закупкам и планированию цепей поставок.

Обладатель диплома CILT демонстрирует владение международно признанным набором навыков: от оптимизации транспортных процессов до понимания специфики внешнеторговых операций (например, модуль International Business охватывает аспекты международной торговли).

Члены CILT обязаны поддерживать высокий профессиональный уровень, что делает этот стандарт ориентиром для специалистов ВЭД, занимающихся логистикой и транспортом.

Международные программы по внешней торговле.

Есть ряд специализированных сертификационных программ, определяющих компетенции профессионалов ВЭД. К примеру, канадская программа FITT (Forum for International Trade Training) присваивает звание Certified International Trade Professional (CITP) на основе стандартизированного профиля компетенций.

Компетенционный профиль CITP включает 15 категорий компетенций специалиста по международной торговле, охватывающих широкий спектр навыков.

Например, в эти категории входят:

• оценка перспектив выхода на внешние рынки,

• разработка стратегии международного рынка,

• управление финансовыми рисками и валютными операциями,

• разрешение коммерческих споров,

• международные закупки и поставки,

• управление складскими запасами и дистрибуцией,

• документальное сопровождение внешнеторговых сделок,

• продажи и маркетинг на внешних рынках,

• межкультурная коммуникация,

• знание международного права и деловой этики.

Наличие сертификации CITP доказывает: специалист подтвердил владение всеми перечисленными навыками на уровне международного стандарта.

Аналогично американская сертификация NASBITE Certified Global Business Professional (CGBP) требует знаний в четырех ключевых сферах:

• глобальное управление бизнесом,

• международный маркетинг,

• глобальная логистика,

• цепочки поставок,

а также международные методы финансирования торговли.

Участие в таких программах гарантирует, что специалист ВЭД обладает структурированными знаниями обо всех аспектах внешней торговли: от нормативно-правовых требований до эффективного ведения переговоров с зарубежными партнерами.

На практике работодатели используют стандарты при разработке должностных инструкций и требований к кандидатам. Казалось бы, все просто: ищем и нанимаем человека, который им соответствует.

Но есть нюанс: реальная работа специалиста ВЭД может выходить за определенные стандартом рамки. Об этом – далее.

3.4. Функции и компетенции специалистов ВЭД в реальном бизнесе

В реальном бизнесе обязанности специалиста ВЭД часто гораздо шире формальных описаний – они охватывают все этапы импортно-экспортных операций.

Менеджер ВЭД – межфункциональный специалист, который взаимодействует с разными подразделениями компании и внешними контрагентами, обеспечивая полное выполнение внешнеторговых сделок.

В разных компаниях набор функций может различаться, но специалист ВЭД чаще всего выполняет следующие задачи:

• Ищет иностранные товары и поставщиков. На его плечах – мониторинг международных рынков, изучение предложений и цен, идентификация потенциальных зарубежных поставщиков, установление с ними первых контактов.

• Ведет переговоры и заключает контракты. Коммерческие переговоры с иностранными поставщиками и подрядчиками, согласование условий сделок (цены, объемы, сроки), подготовка и подписание внешнеторговых контрактов.

• Анализирует портфель импорта и ценообразование. Специалист ВЭД оценивает эффективность импортируемых товаров, рассчитывает стоимость и маржинальность, оптимизирует ассортимент с учетом мировых цен и конкурентоспособности.

• Занимается закупками и отслеживает финансирование. В область задач входят оформление заказов за рубежом, планирование закупок, авансирование и оплата иностранных поставок, контроль валютных операций и международных платежей.

• Управляет логистическими потоками. Это значит – организует международную доставку грузов (выбор маршрутов, перевозчиков, экспедиторов), координирует транспортировки, страхование грузов, ведет работу со складскими запасами импортных товаров.

• Проводит или организует таможенное оформление и сертификацию. То есть занимается подготовкой грузов и документов к таможенному контролю, проводит декларирование товаров в таможенных органах, получает необходимые разрешительные документы (сертификаты и декларации соответствия, лицензии и др.).

• Ведет документооборот по ВЭД. Создает, проверяет и корректирует инвойсы, коносаменты, контракты, таможенные декларации и не только. Вносит данные в корпоративные ИС (например, в ERP-систему или 1С).

• Формирует полную себестоимость импорта. Рассчитывает затраты на закупку с учетом цены товара, транспортировки, таможенных платежей, налогов, сертификации и прочих расходов, рассчитывает конечную себестоимость ввезенного товара.

• Контролирует исполнение и урегулирование претензий. Отслеживает выполнение иностранными партнерами своих обязательств по поставкам, контролирует сроки поставки и качества, ведет работу с претензиями, возвратами или рекламациями при нарушениях.

• Взаимодействует с государственными органами. На его совести – коммуникация с регулирующими и надзорными структурами: Федеральной таможенной службой, Роспотребнадзором, Россельхознадзором и др. для соблюдения всех требований законодательства. Если понадобится – взаимодействует еще и с торговыми представительствами, торгово-промышленными палатами и другими международными организациями.

Специалист ВЭД – как человек-оркестр. Причем критически важно не сфальшивить ни в одной ноте: ошибки обходятся очень дорого.

Конечно, объем задач во многом зависит от масштабов компании и организации работы отдела ВЭД. Иногда один сотрудник отвечает за все перечисленное, а в крупных компаниях есть отделы, где каждый специалист ведет свое направление (закупки, логистика, таможня и т. д.).

Бывает и так, что внезапная внешнеторговая задача поручается случайному сотруднику без опыта – в моей практике ответственными за ВЭД в авральном порядке назначали бухгалтеров, ассистентов и менеджеров по продажам.

Разумеется, это неправильно. Компания должна формировать профессиональную ВЭД-команду с четким распределением ролей исходя из стратегических целей бизнеса. Но это не отменяет необходимости обладать разносторонними знаниями и навыками, а также специфическими личными качествами.

Мы в Custom имеем огромный опыт подбора квалифицированного и опытного персонала различного уровня для ВЭД — ведь от этого зависит успех моего собственного бизнеса. Если у вас наблюдаются проблемы с поиском специалистов с нужными компетенциями, оргструктурой или требуется обучение персонала ВЭД — мы готовы прийти на помощь и поделиться своим ценным опытом.

3.5. Какими личностными качествами должен обладать менеджер ВЭД?

Хорошо работать в ВЭД – это не только про профессиональные знания. Психология и поведение здесь чуть ли не более важны. Постоянные изменения, прессинг, авралы, риски и межкультурное общение – спокойно здесь точно не будет. Поэтому оценивайте личностные качества кандидата сразу. Ключевыми будут:

• Стрессоустойчивость. Кандидат должен уметь продуктивно работать в условиях постоянных задержек, форс-мажоров, проблем с поставками, разницы во времени и языкового барьера. Легко переносить высокую нагрузку и сохранять эффективность даже под давлением обстоятельств – обязательно.

• Коммуникабельность. Умение находить общий язык с самыми разными людьми: коллегами внутри компании, представителями государственных органов и особенно иностранцами. ВЭД-менеджер должен учитывать культурные и даже религиозные особенности партнеров из других стран, быть понятным и дипломатичным в переговорах.

• Организованность и внимательность. Тщательная работа с документами, соблюдение сроков и одновременно удержание в голове массы деталей. Без точности в ВЭД никак: ошибки в контрактах или декларациях неприемлемы. Порядок в делах критически важен (особенно при работе с таможенными и пограничными органами).

• Гибкость и адаптивность. Перестроиться под изменившиеся условия – жизненно важный навык в ВЭД. Законодательство, правила торговли, логистические маршруты, валютные курсы – все это меняется очень быстро. Правильный ВЭД-менеджер сразу реагирует на нововведения и меняет планы согласно новой ситуации.

• Ответственность и самостоятельность. Умеет принимать взвешенные решения и отвечать за них. Часто ВЭД-менеджер попадает в ситуации, когда действовать нужно самостоятельно и без оглядки на руководство – например, при нештатных ситуациях на границе.

• Аналитический склад ума. Системное мышление, умение работать с большими объемами чисел, просчитывать риски и прогнозировать развитие ситуации. Например, просчитать экономическую целесообразность импорта, спрогнозировать влияние колебаний валют на себестоимость – все это требует развитых аналитических навыков.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

International Commercial Terms – международные торговые правила, которые определяют, кто и за что отвечает в процессе доставки товара.

Вернуться