Дмитрий Львович Медведев
Основы системных решений по модели Черчилля

© Медведев Д. Л., 2024

© Издание, оформление. ООО Группа Компаний «РИПОЛ классик», 2024

* * *

Изучая жизнь одного человека, изучаешь историю всего рода человеческого, по-прежнему несовершенного, несмотря на все усилия науки и опыта.

Люк де Клапье де Вовенарг. Размышления и максимы

Введение
Системный подход

Биографии управления

В 1920-е годы, приступив к изложению событий недавно закончившейся Первой мировой войны, британский государственный деятель Уинстон Спенсер Черчилль задался вопросом о причине сокрушительных потерь, которые унесли жизни миллионов людей по обе линии фронта. Вывод был неутешителен. Причиной трагических эпизодов, по его мнению, стали не отсутствие героизма или других выдающихся качеств, не изъяны в оружии или технике, не отсутствие свежих идей или пытливых научных изысканий, а неожиданные провалы в управлении, в результате которых «цвет нации, ее мужское население, ее предприимчивость, ее мозги – все раздавалось бессчетно»{1}. Сегодня, как и век назад, основная проблема человеческой деятельности состоит не в переизбытке менеджеров, а в нехватке профессионального и качественного руководства.

Что определяет эффективное управление и как овладеть соответствующими навыками? Над этими вопросами бьются тысячи ученых, а лидеры, взобравшись на вершину успеха, щедро делятся своим опытом и пониманием в виде готовых советов и ценных рекомендаций. Тема управления слишком обширна, чтобы быть полностью охвачена одним человеком в одном исследовании. Мы и не ставим перед собой такую непосильную задачу. Вместо объективного описания теории управления со всеми ее нюансами и взаимосвязями мы предлагаем субъективный взгляд лишь на один аспект этой сферы человеческой деятельности. Правда, этот аспект, на наш взгляд, является краеугольным, и без его разбора нельзя приблизиться к пониманию успешного руководства.

Философ Карл Раймунд Поппер (1902–1994), к взглядам которого мы еще неоднократно будем обращаться в этой книге, назвал одну из своих последних лекций, прочитанную в Бад-Хомбурге, Германия, «Вся жизнь – решение проблем»{2}. Именно решение проблем и является той нитью, из которой соткана вся управленческая деятельность. Какие бы сложности ни преодолевались, какие бы цели ни ставились, какие бы планы ни реализовывались, все будет сводиться к принятию решений. И здесь мы подходим к печальному факту, о котором выше упоминал Черчилль: люди не умеют принимать правильные решения. Исследования показали, что даже хорошо обученные специалисты – врачи, юристы, ученые – часто ошибаются. Причем ошибаются в тех вопросах, которым посвящена их профессиональная деятельность. Подобное положение дел не может, как выразилась экс-президент Американской психологической ассоциации Дайана Халперн (род. 1950), не «вызывать глубокую озабоченность в обществе», поскольку именно эти решения определяют жизни других людей{3}.

При рассмотрении процесса принятия решений мы постараемся описать сложности и понять причины допускаемых ошибок, а также предложить подход, который позволит улучшить результаты. Справиться со столь исполинской задачей невозможно без соотнесения теоретических основ с практическими примерами. Подобные сравнения необходимы не только для облегчения восприятия и повышения наглядности сформулированных выводов и обнаруженных закономерностей. Непредубежденные примеры из жизни служат прекрасной проверкой на прочность и адекватность теоретических рассуждений. Однако найти такие примеры достаточно сложно. И проблема не только в субъективности самого исследователя, который обычно ищет подтверждения своим тезисам, отбрасывая опровержения собственных теорий в сторону, – не меньшую сложность представляет отсутствие релевантного материала.

Большинство работ, построенных на воспоминаниях, результатах анкетирования или же на анализе наблюдений за работой руководителей, касаются лишь фасада публичного «я». Но все, что скрывается за витриной, рисует совершенно другую картину. Именно этот взгляд внутрь и является наиболее ценным для понимания принципов работы внутренних механизмов. Об этом хорошо в своем эссе «О книгах» сказал философ Мишель Монтень (1533–1592): «Я скорее предпочел бы знать доподлинно разговоры, которые Брут вел в своей палатке с кем-нибудь из частных лиц накануне сражения, чем речь, которую он держал перед армией на следующий день после него, и я больше хотел бы знать, что он делал в своем кабинете и в своей комнате, чем то, что он делал на площади и в сенате»{4}.

Для преодоления описанных трудностей мы будем опираться на эпизоды из жизни Уинстона Спенсера Черчилля, обращаясь к широкому корпусу различных источников, от протоколов официальных совещаний до личной корреспонденции, записей в дневниках современников, а также комментариев признанных экспертов. Учитывая, что управленческая деятельность Черчилля продлилась больше полувека, чтобы не перегружать читателя фактами, событиями и историческими персонажами, мы, за некоторыми исключениями, сосредоточимся на рассмотрении самого ответственного и важного периода в жизни британского политика – Второй мировой войны.

Для представления материала в наиболее удобной для восприятия форме эта книга, как и предыдущее исследование о проблемах делегирования и издержках управления – «Рули как Черчилль. Уроки лидерства, управления и власти», – написана в жанре «биографии управления». В отличие от традиционной биографии, объединяющей в себе жизнь, поступки, мысли, переживания и опыт главного героя с историческим фоном, в «биографии управления» добавляется третья составляющая – подходы и методы управления на пересечении философии, экономики, социологии, психологии и политологии, через призму которых рассматривается вся деятельность героя. «Биографии управления» не похожи на поучительные жизнеописания в стиле «делай, как он». В них отсутствуют отполированные рекомендации с указанием единственно правильного поведения в конкретных ситуациях. Кроме того, они не ограничиваются изучением лишь положительного опыта. Сам Черчилль, у которого был богатый опыт исторических изысканий и написания биографий, считал, что «муза Истории не должна бояться запачкать руки, она должна все видеть, ко всему прикоснуться и, если возможно, ко всему принюхаться». По его словам, «ей не следует бояться того, что некие подробности лишат ее романтики и героического благородства»{5}. Также и мы при выборе эпизодов не станем избегать ошибок и просчетов нашего героя. Кроме того, не меньше, чем звездные моменты его карьеры, нас интересуют рутинные действия, которые обычно остаются за рамками рассмотрения, но которые содержат богатый фактический материал о реальных проблемах, снижающих эффективность работы руководителя.

Ключ к исследованию

Определившись с форматом, перейдем к непосредственному изложению.

В начале сентября 1939 года, на третьи сутки после вторжения вермахта в Польшу, ознаменовавшего начало нового мирового противостояния, британский премьер-министр Невилл Чемберлен (1869–1940) предложил Уинстону Черчиллю пост военно-морского министра, или, как принято говорить в Великобритании, первого лорда Адмиралтейства. Для Черчилля, который в течение последних десяти лет находился не у дел, это предложение стало поворотным моментом в его насыщенной и продолжительной карьере. Отказавшись «нести ответственность за военно-морскую стратегию, исключающую наступательный принцип»{6}, он рьяно взялся за дело. Черчилль предложил провести три операции, которые предполагали ввод Королевского флота в Балтийское море с последующим установлением контроля над этой акваторией, минирование Рейна с целью разрушения транспортной системы и подрыва немецкой экономики, а также минирование норвежских территориальных вод для сокращения снабжения Германии железной рудой.

И здесь мы сталкиваемся с первой методологической проблемой, поскольку из предложенных трех решений за первые восемь месяцев войны принято было только одно (последнее), да и то с задержками, которые фактически лишили смысла всю операцию. Практика показывает, что решения принимаются тяжело, а порой и не принимаются вовсе. И об этот неутешительный факт разбивается большинство подходов, предлагающих разнообразный инструментарий с моделями, алгоритмами и расчетами.

В чем причина этих неудач? В упрощении! «Чем сложнее действительность, тем больше спрос на схемы, – заметил однажды дипломат и историк Валентин Михайлович Фалин (1926–2018). – И чем незамысловатей схема, тем легче вселять веру в нее»{7}. На самом деле схемы необходимы. Существующее положение дел слишком запутанно, а человеческий интеллект – ограничен. Но во всем нужна мера, и некоторые упрощения выплескивают вместе с водой непринципиальных фактов дитя ключевых подробностей и деталей.

Вернемся к Черчиллю в период его руководства Адмиралтейством. Каким бы опытным, уверенным и самодостаточным политиком он ни был, он действовал не один – он делал суждения на основе информации, которую ему предоставляли другие, он согласовывал свои выводы с коллегами и выносил их на утверждение руководству. У него не было возможности контролировать все условия совершения необходимых действий, а вся его деятельность была пронизана стягивающими нитями взаимозависимости. Взаимозависимость могла приобретать разные формы: она могла быть асимметричной или симметричной, конкурентной с борьбой за ресурсы или симбиотической, когда ресурсом выступал побочный продукт деятельности других лиц. Принципиальным было, что взаимозависимость оказывала существенное влияние и являлась одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального. Учитывая, что специализация, о которой сегодня так много говорят и которая так популярна в современных подходах управления, способствует усилению перечисленных особенностей, проблема взаимозависимости актуальна для современного поколения руководителей не меньше, чем для Черчилля{8}. Что же касается британского политика, то для понимания ситуации, в которой он оказался осенью 1939 года, опишем общую структуру и основные уровни принятия решений в британском руководстве того времени.

Взаимозависимость оказывает существенное влияние и является одной из основных причин расхождений ожидаемого и реального.

Главным органом управления в Великобритании в начале Второй мировой войны был военный кабинет в составе девяти человек (включая Черчилля) под руководством премьер-министра. В октябре 1939 года был создан Военный координационный комитет под председательством министра координации обороны. В состав комитета входили руководители трех военных министерств (армии, флота и авиации), министр снабжения, а также начальники штабов. Комитет отвечал за учет изменений стратегической обстановки, реализацию военных операций, а также подготовку рекомендаций военному кабинету по общим вопросам управления войной. На третьем уровне иерархии находился Комитет начальников штабов, в который входили начальник Имперского генерального штаба, начальник Военно-морского штаба (он же – первый морской лорд и первый заместитель Черчилля в Адмиралтействе) и начальник Штаба военновоздушных сил. Комитет начальников штабов включал в свою очередь Комитет объединенного планирования (или – Объединенный штаб по планированию), который, собственно, и готовил отчеты от имени начальников штабов, и Объединенный разведывательный комитет.

В результате информация для принятия решений поступала в военный кабинет как минимум по трем каналам: из Военного координационного комитета, напрямую от руководителей трех военных министерств, а также от Комитета начальников штабов, как в письменной форме, так и в устной – при очном участии начальников штабов на заседаниях военного кабинета. Дополнительные сложности руководству создавали не только противоречивые сведения и мнения, передававшиеся одновременно по трем каналам, но и обособленное положение начальников штабов. По словам Черчилля, Комитет начальников штабов представлял «отдельное и по большей части независимое учреждение, которое не управлялось премьер-министром и не имело эффективного представителя среди высшей исполнительной власти»{9}.

Помимо перечисленных уровней управления, принципиальные решения согласовывались с союзниками – французами – в рамках деятельности еще одного органа – Верховного военного совета.

И это мы описали только внешний контур, а еще – если рассматривать процесс принятия решений с позиции Черчилля – было Адмиралтейство со своими процедурами, департаментами и специалистами, влиявшими на подготовку и принятие решений.

Даже столь укрупненное описание структуры управления дает представление о том, насколько сложным был процесс выработки и принятия решений. Описывая в свое время французский подход к государственному управлению во время кризиса, Черчилль указывал на значительное «количество задействованных лиц», а также «запутанность отношений» между ними. «Возникает впечатление, как от роя пчел, которые все жужжат, и при этом каждая (или почти каждая) пчела имеет четкое представление, что нужно делать в практических интересах улья», – делился он своими наблюдениями{10}. Аналогичное сравнение применимо и к сложившейся структуре управления в его собственной стране.

Структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных людей, их отношений, зависимостей и взаимодействий между собой, направленных на достижение определенной цели. По сути, эта совокупность и формируемое ею единое целое является не чем иным, как системой.

Для преодоления этой сложности необходимо найти ключ, который поможет разобраться и дать ответы на интересующие нас вопросы. Из приведенного описания видно, что структура управления представляет собой совокупность взаимосвязанных людей, их отношений, зависимостей и взаимодействий между собой, направленных на достижение определенной цели. По сути, эта совокупность и формируемое ею единое целое является не чем иным, как системой{11}. Эта система, помимо самих людей, состоит из ресурсов, которые они задействуют; информации, которой они обмениваются в процессе взаимодействия; правил (институтов), которые определяют структуру и иерархию этого взаимодействия; самого взаимодеиствия; технологии, которая используется для достижения цели, и, наконец, цели как таковой.

Для исследования систем лучше всего применять системный подход, являющийся именно тем ключом, который позволит понять основные принципы и сложности процесса принятия решений.

Системный подход предлагает комплексный взгляд на проблемы, показывая, какие люди объединены в систему, в каких отношениях они находятся между собой, чем характеризуется их общение, что на него влияет, каким правилам они следуют, какой информацией оперируют при взаимодействии и каким образом достигают поставленных целей. В соответствии с системным подходом любая стоящая перед человеком проблема соединена причинно-следственными связями с другими элементами системы, а удовлетворение личных желаний способствует или, наоборот, препятствует достижению общей цели. На последнем обстоятельстве остановимся подробнее, поскольку оно указывает на важное отличие систем с человеческим взаимодействием от других видов систем.

Существует несколько классификаций систем. Для нас интерес представляет разделение систем по критерию свободы выбора. Наиболее простыми, согласно этому критерию, являются механистические системы, которые функционируют строго по правилам, в соответствии со своей внутренней структурой и причинно-следственными связями. Ни элементы, из которых состоит механистическая система, ни сама система не обладают свободой выбора, выполняя лишь одну операцию и решая лишь одну задачу. Подобная модель с представлением сложных объектов в виде механизмов появилась во Франции после эпохи Ренессанса и заложила основу Промышленной революции. В дальнейшем эта модель была расширена и перенесена на организации, которые рассматривались в качестве неразумного инструмента в руках их владельца и предназначались для достижения единственной цели – увеличения прибыли хозяина.

На следующем этапе развития системного подхода тезис о том, что организации состоят из лишенных возможности выбора элементов, остался неизменен, но стало очевидно, что сами организации обладают интеллектом и в своей деятельности стремятся достичь собственной цели – выживания, выбирая для этого подходящие средства (в том числе увеличение прибыли, которое стало рассматриваться как средство, а не цель). Учитывая схожесть с живыми организмами, новая модель получила название «биологическая». Полагая, что сотрудники организации ведут себя словно органы, подчиняясь сигналам мозга, ученые считали, что основными проблемами организаций является недостаток информации или помехи в канале связи.

В течение длительного периода эта модель оставалась доминирующей, но во второй половине прошлого века она была признана несостоятельной при описании человеческого взаимодействия. Увеличение объемов информации, получаемых каждым членом организации, как и повышение качества взаимодействия, привело к информационной перегрузке и не позволило справиться с насущными проблемами. Впоследствии ученые признали, что не только организация, но и работающие в ней люди обладают желаниями, мотивами и стремлениями, определяющими и изменяющими их решения.

В результате задача описания системы значительно усложнилась, поскольку каждый элемент системы стремится к собственным результатам и требуется не только взаимная увязка целей различных индивидов между собой, но и их интеграция с верхней целью самой системы. Такие системы, состоящие из целенаправленных элементов, стали именоваться социальными, и именно о них пойдет речь ниже{12}.

Свойства системы

На наш взгляд, социальные системы обладают следующими свойствами: открытость, адаптивность, целеустремленность, конфликтность, самоорганизация, контринтуитивность, динамичность, инерционность и эмерджентность.

Список возглавляет открытость. Социальные системы всегда являются открытыми, и их поведение во многом определяется контекстом внешнего окружения. Например, решения возглавляемого Чемберленом военного кабинета зависели не только от внутренних взаимодействий британских политиков и военных, но и от позиции союзника – Франции, а также от действий немецкого руководства, причем не только осуществляемых на текущий момент, но и планируемых в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Открытость систем относится к одному из самых интуитивно понятных свойств, но при этом наиболее часто встречающейся ошибкой руководителей является нежелание или неспособность смотреть на решаемые проблемы более широко. По мнению Черчилля, именно этот недостаток во многом отличал его предшественников, возглавлявших британское правительство в 1930-е годы, – Стэнли Болдуина (1867–1947) и Невилла Чемберлена, узколобое мышление которых, по его мнению, привело в итоге к мировой войне. «Болдуин думал, что Европа – это скучно, Чемберлен думал, что Европа – всего лишь большой Бирмингем», – характеризовал он ошибочность их подхода{13}.

Односторонность является не единственной опасностью, которая поджидает руководителя в связи с открытостью систем. В процессе взаимодействия с внешней средой система получает ресурсы, необходимые для ее жизнедеятельности, и информацию – для понимания существующей обстановки и определения дальнейшего поведения. И если получение информации снижает неопределенность, повышая эффективность принимаемых решений, то потребление внешних ресурсов приводит к появлению ресурсной зависимости и, как следствие, потере самостоятельности. Кроме того, нельзя забывать, что внешнее окружение, представляющее, по сути, множество других систем, является неоднородным как по составу, так и по каналам взаимодействия и влияния на различные элементы системы{14}.

Прямым следствием открытости систем является их второе свойство – адаптация к внешним изменениям. Адаптация может проявляться по-разному. Система может реагировать на изменения модификацией своих внутренних сущностей. Например, она может переходить на новую технологию, менять институциональную среду, пересматривать цели, осуществлять кадровые перестановки, сокращать или увеличивать объемы потребления существующих, а также устремляться на поиски новых ресурсов. Кратковременная адаптация может привести к долговременной эволюции системы. Возможен и другой вариант развития событий, когда реакцией на изменения служит преобразование внешней среды. Например, во время противостояния с противником в ходе боевых действий{15}.

Третье свойство – целеустремленность. Каждая система существует ради достижения определенных целей, поэтому при ее описании важно понимать, что представляют собой эти цели, как их можно достигнуть и какие способы достижения используются в настоящий момент, какая информация необходима, какие люди и ресурсы в составе системы задействованы, как они связаны между собой, какие ограничения препятствуют достижению цели, а также какие внешние факторы влияют на общий успех.

Учитывая, что речь идет о социальных системах, при рассмотрении целеустремительных свойств системы важно уделять внимание взаимной увязке общей цели системы и частных целей входящих в нее людей. При увлечении локальными победами из виду может упускаться негативное влияние отдельных действий на общие показатели. На это часто указывал Черчилль, критикуя военных за ограниченность взглядов, отказ обозреть ситуацию в целом и учесть не только военные, но и экономические, технологические, психологические и политические факторы. «Будучи знакомы лишь с частью проблемы, военные могли решать лишь те задачи, которые попадали в военную сферу», – отмечал он, указывая на серьезную опасность перехода власти в их руки, когда политика «исходит лишь из узкоспециализированной военной точки зрения и неспособна справедливо оценить многие важнейшие процессы внутри страны и за рубежом»{16}.

Одной из основных проблем является противоречие частных целей индивидов между собой, а также их коллизия с общей целью системы.

Перечень проблем, связанных с целеустремленностью системы, не исчерпывается отказом видеть за деревьями лес. Другая проблема характеризуется противоречием частных целей индивидов между собой, а также их коллизией с общей целью системы. Это противоречие порождает внутренний конфликт, который является еще одним свойством социальных систем. Черчилль упрекал начальников штабов в том, что они не рассматривают войну в целом, а находятся под влиянием внутриведомственных взглядов, определяемых интересами их вида вооруженных сил. Схожее мнение сложилось и у других очевидцев. Неоднократно присутствовавший на заседании Комитета вице-маршал ВВС Эдгар Джеймс Кингстон-Макклори (1896–1972) вспоминал, что «начальники штабов обладали огромной реальной властью, когда действовали согласованно». Но только согласованно они действовали редко, тратя большую часть времени и сил на споры между собой. Вместо представления военному кабинету взвешенной позиции, учитывающей особенности, потребности, возможности и ограничения каждого вида вооруженных сил, начальники штабов видели в себе в первую очередь представителя и защитника интересов своих соплеменников по оружию. А учитывая, что достижение этих интересов лежало в плоскости распределения ресурсов, многие из которых были общими, командную работу сменяла борьба за приоритеты.

В этом отношении показательно заявление руководства Штаба ВВС в 1938 году. Пытаясь переключить на себя большую часть ресурсов, они убеждали политиков, что, в то время как малочисленная британская армия не в состоянии выиграть войну, а ВМФ для достижения победы потребуются годы, только мощная и развитая авиация способна дать достойный отпор противнику.

После начала войны борьба за ресурсы развернулась с новой силой. В ноябре 1939 года между сухопутной армией и ВВС разразился конфликт относительно объемов поддержки авиацией британских экспедиционных сил, направляемых для предстоящего сражения с вермахтом в Европу. «Эта проклятая борьба с Министерством авиации становится все хуже и хуже», – записал в дневнике начальник Имперского генерального штаба генерал Эдмунд Айронсайд (1880–1959). Возглавляемое Черчиллем Адмиралтейство тоже находилось с коллегами из ВВС на ножах, пытаясь взять под контроль Береговое командование авиации.

Наглядным примером конфликта стала совместная работа по планированию и осуществлению Норвежской кампании в конце 1939-го – первой половине 1940 года, во время которой каждый член Комитета начальников штабов играл свою игру. Начальник Штаба ВВС маршал Сирил Ньювал (1886–1963) старался не допускать распыления ресурсов, больше беспокоясь о воздушной обороне Великобритании, чем о предстоящей операции в Норвегии, Айронсайд держал в голове потребности армии в грядущем сражении с немцами во Франции, а начальник Военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд (1877–1943), понукаемый своим руководителем Черчиллем, пытался проводить активную политику минирования территориальных вод и высадки в норвежских портах британского контингента. В результате, когда началась операция, армия и флот, без совместных обсуждений и согласований, назначили двух командующих, дав каждому из них разные установки. Появление проблем было лишь вопросом времени, причем ждать их пришлось недолго.

Помимо противоречия в целях столкновениям также способствует личная неприязнь руководителей. Айронсайд был невысокого мнения о Паунде, считая его «глухим и редко высказывающим свое мнение, да и то только по военно-морским вопросам», а начальника Штаба ВВС он вообще называл «шутом, не имеющим представления о современной войне»{17}.

При рассмотрении конфликтов важно понимать, что мы говорим о социальных системах. Популярная практика нивелирования противоречий за счет активизации обмена информацией между конфликтующими индивидами, поиска компромисса, а также уменьшения возможностей выбора низводит социальную систему до биологической с превращением ее членов в роботов. Учитывая эту особенность, перед менеджментом, как указывал Рассел Акофф (1919–2009), стоит гораздо более сложная задача, чем стандартный путь, приводящий к деградации системы, – создание организации, которая способна «непрерывно рассасывать конфликты, увеличивая одновременно возможность выбора»{18}. Например, разрешение противоречий между тождественными элементами может достигаться, во-первых, за счет их разделения и исключения причины коллизии, во-вторых, объединения в борьбе с общей противоположностью и, наконец, в поиске новых источников существования.

Противоречие, особенно если оно не разрешается и приводит к ослаблению единства, безусловно, негативно сказывается на системе. Но одновременно с отрицательным влиянием в разрешении противоречий заложен потенциал для дальнейшего развития, поскольку противоречия заложены в основу системы. Они проявляются не только между борющимися за общий ресурс элементами, но и в конфликтах между потребностями и возможностями, старым и новым, свободой и ограничением. Причем эти противоположности дополняют друг друга, вынуждая систему меняться и совершенствоваться.

Самоорганизация и обратная связь

Следующее свойство системы в определенном смысле является антагонизмом предыдущего. Несмотря на противоречия между элементами, система продолжает свое существование благодаря объединению элементов в единое целое. Такой скрепляющей силой обладают институты, которые определяют правила взаимодействия и способствуют достижению состояния динамического равновесия. Результатом подобного равновесия является способность системы к самовосстановлению, которая также известна как самоорганизация.

Огромную роль в самоорганизации и упорядоченности систем играет их открытость. В отличие от закрытых систем, в которых состояние равновесия четко определяется начальными условиями в социальных системах, обмен с внешней средой информацией и веществами позволяет достигать состояния равновесия вне зависимости от исходных предпосылок. Кроме того, получение информации снижает неопределенность (энтропию), что также способствует повышению упорядоченности.

Одним из первых ученых, увязавших информацию и управление, стал математик Норберт Винер (1894–1964). Он же в 1948 году ввел в обиход термин[1] «кибернетика», который происходит от греческого слова χυβερνήτης, означающего «кормчий». Развивая идеи шотландского физика Джеймса Максвелла (1831–1879), изложенные им в одной из статей 1868 года о машине для управления кораблем, Винер предложил концепцию обратной связи. Согласно этой концепции, изменения в одной части системы вызывают преобразования в других частях, информация о результатах которых возвращается источнику изменений. Благодаря обратной связи получается замкнутая цепочка взаимодействия, которая связывает исходное действие с результатом{19}.

Прежде чем перейти к рассмотрению принципа обратной связи в социальных системах, покажем ее актуальность на примере человеческого мышления. Отмечая, что обратная связь «регулирует будущее поведение прошлым выполнением приказов», а также констатируя, что нервная система «принимает решения на основе ранее принятых решений», Винер прежде всего относил к обратной связи опыт. Опыт является важным фактором успеха, значительно способствуя повышению самооценки, а также благотворно влияя на репутацию в глазах коллектива. Вспоминая о своем возвращении в Адмиралтейство в 1939 году, Черчилль отмечал, что за предшествующий период руководства ВМФ в 1911–1915 годах он «накопил колоссальное количество фактических сведений и немало узнал о флоте и о войне на море». Далее на протяжении четверти века он продолжил саморазвитие, «много изучив и много написав о флоте». Опыт также пригодился ему в мае 1940 года, когда он возглавил правительство. Американский посол в Великобритании Джон Гилберт Вайнант (1889–1947) записал в дневнике после первой встречи с премьер-министром: «Я быстро осознал его огромный опыт в государственных делах, не было ни одной детали в стоявших перед нами проблемах, которые не были ему знакомы; он владел знаниями, которые проливали свет и содержали конструктивную критику».

Еще в 1971 году был развеян миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание.

Опыт играет важную роль в том, как и какие решения принимает руководитель, и, безусловно, рассматривается как преимущество, позволяя лучше ориентироваться в происходящем, а также экономить временные и интеллектуальные ресурсы в процессе выбора альтернатив. «Чем старше я становлюсь, тем больше начинаю видеть закономерности, – признавался политик своим друзьям, – мой опыт позволяет мне принимать множество решений быстро»{20}.

Признавая важность опыта в управленческой деятельности, многие авторы образовательных программ по направлению «менеджмент» снабдили свои курсы различными кейсами и типовыми ситуациями, с которыми могут столкнуться будущие руководители. Правда, эффективность такого подхода оказалась весьма низкой. Стерлинг Ливингстон (1916–2010) еще в 1971 году развеял миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание. Они «исследуют записанные учебные примеры с проблемами и возможностями, открытыми кем-то другим, обсуждают их, но ничего не делают». Они не понимают истинного значения и масштаба последствий тех событий, которые представлены им для изучения, поскольку эти примеры неспособны передать все нюансы, эмоции и ошибки реальных ситуаций.

Подобная особенность нисколько не принижает важности и необходимости обучения. Она лишь указывает на ограничения в освоении некоторых навыков. Указывает она и на то, что отсутствие реального опыта, полученного на собственной шкуре, является серьезным препятствием для успешного руководства. Поэтому «молодой лидер», как заметил однажды Генри Минцберг (род. 1939), – это, по сути, оксюморон. «Как можно назвать лидером того, кто еще не прошел сурового испытания опытом?» – спрашивает исследователь. Ему вторят японские ученые Икудзиро Нонака (род. 1935) и Хиротака Такеути (род. 1946), констатируя, что «житейская мудрость позволяет руководителям вникнуть в суть и интуитивно оценить значение людей, вещей и явлений».

Упоминания о «властных побуждениях, возникающих стремительно и внезапно», которые «сильно влекут к чему-нибудь или отвращают от какой-либо вещи», содержатся в эссе Мишеля Монтеня. По его словам, он «позволял этим побуждениям руководить собою, и это приводило к столь удачным и счастливым последствиям, что, право же, в них можно было бы усмотреть нечто вроде божественного внушения». В дальнейшем ученые сняли пелену таинственности с этого явления, известного сегодня как интуиция. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона (1916–2001), интуиция есть не что иное, как неосознанное узнавание. «Ситуация дала подсказку, подсказка дала доступ к информации, хранящейся в памяти, а информация дала ответ», – объясняет ученый. Развивая его выводы, другой нобеляр Даниэль Канеман (род. 1934) указывает на прямую зависимость развития интуиции от качества и быстроты обратной связи, а также возможности практиковаться{21}.

Уинстон Черчилль, который довольно рано начал политическую карьеру – в двадцать шесть лет был избран в парламент, а в тридцать один занял первую должность – заместителя министра по делам колоний, – мог бы выступить с опровержением этих утверждений. И действительно, в начале жизненного пути он не считал молодость помехой для принятия решений. В своей первой книге, отбиваясь от возможных обвинений недоброжелателей и скептически настроенных читателей, он утверждал: «Если написана чушь, то ни возраст, ни опыт не смогут это исправить, а если правильные вещи, то ни в том, ни в другом эта точка зрения не нуждается». В конце концов, делал он заключение, «теорема Эвклида не будет менее бесспорна, предложи ее младенец или идиот». Затем, в раннем произведении о жизни своего отца, период работы над которым пришелся на 1902–1905 годы (как раз до назначения на первый государственный пост), он привел строки из Библии, которым явно симпатизировал: «Не многолетние только мудры, и не старики разумеют правду»[2].

Однако, став старше и мудрее, Черчилль все чаще соглашался, что знания приходят с опытом и «нельзя приписывать людям “начала” разумение людей “конца”». Описывая в своих мемуарах переизбрание Франклина Рузвельта (1882–1945) на третий президентский срок, он признавал, что «ни один человек, вновь пришедший к власти, не мог обладать такими знаниями и опытом или быстро приобрести их». При этом приобретение опыта является активным процессом. Недостаточно просто наблюдать, к каким последствиям приводят принимаемые решения, нужно уметь искать объяснение произошедшего, выворачивать события наизнанку с выявлением нового даже в знакомых явлениях и фактах. «Чтобы не потерять власть, – советует профессор Джеффри Пфеффер (род. 1946), – необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны»{22}.

Несмотря на явные преимущества, опыт, как пример обратной связи, также имеет и существенные ограничения.

Во-первых, опыт помогает калибровать наше поведение в часто принимаемых решениях. Но есть большой пласт проблем выбора, возникающих далеко не каждый день. Черчилль, упоминая такие случаи, называл их «суровой школой, в которой уроки даются обычно лишь раз в жизни». А учитывая, что к такой категории, как правило, относятся самые важные решения, прав лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер (род. 1945), заметивший как-то, что «мы, скорее всего, будем делать правильный выбор в условиях низких ставок, а не больших».

Во-вторых, опыт не поможет, когда обратная связь отсутствует. Обычно такие ситуации наблюдаются в отношении отвергнутых возможностей. Можно долго следовать определенному алгоритму, не зная, что существуют более эффективные способы. Другой вариацией этой особенности является отношение некоторых экспертов, которые, моделируя ситуации и готовя прогнозы, не утруждают себя отслеживанием их достоверности и применимости на практике. Исследования показывают, что это чувство является необоснованным и способно привести к серьезным ошибкам{23}.

Со вторым ограничением связано следующее интересное обстоятельство. Человеческий опыт представляет собой не только анализ последствий и поступающей информации о достигнутых успехах или понесенных потерях – он затрагивает тонкие психические процессы, известные в психологии как явление переноса. Впервые это явление было описано в 1905 году Зигмундом Фрейдом (1856–1939) в его работе «Фрагмент анализа одного случая истерии». Фрейд показал, что при восприятии отношений человеческий мозг соотносит их с прошлым и окрашивает в зависимости от предыдущих взаимоотношений, бессознательно перенося ранее пережитые эмоции и чувства с одного лица на другое. Именно поэтому первостепенная роль в формировании личности и мировоззрения принадлежит детству, с которым соотносится большинство последующих событий.

Для нашего исследования явление переноса важно тем, что указывает на такое опасное следствие опыта, как зашоренность. Опираясь на некогда успешную практику, руководитель может стать рабом устаревшей ментальной модели. Поэтому необходимо делать ревизию своих взглядов и проявлять гибкость, приводя, как заметил Дж. Пфеффер, «собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек». На это же указывал и Н. Винер, постулируя, что об эффективной обратной связи и формировании процесса научения можно говорить только в том случае, если информация о результате выполнения команды способна «изменить общий метод и форму выполнения задачи». В противном случае происходит лишь простая диспетчеризация с поиском успешного ранее решения, чреватая негативными последствиями в условиях быстро меняющейся внешней среды{24}.

Рассматривая ограничения опыта, мы упоминали о случаях отсутствия обратной связи, которые не позволяют оценивать успешность выбранных подходов и корректировать принятые решения. Но гораздо чаще руководители сами лишают себя возможности наблюдать обратную связь, ограничиваясь лишь принятием решений и доведением своих указаний до исполнителей. В результате, как заметил Н. Винер, может оказаться, что «высшие должностные лица основывают свою политику на совершенно неправильном представлении о фактах, которыми располагают их подчиненные». Принцип самому наблюдать за исполнением своего указания стар как мир. О нем писал еще Сенека (4 г. до н. э. – 65 г.), приводя пословицу, что «гладиатор принимает решение на арене», и добавляя от себя: «Только на месте, да и то при неусыпном внимании, можно не упустить мимолетный случай»{25}.

В биографии Черчилля были разные эпизоды, в том числе и дистанционно принятые ошибочные решения на основе неточной или устаревшей информации. Но в целом британский политик был сторонником лично выезжать на место событий и высказывать свое мнение только после того, как сам убедится в специфике ситуации. «В те дни я часто бывал на фронте и был в таких тесных отношениях с британским и французским штабом, что смог в некоторой степени разобраться в новых условиях», – писал он о своем опыте в Первой мировой войне. Аналогичной практики он придерживался и в следующем военном конфликте. После назначения в Адмиралтейство он первым делом счел необходимым в кратчайшие сроки посетить главную военно-морскую базу Королевского ВМФ Скапа-Флоу. Через неделю после посещения Скапа-Флоу Черчилль вместе с заместителем начальника Военно-морского штаба направился в Портсмут. Он был неприятно удивлен, увидев, что в одной локации были сосредоточены основные исследовательские центры в области беспроводных технологий. На следующий день он выразил адмиралу Паунду свои опасения относительно «размещения столь важных объектов в столь уязвимом месте» и попросил принять корректирующие меры.

Во время Битвы за Британию Черчилль, уже глава правительства, взял за практику дважды в неделю лично посещать подвергавшиеся налетам районы Кента и Сассекса, чтобы «самому видеть, что там происходит». Для этих целей он использовал специально оборудованный поезд, позволявший выполнять весь объем работ, как будто он и не покидал Даунинг-стрит. Также он любил приезжать с инспекциями на различные объекты, проверяя реализацию принятых военным кабинетом решений. Результаты этих поездок порой были удручающими. Например, в январе 1941 года Черчилль приехал в Дувр с целью проконтролировать установку артиллерийских батарей. В результате инспекции он обнаружил, что некоторые орудия, хотя и были установлены, не могли принять участие в боевых действиях из-за отсутствия прицелов. Как выяснилось, ответственным за поставку прицелов не были обозначены четкие сроки, а их коллеги в Дувре не стали проявлять инициативу. Кроме того, орудия не могли быть задействованы из-за отсутствия креплений, вызванного задержкой в поставке опалубки для проведения бетонных работ. Узнав, что о проблеме было доложено «установленным порядком», Черчилль предложил начальникам штабов начать разбирательства «с другого конца “установленного порядка”». По мнению вице-адмирала Бертрама Рамси (1883–1945), с которым Черчилль обсуждал сложившуюся ситуацию, причина недочетов заключалась в описанном выше противоречии между частными интересами и общей целью: старшие офицеры не проявили нужной самоотдачи, поскольку ни один из них не видел для себя выгоды в завершении работ{26}.

Цикличность вместо линейности

Дальнейшие исследования позволили развить принцип обратной связи, понимая под ним не только обмен информацией, но и возникновение ответной реакции перехода системы в новое состояние. В результате привычная логика линейной зависимости причины и следствия, когда А порождает Б, оказывается несостоятельной. В мире систем с обратной связью следствие Б порождает новое состояние системы, которое влияет на причину А.

Системный подход учит цикличности, показывая, что любое влияние есть одновременно причина новых действий и результат предыдущих решений. Системный подход подчеркивает круговую зависимость, в которой ответ на вопрос, является ли событие причиной или следствием, зависит от точки наблюдения. Системный подход отказывает в линейности, призывая изменить стандартное мышление и сосредоточить внимание на циклах, петлях и контурах, а также уметь видеть взаимозависимости и стать их частью. Системный подход отрицает антропоцентризм, помещающий человека в центр всего и вся, показывая, что любая человеческая деятельность является частью очередного цикла обратной связи. «Кто ощущает себя как крошечную, едва приметную крапинку в ее необъятном целом, только тот и способен оценивать вещи в соответствии с их действительными размерами», – писал в своих «Опытах» философ-скептик М. Монтень задолго до того, как ученые нашли подтверждение его словам{27}.

Наглядным примером петель и влияния обратной связи является знаменитый Версальский мирный договор, обрекший Германию на выплату огромной контрибуции. Ожесточенные невиданными прежде масштабами военных потерь, победители хотели настолько строго наказать обидчика, чтобы лишить его малейшей возможности вернуть себе статус великой державы. Но вместо этого в ответ вызвали ненависть и подстегнули реваншистские настроения. Сам Черчилль признавался, что не поставил бы свое имя под этим документом даже за большие деньги. Еще в 1924 году, за девять лет до прихода Гитлера к власти, он предупреждал, что низведение Германии до унизительного состояния создало реальные условия начала нового военного конфликта. После завершения Второй мировой войны Черчилль еще раз повторит, что ее начало в 1939 году стало результатом ошибок, допущенных триумфаторами в 1919-м, – «если бы не это безрассудство победителей, не было бы ни соблазна, ни возможностей для преступлений». При этом он добавлял, что «преступления побежденных находят свое объяснение, но отнюдь не оправдание, в безрассудстве победителей».

В своих статьях начала 1930-х годов Черчилль наглядно показывал, что у Германии отсутствуют возможности возвращения долгов. Предположим, немцы начнут выплачивать репарации товарами. Но в таком случае они создадут конкуренцию промышленности победителей и увеличат у них безработицу. Оплата услугами также была способна обрушить рынок труда и принести еще больше убытков. Конечно, расплатиться можно золотом. Но где его взять побежденной стране? Черчилль предлагал обнулить все долги. Но США выбрали другой вариант, позволявший если не вернуть выданные кредиты, то распространить свое влияние на Европу, – навязать новые огромные займы для оплаты старых долгов. В итоге это привело к ужесточению финансовой зависимости и ухудшению общеэкономического фона, а также к «очень быстрому восстановлению» военной промышленности Германии и созданию за счет «американских и английских» вливаний «огромного промышленного потенциала для производства новых видов вооружений».

С учетом петель обратной связи Черчилль рассматривал два мировых конфликта как одну «тридцатилетнюю войну». Еще в мае 1935 года, выступая в палате общин, он заявил, что «мы столкнулись не с перспективой новой войны, а с чем-то похожим на возобновление военных действий, которые были закончены в ноябре 1918 года». «По существу, нынешняя война является продолжением предыдущей», – заметит Черчилль в августе 1940 года. Посещая военно-морские базы, он вспоминал о событиях 1914–1918 годов, проводя параллели и рассматривая текущие события как сиквел эпизодов двадцатипятилетней давности. А когда до дня победы останутся считанные месяцы, он напомнит депутатам парламента: «Мы должны рассматривать эти тридцать с лишним лет раздоров, беспорядков и страданий в Европе как часть одного исторического периода»{28}.

Принято выделять два вида обратной связи: усиливающая (иногда ее еще называют – положительная) и уравновешивающая (отрицательная). Первая вызывает преобразования в системе, усиливающие отклоняющее воздействие; при второй ответные преобразования в системе направлены на возвращение системы в первоначальное состояние и сопротивление отклоняющему воздействию.

Большинство принимаемых решений представляют собой уравновешивающую петлю: появление проблемы вызывает корректирующее действие, которое приводит к увеличению затрат, а те, в свою очередь, ведут к появлению новой проблемы и началу следующего цикла. Аналогично уравновешивающая петля описывает и процесс развития: постановка целей – достижение целей – появление неудовлетворенности – корректировка целей – достижение откорректированных целей и т. д. На практике уравновешивающие процессы редко протекают равномерно, обычно в них присутствуют задержки, что приводит к появлению скачков и усложнению принятия взвешенных решений{29}.

Наиболее частым проявлением усиливающей обратной связи является эскалация. В качестве примера рассмотрим деятельность Черчилля на посту министра финансов, который он занял в ноябре 1924 года. Первой и одной из наиболее сложных проблем в новом ведомстве стало согласование военно-морского бюджета. В следующей главе мы подробнее остановимся на этом конфликте, а сейчас покажем петлеобразный характер возникшего спора. Адмиралтейство потребовало выделить на 1925/26 год 69,2 млн фунтов, что на 9,7 млн превышало объемы текущего года. Для Черчилля, который сам возглавлял Адмиралтейство и в свое время успешно добивался увеличения военно-морского бюджета, не составило труда определить, что предложения коллег фактически запускали усиливающий цикл: во-первых, строительство новых судов означало расширение численности персонала и увеличение потребностей в нефтяном топливе в последующие периоды; во-вторых, закладка в 1925 году новых судов была лишь частью масштабной программы перевооружения ВМФ, рассчитанной и на последующие годы.

С учетом этих факторов, по оценкам Черчилля, предложения Адмиралтейства должны были привести к следующему увеличению затрат относительно текущего бюджета на 1924/25 год: на 18,5 млн фунтов в 1926/27 году, на 22,75 млн фунтов в 1927/28 году, на 24,5 млн фунтов в 1928/29 году.

И это Черчилль описал только внутреннюю петлю. Но была еще внешняя. В свое время, возглавляя в довоенные годы Адмиралтейство, британский политик предупреждал коллег об опасности гонки вооружений, этого неизменного дитяти любого военно-технического достижения. «К тому моменту, когда контракт на строительство нового военного судна подписан, оно становится воплощением всех последних технических достижений мировой военно-морской науки; когда же строительство завершается, судно устаревает, фактически превращаясь в балласт, – отметит он во время своего выступления в парламенте в марте 1912 года. – Корабль еще не успел сойти со стапелей, а уже спроектированы аналоги, которые могут его уничтожить». На следующий год он вновь вернулся к этой теме, заявив, что «каждый год великие державы обесценивают флот не только своих противников, но и свой собственный, делая это без малейшего увеличения действительной безопасности и относительной мощи». «Можно ли поступать более глупо? – спрашивал британский политик. – Можно ли поступать более расточительно?»

Эти же доводы Черчилль использовал спустя десять лет, возглавив Минфин. Активное развитие Королевского флота могло спровоцировать симметричный ответ США. По мнению политика, «решительная программа строительства крейсеров» способна привести к соревнованию со страной, обладающей «значительно превосходящими ресурсами». Также не следовало забывать про активно вооружавшуюся Японию и тот факт, что выбор сторон возможного военного противостояния на тот момент еще не был завершен.

В результате, как заметил Черчилль, получалось следующее: «закладка нового судна одной из стран приводила к ответному строительству со стороны двух других стран, что вынуждало первую сторону предпринимать новые действия». Из чего следовало, что строительство пяти новых крейсеров могло спровоцировать появление десяти – двенадцати аналогичных судов, направивших дула своих орудий против «владычицы морей». Понятно, что дальнейшая эскалация вооружений могла привести лишь к взрыву, поэтому следовало искать совместное решение, которое «защитило бы частные интересы каждой из стран, сократив при этом общие расходы»{30}.

К другим примерам самоусиливающихся процессов можно отнести эффект Пигмалиона, или самоосуществляемого пророчества; эффект Матфея, «ибо всякому имеющему дастся и приумножится, а у неимеющего отнимется и то, что имеет»[3]; порочные круги нефтяного, банковского и биржевого кризисов, когда слухи о возможном дефиците резко увеличивают спрос, а тот, в свою очередь, обостряет дефицит; сарафанное радио с неформальным распространением в устной форме от потребителя к потребителю личного мнения о товаре или услуге; «проблему безбилетника», когда эксплуатация общего ресурса в угоду личным интересам одним лицом провоцирует аналогичное поведение у других, приводя в итоге к исчерпанию ресурса.

Общим свойством усиливающих петель является их стремительный рост, когда едва заметные изменения за непродолжительный период времени могут привести к кардинальным трансформациям, для исправления которых потребуются значительные затраты. Поэтому, принимая решения, нужно четко следить за их последствиями, избегать порочных кругов, а если в них оказался, стремиться выйти из них как можно скорее, заняв метапозицию.

Контринтуитивность

Понимание принципов работы отрицательной и положительной обратной связи дает руководителю широкий набор инструментов управления. Для решения проблемы не всегда обязательно выделять новые ресурсы, которые вместо исправления ситуации приведут лишь к усилению реакции торможения. Иногда бывает достаточно просто снизить ограничения, и усиливающая петля без дальнейшего вмешательства сделает свое дело.

Но не все так просто. В реальной жизни уравновешивающие и усиливающие контуры не всегда бывает легко выделить. Обычно они объединяются и образуют сложные сети взаимосвязанных петель, которые значительно затрудняют понимание процессов, происходящих в системе. Названная сложность приводит к тому, что действия, направленные на достижение желаемого результата, могут привести к противоположному исходу. Или, как однажды сказал Черчилль в годы войны, «порой правильные предпосылки приводят к просчетам, а неправильное представление – к верным выводам»{31}. Свойство систем искажать изначальный замысел, приводя к неожиданному результату, получило название «контринтуитивность».

Контринтуитивность систем оказывает серьезное влияние на составление прогнозов и расхождение реального и планируемого результатов. В одной из своих статей в середине 1920-х годов Черчилль привел строки из басни Жана де Лафонтена (1621–1695) «Предсказание»:

Подчас находит нас судьбина
На том пути,
Где от нее мы думали уйти[4].

Комментируя высказывание французского баснописца, британский политик привел пример египетских фараонов, которые, желая навсегда сохранить свое тело, быт и исключительное положение, приказывали хоронить себя в пирамидах, но достигли при этом прямо противоположного результата. Вместо вечного покоя и уединения они стали объектом жадного внимания, превратившись в музейные экспонаты.

У Черчилля перед глазами были и более близкие примеры проявления контринтуитивности. Взять, например, известное высказывание о том, что революция пожирает своих детей. Наблюдая за чередой свержений и потрясений, охвативших Европу после окончания Первой мировой войны, он признавал, что революция не щадит не только тех, кто лично выходил на баррикады, ворочал булыжники и истреблял противников, она также гулким эхом непредвиденных последствий отзывается в судьбе всех тех, кто в салонах, кабинетах и аудиториях призывал к свержению правящего строя. «Много ли генералов – из тех, что бросили своего монарха, – дожили до того, чтобы увидеть стреляющие отряды? – спрашивал Черчилль, прекрасно зная ответ. – Сколько передовых политиков и высоколобых писателей, которые травили монархию, стали изгоями собственной страны? Какая часть неразумной толпы, поприветствовавшей новые заветы, лежит теперь в могиле, приняв безвременную и насильственную смерть; какая часть ее носит в страданиях траур по погибшим и близким?»

Можно много говорить о роли личных качеств и призывать надеяться только на самих себя, но даже такой апологет индивидуального начала, как Черчилль, признавал, что «порой человек может вне зависимости от того, что он делает, постоянно достигать победы, а затем, наоборот, постоянно терпеть поражение».

Контринтуитивность накладывает серьезные ограничения на человеческие способности самим определять ход дальнейших событий, словно забирая ненавязчиво штурвал из крепких и мозолистых рук уверенных в себе капитанов. Можно много говорить и писать о роли личных качеств и призывать надеяться только на самих себя, но даже такой апологет индивидуального начала, как Черчилль, признавал в биографии отца, что «порой человек может вне зависимости от того, что он делает, постоянно достигать победы, а затем, наоборот, постоянно терпеть поражение».

В реальных условиях, принимая решение и инициируя действия, человек оказывается в потоке слабо контролируемых событий, который не только приводит его челн к неожиданным берегам, но и увлекает за собой, не давая возможности самому определить, когда лучше остановиться. Поэтому, как говорил Черчилль, «те, кто выбирает момент для начала войны, не всегда способны завершить ее по собственному усмотрению». Более того, «никто не может сказать, сколько продлится война и как она закончится», – констатировал британский политик{32}.

Контринтуитивность влияет не только на отдельных людей, но и на более крупные образования. Например, государства. На протяжении многих веков Британия и Франция находились в состоянии вражды, но появление в начале XX века общей угрозы в лице кайзеровской Германии сплотило двух противников. В 1930-е годы англо-французский союз вновь стал обрастать скрепами взаимных интересов на фоне возвышающегося Третьего рейха. В Париже казалось, что история повторяется. Объединение с Лондоном отвечало их интересам и позволяло заручиться поддержкой мощного союзника, укрепив собственную безопасность и обеспечив сохранение суверенитета. Но французские политики просчитались. Антанта нового образца давала призрачные гарантии безопасности, что стало очевидно уже после первой военной авантюры Гитлера с вступлением вермахта в марте 1936 года в демилитаризованную Рейнскую область. Вместо поддержки союзника премьер-министр Болдуин убедил французов отказаться от военного ответа.

Черчилль, являвшийся на тот момент всего лишь депутатом палаты общин и наблюдавший за происходящим со стороны, считал, что французы допустили ошибку, обратившись на Даунинг-стрит за советом. По его мнению, «ни Клемансо, ни Пуанкаре[5] не обратили бы на мнение Болдуина никакого внимания». Инцидент с Рейнской областью наглядно показал, что союз, который был направлен на защиту французских интересов, поставил под угрозу не только безопасность, но и суверенитет Франции. Фактически могущественная некогда держава передала первенство другой стране, разделив с ней ответственность, но лишившись самостоятельности.

Англо-французский союз привел к неожиданным последствиям не только для Франции. Британии тоже пришлось пожинать неприятные сюрпризы. На протяжении XIX столетия Королевский флот уверенно господствовал в Средиземном море. После укрепления отношений с французами военно-морские обязанности между двумя странами были поделены – Британия стала отвечать за безопасность Северного моря, а Франция – Средиземного, что выглядело вполне разумным разделением нагрузки в условиях ограниченных ресурсов. Не учли только, что в Средиземноморском бассейне есть и другие страны, одна из которых – Италия – начала проявлять заинтересованность в освоении стратегически важной акватории. В 1930-е годы против Бенито Муссолини (1883–1945) была выбрана такая же стратегия, как и против Гитлера, – умиротворение. Британские стратеги полагали, что, дав агрессорам желаемое, можно удовлетворить их аппетиты и избежать кровопролития. Черчилль сравнит такую политику с кормлением крокодила «в надежде, что он съест тебя последним».

В Лондоне просчитались. Вместо надежды задобрить «крокодила» чужой провизией запустился маховик усиливающейся петли, когда слабость одной страны разжигала амбиции другой. После капитуляции Франции в июне 1940 года настал момент, когда совсем недавнее преимущество англо-французского союза превратилось теперь в серьезную проблему. Французский флот отныне не мог защитить Средиземное море, и Британия была вынуждена перераспределять собственные военно-морские силы. Только в отличие от планирования в спокойных условиях предвоенных лет решение приходилось спешно принимать в критических обстоятельствах, когда возникли острые потребности в ВМФ по другим направлениям – обеспечение снабжения Туманного Альбиона, защита его от ожидаемого вторжения, а также возможное противостояние с Японией.

Не обошла контринтуитивность стороной и другую сторону конфликта. Размышляя после войны над стремительной победой немцев на Западном фронте в мае 1940 года, Черчилль считал, что они допустили ошибку, когда окончательно сломили французское сопротивление и вывели Францию из войны. Хотя это и соответствовало всем стратегическим канонам, учившим не мешкать в добивании врага, по его мнению, немцам следовало оставить на непродолжительное время агонизирующую Францию и, взяв трех– или четырехнедельную паузу после эвакуации британских и французских войск из Дюнкерка, начать подготовку к вторжению на Остров. Это вынудило бы британцев метаться между обороной и помощью дышавшему на ладан союзнику, понимая, что без военной помощи ни о какой активизации усилий со стороны Франции не может быть и речи. Таким образом, Британия разделила бы ценные и ограниченные ресурсы, ослабив себя перед вторжением. Но разве мог Гитлер, пропустивший Францию через схожее с 1918 годом унижение в Компьенском лесу и находившийся на вершине своей биографии, осознать, что его ждет впереди. Для этого, как выразился британский политик, фюрер должен был обладать «сверхчеловеческой мудростью».

Сам Черчилль также допускал просчеты, порождая решением одной проблемы другие неурядицы. Например, столкнувшись с описанной выше головоломкой распределения ВМФ после капитуляции Франции, он сделал ставку на войну с Германией и Италией, оставив дальневосточный театр на голодном пайке. На тот момент это было правильное решение. Но что последовало за ним? По мнению известного военно-морского историка Стивена Роскилла (1903–1982), подобная расстановка приоритетов способствовала геополитической потере дальневосточного региона не только для Великобритании, но и для всех европейских держав в целом. А произошедшая, в том числе из-за отсутствия снабжения, в феврале 1942 года сдача японцам военно-морской базы Сингапур ознаменовала, по мнению профессора Кристофера Белла, начало заката Британской империи{33}.

Приведенный экскурс в историю 1930– 1940-х годов наглядно показывает, как искажаются кажущиеся правильными доводы при соприкосновении со сложной реальностью, приводя в итоге к непредвиденным последствиям. Рассмотрим, какие факторы способствуют непониманию процессов, происходящих в системах, и совершению ошибок.

Разнесение в пространстве и времени исходного воздействия и конечного результата либо приводит к определению неправильной причины, либо вообще делает невозможным установление причинно-следственной связи между двумя событиями.

Во-первых, практически невозможно одновременно учесть весь комплекс взаимосвязей, взаимодействий и взаимозависимостей различных обстоятельств, а также их изменений во времени. Неспособность человеческого разума просчитать все сценарии и охватить все нюансы приводит к необходимости упрощения, чрезмерное рвение в котором с исключением важных аспектов видоизменяет проблему и подталкивает к неправильному решению. Поэтому, выбирая между сложностью окружающего мира и простотой его представления для последующего понимания, следует искать золотую середину, что само по себе является нетривиальной задачей и требует серьезной подготовки.

Во-вторых, из-за изменений исходных условий первоначальные переменные, которые привели к определенному результату, могут быть со временем заменены на другие составляющие, и, соответственно, устранение этих первоначальных переменных уже не сможет повлиять на изменение следствия.

В-третьих, исходное действие и вызываемая им реакция разделены в пространстве и времени. В физике подобное явление для временной плоскости известно как гистерезис, от греческого слова ύστέρησις – «отставание», «запаздывание». Разделение исходного воздействия и конечного результата либо приводит к определению неправильной причины, либо вообще делает невозможным установление причинно-следственной связи между двумя событиями. Без учета гистерезиса можно ошибиться в оценке успешности принимаемого решения, признав выбор эффективным или, наоборот, ущербным, после чего следует либо дальнейшая эксплуатация порочной практики и раскачивание системы, либо упущение благоприятной возможности, соответственно. Вместо согласия с внешне правдоподобными объяснениями ученые рекомендуют разбираться в структуре системы, учитывать влияние различных факторов, а также не принимать первого и очевидного результата, отдавая предпочтение выжиданию и подготовке к задержке{34}.

Помимо разнесения во времени эффект запаздывания также сложно учесть из-за внешне незначительных происшествий, которые, хотя и имеют критическое значение, в момент свершения могут пройти незамеченными. Одним из примеров событий, которые спустя продолжительное время приводят к кардинальным изменениям, Черчилль считал поражение немцев в битве на Марне в сентябре 1914 года. И не только Черчилль. Прошло всего сорок дней с момента начала войны, а начальник Генерального штаба Хельмут фон Мольтке (1848–1916) заявил кайзеру, что это было не просто поражение – уступив французам на Марне, Германия проиграла войну. Впереди еще было четыре кровопролитных года нещадной бойни, но немецкие войска больше уже никогда не окажутся настолько близко к заветной цели. Мольтке окажется прав, у Второго рейха еще будут локальные удачи, но в целом характер войны для империи Гогенцоллернов изменился, и победа была упущена. Показательно, что аналогичные выводы о наступившем поражении задолго до его реального воплощения в жизнь немецкие стратеги сделают после другой военной неудачи – поражения в битве под Москвой в декабре 1941 года.

Биография Черчилля также является наглядным примером разнесения причин и следствий. Оглядываясь в сентябре 1942 года на двадцать восемь месяцев своего премьерства, он характеризовал это время как период тяжелых неудач, «не имевших себе равных в нашей истории»: фиаско с высадкой в Дакаре, потеря всех территорий, отвоеванных у итальянцев в Ливии, крах в Греции, эвакуация с Крита, череда поражений от японцев, потеря Гонконга и Бирмы, разгром командования АБДА[6], катастрофа в Сингапуре, капитуляция Тобрука, провал в Дьепе. Если бы Черчилль оставил свой пост в этот момент, его репутация была бы изрядно подмочена, а достижения признаны ничтожными. Его же преемник, даже не принимая новых решений и не меняя запущенных процессов, наоборот, получил бы все лавры. Речь шла о переломном моменте – сражении при Эль-Аламейне, когда засеянное поле вот-вот должно было дать всходы: «…весь ход войны должен был измениться». «Хотя предстояла длительная и тяжелая борьба, требовавшая от всех нас самых напряженных усилий, мы достигли вершины перевала, и наш путь к победе теперь был верным и сопровождался почти все время отрадными событиями», – утверждал политик. Именно к этому периоду относятся его знаменитые слова: «До Эль-Аламейна мы не знали побед, после Эль-Аламейна мы не знали поражений»{35}.

Гистерезис оказывает влияние не только на поведение системы в целом, но и на персональный выбор каждого отдельного человека. Когда речь заходит о получении удовольствий, люди склонны проявлять близорукость, отдавая предпочтение сегодняшней выгоде вместо завтрашнего прироста, даже если последний сулит значительные преимущества. Еще менее привлекательным становится выбор, когда результат будет получен в отдаленной перспективе, а издержки нужно понести уже сейчас. Обычно популярен обратный – чреватый опасностью – сценарий, когда за сегодняшнее удовольствие расплачиваешься в будущем. Ученые считают, что в принятии подобных решений в каждом из нас одновременно борются две сущности – муравья, готового строить планы и инвестировать в будущее, и стрекозы, живущей сегодняшним днем и нацеленной на удовлетворение сиюминутных потребностей с отсроченной оплатой в дальнейшем.

Что касается Черчилля, то он довольно рано понял эту особенность, проявляя усердие в каждом дне, часе и моменте своей жизни, закладывая сегодня фундамент завтрашних побед. «Мы платим за каждое удовольствие и каждый триумф, достигнутый в этом мире, за все радости в жизни люди платят авансом, – объяснял он свой секрет успеха. – Вам хочется преуспеть? Вы должны работать, в то время как другие развлекаются. Вы стремитесь заслужить репутацию мужественного человека? Вы должны рисковать своей жизнью. Вам хочется быть сильным морально или физически? Вы должны сопротивляться соблазнам. Все это и есть расплата авансом»{36}.

Динамичность

Ниже мы еще остановимся на особенностях и сложностях установления причинно-следственных связей и рассмотрим их в отдельной главе. Сейчас же отметим, что общим звеном перечисленных факторов, влияющих на контринтуитивность, является время, которое определяет еще одно свойство систем – динамичность. Система является не статичным объектом, она меняется во времени, и ей присуща динамическая сложность с постоянной трансформацией и пересмотром фактов, явлений, тенденций, отношений и зависимостей. «Нет никакого неизменного бытия, и ни мы, ни окружающие нас предметы не обладают им, – писал М. Монтень. – Мы сами, и наши суждения, и все смертные предметы непрерывно текут и движутся. Поэтому нельзя установить ничего достоверного, поскольку и оценивающий, и то, что оценивается, находятся в непрерывном изменении и движении»{37}.

Волатильность приводит к следующим закономерностям, которые необходимо учитывать в процессе принятия решений.

Во-первых, изменение внешних условий оказывает влияние на взаимодействие людей – их интенсивность и знак. Отмечая эту особенность, Черчилль указывал, что «сомнительные или индифферентные знакомства в одном году превращаются в дружеские отношения в следующем», что «союзы, невозможные в январе, становятся неизбежны в июне», что «политические противники заключают перемирия, предавая старых друзей и заводя новых», что «союзы распадаются вместе с исчезновением опасностей, которые вынудили их заключение», что «энтузиазм и успех сменяют недовольство и протест». В этом отношении очень показательна динамика отношений Черчилля и главы правительства Австралии Джона Кэртина (1885–1945), ожесточенные споры с которым в 1941–1942 годах за право использования австралийских войск на приоритетных, по мнению британского премьера, направлениях сменились на взаимовыгодные отношения в 1943 году. Успех США на дальневосточном театре военных действий заставил Черчилля пересмотреть отношение к Австралии и увидеть в ней форпост Британской империи в теряющем влияние Pax Britannica регионе. Для Кэртина британский премьер также оказался более близким и удобным для сотрудничества политиком, чем представители США.

Во-вторых, разные составляющие принимаемого решения могут реализовываться с разной скоростью и в разное время. Поэтому необходимо обеспечить координацию и синхронизацию всех действий, совершаемых в различные периоды. «Мы только начали этому учиться, – признает Питер Друкер (1909–2005). – Мы можем принимать решения только в настоящем, но мы не можем принимать решения только для настоящего».

«Нет никакого неизменного бытия… Мы сами, и наши суждения, и все предметы непрерывно текут и движутся. Поэтому нельзя установить ничего достоверного, поскольку и оценивающий, и то, что оценивается, находятся в непрерывном изменении и движении».

М. Монтень

В-третьих, изменения настолько вездесущи и сложнопрогнозируемы, что, порождаемые людьми, они в итоге превращаются в их господина. «Изменения в английской политике непрерывны и порой настолько стремительны, что те, кто влияет на них, сами становятся зависимыми от них и с трудом отдают себе отчет в скорости движения», – предупреждал Черчилль.

Учитывая эти закономерности, нужно обладать изрядной гибкостью, чтобы вовремя реагировать и приспосабливаться к новым реалиям. В 1937 году наш герой напишет предисловие к «Биографическому словарю Британской империи». Словарь так и не выйдет, а текст предисловия станет достоянием личного архива политика. В этом малоизвестном, но примечательном документе будущий премьер-министр проанализировал судьбу великих империй прошлого – Древнего Египта, Ассирии, Персии, Македонии, Древнего Рима, Испании, Португалии, Австро-Венгрии. Все эти империи создавались разными людьми, на разных территориях и в разные эпохи, но их объединяло одно – неизбежный крах. Все, что от них осталось, это воспоминания о некогда гремевшем на весь мир величии. В качестве одной из основных причин столь трагической участи он считал отсутствие адаптации к условиям внешней среды. «В этом мире все, что хочет продолжать жить, должно меняться», – констатировал Черчилль. Проблема Македонии, Испании и других держав заключалась в том, что они стали слишком «централизованными, отчужденными, негибкими и неподвижными». На этот счет Черчиллю нравилось высказывание его отца: «Ум, неспособный меняться, замечательное качество, которым, я искренне надеюсь, мне никогда не суждено будет обладать»{38}.

И без того проблемную жизнь руководителя, который не только вынужден адаптироваться, но и, учитывая различные скорости изменений смежных процессов, должен, словно дирижер, увязывать партии разных инструментов, усложняет третья закономерность – решения редко принимаются одномоментно. Обычно они представляют собой процесс, растянутый во времени. И за это время может многое измениться. Именно это произошло с планированием Норвежской кампании 1940 года, целью которой было прервать снабжение противника железной рудой. Стратегически важный ресурс поступал в Германию из Швеции через Ботнический залив и Балтийское море. В зимние месяцы, когда пролив замерзал, руда поставлялась через незамерзающий порт Нарвик, расположенный на севере Норвегии и имевший железнодорожное сообщение со Швецией. Осенью 1939 года Черчилль выступил с инициативой минирования предстоящей зимой территориальных вод Норвегии и нарушения каналов поставки. В процессе обсуждений британское руководство решило расширить периметр операции, включив в него захват норвежских портов и шведских рудников. Затем периметр снова сузили, сочтя достаточным первоначальный план. Обсуждения заняли больше полугода, пока в начале апреля военный кабинет все-таки решил дать зеленый свет минированию вод. Что же касается высадки десанта, то было решено захватить Нарвик при условии вторжения немцев в Норвегию или наличии очевидных доказательств подобного намерения. Учитывая, что уже началась весна и в ближайшее время снабжение рудой должно было возобновиться через Ботнический залив, эти планы потеряли актуальность. Но их все равно решили реализовывать, столкнувшись с новой проблемой. Немцы первыми захватили Норвегию.

За четверть века до норвежских событий, размышляя о другой военной операции, Черчилль написал строки, которые подходят и к этому, и ко многим другим эпизодам, поскольку описывают стандартный сценарий развития подобных событий. «Одним из самых болезненных моментов сложившейся ситуации является то, что, потратив столько времени на согласование нужных действий и убеждение множества людей в их необходимости, у противника появилось достаточно возможностей направить ресурсы к месту сражений, и то, что изначально было достаточно для победы, теперь могло просто не хватить». Когда речь заходит о планировании масштабных операций, «время становится самым важным фактором», а «потерянная неделя», как однажды заметил британский политик, «эквивалентна потерянной дивизии». В мемуарах о Второй мировой войне Черчилль приведет на этот счет анекдот о незадачливом охотнике, собиравшемся сразить медведя взрывом пороха. Увидев зверя, он осторожно смешал порох, внимательно проследив не только за наличием всех ингредиентов, но и соблюдением всех пропорций, аккуратно положил взрывоопасную смесь в бумажный кулек и уже приготовился поджечь. Но… медведь ударил первым!

Приведенные высказывания и описанный эпизод не следует рассматривать как призыв к опрометчивым поступкам. Во всем нужно знать меру и понимать динамику развития событий, чтобы четко осознавать, когда именно нужно действовать. «Время – переменчивый союзник, – предупреждал Черчилль. – Он может быть на твоей стороне в один период и против тебя – в другой». Нужно трезво оценивать свои возможности и ситуацию, иногда следует проявить терпение и накопить ресурсы, иногда начать действовать стремительно, иногда замедлить шаг и осмотреться по сторонам, иногда просто отойти в сторону и поискать другой вариант{39}.

Инерционность

Еще одно свойство систем связано с предыдущим. Только оно не следует из него, а, наоборот, антагонистично ему, что лишний раз говорит о неоднозначности систем и их диалектической природе с борьбой и единством противоположностей. Речь пойдет об инерционности.

Черчилль неоднократно на собственной шкуре испытывал силу сопротивления, которое способна оказать система. Взять ту же Норвежскую операцию. Свои предложения относительно минирования территориальных вод Норвегии он впервые высказал военному кабинету 19 сентября 1939 года. Спустя десять дней он представил на рассмотрение коллег по военному кабинету меморандум, в котором еще раз подчеркнул критичность поставок руды для Германии и преимущества своего предложения. После чего начались обсуждения, сравнения различных вариантов, учет всех pro и contra.

Неудовлетворенный ходом согласования, Черчилль подготовил в середине декабря еще один меморандум, в котором отметил, что прекращение поставок руды в Германию «равносильно крупной наступательной военной операции». Двадцать второго декабря его меморандум был рассмотрен на заседании военного кабинета. Сам Черчилль, по его словам, «выступил с горячей речью», но ему так и «не удалось добиться решения, которое предоставило бы возможность действовать». По итогам заседания было принято шесть решений с поручениями министру иностранных дел и Комитету начальников штабов. При этом Адмиралтейству, которое возглавлял неугомонный политик, не было дано никаких указаний.

Пытаясь раскачать коллег, Черчилль представил новый меморандум 29-го числа. Спустя еще два дня он направил в секретариат военного кабинета свои комментарии относительно предложений Комитета начальников штабов, проанализировавших норвежский сценарий. Второго января военный кабинет вернулся к обсуждению предстоящей операции. В заметках, составленных по итогам обсуждений, Черчилль записал: «Потеряно шесть дней, и единственное решение, которое принято, – не делать ничего». Обсуждения продолжились.

Потеряв терпение после очередного заседания военного кабинета, Черчилль написал главе Форин-офис об «ужасных трудностях, которые ставит на пути конкретных действий наш аппарат ведения войны». За прошедшие семь недель ему пришлось столкнуться с возражениями министров снабжения и торговли, Комитета объединенного планирования, Комитета начальников штабов, военного кабинета. «Я вижу такую огромную стену помех, уже воздвигнутую или воздвигаемую, что сомневаюсь, может ли какой-то план одолеть ее», – сокрушался политик. Возмущаясь сопротивлением коллег против своих начинаний, Черчилль с сожалением прогнозировал, что с таким настроем его планы, скорее всего, «рухнут под колоссальным натиском негативных доводов и сил»{40}.

Существуют две основные причины, вызывающие инерцию. В этой главе мы рассмотрим первую из них – уравновешивающие петли обратной связи. Вторую причину, связанную с институциональными процессами, мы оставим для шестой главы.

Как уже упоминалось выше, уравновешивающая обратная связь запускает в системе процесс, который гасит первоначальное возмущение. И чем сильнее давление, тем сильнее ответная реакция. Чем настойчивее Черчилль предлагал свой план, тем больше появлялось возражений и вопросов, требующих уточнения.

У инерционности есть еще одна важная особенность. Хорошо, если сопротивление оказывается оперативно и равновесие восстанавливается быстро. Гораздо хуже, когда в краткосрочной перспективе наблюдаются изменения, за которыми в дальнейшем еще только предстоит возврат каретки. Временные успехи создают иллюзию правильности предпринятых действий, мотивируя продолжать выполнение заведомо ошибочного сценария. Недобросовестные руководители пользуются запоздалой реакцией системы. Устраняя вместо причины симптомы, они добиваются быстрых побед, улучшают свое реноме и переходят с повышением на новую позицию, оставляя преемнику разгребать загнанные внутрь проблемы.

В своих «Рассуждениях о первой декаде Тита Ливия» Никколо Макиавелли (1469–1527) приводит поучительный пример действия уравновешивающей связи. Утверждая, что «народ, который привык подчиняться одному государю, вряд ли сохранит свободу, если случайно обретет ее», он показывает, как свержение одной тирании приводит со временем к появлению другой тирании. Вышедшая на берег после краха тиранического режима свобода существует недолго. «Враждебностью к ней проникнутся все те, кто наживался при тирании, – утверждает флорентийский мыслитель. – Утрата выгод возбуждает в этих людях недовольство, и каждый из них стремится возвратить тиранию, чтобы вернуться к власти»{41}.

За счет уравновешивающих сил системы тяготеют к стабильным состояниям, известным как аттракторы, от лат. attractio – «притяжение». Существует несколько видов аттракторов. Притяжение системы к одному виду действий характерно для точечного аттрактора; колебания системы между двумя и более моделями поведения (например, централизация – децентрализация, безопасность – свобода и т. д.) – для циклического аттрактора; формирование упорядоченной сложности, которая повторяет саму себя (например, создание самоподобных организационных структур), – фрактального аттрактора. Возвращение системы к стабильному состоянию проявляется в повторении ошибок и неудовлетворительных решений. Как в случае с Черчиллем, который, что бы ни предпринимал в отношении Норвежской операции, всякий раз получал возражение и необходимость изучения очередного вопроса. Или в описанной схеме Макиавелли, при которой любая смена режима заканчивается возвращением тирании.

Нужно искать источник сопротивления, без выявления и замены которого принятие дальнейших решений бесполезно.

Для внимательного руководителя подобная повторяемость какого-либо явления или реакции является настораживающим признаком проявления системных процессов. А это означает, что нужно искать источник сопротивления, без выявления и замены которого принятие дальнейших решений бесполезно. Как правило, источник сопротивления связан с писаными правилами и неформальными нормами – речь о них пойдет в следующих главах. При этом для повышения эффективности изменений рекомендуется выбирать самое слабое звено, воздействуя на него по принципу рычага.

Описание инерционных свойств систем будет неполным, если не упомянуть о таком явлении, как фазовый переход, когда количественное воздействие переходит в качественные изменения, вызывая стремительную трансформацию системы. Отличительной особенностью фазовых переходов является задействование всех элементов системы, которые, словно объединяясь в едином порыве, взаимодействуют друг с другом и вызывают локальными преобразованиями глобальное изменение{42}.

В биографии Черчилля такой фазовый переход произошел в мае 1940 года, когда осторожная политика Н. Чемберлена вызвала в итоге бурную реакцию возмущения, приведшую к отставке правительства и назначению нового премьер-министра. За этими изменениями последовало преобразование системы управления. Черчилль создал новое ведомство – Министерство обороны, назначив себя его главой. Также он предложил вместо Военного координационного комитета Комитет обороны, который возглавил сам в качестве министра обороны. Таким образом, он смог обеспечить контроль и над политической ветвью власти – как глава военного кабинета и премьер-министр, и над военной ветвью – как глава Комитета обороны и министр обороны.

С назначением на новый пост в жизни Черчилля начался новый этап, а нам осталось рассмотреть последнее свойство систем.

Эмерджентность

Давая определение социальной системы, мы указывали, что она представляет собой совокупность взаимосвязанных людей. Достаточно ли владеть информацией о каждом входящем в систему человеке, чтобы составить представление о системе в целом? Нет! Система – не просто сумма входящих в нее элементов. При взаимодействии и объединении элементов в целое у системы появляются новые свойства, которые отсутствуют в отдельности у входящих в ее состав частей. Эта особенность получила название эмерджентность, от английского emergent – «внезапно возникающий». Другим схожим по смыслу понятием, является синергетический эффект, от греческого συνεργία[7] – «сотрудничество, содействие».

Из эмерджентности следует два вывода, важных для понимания функционирования системы в процессе принятия решений.

Первый – количественные изменения отдельных элементов приводят к качественной трансформации системы в целом. Например, организация из десяти человек и организация из ста человек – это не просто две организации, отличающиеся по своим показателям в десять раз. Это разные сущности, в которых применяются разные подходы и принципы управления, которые сталкиваются с разного рода проблемами и которые создают качественно разные результаты. Аналогичные выводы характерны не только для организаций, но и для совершаемых действий. Например, военных операций. «В войне, как и в некоторых других сферах человеческой деятельности, методы, срабатывающие в малом масштабе, не обязательно сработают хорошо и в большом, – объяснял Черчилль. – По мере того как военные операции укрупняются, они становятся более неповоротливыми, громоздкими, а временной фактор приводит к сложным последствиям. Секреты, которые можно хранить несколько дней, за месяцы могут быть раскрыты. С каждым дополнительным солдатом и орудием становится тяжелее обеспечить внезапность».

«Невозможно познать части без познания целого, равно как и познать целое без знания его частей».

Б. Паскаль

Поэтому нужно учитывать, какое влияние на систему в целом окажет изменение характеристик ее отдельных частей, а также как изменение интенсивности воздействия повлияет на изменение интенсивности реакции. Ошибочно думать, что настройка одной части системы не оказывает влияние на изменение других частей. «Ни один человек не может быть уверен в том, что, ступая на тот или иной путь, делая или отказываясь сделать самый обыденный шаг, его выбор не изменит тем самым лицо мира», – утверждал Черчилль{43}.

Второй вывод – ограниченность аналитических методов исследования систем. Анализ от др.-греч. άνάλυσις – «разложение», «расчленение») предполагает выделение и изучение отдельных частей. Анализ не учитывает отношение, зависимость, взаимодействие и взаимосвязь элементов, поэтому неспособен объяснить, как функционирует система и как появляется синергетический эффект. Получается ситуация, про которую писал Льюис Кэрролл (1832–1898) в знаменитой сказке, когда «Вся королевская конница, // Вся королевская рать // Не может Шалтая, // Не может Болтая, // Шалтая-Болтая, // Болтая-Шалтая, // Шалтая-Болтая собрать!»[8]. Парадокс исследователя состоит в том, что без изучения частей системы невозможно понять ее суть, но разделение системы на части приводит к потере ее существенных свойств.

На этот парадокс указывал еще Блез Паскаль (1623–1662), замечая, что «невозможно познать части без познания целого, равно как и познать целое без знания его частей». Поэтому, проводя анализ, нужно не забывать о синтезе и восстановлении целостного взгляда на изучаемый объект. В военном искусстве способность видеть все поле боя и правильно оценивать обстановку получила название coup d'œil, от французского «сила взгляда». Как писал Карл фон Клаузевиц (1780–1831): «Именно coup d'œil полководца, его способность смотреть на вещи просто, соизмеряя все нюансы военного дела с собой, составляет основу хорошего командования. Только такая широта мысли позволяет обрести свободу властвовать над обстоятельствами, а не быть подавленными ими»{44}.

Соглашаясь с тезисом прусского генерала, Черчилль привел в своих мемуарах о Первой мировой войне («Мировой кризис») схожее по смыслу высказывание о важности coup d'œil, принадлежащее военному историку Александру Кинглейку (1809–1891): «Внимательный, испытующий взгляд, такой доскональный, чтобы поставить объект под неверным углом зрения, для суждений человека худший советчик, в отличие от самого быстрого и стремительного взгляда, который видит вещи в их истинных пропорциях». На страницах своего произведения Черчилль указывал на «одновременность и взаимосвязанность происходящих процессов», когда «одно влекло за собой другое, взаимно влияя и усиливая друг друга». Он признавал важность «чувствовать подземные, подсознательные подвижки на уровне спинного мозга, держать их на кончиках пальцев, медленно, бесстрастно и логически безукоризненно собирая отдельные элементы в общую картину». По его мнению, важным качеством руководителя является обладание «всеобъемлющим взглядом, который позволяет понимать, где начало и где конец, а также помогает постоянно держать в голове целое и каждую отдельную часть».

Наученный горьким опытом мировой войны, когда, в отличие от конфликтов былых времен, «тенденции стали куда важнее эпизодов», он на интуитивном уровне понимал необходимость системного мышления, которое учит видеть не отдельные элементы, а их взаимодействие и взаимосвязи между ними; акцентирует внимание не на точечных состояниях, а на закономерностях и порождающих их структурах; обращает внимание на межфункциональные проблемы и указывает на важность синтеза в мире, раздробленного анализом. «Легко писать в стремительной манере, не учитывая ресурсы, снабжение, время и расстояние», – поучал он своих коллег. Вспоминая свое возвращение в Адмиралтейство в сентябре 1939 года, Черчилль отмечал, что у него «уже было определенное представление о стратегическом положении на море». Аналогичного подхода смотреть на ситуацию в целом он придерживался и в дальнейшем. В декабре 1941 года, после нападения японцев на Пёрл-Харбор и вступления США в войну, Черчилль направился в Вашингтон для определения совместных планов. Восьмидневное путешествие предоставило хорошую возможность «продумать весь ход войны» и подготовить четыре стратегических документа («Атлантический фронт», «Тихоокеанский фронт», «1943 год», «Заметки о Тихоокеанском фронте»), описывающих «курс, по которому, на мой взгляд, следовало направить ход войны в будущем». По его словам, «работа была нетрудной, так как вся картина была у меня в голове»{45}.

Системное мышление британского политика проявлялось не только в общих подходах, но и в конкретных эпизодах. Например, в отношении описанного выше обсуждения военно-морского бюджета на 1925/26 год. Черчилль считал ошибочным рассматривать этот спор в узких рамках межведомственных разногласий. В меморандуме для кабинета министров он обратил внимание коллег, что выделение запрашиваемой Адмиралтейством суммы послужит сигналом в стране и мире о той политике, которую исповедует новое консервативное правительство. И прежде чем принимать соответствующее решение, необходимо тщательно взвесить все взаимосвязи. После принятия нового бюджета у США и Японии появится легитимное основание для ответных действий по увеличению собственных флотов, за которыми последует гонка вооружений и смещение статей затрат в сторону милитаризации. Подобный сценарий вызовет критику со стороны британской оппозиции, которая сможет разыграть карту социальных обязательств и снизить популярность консерваторов среди электората. Увеличение военно-морского бюджета создаст риски и на внешнеполитической арене. Учитывая, что оно приведет к эскалации напряженности, позиции Британии ослабнут в Лиге Наций, а также сделается невозможным участие страны в переговорах о разоружении и мирном урегулировании международных конфликтов.

Аналогичный комплексный взгляд отличал Черчилля при планировании Норвежской кампании. После своего первого выступления в военном кабинете на этот счет – 19 сентября 1939 года – он в тот же день поставил своим заместителям ряд задач, передающих его системный взгляд на предлагаемую операцию. Понимая, что минирование вод затрагивает интересы Норвегии, а прекращение поставок руды в Германию бьет по карману Швеции, он поручил начать переговоры с норвежцами и совместно с Министерством торговли изучить вопрос закупки у шведов железной руды в объемах, которые компенсировали бы потерю немецкого рынка. Также через несколько дней он попросил экспертов Военно-морского штаба проработать вопрос альтернативных каналов поставки шведской руды, которые немцы смогут использовать в случае проведения операции. «Было бы крайне неприятно, если бы я приступил к минированию норвежских территориальных вод, а мне бы сказали, что это не достигнет цели», – прокомментировал он{46}.

Изучая связи и зависимости, не следует опираться лишь на то, что лежит на поверхности, необходимо ставить очевидное под сомнение, копать глубже и воспринимать факты в контексте внешней среды и динамике развития.

Научиться системному мышлению непросто. Можно посоветовать не торопиться отбрасывать несущественные детали, концентрируясь исключительно на главном. Нередко с отказом от непринципиальных подробностей теряются данные о ключевых взаимодействиях. Изучая связи и зависимости, не следует опираться лишь на то, что лежит на поверхности, необходимо ставить очевидное под сомнение, копать глубже и воспринимать факты в контексте внешней среды и динамике развития. Для этого бывает полезно иногда отказываться от прошлых выводов и проявлять открытость к новым идеям. Наконец, следует приучать себя смотреть на проблему целиком и стараться объяснить себе взаимосвязь и взаимодействие различных элементов. Постарайтесь абстрагироваться от проблемы, сделать паузу и взглянуть на ситуацию со стороны. Последнему приему Черчилль научился у известного государственного деятеля Эдмунда Бёрка (1729–1797). Он следующим образом описывал его метод: «Рассматривая английскую политику с некоторой отстраненностью, словно чужестранец, Бёрк мог осмыслить ситуацию с проницательностью и воображением, которые были недоступны людям, поглощенным насущными делами и мыслящими традиционно»{47}.

Итак, мы рассмотрели основные свойства систем. Дальше наше повествование, которое мы разбили на три части, будет построено следующим образом. В первой части мы опишем ограничения, которые создает каждая составляющая системы: для ресурсов – ограниченность, для людей – ограниченная рациональность, для информации – ее неполнота и асимметричное распределение, для цели – оппортунистическое поведение людей, для правил – институциональные ограничения, для взаимодействия людей – трансакционные издержки.

Вооружившись полученным знанием о работе социальных систем, мы изучим во второй части основные проблемы, с которыми сталкивается руководитель в процессе принятия решений, – обсуждение с заинтересованными сторонами, итерационный процесс, выбор альтернатив, установление причинно-следственных связей и агентская проблема.

Наконец, в третьей части мы перейдем непосредственно к процессу принятия решений, представив его в виде трех блоков – блок целеполагания с описанием проблемы и разработкой иерархии целей; информационный блок с анализом, проверкой и обработкой имеющейся информации и определением состава и способов получения недостающих данных, а также рассмотрением вопросов прогнозирования; организационный блок с выделением ресурсов, назначением ответственных, определением их прав и решением вопросов координации. При этом сразу заметим, что разделение на блоки является условным. На самом деле три блока объединены в один цикл, когда изменения на одном этапе приводят к коррекции предыдущего.

Ну что же, в добрый путь!

Часть 1
Ограничения системных решений

«Все человеческие процессы, выражающие общее мнение, страдают несовершенством».

У. Черчилль

Глава 1
Ограниченность ресурсов

Первое ограничение руководителя

Третьего сентября 1939 года Черчилль был назначен на пост первого лорда Адмиралтейства. Его участия требовало принятие решений по множеству вопросов, начиная от рассмотрения срочных проблем и заканчивая разработкой стратегии. Опишем его функциональную область, используя системный подход.

Возглавляемое Черчиллем ведомство несло ответственность за решение следующих крупных задач:

• во-первых, оборона метрополии и участие в боевых действиях на Средиземноморском и Дальневосточном театре военных действий;

• во-вторых, защита океанских сообщений, простирающихся на несколько тысяч миль и имеющих, как сообщалось в военных планах Адмиралтейства, «жизненно важное значение для империи»;

• в-третьих, обеспечение блокады с перехватом торговых судов противника и сопровождением их в контролируемые британским ВМФ базы;

• в-четвертых, переброска британских экспедиционных сил во Францию;

• в-пятых, защита судов, обеспечивающих снабжение Острова, путем организации конвоев{48}.

Все эти задачи требовали ресурсов, которые представляют один из важнейших элементов систем. Как однажды заметил генерал Дуглас Макартур (1880–1964): «Ни один генерал не в состоянии сделать что-либо, не имея ничего. Мой успех или провал напрямую зависит от тех ресурсов, которые предоставили в мое распоряжение».

«Помни, насколько ограничены наши ресурсы и насколько неумолимы препятствия пространства и времени».

У. Черчилль

Но проблема состоит в том, что ресурсы ограничены. Причем они не просто ограничены локально, когда их не хватает для решения конкретной задачи. Например, для патрулирования, по оценкам Адмиралтейства, необходимо было не менее семидесяти крейсеров, а в наличии, даже с учетом флотов доминионов, имелось всего пятьдесят восемь единиц. Принимая во внимание взаимосвязь различных усилий, направленных на достижение общей цели, локальная ограниченность ресурсов приводит к сбою на уровне системы в целом. Так, потеря судов в конвоях приводила к снижению импорта и создавала угрозу нехватки материалов для строительства новых судов, необходимых для защиты метрополии, патрулирования и блокады. Аналогично с театрами военных действий, когда обеспечение преимуществ на одном участке осуществлялось за счет переброски судов с другого. И так далее. «Помни, насколько ограничены наши ресурсы и насколько неумолимы препятствия пространства и времени», – напоминал Черчилль одному из коллег в годы войны.

Эта проблема была, есть и будет всегда. В августе 1940 года, когда Черчилль вел напряженные переговоры с США о получении пятидесяти старых эсминцев, его секретарь Джон Колвилл (1915–1987) показал премьеру письмо адмирала Нельсона (1758–1805), адресованное первому лорду Адмиралтейства: «Милорд, если бы я умер в этот момент, на моем сердце была бы выгравирована потребность во фрегатах. Нет слов, чтобы выразить, насколько я страдаю от этой потребности». Замени «фрегаты» на «эсминцы» – и насколько актуальны эти строки в наше время, заметил Коллвилл. «Любопытно, – ответил Черчилль, – насколько история повторяется даже в мельчайших деталях»{49}.

Описывая структуру систем во «Введении», мы указывали, что социальные системы состоят из людей и ресурсов, которые используются для достижения целей. В процессе принятия решений важно понимать, что ограниченность распространяется в том числе и на людей – они тоже относятся к ресурсам. Ограниченность человеческих ресурсов может проявляться как в нехватке непосредственных рук и голов, необходимых для выполнения всего периметра работы, так и в отсутствии необходимой квалификации или профессиональных навыков. Начальник Имперского генерального штаба Алан Брук (1883–1963) признавался, что для него «постоянным источником беспокойства в годы войны была нехватка настоящих лидеров». С аналогичной проблемой сталкивались и политики. В том числе и Черчилль. Своим друзьям он жаловался в разгар мирового противостояния, что его «тревожит отсутствие альтернатив среди кандидатур министров, которым он может предложить место в правительстве»{50}.

Помимо отсутствия возможности реализации решения ограниченность ресурсов приводит к следующим последствиям, которые следует учитывать в процессе выбора альтернатив.

Во-первых, в условиях взаимодействий и зависимостей различных элементов на выполнение некоторых мероприятий выделяется только тот объем ресурсов, который остается после обслуживания других, более приоритетных направлений. Черчилль сравнил такие мероприятия с «наследниками имущества, которое должно остаться после уплаты всех долгов и налогов». Если речь идет о человеческих ресурсах, то подобный сценарий может приводить к снижению качества выполнения поставленной задачи из-за оставшихся в наличии слабо компетентных специалистов.

Во-вторых, нехватка ресурсов отрицательно сказывается на качестве исполнения. После начала войны в рамках организации противовоздушной обороны каботажных конвоев Адмиралтейство запустило программу установки на судах зенитной артиллерии. Столкнувшись с проблемой отсутствия необходимых орудий, было принято решение довольствоваться доступными видами вооружения. Учитывая, что последние могли не подходить для решения боевой задачи, подобное решение было больше направлено не на организацию обороны, а на моральную поддержку экипажей судов.

В-третьих, недостаток ресурсов увеличивает риск срыва запланированных сроков. В феврале 1943 года в рамках подготовки операции «Хаски» (высадка союзников на побережье Сицилии) командующий силами союзников генерал Дуайт Эйзенхауэр (1890–1969) заявил Объединенному комитету начальников штабов, что начало проведения операции в намеченный срок (июнь) возможно только при условии предоставления необходимого транспорта, включая тридцать торговых судов для дополнительной переброски тридцати восьми тысяч солдат{51}.

Причины ограниченности ресурсов

Прежде чем перейти к рассмотрению подходов по преодолению выявленных ограничений, ответим сначала на вопрос, что способствует их появлению. Наиболее очевидным ответом на этот вопрос является обычная нехватка имеющихся средств, которая проявляется в несоответствии потребностей и возможностей. Или, как однажды заметил Черчилль, председательствуя на заседании по вопросам снабжения: «Все та же старая история – слишком много поросят и недостаточно сосков у свиноматки».

Особенно остро этот конфликт проявляется, когда в процессе принятия решений задействованы разные стороны: одна – у которой есть потребности, другая – имеющая возможности для их удовлетворения. Черчилль воочию наблюдал этот конфликт между Комитетом начальников штабов, определявшим объем вооруженных сил, который необходимо было доставить на театр военных действий для проведения запланированных операций, и Министерством торгового флота, отвечавшим за выделение судов, которые могли использоваться для удовлетворения военных потребностей.

По оценкам начальников штабов, в течение двух летних месяцев 1941 года из Великобритании на Средний Восток, в Индию и Малайю необходимо было направить 75 тысяч солдат, 15 тысяч летчиков и 2,5 тысячи моряков. Мощностей судов было достаточно лишь для транспортировки 54 тысяч, максимум 60 тысяч человек. Учитывая расхождения между потребностями и возможностями в перевозке личного состава, Министерство военного транспорта поставило в июле 1941 года вопрос о сокращении объемов переброски войск на заморские театры военных действий. Подобные предложения ставили под угрозу реализацию стратегических инициатив и проведение запланированных операций, что представляло серьезную угрозу, с которой руководство страны мириться не могло. Были даны соответствующие указания, и проблема была решена авральным порядком, с переключением всех имеющихся в наличии судов, что использовались под нужды гражданских ведомств, с задействованием всех судов, которые были реквизированы в ходе войны, с использованием части судов из состава ВМФ, а также обращением за помощью к США{52}.

«Все та же старая история – слишком много поросят и недостаточно сосков у свиноматки».

У. Черчилль

Расхождение между потребностями и возможностями является не единственной причиной ограниченности ресурсов. Посмотрим на этот вопрос системно. Выше мы показали, что социальная целенаправленная система состоит из людей, ресурсов, цели, информации, взаимодействия, правил и технологий. На наш взгляд, каждый элемент системы влияет на ограниченность ресурсов. И если с поведением людей, которые принимают ошибочные решения и нерационально используют имеющиеся средства, а также с постановкой целей, которые определяют количество доступных ресурсов и степень их достаточности, все более или менее понятно, то на влиянии остальных элементов имеет смысл остановиться подробнее.

Начнем с информации. Ее отсутствие может привести к неверному пониманию потребностей и неравномерному распределению, когда на одном участке произойдет избыток средств, а на другом – недостаток. Черчилль наблюдал эту картину в 1942 году при решении вопроса распределения боеприпасов между сухопутными силами в Северной Африке, в районе Персидского залива и в Индии. Не располагая точными данными об армейских запасах, определение потребностей велось с ошибками. В результате обнаружилось, что контингент войск в Северной Африке располагал запасами винтовок на четырнадцать лет, если бы их расход соответствовал уровню средних потерь за 1942 год, а запаса грузовиков хватило бы примерно на четыре года.

Особенно критичной в свете рассматриваемой проблемы ограниченности ресурсов является отсутствие информации относительно текущих потребностей, что не позволяет выделить необходимое количество средств для их удовлетворения. Такие ситуации тоже бывают, и довольно часто. В 1941 году страны Британского Содружества наций, расположенные в районе Индийского океана, обратились в Лондон с проблемой нехватки важнейших импортных товаров. Для решения этой проблемы требовалось применить стандартный подход с нормированием импортных грузов, обеспечением контроля над использованием вместимости судов и созданием специального административного органа для сопоставления и оценки всех потребностей. Однако применить этот подход оказалось невозможным, поскольку обратившиеся за помощью страны не смогли точно определить свои потребности{53}.

В основе информационной составляющей проблемы ограниченности ресурсов могут лежать не только такие банальные причины, связанные с человеческим фактором, как невнимательность, недостаток усердия, неспособность учесть все нюансы, спрогнозировать будущие потребности и отсутствие коммуникаций с коллегами, но и более существенные основания. Например, последовательность определения потребностей с дальнейшим выделением для их удовлетворения ресурсов может иметь циклический характер. В приведенном выше эпизоде с нехваткой транспортов для перевозки личного состава наблюдался порочный круг. Для правильного планирования операции с учетом своевременной доставки необходимого количества войск начальники штабов должны были располагать данными о тоннаже судов, которые могли быть выделены для этих целей. Но для предоставления этих данных Министерство торгового флота должно было знать направление и даты планируемых перевозок, что без наличия плана операции подготовить было невозможно. Нужен был системный взгляд, чтобы совместно расшить эту проблему. А вместо этого, как утверждают историки, «ни та, ни другая сторона не представляла общей картины и жила только сегодняшним днем». В результате разрешение кризиса происходило спонтанно, с задействованием всех имеющихся под рукой свободных транспортов, что лишь порождало беспорядок и приводило к негативным последствиям на других направлениях{54}.

Еще одним элементом систем, который оказывает влияние на ресурсы, являются правила. Огромное значение играют правила доступа к ресурсу и его распределения среди заинтересованных сторон. Не менее важную роль играют и принятые нормы, различия в которых могут приводить к возникновению коллизий. Одна из таких конфликтных ситуаций произошла в англо-американском стане, когда стало очевидно, что США требуется больше тоннажа судов для снабжения войск в перерасчете на одного солдата. Причиной подобного несоответствия стала разница в нормах двух стран. В то время как в британской армии для снабжения одного солдата в течение месяца на Среднем Востоке требовалось 0,6 обмерной тонны[9] и 0,7 тонны для сражавшихся в Северной Африке, у армии США этот показатель составлял в среднем 1,3 тонны. Неудивительно, что подобные отличия приводили к несимметричным потребностям в отношении судов, вводя тем самым ненужные ограничения по их использованию{55}.

Свою лепту в проблему ограниченности ресурсов вносят также используемые технологии. Например, возьмем задачу строительства судов, необходимых Адмиралтейству для решения насущных задач. Можно прилагать сколько угодно усилий и вкладывать сколько угодно средств в новые программы, но все они имеют определенный лимит, и результаты не могут быть получены раньше определенного срока. Поэтому, даже разместив в начале войны дополнительные заказы на значительное количество крейсеров, эсминцев, подводных лодок и малых кораблей, приходилось свыкнуться с получением отдачи лишь спустя много месяцев.

К отдельной категории относятся комплексные причины, объединяющие несколько факторов. Например, согласно программе «Е» к концу 1941 года планировалось строительство 100 эскадрилий средних и тяжелых бомбардировщиков, а к лету 1943 года – увеличение количества эскадрилий тяжелых бомбардировщиков до 250 единиц со строительством за два года почти 4,5 тысячи самолетов. Реальность оказалось куда более прозаична, чем масштабные планы руководства. К ноябрю 1941 года Бомбардировочное командование располагало всего 54 эскадрильями, что почти в два раза было ниже плановых показателей.

Причин неудач оказалось несколько.

Во-первых, планы были построены на основе ошибочных данных. Предполагалось, что в среднем самолет мог сделать от 20 до 25 вылетов. В реальности этот показатель колебался между 10 и 16 вылетами, что привело к увеличению замен и снизило скорость формирования новых эскадрилий.

Во-вторых, сказались технологические ограничения. Причем не только со стороны британской промышленности, которая изначально была не готова к удовлетворению столь высоких потребностей, но и со стороны США. Постоянная доработка существующих и проектирование новых моделей приводили к переоснащению промышленных предприятий, дополнительному обучению персонала, изменению технологической цепочки, что сопровождалось постоянными задержками и переносами сроков. В итоге, например, если по плану англичане должны были получить за период с апреля по июль 1941 года 642 американских бомбардировщика, то по факту у них оказалось только 69 машин.

В-третьих, сказался человеческий фактор. Были допущены ошибки в планировании и разрешении конфликта между краткосрочными и долгосрочными целями, когда принятая летом 1940 года программа ускоренного производства истребителей привела к истощению запасов сырья и переносу сроков долгосрочных инициатив. Отдельно следует упомянуть распространенную практику формирования завышенных показателей, которая позволяет недобросовестным исполнителям формировать о себе благоприятное мнение у руководства, усыпляя его бдительность оптимистичными прогнозами. Так, в ходе реализации и корректировок программы «Е» все предложения Министерства авиационной промышленности были сознательно завышены почти на 15%. Когда же при достижении реперных точек фиксировалось невыполнение плана, руководство успокаивали стандартным объяснением, что текущее невыполнение будет восполнено увеличением производства на следующих стадиях. Как и следовало ожидать, обещанного перевыполнения не происходило, и зазор между планом и фактом лишь расширялся и расширялся, пока не достиг таких размеров, что в середине 1941 года уже мало кто верил в выполнение программы. Черчиллю пришлось лично вмешаться для исправления ситуации. Отмечая, что по плану за два года нужно построить 22 тысячи самолетов, в то время как производственные мощности Великобритании позволяли рассчитывать лишь на 11 тысяч машин, он поручил разработать новый план производства в Великобритании 14,5 тысячи самолетов с учетом получения еще 5,5 тысячи самолетов от США.

Главная проблема подобных указаний состоит в том, что их составление и передача исполнителям неспособны исправить ситуацию. Уже через месяц после разработки новой версии плана стало понятно, что произвести такой объем техники можно либо путем переноса сроков исполнения, либо за счет снижения качества. Завышенными оказались ожидания и в отношении США. Из 5,5 тысячи самолетов поставлено будет не более 2,1 тысячи машин, причем качество первых моделей значительно уступало британским аналогам. В итоге британское руководство было вынуждено признать, что о реализации программы «Е» можно говорить не ранее середины 1944 года. И то, если не произойдет ничего неожиданного. А последнее на войне случается часто{56}.

Для того чтобы не попадать в подобные ситуации, успокаивая себя строительством воздушных замков с перспективой глубоко разочароваться в их отсутствии в самый неподходящий момент, следует более внимательно и ответственно подходить к устранению причин, работая с каждым из перечисленных факторов. Так, должны более рационально использоваться наличные средства, снижен градус амбициозности поставленной цели с приданием ей более скромного и реалистичного характера, для определения потребностей и уточнения имеющихся запасов – предприняты дополнительные усилия в получении актуальных и полных данных, выровнены нормы и разработаны соответствующие правила, а также осуществлен переход на более эффективные технологии.

В качестве примера с последним пунктом можно привести эпизод с северным барражем. В ноябре 1939 года Черчилль вынес на рассмотрение военного кабинета предложение установить оборонительные минные заграждения через все Северное море и продлить их до норвежского побережья с закрытием выхода из Северного моря надводного и подводного флота противника. По расчетам экспертов, для реализации этого предложения необходимо не менее двух лет с установкой 181 тысячи мин. Столкнувшись с нехваткой средств, Черчилль подготовил через две недели новое предложение с использованием вместо контактных мин антенных аналогов, которые позволили в три раза уменьшить количество мин, а также сократить бюджет на 15%{57}.

Не всегда приведенных рекомендаций может быть достаточно. Бывают ситуации, когда справиться с ограничением ресурсов так просто не получается. Обычно это связано с взаимодействием и установлением сложных зависимостей, когда изменение одного элемента неизбежно оказывает влияние на другие. Летом 1940 года после капитуляции Франции, готовясь к вторжению немецких войск на Туманный Альбион, Адмиралтейство распорядилось сосредоточить основные силы Флота метрополии у восточного и южного побережья. В соответствии с этим решением командование западных подходов выделило большое количество эскортных кораблей, ограничив тем самым оперативные возможности Флота метрополии, а также сократив до предела силы охранения атлантических конвоев. Переброска сил между связанными направлениями незамедлительно привела к нехватке ресурсов для защиты коммуникаций в Атлантике, что сказалось на объеме общих потерь в торговых судах, которые возросли в два с половиной раза.

Командующий Флотом метрополии считал, что первым рубежом обороны Острова является авиация. Соответственно, пока люфтваффе не обеспечит господство в воздухе, угроза вторжения минимальна. Поэтому он выступил против сосредоточения ВМС у юго-восточного побережья. Но Черчилль, занимавший к тому времени пост премьер-министра, не торопился менять приоритеты. Да, он признавал, что «непрекращающиеся потери на северо-западных подходах» вызваны «в основном нехваткой эсминцев вследствие проведения мероприятий по предотвращению возможного вторжения». Только если командующий Флотом метрополии рассуждал в категориях взаимодействия вверенных ему командований, глава британского правительства смотрел на ситуацию шире. Угроза вторжения приводила к необходимости держать на Острове основные части сухопутных сил, не позволяя их задействовать на других театрах. Для ведения наступательных действий Черчилль должен был быть уверен в том, что Острову ничего не угрожает. Поэтому, признавая роль ВВС и даже в глубине души надеясь, что вторжение не состоится, он считал защиту Острова первостепенной задачей. И, только обретя уверенность в этом вопросе, даже ценой потерь на других направлениях, он мог получить необходимую свободу действий для принятия решения о переброске британского контингента, а также отправке половины имевшихся у британской армии танков в Северную Африку. Для решения же проблемы нехватки судов он обратился за помощью к США, заключив с ними сделку о получении старых пятидесяти эсминцев в обмен на право использовать в течение девяноста девяти лет восемь британских военно-морских и военно-воздушных баз в северной и южной части Атлантического океана{58}.

Этот пример с рассмотрением ситуации в комплексе показывает, что основной причиной ограниченности ресурсов является взаимная зависимость различных элементов, когда снабжение одного участка осуществляется за счет средств другого. «Если мы удовлетворим потребность в людских ресурсах на флоте и в авиации, то нам придется ограничить численность сухопутных войск», – писал Черчиллю министр производства. Наш герой и сам отлично понимал «дилемму конфликтующих потребностей», замечая, что сбор «возможно более крупных сил» в одном месте приведет к необходимости «пойти на риск во многих других районах». Впоследствии он вспоминал, что в годы премьерства ему приходилось «воевать сразу на всех административных фронтах и, разбираясь во множестве самых противоречивых нужд, рекомендовать кабинету правильные решения»{59}.

Рассуждения и воспоминания общего характера не расходились с принятием решений по конкретным эпизодам. Например, обсуждая в июле 1940 года на заседании военного кабинета угрозу со стороны Японии и рассматривая возможность усиления в этой связи военно-морской базы в Сингапуре, Черчилль заметил, что «настоящий вопрос заключается в адекватности имеющихся у нас средств и тех последствиях, которые окажет наш выбор на общее стратегическое положение». По его мнению, усиление группировки в Сингапуре возможно только в случае необходимости и исключительно за счет ослабления Средиземноморского флота. Спустя две недели после этого заседания, обращаясь к премьер-министрам Австралии и Новой Зеландии, Черчилль подтвердил готовность направить флот в Сингапур и Индийский океан при условии появления серьезной угрозы двум странам. Столь жесткие условия объяснялись тем, что переброска сил приведет к «полной потере Среднего Востока и лишению всяческих надежд на разгром итальянцев в Средиземноморье».

Черчилль и дальше продолжит держать Сингапур на голодном пайке, что не могло не сказаться негативно на обороноспособности базы, приведя в итоге к ее капитуляции в феврале 1942 года. Однако даже после столь унизительного события британский премьер не спешил помогать дальневосточным коллегам, понимая, что для этого придется ослабить другие регионы и умерить собственные планы. «Я сообщил премьер-министру Австралии, что, если его страна подвергнется серьезному вторжению, мы придем к нему на помощь», – сказал Черчилль президенту США в начале апреля 1942 года. Также он добавил, что оказание помощи может быть «сделано лишь за счет удовлетворения самых безотлагательных потребностей на других театрах». Упоминание в беседе с Рузвельтом потребностей доминионов было неслучайным. Проинформировав союзника о своем диалоге с главой австралийского правительства, Черчилль выразил надежду, что США «продолжат оказывать Австралии всю возможную помощь и, таким образом, дадут мне возможность успешно защищать Египет, Левант и Индию»{60}.

Описываемую проблему не следует понимать узко, в формате старой английской пословицы «отнять у святого Петра, чтобы одарить святого Павла», когда выбор одной альтернативы фактически закрывает дверь для иного варианта, или, как образно заметил генерал Джордж Маршалл (1880–1959), превращается в «насос, откачивающий ресурсы». Эта же проблема характерна для более общей ситуации, когда, владея ограниченным ресурсом и принимая решение о его выделении (пусть даже единственно возможном), сокращается любая дальнейшая возможность применения этого ресурса. Британское руководство столкнулось с этой особенностью в период так называемой «странной войны», продлившейся с сентября 1939-го по май 1940 года. «Нас терзали настоятельная потребность заказывать вооружение в Америке, с одной стороны, и страх перед истощением наших долларовых ресурсов – с другой», – вспоминал Черчилль{61}. Особенно критична эта закономерность для невосполнимых ресурсов, например времени. По сути, каждый прожитый день оставляет человеку все меньше жизненного пространства.

Распределительный конфликт. Взгляд изнутри

Когда при описании свойств систем мы упоминали конфликтность, то в качестве ее основной причины указывалось различие интересов разных индивидов. Являясь в определенной степени следствием этих различий, ограниченность ресурсов также благотворно влияет на коллизии. Она является причиной отдельной формы соперничества, известной как распределительный конфликт. В этом и следующем разделе мы рассмотрим два примера распределительного конфликта: в одном Черчилль выступал непосредственным участником, во втором – занимал место третейского судьи, принимая решения, которые одновременно являлись порождением и источником борьбы за ограниченные ресурсы.

Первый эпизод посвящен рассмотренному частично ранее противостоянию Черчилля и Адмиралтейства за военно-морской бюджет на 1925/26 год. Выше мы упоминали, что в этой борьбе присутствовали две усиливающие петли, на которые указал Черчилль. Одна приводила к увеличению бюджета в последующие годы, вторая – к эскалации вооружений с Японией и США. Но двумя контурами положительной обратной связи этот эпизод не ограничивался. У него еще было две усиливающие петли, которые, пересекаясь, создавали конфликт.

Начнем с описания ситуации с позиции Адмиралтейства. В соответствии с Вашингтонским морским соглашением 1922 года соотношение тоннажа судов между США, Великобританией и Японией составляло 5:5:3. Это соотношение распространялось на авианосцы и капитальные корабли, под которыми понимались боевые суда водоизмещением свыше 10 тысяч тонн и орудиями калибра свыше 8 дюймов. Недовольные достигнутым паритетом, японцы решили компенсировать ограничение капитальных кораблей активным строительством судов с орудиями калибра 8 дюймов и водоизмещением 10 тысяч тонн и меньше.

В конце 1922 года японцы заложили два тяжелых крейсера типа «Фурутака» с водоизмещением 7,5 тысячи тонн и шестью орудиями калибра 8 дюймов. В 1924 году были заложены четыре тяжелых крейсера типа «Мёко» с водоизмещением 10 тысяч тонн и десятью 8-дюймовыми орудиями. Для сравнения: калибр самого крупного орудия у британского крейсера составлял 7,5 дюйма, а большинство крейсеров были вооружены орудиями калибра 6 или того меньше – 5,5 дюйма.

Понимая, что Королевский флот начинает отставать, Адмиралтейство подготовило новую программу строительства крейсеров. По оценкам военно-морских экспертов, требовалось семьдесят крейсеров: сорок пять для защиты торговли[10] и двадцать пять для решения задач самого ВМФ. На тот момент в составе Королевского флота был пятьдесят один крейсер, тридцать два из которых планировалось пустить на лом в течение следующих десяти лет. Учитывая, что пять крейсеров находились в процессе строительства, Адмиралтейство предполагало построить к 1936 году сорок шесть крейсеров. Для реализации этой программы нужны были средства, которые и были запрошены у Министерства финансов{62}.

У Черчилля были другие планы на использование ограниченного бюджета. Возглавив Минфин, он хотел «существенно сократить нагрузку для прямого налогоплательщика», расширить социальные обязательства со стороны государства, стимулировать торговлю и производство. Потребности Адмиралтейства противоречили этим целям. По мнению Черчилля, они не позволяли сократить прямые налоги в течение следующих трех лет, а также приводили к недостатку средств на социальные реформы, образование, страхование и реализацию жилищной программы. «Нет никаких сомнений, что в подобных обстоятельствах развитие ВМФ станет, образно говоря, единственной политикой правительства, и все наши усилия будут направлены на ее оправдание и защиту», – писал Черчилль в своем меморандуме для кабинета министров в феврале 1925 года. Незадолго до подготовки этого документа он направил первому лорду Адмиралтейства письмо, в котором оценил запросы военно-морских экспертов как «крайне вредные для политических основ нашего государства»{63}.

С точки зрения системного подхода поведение Адмиралтейства описывает следующая усиливающая петля: цель повышения обороноспособности страны определяла необходимость строительства крейсеров, которые увеличивали выделяемый флоту бюджет, что, в свою очередь, сокращало оставшиеся финансовые ресурсы. Их ограниченность, а также необходимость решения других государственных задач вызывали обеспокоенность, что из-за недостатка средств они не будут выделены в нужном объеме. Подобные опасения провоцировали борьбу за ресурсы, которая еще больше усиливала первоначальную потребность в крейсерах, и так далее с переходом на второй цикл. Аналогичная усиливающая петля сформировалась и в Минфине, с той лишь разницей, что их цели были связаны с решением экономических задач и определялись потребностями расширения социальной поддержки населения со стороны государства и смягчения налоговой политики.

Указанные две петли пересекались в точке доступных финансовых ресурсов и формировали структуру, устойчивость которой зависела от поведения двух сторон. Ситуация усугублялась тем, что Черчилль не собирался отступать. Он сразу заявил первому лорду, что «досконально изучит каждый аспект военно-морской политики». По словам Д. Паунда – будущего начальника Военно-морского штаба, а во время описываемых событий одного из ведущих стратегов Адмиралтейства, – Черчилль вел себя «словно задира», «не отличаясь разборчивостью в средствах». «Этот странный малый Уинстон сошел с ума», – писал первый морской лорд Дэвид Битти (1871–1936) своей супруге, жалуясь, что глава Минфина «нападает на нас с особой злобой». В Адмиралтействе тоже не собирались отступать, что привело к конфликту, который, по словам Роя Дженкинса (1920–2003), также в свое время занимавшего пост министра финансов, стал «самым опасным противостоянием», с которым столкнулся Черчилль на новой должности{64}.

Любые решения, принимаемые в подобных условиях противоборства двух сторон, должны учитывать распределительный конфликт и стремиться направить его в конструктивное русло. Существует несколько вариантов выхода из таких ситуаций. Первый – поиск компромисса. Именно к нему и обратился вначале Черчилль. В феврале 1925 года он предложил Битти, с которым у него были давние отношения[11], а беседы проходили в основном в «дружелюбной манере», определить на следующие три года военно-морской бюджет в размере 60 млн фунтов ежегодно, что на четыре миллиона превышало объемы прошлого года. После двух с половиной часов обсуждений «мы не пришли ни к чему», сообщил Битти супруге. По словам Черчилля, это была «крайне непродуктивная» беседа. На следующий день после встречи с Битти наш герой написал его руководителю – первому лорду, заметив, что текущие обсуждения не позволяют «проложить мост над пропастью, разделяющей наши ведомства, и найти основание для соглашения».

Признав, что с компромиссом ничего не получилось, Черчилль обратился к другому средству разрешения распределительного конфликта – эскалации на вышестоящий уровень. «Очевидно, что этот вопрос должен теперь рассматривать кабинет», – сказал он первому лорду. «В конце концов, – отметил глава Минфина, – это их деньги, не мои. Если они хотят потратить все имеющиеся средства на развитие флота, если они считают, что это необходимо для безопасности страны, что это соответствует нашим глубочайшим политическим и государственным интересам, пусть тогда так и скажут».

После вынесения вопроса на более высокий уровень Адмиралтейство прибегло к шантажу. Первый лорд предупредил премьер-министра Стэнли Болдуина, что, если их запрос на включение в план строительства 1925 года четырех крейсеров не будет принят, весь Совет Адмиралтейства подаст в отставку. По мнению военно-морского министра, если это произойдет, «большая часть партии будет нам симпатизировать», что, в свою очередь, создает угрозу раскола тори и может привести к отставке правительства. Болдуин не стал поддаваться на угрозы, тем более что в отношении поддержки однопартийцев подобные утверждения были явно необоснованными – у Адмиралтейства было мало сторонников в Консервативной партии. Но и принимать непосредственное единоличное участие в поиске решения премьер-министр также не собирался, обратившись к еще одному средству урегулирования распределительных конфликтов – созданию межведомственного комитета.

Теперь многое зависело от председателя комитета[12], которому пришлось непросто. Описывая своей супруге его манеру поведения во время совещаний, Черчилль отмечал, что «Ф. Э. может часами сидеть, не говоря ни слова, я даже иногда сомневаюсь, понимает ли он что-то в этих незнакомых ему вопросах, но, когда приходит время задавать вопросы, он демонстрирует свое мастерство с глубоким погружением во все трудности обсуждения и способностью ухватить суть дела». Сам же Черчилль продолжил настаивать на своем, заявив на первом же заседании комитета, что «готов подвергнуть критике каждое положение военно-морской программы, доказав, что их запросы являются неразумными и, даже будучи удовлетворенными, не позволят обеспечить безопасность». Руководство Адмиралтейства также упиралось, угрожая несколько раз отставкой.

Переговоры продлились пять месяцев, но увенчались успехом – к консенсусу все-таки прийти удалось. Хотя результат вряд ли устроил руководство ВМФ. Они поймут, что зря не согласились на предложение Черчилля в 60 млн фунтов. За все пять лет, пока Болдуин возглавлял правительство, а Черчилль – Минфин, военно-морской бюджет никогда не достигал этой планки. Что касается нашего героя, то в случае с ним лишь подтвердилось правило: когда имеешь дело с системами, никогда нельзя забывать о контринтуитивности, и то, что тебе кажется правильным сейчас, может в дальнейшем привести к катастрофе. Пройдет четырнадцать лет, и, возглавив Адмиралтейство в 1939 году, Черчилль поймет, чего он достиг, выступая в 1920-х за сокращение. Для решения описанных в начале главы задач ему необходимы были, как уже упоминалось, не менее семидесяти крейсеров – тех самых, за которые боролись военно-морские эксперты в 1925 году{65}.

Распределительный конфликт. Взгляд снаружи

Став премьер-министром, Черчилль также был вынужден участвовать в распределительных конфликтах. Только уже не в качестве одной из противоборствующих сторон, а в роли лидера, от которого зависел исход противостояния и который был вынужден принимать решения в столь непростых условиях. Наиболее интересным для нашего исследования является борьба в 1942–1943 годах между военно-морским флотом и военно-воздушными силами. Структура конфликтной ситуации состояла также из двух взаимосвязанных усиливающих петель, только место финансовых средств заняли самолеты, необходимые ВВС (Бомбардировочному командованию) для бомбардировок, а ВМС (Береговому командованию) – для противолодочной борьбы. «Наша борьба с Министерством авиации становится все более яростной, – жаловался второй морской лорд своему коллеге в декабре 1942 года. – Эта борьба более жестока и беспощадна, чем война с гуннами».

На примере этого противостояния двух видов вооруженных сил выделим несколько особенностей развития распределительного конфликта.

Во-первых, противоборство между сторонами направлено не только на определение победителя, которому достанется ограниченный ресурс, но и на формирование подходов и принципов, которые определят стратегию и политику. К весне 1942 года у британского военного руководства сформировалось два варианта дальнейшего ведения боевых действий. На первом варианте, с проведением сухопутных операций, блокадой и защитой морских коммуникаций, настаивали сухопутные силы и Адмиралтейство, которое утверждало, что проигрыш в войне на море равноценен общему поражению. За второй вариант, основанный на проведении массированных бомбардировок, ратовала авиация. «Если мы собираемся выиграть войну, абсолютно необходимо отказаться от губительных планов вторжения на континент и проведения наземных операций в Европе; нужно сосредоточить нашу воздушную мощь против самых слабых мест противника», – убеждал премьер-министра командующий бомбардировочной авиации.

Во-вторых, главными носителями и защитниками обсуждаемых альтернатив являются функциональные руководители. Они могут искренне верить в исключительную правоту отстаиваемой точки зрения либо не быть чуждыми внутреннему диалогу и проявлению скептицизма, но всех их объединяет то, что на их мнение, позицию и поведение оказывают влияние подчиненные и эксперты, подталкивая к бескомпромиссной борьбе. В результате функциональный руководитель оказывается между молотом межведомственного спора и наковальней давления со стороны своих подчиненных. И дальнейшее развитие конфликта во многом зависит от его стамины и стрессоустойчивости, переводя дискуссию из плоскости объективного обсуждения фактов в субъективное противостояние личных качеств задействованных в споре персоналий.

Под психологическим давлением также находится и верхнеуровневый руководитель, от которого требуется беспристрастное отношение к конфликту. На него могут выходить представители разных противоборствующих сторон. Например, к Черчиллю неоднократно апеллировал командующий бомбардировочной авиацией, который не только превозносил важность бомбардировок, но и активно осуждал взгляды военно-морского блока, утверждая, что «моряки сводят применение авиации к мелким укусам вместо удара в самое сердце противника; они норовят перерезать каждый из мельчайших кровеносных сосудов поочередно, в то время как имеется возможность с гораздо меньшими усилиями перерезать артерию».

Кроме того, на верхнеуровневого руководителя влияют заслуженные эксперты и признанные авторитеты. Например, в самый разгар обсуждений к Черчиллю обратился «отец британских ВВС» маршал Королевских ВВС Хью Тренчард (1873–1956). Он пытался убедить премьер-министра, что для достижения победы «в разумные сроки» «нам следует избегать втягивания в военные кампании на суше, вместо этого все внимание следует сосредоточить на авиации, нанося ее силами удары по жизненным центрам противника».

Наиболее же сильное влияние на руководителя оказывают лица из близкого круга. В рассматриваемом эпизоде таким человеком стал личный советник Черчилля по науке профессор Фредерик Линдеман (1886–1957). Он неоднократно обращал внимание премьер-министра, что эффективность Берегового командования может быть повышена за счет увеличения самолето-пролетов, а не передачи им новых машин. Также он призывал усилить бомбардировки, считая, что они, «вне всяких сомнений, сломят дух» немецкого народа.

В-третьих, хотя стороны могут самостоятельно прийти к соглашению, как правило, урегулирование конфликта происходит только при участии верхнеуровневого руководителя. В середине апреля 1942 года был достигнут компромисс с передачей Береговому командованию четырех эскадрилий для борьбы с подводными лодками. Министерство авиации надеялось, что на этом спор будет исчерпан, но вскоре первый лорд Адмиралтейства вновь сообщил премьер-министру о нехватке самолетов для патрулирования. В середине июля 1942 года два начальника штабов (Военно-морского штаба и Штаба ВВС) сумели договориться на своем уровне о поддержке Берегового командования бомбардировщиками из Бомбардировочного командования. Но, по мнению военно-морских экспертов, этих договоренностей оказалось недостаточно, и конфликт получил дальнейшее развитие.

Четвертая особенность связана с позицией верхнеуровневого руководителя, который призван расставить приоритеты и решить распределительный конфликт. Учитывая, что подобное решение определяет стратегию, его позиция может отличаться неоднозначностью, предубежденностью и волатильностью. С одной стороны, Черчилль ставил взгляды представителей ВВС под сомнение. В частности, например, он следующим образом прокомментировал заявление Тренчарда: «Лично я не принимаю и не одобряю выраженных им взглядов. Мне кажется, он делает ошибку, портя своим преувеличением хорошее дело». С другой – направляя обращения командующего бомбардировочной авиации и Тренчарда в военный кабинет, он отметил, что эти документы «служат убедительным ответом тем, кто указывает на бесполезность нашей политики бомбардировок». С одной стороны, Черчилль отказывался предоставить Бомбардировочному командованию абсолютный приоритет и запрашиваемую свободу действий, с другой – отклонял жалобы военно-морского ведомства на недостатки переданных во временное пользование самолетов со слабо тренированными экипажами и плохо укомплектованными машинами, замечая: «Адмиралтейство всегда не только хочет победить, но и еще пойти спать с тузом в рукаве. Эта практика должна прекратиться». С одной стороны, он признавал необходимость корректирующих мер из-за резкого ухудшения ситуации с импортом[13] и даже признался президенту США, что «мучается денно и нощно», когда представляет «все эти величественные корабли, которые построены, спущены на воду, загружены бесценной едой и снаряжением, а после чего оказываются потопленными», с другой – требовал увеличить до конца года количество бомбардировочных эскадрилий с тридцати двух до пятидесяти единиц, с возвращением в том числе ранее переданных самолетов Береговому командованию. С одной стороны, он отмечал весной 1943 года «огромную важность» уничтожения подводных лодок противника, с другой – указывал, что перевод самолетов из Бомбардировочного командования «будет означать сокращение атак бомбардировщиков в экстремально критический момент».

В целом Черчилль был благожелательнее настроен к ВВС, относя бомбардировки к наступательной форме ведения боевых действий, в отличие от защиты конвоев и борьбы с подлодками. Но это не означает, что он отказывался решать проблемы Адмиралтейства. Он их решал, только не тем, что отрезал левую руку для спасения правой. Он смотрел на ситуацию шире, стараясь соблюсти баланс между потребностями разных ведомств и решением насущных стратегических вопросов. Для этого он использовал два подхода, которые являются наиболее эффективными в подобных ситуациях.

Первый подход направлен на управление внутренними процессами с выделением для борьбы с подлодками дополнительных ресурсов, не связанных с усилением прикрытия с воздуха. Также Черчилль предлагал сократить потребности за счет рациональной доставки и использования полученных грузов.

Второй подход предполагал обращение к внешнему источнику пополнения ресурсов. Уже в конце марта 1942 года Черчилль попросил Рузвельта ускорить отправку бомбардировочных эскадрилий в связи с угрозой ослабления бомбардировочной кампании из-за необходимости усиления патрулей Королевского ВМФ в отдельных районах. Аналогично он надеялся, что заокеанские партнеры помогут решить проблему сокращения импорта, увеличив поставки необходимых материалов и грузов.

Обращение к США связано с пятой особенностью распределительного конфликта. Черчилль не просто просил о помощи. Он взаимно увязывал потребности двух стран, показывая, что проблема, с которой столкнулась Великобритания, носит общий характер. На заседании военного кабинета он подчеркивал, что, выбирая между реализацией совместных с США операций и британской программой импорта, приоритет должен быть отдан второму. Кроме того, британские стратеги сочли, что проблемы снабжения возникли в том числе из-за необоснованно завышенных запросов американских союзников. Поэтому США следует либо сократить свои потребности, либо увеличить снабжение. А лучше и то и другое одновременно. Весной 1943 года Черчилль поставил президента США перед фактом, что в условиях непрекращающихся потерь и одновременного увеличения доли американских потребностей в союзном тоннаже без помощи Вашингтона Лондон не сможет реализовать взятые на себя обязательства. Глас британцев был услышан. Идя наперекор военным советникам, Рузвельт согласился поддержать британскую программу импорта, а также предоставить сорок восемь самолетов авиации дальнего действия. Благодаря совместным решениям кризис был преодолен{66}.

Ресурсная зависимость

В рассматриваемых выше эпизодах о сосредоточении судов у юго-восточного побережья Туманного Альбиона, а также конфликте двух видов вооруженных сил общим было обращение к США за помощью. Это не было простым совпадением. Важнейшим следствием ограниченности ресурсов является неизбежность взаимодействия с внешней средой для получения недостающих средств. В этом случае внешняя среда рассматривается в качестве источника ресурсов, и привлекательность ее отдельных элементов для системы определяется ресурсами и объемами, которые они могут предоставить. «Я не понимаю, почему австралийцы и новозеландцы, которые тренируются в Палестине не меньше полугода, могут дать для войны в Египте только одну бригаду», – жаловался Черчилль своим помощникам.

По словам австралийского автора Грэма Фройденберга (1934–2019), отношение Черчилля к доминиону определялось исключительно количеством войск, которые он мог направить: «Пока Австралия вносила прямой вклад в способность Британии продолжать сражаться, Черчилль был расточителен в похвале. Но когда Австралия начинала смотреть в свою сторону, место улыбки занимали хмурые брови, а по мере обострения ситуации и появления со стороны австралийского руководства вопросов об идентичности национальных и имперских интересов хмурые брови уступили место злобному рыку»{67}.

Когда внешняя среда делится своими ресурсами, она неизбежно накладывает на систему ограничения и лишает ее самостоятельности в принятии решений.

Принципиальным моментом, который часто упускается из виду при использовании внешних ресурсов, является то, что обмен ресурсами с внешней средой не бывает бесплатным. Считается, что лицо, принимающее решение, является независимым актором, самостоятельно оценивающим обстановку и автономно выбирающим альтернативы. Но в реальных условиях, когда внешняя среда делится своими ресурсами, она неизбежно накладывает на систему ограничения и лишает ее самостоятельности в принятии решений. Возникающая в этих условиях зависимость от внешней среды не является однородной и определяется несколькими факторами. Во-первых, значимостью ресурса для системы (относительным объемом) и его критичностью (способностью обходиться без ресурса). Во-вторых, свободой в распределении и использовании ресурса. Внешняя среда может владеть ресурсом, контролировать доступ к нему, а также создавать правила и контролировать фактические условия использования ресурса. В-третьих, концентрацией контроля над выделенными ресурсами и возможностью обращения к альтернативным источникам.

Другой важный момент ресурсной зависимости – она определяется исключительно в парных отношениях. Отдельный элемент внешней среды или система не обладают властью и не становятся зависимыми сами по себе. Зависимость возникает только в отношениях с конкретным объектом. При этом и сама зависимость не является односторонней. Тот, кто предоставляет ресурсы, даже если они критичны и безальтернативны, также попадает в определенную зависимость от потребителя ресурсов. Поэтому при описании отношений нужно учитывать, во-первых, дисбаланс власти, определяемый разницей во власти (или в зависимости) между взаимодействующими объектами, а во-вторых, совместную зависимость как сумму зависимостей объектов друг от друга. Эти два понятия определяют возможности зависимой стороны взять под контроль предоставленные ресурсы, произведя тем самым поглощение ограничения. На эту способность влияет величина дисбаланса власти и совместной зависимости. Чем больше дисбаланс власти, тем меньше вероятность поглощения ограничения, и наоборот – чем выше совместная зависимость, тем больше вероятность поглощения ограничения{68}.

Рассмотрим перипетии взаимной зависимости на примере отношений Черчилля с руководством Австралии в части предоставленных ими войск для участия в совместных операциях.

К середине 1941 года австралийские войска на Среднем Востоке и в Северной Африке распределились следующим образом: 6-я и 7-я дивизии находились в Сирии, а 9-я дивизия – в Тобруке, который в тот момент был осажден противником. Не имея возможности централизованно управлять своими войсками, руководство Австралии изъявило желание объединить все соединения и сформировать 1-й австралийский корпус. Также они считали, что 9-я дивизия воюет на пределе возможностей и ей следует дать передышку. Свою нотку в позицию австралийского руководства вносили недоверие к британцам и страх предстоящего поражения, которое негативно скажется на мнении электората. Премьер-министр Австралии считал, что в Лондоне «постоянно недооценивают врага» и «катастрофа в Тобруке может оказать долгоиграющее влияние на публичное мнение в Австралии». Являясь фактически владельцами ресурса, они заявили на него свои права и потребовали принятия соответствующих организационных решений о формировании корпуса.

Если следовать теории, то британцы должны были удовлетворить эти требования. Но у них был свой взгляд на сложившуюся ситуацию. Командование в Северной Африке готовилось к масштабному наступлению. Понимая, что объединение австралийских дивизий можно будет осуществить только в Сирии, что не позволит задействовать вновь созданный корпус в планируемой операции в Киренаике, они решили не торопиться и предложили компромиссный вариант: забрать одну из четырех воюющих в Тобруке бригад и направить ее в Сирию для объединения с 7-й дивизией. Командующий австралийскими войсками выразил озабоченность подобным предложением. Он отметил, что в 9-й дивизии много раненых, она сильно ослаблена и не сможет достойно противостоять натиску вермахта.

Одновременно с диалогом между военным руководством вопрос также обсуждался на уровне глав правительств. Премьер-министр Австралии перевел дискуссию в политическую плоскость, заявив Черчиллю, что вскоре состоится заседание парламента и он намерен объявить о выводе 9-й дивизии из Тобрука и объединении австралийских войск. На что получил ответ, что к заседанию парламента выполнить подобные пертурбации невозможно. Также Черчилль попытался повлиять на своего коллегу, заметив, что, если он настаивает «вне зависимости от цены, которую придется заплатить, и увечий, которые понесут будущие возможности», соответствующие указания все-таки будут отданы. В заключение британский премьер добавил: «Я уверен, вы полностью осознаете ту ответственность, которую несете перед историей, лишая Австралию славы в удержании Тобрука».

Высокопарный стиль Черчилля не произвел впечатления. В Канберре продолжили настаивать на своем. На последовавшем 15 сентября заседании военного кабинета британские политики пришли к мнению, что, учитывая неуступчивость австралийских коллег, следует пойти им навстречу, и чем быстрее 9-я дивизия будет выведена из Тобрука, тем лучше. После заседания Черчилль сухо уведомил премьер-министра Австралии, что «все распоряжения будут немедленно отданы в соответствии с вашим решением». Начался постепенный вывод австралийских войск из Тобрука.

Это решение вызвало возмущение у его подчиненных, которым теперь следовало найти недостающие ресурсы. Дошло даже до того, что главнокомандующий войсками на Среднем Востоке стал угрожать отставкой, и Черчиллю пришлось успокаивать его, призывая к терпению. «Какими бы ни были ваши личные чувства, наш долг не допустить споров с правительством Австралии, – указывал он в своем послании военачальнику. – Любые публичные разногласия нанесут ущерб империи и окажут катастрофическое влияние на наше общее положение в войне». Аналогичное сообщение получил министр-резидент на Среднем Востоке: «Крайне важно не допускать публичных споров между Великобританией и Австралией. Все личные чувства должны быть подчинены демонстрации единства».

На этом история не закончилась. Спустя пару недель, когда вторая бригада покинула Тобрук, Черчилль вновь решил повлиять на австралийское руководство и задержать вывод оставшихся двух бригад. Он напомнил о предстоящем начале масштабного наступления и прекрасной возможности для австралийцев принять в нем участие: «Австралийские войска выстояли осаду Тобрука, и мы все будем очень сожалеть, если они лишатся славы». Указав на общую тяжесть ситуации, он заметил, что настал именно тот момент, когда «мы рассчитываем на принесение со стороны Австралии любых жертв для сохранения товарищеского духа империи». Черчилль продолжил оказывать давление, но безуспешно. Вывод войск продолжался своим чередом. В итоге в конце октября 9-я австралийская дивизия была заменена на 70-ю британскую пехотную дивизию. Что касается давно готовящегося наступления, то операция «Крестоносец» началась 18 ноября и продлилась до конца года, оттеснив противника и принеся британцам первую победу над войсками вермахта.

Этот спор показателен в двух аспектах. Во-первых, он продемонстрировал австралийцам, что, даже являясь владельцами ресурса, они не имеют возможностей им свободно распоряжаться и за свою самостоятельность им необходимо бороться. Во-вторых, он показал британцам, что они достигают поставленных целей путем использования привлеченных ресурсов и не ровен час, когда эти ресурсы придется вернуть – тогда уже не помогут ни решительные отказы, ни великоречивые убеждения. Показательно, что за пять месяцев обсуждений в Австралии сменилось три премьер-министра, но общая политика, а также реакция на различные аргументы из Лондона и Каира остались неизменными. Черчилль и сам понимал всю шаткость положения, заметив в середине сентября: «Я расстроен подходом австралийцев, но я давно боялся опасной реакции среди них и мировой общественности в отношении нашего кажущегося стремления сражаться на Среднем Востоке исключительно войсками доминионов»{69}.

Глава 2
Неполнота и асимметрия распределения информации

Как важно быть осведомленным

Ограниченность ресурсов предполагает, что в процессе принятия решения определяется порядок действий, направленный на рациональное использование имеющихся средств. А для этого в первую очередь необходима информация, которая выступает связующим звеном между различными элементами системы и определяет взаимодействие системы с внешней средой. Поэтому первое, что делает руководитель, сталкиваясь с любой проблемой, – организует поиск и сбор недостающих данных. «Первая же служебная записка, написанная мною в Адмиралтействе, была связана с вопросом о вероятных масштабах угрозы подводных лодок в ближайшем будущем», – вспоминал Черчилль свое возвращение в военно-морское ведомство в сентябре 1939 года. Когда в 1920 году в процессе обсуждения ответных мер против террористических атак со стороны ирландских националистов начальник Имперского генерального штаба предложил расстреливать неугодных, Черчилль возразил. «Бесполезно говорить: я буду безжалостно всех расстреливать, – объяснил он. – Сразу же встанет вопрос: “Кого именно вы будете расстреливать?”, а затем: “Где они находятся” и “Как вы собираетесь их обнаружить”». По его мнению, лучше было сосредоточиться на создании разведсети и только потом принимать корректирующие меры{70}.

В одной из своих работ по теории управления Питер Друкер указывал, что всякий руководитель должен задать себе вопрос: «Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?» Пустые слова? Нет. Черчилль, например, постоянно теребил подчиненных, требуя от них оперативного сбора и предоставления актуальных данных, которые «позволят принять решение на основе лучшей из возможной информации». Он отказывался принимать решения, не имея на руках всех данных. «Нам не следует задерживать снабжение войск, но я не могу не настаивать на получении дополнительной информации перед тем, как согласовать размещение дополнительных заказов у американцев», – писал он военным иерархам.

«Всякий руководитель должен задать себе вопрос: “Какой информацией я должен располагать для исполнения своих обязанностей и у кого я могу ее получить?”»

П. Друкер

Вступив в начале 1944 года в очередной спор с австралийским руководством относительно задействования их ресурсов, прежде чем дать ответ, Черчилль запросил у трех военных министров следующие сведения: «Сколько австралийцев служат в каждом виде вооруженных сил; какие суда, находящиеся за пределами территориальных вод Австралии, укомплектованы частично или полностью австралийскими моряками; сколько австралийских эскадрилий находятся в составе Королевских ВВС; какие еще австралийские формирования находятся под нашим контролем».

Когда в октябре 1940 года Италия напала на Грецию и требовалось определиться с целесообразностью помощи Афинам, Черчилль поинтересовался у начальника Имперского генерального штаба: «Какие шаги предприняты для получения новостей с греческого фронта? Имеем ли мы там обозревателей? Что делает там наш атташе? Почему вы не направили ни одного из ваших генералов из Египта в ставку греческой полевой армии?» «Пусть они поедут и наблюдают за ходом сражения, сообщая нам сравнительную информацию о боевом духе двух армий», – писал премьер-министр в ожидании «получения телеграфных сообщений о происходящем на ежедневной основе». Сам Черчилль признался, что «не может сформировать мнения», находясь в Лондоне. Поэтому он отправил в Каир военного министра, заметив коллегам, что «наше отношение должно быть пересмотрено в свете предоставленной информации»{71}.

В процессе работы над своими мемуарами о Второй мировой войне, анализируя допущенные ошибки, Черчилль напишет: «История задаст вопрос: имело ли британское правительство хоть какое-то право быть застигнутым врасплох?»[14] Для нашего героя ответ был очевидным – среди всех полномочий руководителя таких прав у него нет! После назначения в Адмиралтейство в 1939 году Черчилль сформировал отдел статистики, который регулярно предоставлял ему актуальную информацию о ключевых аспектах войны на море, в том числе данные о подводных лодках, потерях торгового судоходства и строительстве судов. Впоследствии он признавался, что у него «с самого начала были свои надежные и постоянные источники информации, каждая часть которой была неразрывно связана со всеми остальными».

Черчилль развил работу статистического отдела, перейдя на Даунинг-стрит. Отныне эксперты готовили ему широкий набор данных технического, военного и экономического характера – например, об укомплектовании каждой дивизии основными орудиями, распределении человеческих ресурсов, утилизации оборудования, реализации программы импорта. Наличие под рукой необходимых сведений позволяло оперативно выявлять проблему и своевременно подключаться к ее решению. Например, получив в сентябре 1940 года из статистического отдела данные о низких объемах поставки зажигательных пуль, Черчилль направил эти материалы министру снабжения. По его словам, эта информация вызвала у него «величайшее беспокойство». Он призвал «приложить огромные усилия» для исправления ситуации, добавив в конце: «Я прекрасно осведомлен о ваших трудностях, просьба сообщить, чем я могу помочь для их преодоления»{72}.

Придерживаясь принципа, что сведения следует собирать «из как можно большего количества источников», Черчилль не ограничивался лишь работой с «жесткими» данными. Он призывал подчиненных хорошо заботиться о пленных, считая их источником важной информации. Он был завсегдатаем комнаты с картами и внимательно изучал данные аэрофотосъемки. «Помни, что фотографические аппараты имеют огромную ценность, – писал Черчилль одному из своих коллег в июне 1940 года, – мы сильно зависим от их разведывательных отчетов». Он изучал жалобы с мест. Например, в марте 1942 года один из служивших в Египте офицеров описал дискриминацию местных властей по отношению к британским войскам. «Несмотря на все публичные заявления о единстве, возникает такое ощущение, что война превратилась в политический рэкет, – указывал автор. – Англия и империя сражаются не в общей войне, англичане и политики из доминионов бьются между собой, а также борются за власть после войны». Черчилль внимательно отнесся к этому обращению, попросив ответственных лиц рассмотреть представленные факты. «Мы должны точно знать, где находимся, – сказал британский премьер. – Я никогда не питал отвращения к горькой правде»{73}.

Не брезговал Черчилль и чтением газет, периодически ставя министров в тупик почерпнутыми из них сведениями. «Множество правительственных чиновников оказывались в ситуации, когда требовалось срочно удовлетворить запрос раздраженного премьер-министра по какому-то эпизоду, единственным источником которого являлся абзац в Daily Express или Daily Mirror», – вспоминал личный секретарь нашего героя. То, посмотрев в The Times на фотографии подвергшихся бомбардировкам доков в Дюнкерке, Черчилль делился озабоченностью с министром авиации: «Меня поражает очевидная неспособность бомбардировщиков поразить огромное количество скопившихся барж». То, прочитав в Daily Express, что одному бедолаге, укравшему две тюлевые занавески, дали полгода тюремного заключения, а пять лет лишения свободы получили шесть лондонских пожарных, укравшие виски для личного потребления, он обратился к главе МВД, отметив «несоразмерность преступления и наказания». То, узнав из Evening Standard о новой схеме нормирования продуктов, предполагающей наказание (в том числе с лишением свободы) за одновременное потребление продуктов, которые нельзя сочетать[15], он направил особое мнение министру продовольствия: «Я не думаю, что можно посылать в тюрьму за подобные ошибки». Кроме того, Черчилль нашел нелогичным разрешение потреблять сколько угодно одного продукта, но быть наказанным за потребление меньшего количества двух продуктов. «Хочется пожелать, чтобы подобного рода заявления обсуждались на заседании кабинета до того, как будут преданы огласке», – заключил британский премьер. В другой раз Черчилль выразил недовольство министру продовольствия, прочитав в The Times о запрете обменивать пайки: «Утверждение, что человек не может отдать или обменять свой паек с тем, кто, по его мнению, больше в нем нуждается, абсолютно противоречит логике и здравому смыслу». По мнению премьер-министра, виноваты были «чиновники, интересы которых заключаются лишь в том, чтобы множить свои функции и свою численность».

Были и забавные эпизоды. Четвертого февраля 1941 года The Times вышла со статьей, в которой рассказывалось, что в одной из дивизий для всех вводился обязательный экзамен с бегом на семь миль. В тот же день Черчилль написал военному министру. По его мнению, «полковник или генерал не должны истязать себя в соревновании с молодыми парнями». Также он напомнил, что, хотя «офицерам и следует держать себя в форме, в первую очередь они должны заботиться о личном составе и принимать решения, которые повышают безопасность и комфорт последних». Дальше Черчилль не сдержался и дописал: «Кто возглавляет эту дивизию и бежит ли он сам семь миль? Если да, тогда он больше подходит для футбола, чем для войны. Мог ли Наполеон пробежать семь миль у Аустерлица? Он был там, чтобы заставить бегать противника. По моему опыту, который основан на многолетних наблюдениях, офицеры с хорошими атлетическими способностями обычно не слишком успешны на высоких постах»{74}.

Современники называли Черчилля самым информированным политиком. В бытность руководства правительством он «был лучше информирован, чем его министры». «Черчилль обладал ненасытной страстью к информации», – пишет английский исследователь Макс Гастингс (род. 1945). Даже во время поездок британский политик отказывался выпадать из информационного поля. Специально для него организовывались комнаты с картами, на которых оперативно отражался актуальный статус нахождения каждого судна. «Эту подлодку потопили?» – спросил один из посетителей. За ним тихо в комнату вошел Черчилль, который, улыбаясь, произнес: «Тонут только британские подлодки, немецкие – уничтожают». Помимо комнаты с картами, Черчилль также требовал регулярного снабжения разведданными с дешифровками сообщений противника. За несколько дней до одной из международных конференций он писал личным помощникам: «Крайне важно держать меня полностью информированным в течение этих критических дней, когда в любой момент может начаться кризис»{75}.

В последнем эпизоде речь идет о разведке, которая считается одним из наиболее эффективных способов получения информации о внешней среде. Упоминания о ней можно найти даже в Библии: «И сказал Господь Моисею, говоря: пошли от себя людей, чтобы они высмотрели землю Ханаанскую… И послал их Моисей. высмотреть землю Ханаанскую и сказал им: пойдите в эту южную страну, и взойдите на гору, и осмотрите землю, какова она, и народ живущий на ней, силен ли он или слаб, малочислен ли он или многочислен? и какова земля, на которой он живет, хороша ли она или худа? и каковы города, в которых он живет, в шатрах ли он живет или в укреплениях?»[16]

Черчилль был активным пользователем разведданных, навсегда запомнив слова своего предка 1-го герцога Мальборо (1650–1722): «Ни о каком управлении военными действиями не может быть и речи, пока не будет сформирована надежная разведка». Впервые он соприкоснулся с этой сферой деятельности во время Суданской кампании 1898 года. В своей истории колониальной войны он уделил отдельное внимание работе отдела разведки египетской армии, возглавляемого полковником Реджинальдом Вингейтом (1861–1953), который смог организовать разветвленную и успешную агентурную сеть в халифате. В результате его работы, указывал Черчилль, «на каждого эмира было составлено подробное досье, каждый гарнизон был подсчитан, а бесконечные скандалы и интриги в столице дервишей подробно описаны».

Британский политик и дальше будет обращать внимание на преимущества работы с разведданными. Размышляя, например, над ходом знаменитого сражения у атолла Мидуэй (июнь 1942 года), в результате которого была уничтожена ударная группировка японского ВМФ, он считал, что этот эпизод оставил потомкам важный урок: «Американской разведке удалось пробраться к наиболее тщательно охраняемым секретам противника задолго до самих событий и сконцентрировать все свои силы так, чтобы иметь их в достаточном количестве в надлежащее время и в надлежащем месте». По его мнению, разведка «сыграла решающую роль во время боев», доказав, «какое большое значение имеет секретность и к каким последствиям в войне приводит утечка информации».

Черчилль не только описывал значение и огромную роль работы с разведданными, он также принимал активное участие в создании и развитии разведслужбы. По словам историков, «никто так не верил в преимущества секретной службы, никто с такой решительностью не использовал ее для претворения в жизнь своих планов». Достаточно широко известна его деятельность в годы Второй мировой войны по работе с перехваченными сообщениями противника. Куда менее известно, что свои истоки эта активность берет в годы другого военного конфликта, когда в 1914 году, возглавляя Адмиралтейство, Черчилль распорядился создать криптоаналитическое бюро для дешифровки и анализа германских радиосообщений. Впоследствии он вспоминал, что в основном полученные сведения носили рутинный характер, однако, собранные вместе, они «составили целый комплекс данных, по которым с высокой степенью достоверности можно было судить о намерениях противника»{76}.

Информация как модель отображения реальности

В одном из обращений к начальнику Имперского генерального штаба в годы войны Черчилль заметил: «Великое дело – сформировать правильную картину, какой бы она ни была». И сбор информации, несмотря на всю его важность, представляет лишь часть указанного процесса. Бывают, конечно, исключительные случаи, как с той группой военных, которая, заблудившись, вышла по карте, а потом выяснилось, что их карта изображала другую местность. Но обычно неправильные данные приводят к неправильным решениям, или, как говорят программисты, «мусор на входе – мусор на выходе».

Приведем несколько примеров этой прописной истины. Рассуждая о причинах поражения Франции во Франко-прусской войне 1870–1871 годов, Черчилль указывал на «недостаток военной информации», в результате которого французское руководство полагало, что их страна лучше подготовлена к противостоянию. Немцы также ошибались. Летом 1940 года, основываясь на данных МИД и морского штаба о набиравших силу между Черчиллем, Чемберленом и главой лейбористской партии Клементом Эттли (1883–1967) разногласиях, Гитлер ожидал скорейшего падения правительства и назначения более сговорчивого премьера.

Просчеты случались и на британской стороне. В 1939 году, оценивая на основе имеющихся данных потенциальную возможность захвата противником Норвегии, британские аналитики считали, что Германия находится на пределе своих возможностей и не сможет выделить достаточное количество ресурсов без существенного ослабления сил в предстоящем наступлении на Францию. Неудивительно, что стремительный захват немцами норвежских портов оказался неожиданностью. Ошибался и сам Черчилль, уверенный, например, в неприступности военно-морской базы Сингапур, неожиданно капитулировавшей в феврале 1942 года. Его неоднократно убеждали, что Сингапур отделен от полуострова Малаккским проливом, который является непреодолимым водным барьером в начале года и его форсирование невозможно раньше весны. Но японские войска смогли пересечь эту преграду. Узнав об этом, Черчилль попросил генерала Гастингса Исмея (1887–1965) передать начальникам штабов, что «все вы были, похоже, дезинформированы комитетами планирования и разведки». Он попросил разобраться и выяснить, «кто и что послужило основанием для подобной точки зрения, которая была столь решительно опровергнута реальными событиями»{77}

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Первым этот термин использовал французский физик Андре-Мари Ампер (1775–1836) в своем труде «Опыт о философии наук, или Аналитическое изложение естественной классификации всех человеческих знаний» (1834), понимая под кибернетикой науку управления государством.

Вернуться

2

Иов. 32:9.

Вернуться

3

Мф. 25:29.

Вернуться

4

Перевод П. Ф. Порфирова.

Вернуться

5

Премьер-министры Франции Раймон Пуанкаре (1860–1934) и Жорж Клемансо (18411929).

Вернуться

6

Созданное в январе 1942 года для координации действий в Юго-Восточной Азии командование американскими, британскими, голландскими и австралийскими вооруженными силами (от англ. American-British-Dutch-Australian).

Вернуться

7

Образовано из двух древнегреческих слов – σύν (вместе) и εργον (дело, труд, работа).

Вернуться

8

Перевод С. Я. Маршака.

Вернуться

9

Обмерная тонна, которая составляет 1,13 куб. м, используется при определении фрахта на товары, имеющие несоразмерно больший размер по отношению к собственному весу.

Вернуться

10

По данным Адмиралтейства, ежегодный объем британской торговли только в районе Индийского и Тихого океанов составлял 900 млн фунтов с задействованием свыше 700 судов и снабжением Туманного Альбиона такими важными товарами, как резина, олово, цинк, шерсть, зерно и мясо.

Вернуться

11

В 1912 году, возглавляя Адмиралтейство, Черчилль назначил опального контр-адмирала Битти своим военно-морским секретарем, дав ему возможность вернуться на большую воду и продолжить карьеру.

Вернуться

12

Председателем комитета был назначен Фредерик Эдвин Смит, 1-й граф Биркенхед (1872–1930), занимавший в правительстве Болдуина пост министра по делам Индии.

Вернуться

13

За октябрь 1942 года объем потерь в результате действий подводных лодок противника составил 619 тысяч тонн, за ноябрь – 729 тысяч тонн.

Вернуться

14

В опубликованной версии этот фрагмент не сохранится.

Вернуться

15

Можно было сочетать бекон и сосиски, бекон и почки, телятину и ветчину, бекон и яйца (не больше одного яйца). Но при этом нельзя было за один присест потреблять мясо домашней птицы с беконом или курицу с ветчиной.

Вернуться

16

Чс. 13:2–3, 18–20

Вернуться

Вернуться

Comments

1

Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 53.

Вернуться

2

См.: Поппер К. Р. Вся жизнь – решение проблем. Ч. 2. С. 129–140.

Вернуться

3

См.: Халперн Д. Психология критического мышления. С. 355.

Вернуться

4

См. исследования Г. Минцберга о работе руководителей: Минцберг Г. Действуй эффективно. С. 221–259; Минцберг Г. Профессия – менеджер: мифы и реальность / Лидерство. С. 9–47. Рассуждения о публичном и личном «я» см.: Кетс де Вриес М. Ф. Р. Мистика лидерства. С. 88; Монтень М. Опыты. Кн. 2. С. 103.

Вернуться

5

Черчилль У. С. Мои великие современники. С. 249.

Вернуться

6

The Churchill Documents. Vol. 14. P. 497.

Вернуться

7

Фалин В. М. Второй фронт. С. 30.

Вернуться

8

См.: Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Социальный контроль над организациями // Теория организации. С. 149–153.

Вернуться

9

См.: Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 495; см. также: Kiszely J. Anatomy of a Campaign. P. 42; Кингстон-Макклори Э. Дж. Руководство войной. С. 274–275.

Вернуться

10

Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 19.

Вернуться

11

См.: Рапопорт А. Математические аспекты абстрактного анализа систем / Исследования по общей теории систем. С. 88; Аверьянов А. Н. Системное познание мира. С. 43; Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. С. 32; Холл А. Д., Фейджин Р. Е. Определение понятия системы / Исследования по общей теории систем. С. 252–253; Джонсон Р., Каст Ф, Розенцвейг Д. Системы и руководство. С. 26, 163; Акофф Р, Эмери Ф. О целеустремленных системах. С. 27.

Вернуться

12

См.: Гараедаги Дж. Системное мышление. С. 32–37. Акофф Р. Акофф о менеджменте. С. 40, 56, 60–61, 83–84; Джонсон Р., Каст Ф, Розенцвейг Д. Указ. соч. С. 98.

Вернуться

13

Цит. по: Манчестер У., Рейд П. Уинстон Спенсер Черчилль. Защитник королевства. С. 9.

Вернуться

14

См.: Олдрич Х., Пфеффер Дж. Внешняя среда организаций / Теория организации. С. 536–537; Аверьянов А. Н. Указ. соч. С. 113–114, 123.

Вернуться

15

См.: Гиг Дж. Прикладная общая теория систем. Кн. 1. С. 97.

Вернуться

16

См.: Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Указ. соч. С. 29, 40; Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 58, 73, 262; Ч. II. С. 445.

Вернуться

17

См.: Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 495; Кингстон-Макклори Э. Дж. Указ. соч. С. 274; Kiszely J. Op. cit. P. 14–16, 44, 216, 292.

Вернуться

18

См.: Акофф Р. Указ. соч. С. 58.

Вернуться

19

См.: Гиг Дж. Указ. соч. Кн. 1. С. 103–104, 64–66; Берталанфи Л. Общая теория систем – критический обзор / Исследования по общей теории систем. С. 41–42; Винер Н. Кибернетика и общество. С. 29–30; Косса П. Кибернетика. С. 23, 27; Форрестер Д. Мировая динамика. С. 52.

Вернуться

20

См.: Винер Н. Указ. соч. С. 45–46; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 198; The Churchill Documents. Vol. 16. P. 309; Moran C. Churchill at War 1940–1945. P. 61; Moran C. Churchill. The Struggle for Survival 1945–1960. P. 273.

Вернуться

21

См.: Livingstone S. Myth of the Well-Educated Manager // Harvard Business Review. 1971. № 46 (January – February). P. 79–89; Добелли Р. Территория заблуждений. С. 151–153; Минцберг Г. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. С. 61; Минцберг Г. Действуй эффективно. С. 207, 195; Нонака И., Такеути Х. Мудрый руководитель // Harvard Business Review, Россия, 2011 (июнь – июль). С. 44; Монтень М. Указ. соч. Кн. 1. С. 56; Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. Гл. 22.

Вернуться

22

См.: Churchill W. S. The Story of the Malakand Field Force. P. 302–303; Churchill W. S. Lord Randolph Churchill. Vol. I. P. 224; Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. II. С. 11; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 2. С. 266; Пфеффер Дж. Власть и влияние. С. 399.

Вернуться

23

См.: Churchill W. S. The Second World War. Vol. III. P. 435; Талер Р. Новая поведенческая экономика. С. 62–63; Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. С. 75; Тетлок Ф., Гарднер Д. Думай медленно – предсказывай точно. Гл. VIII.

Вернуться

24

См.: Дафт Р. Л. Уроки лидерства. С. 138, 139; Пфеффер Дж. Указ. соч. С. 399; Винер Н. Указ. соч. С. 71.

Вернуться

25

См. там же. С. 60; Сенека. Нравственные письма к Луцилию. С. 41.

Вернуться

26

См.: Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 2. С. 562; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 138; Vol. 16. P. 134; Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 338; Vol. II. P. 292.

Вернуться

27

См.: Форрестер Д. Указ. соч. С. 52; Сенге П. Пятая дисциплина. С. 94–97; О'Коннор Дж., Макдермотт И. Искусство системного мышления. С. 48, 76, 99, 222, 114–116; Монтень М. Указ. соч. Кн. 1. С. 204.

Вернуться

28

См.: The Churchill Documents. Vol. 11. P. 13; Vol. 12. P. 427; Churchill W. S. Thoughts and Adventures. P. 262, 263; Churchill W. S. Are We Too Clever? // Collier's. 1932. August 27. P. 10, 11; Churchill W. S. The Bond Between Us // Collier's. 1933. November 4. P. 13; Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 338; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 14, 23, 31, 7, 18; Hansard. Series 5. Vol. 299. Col. 1062; Vol. 364. Col. 1132; Vol. 408. Col. 1276.

Вернуться

29

См.: О'Коннор Дж., Макдермотт И. Указ. соч. С. 53; Новосельцев В. И. (ред.) Теоретические основы системного анализа. С. 76–77; Шервуд Д. Системное мышление для руководителей. С. 106–112; Ван-де-Вен Э., Пул М. С. Объяснение развития и изменений в организациях / Управление изменениями. С. 76.

Вернуться

30

См.: The Churchill Documents. Vol. 11. P. 359–361, 364, 392; Hansard. Series 5. Vol. 35. Col. 1554; Vol. 50. Col. 1756–1757.

Вернуться

31

Hansard. Series 5. Vol. 376. Col. 1688.

Вернуться

32

См.: Churchill W. S. Thoughts and Adventures. P. 112; Черчилль У. С. Мои великие современники. С. 181; Churchill W. S. Lord Randolph Churchill. Vol. II. P. 296; Churchill W. S. The World Crisis 1911–1918. P. 836; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 3. С. 311.

Вернуться

33

См.: Churchill W. S. The Second World War. Vol. I. P. 154; Vol. II. P. 227; Некрич А. М. Внешняя политика Англии в годы Второй мировой войны (1939–1941). С. 35–37, 42–43; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 673; Roskill S. Churchill and the Admirals. P. 277; Bell C. M. The Singapore Strategy and the Deterrence of Japan: Winston Churchill, the Admiralty and the Dispatch of Force Z // The English Historical Review. Vol. 116. № 467. June 2001. P. 605.

Вернуться

34

См.: Гараедаги Дж. Указ. соч. С. 83–84; О'Коннор Дж., Макдермотт И. Указ. соч. С. 70–73, 75, 100; Сенге П. Указ. соч. С. 83, 70; Пфеффер Дж. Указ. соч. С. 343; Косса П. Указ. соч. С. 44–46; Тетлок Ф, Гарднер Д. Указ. соч. Гл. VIII.

Вернуться

35

См.: Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. I. С. 330; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 4. С. 250–251, 279.

Вернуться

36

См.: Талер Р. Указ. соч. С. 100–105, 117–118; Талер Р., Санстейн К. Nudge. Архитектура выбора. С. 73–74; Черчилль У. С. Саврола. С. 122.

Вернуться

37

Монтень М. Указ. соч. Кн. 2. С. 318.

Вернуться

38

См.: Churchill W. S. Lord Randolph Churchill. Vol. II. P. 453; Vol. I. P. 341; Churchill W. S. Marlborough: His Life and Times. Book. I. Vol. 1. P. 296; Freudenberg G. Churchill and Australia. P. 467–468; Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент. С. 53, 199; Rose J. The Literary Churchill: Author, Reader, Actor. P. 27.

Вернуться

39

См.: The Churchill Documents. Vol. 8. P. 6–7; Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. II. С. 367, 368; Churchill W. S. The Second World War. Vol. IV. P. 279; Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 201.

Вернуться

40

См.: The Churchill Documents. Vol. 14. P. 119, 180–182, 522–524, 553–556, 584–585, 587–588, 597–599; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 264–265, 268.

Вернуться

41

См.: Макьявелли Н. Рассуждения о первой декаде Тита Ливия / Сочинения исторические и политические. С. 180–181.

Вернуться

42

См.: О'Коннор Дж., Макдермотт И. Указ. соч. С. 106–108, 224; Гараедаги Дж. Указ. соч. С. 86–89; Болл Ф. Критическая масса. С. 97, 100–101, 111.

Вернуться

43

См.: Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. III. Кн. 1. С. 282–283; Ч. II. С. 8.

Вернуться

44

Паскаль Б. Мысли. С. 70; Clausewitz C. On War. P. 222.

Вернуться

45

См.: Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. I. С. 120, 89, 125, 506; Ч. II. С. 459; Черчилль У. С. Мои великие современники. С. 22; Churchill W. S. Thoughts and Adventures. P. 327–328; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 1003; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 199; Т. 3. С. 331.

Вернуться

46

См.: The Churchill Documents. Vol. 11. P. 359, 361, 367, 307, 391; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 257–258.

Вернуться

47

Черчилль У. С. История англоязычных народов. Т. 3. С. 181.

Вернуться

48

См.: Роскилл С. Флот и война. Т. I. С. 17–22.

Вернуться

49

См.: Freudenberg G. Churchill and Australia. P. 396; The Churchill Documents. Vol. 16. P. 214; Colville J. The Fringes of Power. P. 217–218.

Вернуться

50

См.: Brooke A. War Diaries. P. 188–189; Nicolson N. (ed.). Harold Nicolson, Diaries and Letters, 1939–1945. P. 211.

Вернуться

51

См.: Говард М. Большая стратегия. С. 174, 211; Роскилл С. Указ. соч. Т. I. С. 91–92.

Вернуться

52

См.: Hastings M. Finest Years. P. 140; Беренс Б. А. Морской флот и требования войны. С. 187–191.

Вернуться

53

См. там же. С. 260, 200.

Вернуться

54

См. там же. С. 188.

Вернуться

55

См. там же. С. 298.

Вернуться

56

См.: Батлер Дж., Гуайер Дж. Большая стратегия. С. 39–42.

Вернуться

57

См.: The Churchill Documents. Vol. 14. P. 382–387, 443.

Вернуться

58

См.: Роскилл С. Указ. соч. Т. I. С. 210–231; The Churchill Documents. Vol. 15. P. 608–609; Bell C. M. Churchill and Sea Power. P. 199, 216–217.

Вернуться

59

См.: Говард М. Указ. соч. С. 21; The Churchill Documents. Vol. 15. P. 1108; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 2. С. 209; Т. 3. С. 263.

Вернуться

60

См.: The Churchill Documents. Vol. 15. P. 588, 646; Vol. 17. P. 470.

Вернуться

61

См.: Говард М. Указ. соч. С. 297; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 2. С. 268.

Вернуться

62

См.: Maurer J. H. Winston has gone mad: Churchill, the British Admiralty, and the Rise of Japanese Naval Power // The Journal of Strategic Studies Vol. 35. №. 6. December 2012. P. 780–782; Bell C. M. Op. cit. P. 104.

Вернуться

63

См.: The Churchill Documents. Vol. 11. P. 300, 307, 350, 360, 383, 351.

Вернуться

64

Ibid. P. 308, 356; Maurer J. H. Op. cit. P. 783; Jenkins R. The Chancellors. P. 306.

Вернуться

65

См.: The Churchill Documents. Vol. 11. P. 343, 370, 373–374, 378, 379, 390, 434, 420; Bell C. M. Op. cit. P. 106–108.

Вернуться

66

См.: Roskill S. Churchill and the Admirals. P. 114; Говард М. Указ. соч. С. 28–32; Bell C. M. Op. cit. P. 257–282.

Вернуться

67

См.: The Churchill Documents. Vol. 15. P. 655; Freudenberg G. Op. cit. P. 215.

Вернуться

68

См.: Олдрич Х., Пфеффер Дж. Внешняя среда организаций / Теория организации. С. 523, 536–537; Пфеффер Дж., Саланчик Дж. Социальный контроль над организациями / Теория организации. С. 155–163; Касчаро Т., Пискорский М. Дисбаланс власти, совместная зависимость и поглощение ограничения: анализ теории ресурсной зависимости / Теория организации. С. 178–187.

Вернуться

69

См.: Freudenberg G. Op. cit. P. 292–305; Батлер Дж., Гуайер Дж. Указ. соч. С. 180–181; The Churchill Documents. Vol. 16. P. 1199, 1221, 1222, 1227–1228, 1274–1275, 1331, 1225.

Вернуться

70

См.: Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 203; The Churchill Documents. Vol. 9. P. 1128.

Вернуться

71

См.: Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент. С. 345; The Churchill Documents. Vol. 15. P. 669, 974, 1009, 1001, 1002; Vol. 19. P. 1542.

Вернуться

72

См.: Reynolds D. In Command of History. P. 123; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 1. С. 227; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 647; Vol. 15. P. 1280, 871.

Вернуться

73

См.: Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VIII. P. 637; The Churchill Documents. Vol. 14. P. 543; Vol. 15. P. 283; Vol. 17. P. 386.

Вернуться

74

См.: Wheeler-Bennett J. (ed.). Action this Day. P. 58; The Churchill Documents. Vol. 15. P. 860, 1130; Vol. 16. P. 265–266, 173–174; Vol. 17. P. 1428.

Вернуться

75

См.: Moran C. Churchill. The Struggle for Survival 1945–60. P. 79; Wheeler-Bennett J. (ed.). Op. cit. P. 160–161; Hastings M. Finest Years. P. 91; Stafford D. Roosevelt and Churchill. P. 67; Gilbert M. Op. cit. Vol. VII. P. 459.

Вернуться

76

См.: Churchill W. S. Marlborough: His Life and Times. Book II. V. IV. P. 933; Churchill W. S. The River War. Vol. I. P. 166–167; Черчилль У. С. Вторая мировая война. Т. 4. С. 109; Reynolds D. Op. cit. P. 163; Черчилль У. С. Мировой кризис. Ч. I. С. 467.

Вернуться

77

См.: The Churchill Documents. Vol. 15. P. 1135; Черчилль У. С. История англоязычных народов. Т. 4. С. 301; Некрич А. М. Внешняя политика Англии в годы второй мировой войны (1939–1941). С. 299; Bell C. M. Churchill and Sea Power. P. 176–177; The Churchill Documents. Vol. 17. P. 107.

Вернуться

Вернуться