Архитектор продаж
Как выстроить отдел продаж с нуля и эффективно им управлять
Борис Николаенко

Редактор Мария Хлупина

© Борис Николаенко, 2025

ISBN 978-5-0068-6676-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Отзывы

«Очень полезная, особенно если вы на digital-рынке. Некоторые страницы фотографировал и отправлял команде».

Дмитрий Чеклов, основатель Hybrid

«Практическое руководство – как инструкция в Икее».

Виталий Говорухин, автор книги «Продажи в переписке»

«Книга, после которой хочется сразу идти и пробовать. Минимум теории, максимум практики».

Михаил Федоринин, основатель Calltouch

«Книга понравилась, было интересно, много „мяса“ и совсем без воды».

Иван Боровиков, сооснователь Mindbox

«Эта книга – кратчайший путь от „продаем как умеем“ к „продаем как система“».

Михаил Марченко, сооснователь JuicyScore

Введение

Вот уже 11 лет я в том или ином виде отвечаю за продажи в технологических компаниях. Я совершил очень много ошибок, поэтому захотел написать книгу, которая поможет вам не допустить их и помогла бы мне, прочитай я ее 11 лет назад. Когда думал, кому будет полезна эта моя работа, в первую очередь ориентировался на продавцов, которых повысили, и тимлидов, которым теперь вместо своего результата надо отвечать за результат команды. Но надеюсь, что книга поможет и опытным руководителям отделов продаж, коммерческим директорам и основателям стартапов, которым часто приходится отвечать за продажи и выстраивать их с нуля. Как и первую свою книгу «Как продавать технологии большим компаниям», я старался писать эту без воды и учесть не только личный опыт, но и достижения коллег – руководителей отделов продаж из нашей страны и из США. Почти весь перевод с английского сделан мной. Так как я продавал в основном технологии, в тексте много кейсов именно о них. Но уверен, что издание будет интересно и руководителям продаж из других b2b-направлений.

Поехали!

Глава 1. Построение процесса продаж

Все клиенты делятся на два типа: идеальные и все остальные.

Ана Мавричева

Чтобы масштабировать продажи, необходимо стандартизировать их процесс и описать его основные этапы и особенности. Это станет топливом для процесса адаптации и позволит фаундеру или руководителю отдела продаж (РОП) заниматься другими делами, а не личными продажами.

Ваш идеальный клиент – кто он?

Очень важно сфокусировать усилия на идеальных клиентах. Особенно в продажах крупным компаниям, поскольку время продавцов стоит дорого (зарплата 250—300 тысяч на руки), циклы продаж долгие (в среднем 6 месяцев). Если вы не озаботились тем, чтобы направить продавцов на нужных покупателей, рискуете оказаться с невыполненным планом и потратить большие суммы впустую.

Это же крайне значимо для маркетинга. Не зная, кто ваш клиент, маркетологи не смогут правильно настроить лидогенерацию. В результате – много нецелевых лидов и выброшенные деньги.

Опишите вашего идеального клиента

Как правило, в это описание входят:

• отрасль (отрасли);

• размер компаний по выручке / числу сотрудников в компании;

• наличие или отсутствие проверяемых критериев (открылись полгода назад; код конкурента на сайте);

• должность лица, принимающего решение (ЛПР);

• боль, которую вы можете решить;

Главное, чтобы все это можно было проверить заранее – например, перед тем, как «заходить» к клиенту, чтобы менеджер по подготовке базы, менеджер по продажам или руководитель мог еще до начала работы понять, будет ли от этого заказчика толк.

Понять, кто ваш клиент, можно, проанализировав текущую базу клиентов и обнаружив в ней закономерности.

В компании RTB House портрет идеального клиента мог бы выглядеть так.

Плохо: все интернет-магазины.

Удовлетворительно: все интернет-магазины с трафиком от 1 млн визитов в месяц (проверить можно через сервис Similarweb).

Очень хорошо: все интернет-магазины с трафиком от 1 млн визитов в месяц, уже работающие с конкурентом Criteo (проверить наличие кода можно через сервис Ghostery).

Отлично: все интернет-магазины с трафиком от 1 млн визитов в месяц, уже работающие с конкурентом Criteo больше 6 месяцев, и при вложении в него число заказов не вырастает, а стоимость привлечения каждого заказа повышается.

В Calltouch портрет идеального клиента выглядел так:

• Отрасли – автодилеры, клиники, застройщики.

• Доля звонков во входящих обращениях – от 60%.

• На сайте указан номер телефона.

• На сайт ведут платный трафик с контекстной рекламы.

• От 1000 сессий на сайт за сутки.

Что наш клиент покупает?

В Calltouch многие думали, что клиент покупает коллтрекинг, но на самом деле он приобретал знание о том, какие рекламные каналы лучше привлекают звонки. Ему это было важно, чтобы перераспределить бюджеты на рекламу.

Что наш клиент считает ценностью, покупая у нас продукт?

Возможно, ему нравится техподдержка или стабильность сервиса. Как писал¹Питер Друкер, «вообще говоря, ответить на вопрос, что клиент считает ценностью, может только он. Менеджменту не следует даже пытаться угадать этот ответ, лучше систематически выяснять это у самого клиента». Так что стоит проводить интервью для понимания того, почему выбрали ваш продукт. Так вы поймете лучше и ваши сильные стороны, и запросы клиентов.

Что такое персона покупателя (buyer persona) и зачем она нужна?

Персона покупателя – это идеализированный образ вашего ЛПР, созданный на основе реальных данных: демографики, поведения, интересов, проблем и предпочтений. Но это не просто типичное ЛПР, а тщательно выверенный портрет покупателя, помогающий понять, как и что сказать, чтобы резонировать с потенциальными клиентами. Довольно редкий «зверь» в российском маркетинге, но обязательный элемент в США в b2b.

Зачем нужны персоны покупателей:

• Персонализация маркетинга

Персоны позволяют создавать таргетированный контент: рассылка на почту, рекламные сообщения, которые звучат «для него лично». Более 51% клиентов в возрасте от 18 до 52 лет ждут именно персонализированных рекламных сообщений

• Развитие продукта

Понимание повседневных задач целевой аудитории помогает улучшать продукт, делая его релевантным. Так, в компании Amazon существует практика, когда одно из кресел на совещаниях оставляют пустым, символизируя присутствие клиента. Это делается для того, чтобы напоминать участникам совещания о необходимости учитывать интересы и потребности клиентов при принятии решений.

• Оптимизация лидогенерации

Исходя из предпочтительных каналов – email или Telegram – можно создавать более эффективные кампании.

• Улучшение рекламного посыла

Персоны помогают сформулировать важные сообщения – термины, аргументы и причины, цепляющие ваших клиентов.

Как сформировать профиль?

1.Исследование и сбор данных

Лучший способ – поговорить с ЛПР внутри тех компаний, с которыми вы уже работаете. На интервью ищите общие паттерны – боли, задачи, способы принятия решений, типичные возражения. Делите аудиторию на группы по важности для бизнеса.

2. Формирование персонажа

Добавьте в файл:

• некое имя и фото – чтобы персонализировать;

• демографику: возраст, должность, образование;

• размер компании, где работает;

• ежедневные задачи;

• боли, которые чаще всего испытывают;

• мотивации и опасения;

• каналы потребления информации по работе;

• цитаты из интервью – живые примеры;

• типичные возражения и то, как их преодолевать.

3. Как использовать

• составить скрипты и сейлз-питчи, «зашить» в них крючки на основные задачи в обход ключевых страхов;

• настроить персональный таргетинг в рекламных кампаниях;

• подготовить презентации.

4. Проверка и обновление

Регулярно (раз в 6—12 месяцев) обновляйте данные. Проведите дополнительные интервью, пересмотрите, какие возражения или боли изменились.

Отрицательные персоны (negative personas)

Важно также понимать, кому вы не хотите продавать. «Отрицательные персоны» – это клиенты:

• самоуверенные – «У нас и так все круто»;
• бедные – делают тесты на последние деньги и потом вынимают душу;
• не доросшие до понимания наличия у них проблемы – надо значительно вкладываться в обучение.

Определение тех, кто НЕ является вашим покупателем, помогает направить ресурсы на действительно ценных клиентов.

Советы для эффективных интервью с имеющимися клиентами:

• Оптимальный объем: 3—5 человек на каждого персонажа – до появления общих паттернов.

• Подготовьте вопросы заранее.

• Объясните, что это не продажа, а исследование.

• Предлагайте стимулы – небольшое поощрение в виде скидок.

• Сделайте участие максимально удобным, офлайн или онлайн исходя из пожеланий клиента.

Вопросы для интервью на формирование персоны покупателя

Как правильно называется твоя должность?

За что ты отвечаешь?

Как оценивается твоя работа?

Как выглядит твой рабочий день?

Какие инструменты ты используешь в работе?

Каковы твои самые важные вызовы сейчас?

Как пытаешься их решать?

Как ты узнаешь о новых решениях и трендах для своей работы?

Какие конференции посещаешь и какие телеграм-каналы читаешь?

Как формировать базу продаж в транзакционных² продажах и как – в продажах большим компаниям

После того как вы поняли, кто ваш клиент, начните готовить базу для продаж. При этом необходимо контролировать, кого продавцы берут в работу, и ограничивать число таких клиентов. Вот что пишет на эту тему Майк Вайнберг³:

«Руководители отделов продаж часто упускают из виду этот важный шаг, считая само собой разумеющимся, что у их сотрудников есть хорошо продуманные списки и они обращаются к правильным клиентам. Но выбор клиентов слишком важен, чтобы оставлять его исключительно на усмотрение ваших продавцов. Суровая правда заключается в том, что даже самые талантливые люди потерпят неудачу, если будут преследовать неправильные цели, а этого не может позволить себе ни один менеджер! Как лидер, вы хотите влиять на то, на кого нацелены члены вашей команды. Это редкая возможность проявить стратегическую позицию, задать направление. Если вы в конечном счете несете ответственность за ведение своей команды в бой и принимаете на себя ответственность за последующие результаты, разве вы не должны принимать активное участие в руководстве атакой?»

При продажах крупным компаниям обычный продавец, как правило, может вести до 50 сделок одномоментно, поэтому стоит самому составить первый список, дать продавцу в работу, запретить брать другие самостоятельно и закрывать с поражением самому те, что вы уже выдали, только вместе с вами. Аналогично следует поступить, если вы начинаете продажи в новом сегменте.

На эту тему расскажу случай из практики. Однажды в RTB House решили выйти в новый для компании сегмент – игры, назначили бонус в 500 долларов за организованную встречу, 750 – за подписанный договор и 1250 – за запущенную кампанию по игре. Но был нюанс: это работало на ограниченном списке. Для РФ это было 17 клиентов – самые большие игровые студии.

В итоге я пошел по первому кругу: нашел контакты директоров по маркетингу, написал всем 17, договорился с тремя о встрече. Если бы я мог брать другие компании, то проигнорировал бы оставшиеся 14 потенциальных клиентов и взял в воронку новых. Но так было нельзя, а бонус получить хотелось. Решил заходить через СЕО. Сделал рисеч, написал директорам 14 оставшихся компаний – и в результате еще 2 встречи. По итогам 5 встреч я направил 3 коммерческих предложения (КП), из 1 них запуск, и так появился первый в 35 странах кейс с игровой компанией Mystery Tag, который стали использовать другие продавцы RTB House в мире. И кейс вышел как раз с той компанией, куда я попал не сразу, а с третьей попытки. Не будь список ограниченным, я бы переключился на что-то другое и сдался.

В данном случае цели выбирали вручную, но в обычной работе с клиентами из ecom в этой компании процесс включал автоматизацию и был устроен так. Я помещал сайт потенциального клиента в CRM в отдельную воронку «База». Автоматически робот «смотрел» число визитов на сайт этого клиента, указанную мной категорию, и по какой-то понятной только директору по продажам логике выдавал потенциальный чек этого клиента, появлявшийся в поле «Бюджет» в сделке в CRM. Если он был выше 100 тысяч рублей в месяц, я должен был отправить сделку с этим клиентом своему руководителю, чтобы он перевел ее в воронку продаж на этап «Поиск контактов». Аналогично, если я считал, что сделка должна быть закрыта, давал ссылку на нее руководителю, и он сам закрывал ее. Таким образом контролировалось, что я трачу время на целевых клиентов и закрываю сделки с максимальной эффективностью. Это оправдано в enterprise-продажах.

Если же вы работаете в транзакционных продажах, вам нужен или специальный человек на подготовку базы, или, при наличии сильных программистов, AI-робот.

Почему? Да потому, что обычный продавец на холодных продажах может сделать около 50 звонков в день. Из них 20 звонков от 30 секунд и 2—4 демо. И такая воронка нужна вам каждый день. А если у вас 10 продавцов, то надо где-то найти 500 сделок, но вы не желаете тратить на них время продавца. Вы хотите, чтобы он только звонил, да еще и чтобы номера были корректными, с высоким процентом дозвонов. Плюс эту базу нужно очистить от следующих компаний:

• тех, кто уже в воронке у продавцов или «лидорубов», если они есть;

• тех, кто сказал вам нет в течение прошедших 90 дней, чтобы не убивать рынок;

• нецелевых по сфере клиентов;

• ваших существующих клиентов.

К тому же надо убрать те номера, по которым не дозвониться. Чтобы решить все эти задачи, я когда-то в Calltouch нанял сотрудника во Владимире за 20 тысяч в месяц. Сейчас там, говорят, целый отдел, а этот человек – их руководитель. Такой же подход выбрал в «Яндекс. Такси», когда добивались скидок для водителей. Я опросил ребят о том, что можно улучшить в процессах. Они сказали, что очень много недозвонов, так как в справочнике, где искали контакты, номера неактуальны. На прозвон неактивных контактов и поиск тех, кому необходимо позвонить, уходило слишком много времени. Поэтому мы поручили сотруднику подготовку базы партнеров, прозвон и заведение заявок для загрузки предложений в «Таксометр» – приложение, которым пользуются водители «Яндекс. Такси». Этот же человек дополнительно к формированию базы перед распределением между менеджерами прозванивал базу, проверяя актуальность телефонов. Благодаря этому менеджеры перестали тратить время на поиск базы и звонки на выключенные номера и начали заниматься исключительно продажами. Теперь, если у кого-то проседала воронка, я просил его отгрузить этому менеджеру столько-то лидов в конкретном городе из определенной категории бизнеса.

С учетом развития технологий искусственного интеллекта подумайте, как переложить эту задачу на робота. Вот что рассказала мне во время интервью⁴ Наталья Буркальцева, сооснователь компании «Сварочные технологии»:

«Мы с мужем влюбились в нейросети и тащим их во все, что связано с работой. Что он сделал? Научился парсить интернет и превращать сырые данные в готовые заходы для продаж.

По ключевым словам вроде «обработка металла» (мы продаем сварочное оборудование) автоматом собираем сайты потенциальных клиентов. Это просто, так все умеют.

А вот что мы научились еще делать – это скрипт, который заходит на сайт, вытягивает контакты из раздела «О компании», товары, которые компания продает, и все это отправляет в нейросеть.

Нейросеть отвечает, чем реально занимается компания, что она делает – например, варит лестницы. Просто часто по видам экономической деятельности вообще неясно, что делает бизнес, а на сайте все это есть.

Потом просим нейросеть: «Скажи, какое сварочное оборудование нужно тем, кто варит лестницы? Какие боли у них?»

И получаем конкретный ответ: типы сварки, возможные проблемы, потребности.

Итого у нас готова база с контактами, и менеджеру по продажам остается взять готовый заход – и либо сразу звонить, либо отправить холодное письмо, что тоже хорошо работает».

При этом не забывайте, что постоянно появляются новые компании, которые могут нуждаться в вашем продукте. Их тоже стоит добавлять в список на прозвон. Так, у меня был клиент, продающий ресторанам текстиль. Такая продукция необходима больше всего, когда владелец только планирует открыть заведение. И поэтому базу для звонков я посоветовал вытаскивать из СПАРКа по тем, кто регистрирует ООО или ИП и в видах деятельности указывает общественное питание. А до того звонили в компании, которые уже решили вопрос с текстилем и воспользуются предложением в лучшем случае через год. Звонки тем, кто только открывает бизнес, в данном случае были намного эффективнее.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

– Формировать базу клиентов для продаж должен руководитель.

– В продажах большим компаниям список потенциальных клиентов в работе у продавца должен быть ограниченным, чтобы не было соблазна сдаться слишком быстро.

– Наличие описанного профиля идеального клиента помогает повысить эффективность продаж и не тратить время на нецелевых клиентов.

– Используйте AI-автоматизацию для подготовки базы в транзакционных продажах.

Глава 2. Основные правила работы с CRM

Самое главное, что дает любая CRM-система – это информацию, необходимую для принятия решений. Без использования CRM обычно руководитель имеет следующую информацию: он видит взаиморасчеты, оборот, задолженность клиентов. Но при этом он понятия не имеет, какое количество звонков сделал тот или иной менеджер, количество проведенных встреч, средний чек на этапе переговоров и т. д. Таким образом, руководитель владеет количественными показателями продаж, но не владеет качественными. И не может оценить эффективность работы того или иного менеджера.

Рамиль Кинзябулатов,

автор книги «CRM. Подробно и по делу»

Если глаза – зеркало души, то CRM – зеркало состояния дел в отделе продаж. Каковы самые частые проблемы с этой системой:

– множество сделок без задач;

– множество сделок с просроченными задачами;

– множество сделок с непонятным статусом, которые висят на каком-то из этапов месяцами;

– каждый называет сделки как хочет;

– никто не проверяет наличие сделки в работе и заводит новую, что приводит к столкновениям между продавцами.

Все это показывает, что в отделе нет системы, как результат теряется эффективность и теряются продажи. Каким образом?

Если у сделки нет задачи, легко забыть, что к ней надо вернуться.

Если у менеджера много просроченных задач, то он или не работает нормально, или, наоборот, у него «перелидоз», и нужно перестать давать сотруднику сделки – пусть сначала разберется с теми, что есть.

Если сделка висит на каком-то этапе необоснованно долго, то создает видимость полной воронки, хотя на самом деле, скорее всего, протухла и надеяться на ее закрытие нет смысла.

Если каждый называет сделки как хочет, есть риск того, что, когда придет обращение от клиента, с кем уже кто-то работает, другой менеджер не найдет эту сделку и заведет новую. Это в свою очередь приведет к конфликтам между менеджерами, ну и повлияет на репутацию компании, когда от нее к клиенту придут два разных менеджера.

К тому же, если у вас более пяти продавцов, вам понадобится система аналитики по продавцам. Как правило, в самих CRM-системах аналитика никакая и приходится выносить информацию во внешние системы дашбордов вроде Power Bi. Но данные в нее все так же тянутся из CRM, и если там бардак, то и в дашбордах получится неверная картина.

Поэтому очень важно с самого начала навести в этой системе порядок, чтобы она помогала отделу продаж.

Ведение CRM продавцами – это не пожелание, а обязанность. За заполнение системы им платится оклад, и компания вправе ожидать, что они будут вести ее корректно. Тут главное, чтобы продавцы знали, что значит «правильно», – необходим известный заранее стандарт.

Но если вам вдруг надо «продать» продавцам ведение CRM, то проще всего сделать это через мотивацию и демотивацию. Обязательно должны быть две морковки, спереди и сзади.

Мотивация:

– Если ты ушел в отпуск, тебя будет легко подменить, так как вся информация доступна коллегам. Вернешься, а тебя уже бонусы ждут.

– Ты сможешь больше продавать, так как не забудешь о клиентах, ведь на каждом стоит задача.

– Если я увижу, что на тебе слишком много просрочек, то пойму, что ты перегружен, и не стану ставить на тебя новые сделки, и те, что есть, закроешь с более высокой конверсией.

– Если будешь вести записи нормально, я увижу, что ты работаешь с клиентом, и не отдам его другому менеджеру.

Демотивация:

– Не буду платить бонусы за те сделки, данные по которым некорректно заполнены.

– Если у сделки нет задачи, ее может забрать любой менеджер.

– Если не ведешь корректно CRM, не сможешь дорасти у нас до руководителя. Потому что иначе другие тоже не будут вести систему.

С чего начать внедрение CRM?

Если у вас до этого не было CRM, следует определиться с требованиями к ней. Как пишет Рамиль Кинзябулатов⁵, «при выборе CRM-системы самое главное – это убедиться в наличии всех функций, которые вы хотели бы видеть в процессе работы. Так, если для вас очень важными являются входящие звонки, нужно убедиться, что выбранная CRM-система поддерживает интеграцию с телефонией. А если вы получаете большую часть лидов через сайт, то одним из основных критерием будет возможность интеграции CRM-системы с вашей CMS. А также:

• Убедитесь в том, что выбранная система может быть интегрирована со всеми необходимыми коммуникациями: телефония, email, ваш сайт и пр.

• Проверьте, все ли этапы вашего бизнес-процесса продажи можно реализовать в выбранной системе, потребуются ли для их реализации какие-то доработки, реальны ли они в принципе.

• Сравните, в какой из рассматриваемых систем доработок потребуется меньше, где реализация всех нужных процессов будет дешевле».

Дальше нужно купить подписку, и перед вами встает первая задача – описать названия этапов в ней. Фактически они отражают совмещенный путь продавца и клиента от первого касания до покупки.

Есть три требования к названиям этапов:

– Они должны быть обязательными для 90% сделок в вашей воронке. Если вы редко играете в тендеры и не готовите системно под них документы, не надо добавлять этот этап в сейлс-процесс. 90% сделок его пролетят, и ценности в нем не будет.

– Для каждого этапа должен быть понятный критерий входа и критерий выхода. Как сказал основатель Mindbox Иван Боровиков, «это какой-то свершившийся факт из прошлого». Так, если этап называется «Найти контакт», то критерием входа будет, что менеджер начал поиски контакта по этому клиенту, а критерием выхода – что он нашел «Имя ЛПР» и любой из его контактов, по которому с ним можно связаться (почта, телеграм или телефон), и этот контакт внесен в CRM.

– Легитимность нахождения сделки на этапе легко проверить. Например, если этап называется «Коммерческое предложение отправлено», к сделке должно быть прикреплено предложение. Если его нет, сделка незаконно находится на этапе. Аналогично, если компания использует методологию квалификации BANT (бюджет, полномочия, потребность, время), сделка не может быть передвинута, пока все 4 критерия не занесены в CRM.

Оптимальным считается 6—7 стадий в CRM. При этом важно понимать, что чем дороже продукт, тем больше их может быть. Если у вас транзакционные продажи (быстрые продажи небольшим компаниям, чек невелик и решение принимает один человек), то стадий может быть меньше, и наоборот, если вы продаете большим корпорациям, есть тестовые периоды, тендеры и т.д., стадий может быть больше.

Вот как выглядят этапы в Turbotarget. Мы продаем вхолодную большим компаниям на чек в 400 тысяч рублей напрямую.

* База – это единственный этап, на котором может не быть задач. Аналогичным этапом служит «Неразобранное», куда отправляются сделки из ваших форм на сайте или сделки, созданные по входящим звонкам.

«Пауза» – очень интересный этап: сюда попадают те, кто не отказался работать, но и по какой-то причине не готов сейчас. Например, нет бюджета, но будет в ближайшие месяцы, или заместитель сказал, что ждет выхода нового руководителя. Плюс сюда можно выносить стратегические сделки, которые вы хотите продолжать дожимать, даже если клиент отказался, чтобы они были на виду. Главное обозначить срок, сколько здесь может висеть сделка, и не давать продавцам скидывать сюда тех, кто уже отказался или давно не отвечает. Для таких есть этап «Завершено с поражением».

Собирать данные из проигранных сделок тоже крайне важно. Один из способов сделать это – определить конечный список причин проигрыша, наблюдать за тем, по каким причинам закрывают чаще всего, и на базе этого вносить коррективы в обучающий процесс. Если вы увидели, что с причиной «Дорого» закрывают больше всего, то логично, что надо в моменте провести тренинг по тому, как отрабатывать такое возражение, а еще усилить этот модуль в рамках процесса адаптации. Чтобы данные были чистыми, внесите сами все возможные причины проигрышей в выпадающее меню и оформите выбор причины как обязательное требование для закрытия сделки.

Частые ошибки при заведении CRM

Не путайте задачи и этапы. Перезвонить – это не этап, а задача, и создавать под нее этап – искажать сейлз-процесс.

Под лидорубов (тех, кто только назначает встречи, но не продает), продавцов и аккаунтов (фермеров) нужно заводить отдельные воронки, чтобы правильно считать цикл продаж и настраивать воронки с учетом процессов каждой команды.

Не стоит добавлять такой этап, как «Переговоры», потому что неясно, когда бить тревогу, если сделка зависает на этом этапе долго, ведь переговоры идут бесконечно, и критерии входа и выхода к ним сложно придумать. Поэтому там протухают сделки. Выглядит это так:

Видите задачи, просроченные на 346 дней? Это результат нахождения сделки на этапе «Переговоры». Ждали-ждали, когда же переговоры закончатся, а потом забыли.

Названия этапов должны содержать формулировку: или что надо сделать с клиентом, или что сделано, а не что делается. Например, «Найти контакты», «Проведена встреча» или «Отправлено КП».

Как быть, если у вас имеются непонятные этапы в воронке и на них есть сделки?⁶

– Добавляете в воронку логичные статусы на правильные места.

– Создаете временный статус «Непонятные» и ставите его в самое начало воронки.

– Вручную вместе с продавцами открываете статус каждой мутной сделки и меняете его на корректный.

– Просите продавцов все спорные и неясные сделки за неделю актуализировать и распределить по правильным этапам.

– Как только все сделки размещены, удаляете непонятные статусы.

Помните: слишком большая сложность в CRM доводит до белого каления хороших продавцов, зато привлекает плохих, которым нравится выполнять инструкции вместо того, чтобы продавать. Не используйте автоматические задачи. Намного проще, когда вначале все ставится руками. Да и потом, автоматизация должна помогать, а не мешать. Если видите, что среди просроченных задач много именно автоматических, – значит, продавцы их игнорируют, и задачи им мешают.

Дополнительные советы:

Совет 1 – сделайте заполнение поля «Бюджет» обязательным с этапа «Отправлено КП» и далее. Это даст вам понимание, сколько в ближайшем будущем может быть продаж. Ваша цель на этапе от выставленных КП и дальше – иметь денег в 3 раза больше, чем у в плане. Если поле не сделать обязательным, заполнять его никто и не станет.

Совет 2 – вместо полей, где можно просто написать текст, лучше делать поле с возможностью выбора готового значения через селектор. Если вы продаете разные продукты и хотите, чтобы продукт был указан, лучше самому прописать их в выпадающем меню. Так на выходе во внешнюю систему у вас будет одно значение, а не разные варианты его написания.

Совет 3 – оставьте только те поля, которые реально нужны и помогают повысить конверсию продаж. «Адрес» – не такое поле, удалите его и остальные ненужные.

Совет 4 – если продавцов много, автоматизируйте ежедневную рассылку со списком ошибок по CRM, чтобы продавец каждый день видел, где ошибся, и мог оперативно это исправить.

Совет 5 – работайте по задачам, а не по сделкам. Иначе менеджеры что-то делают по сделкам, но задачи не закрывают и новые не ставят. Как результат – совершенно не ясно, сколько вообще человек работал, когда было последнее касание по сделке и сколько их всего было. Менеджер должен на каждое действие с клиентом иметь в сделке задачу. Когда он выполнил действие, то закрывает задачу, пишет комментарий и ставит следующую с учетом вашей политики пингов. Благодаря этому вы сможете увидеть, кто сколько задач закрыл за сегодня, за вчера, за неделю, и сравнить одного менеджера с другим. Это невозможно, если работать не по задачам. Поэтому одна из важных задач руководителя – ежедневно контролировать отсутствие сделок без задач у своих сотрудников.

Совет 6 – используйте тип задачи «Встреча», чтобы быстро вытягивать аналитику по числу встреч из CRM. Когда менеджер договорился о встрече, он должен на следующий за ней день поставить такой тип задачи и написать в комментариях «Отправить итоги звонка». Если встреча состоялась, на следующий день он видит эту задачу, пишет протокол клиенту, отправляет его и закрывает задачу. Таким образом, по закрытым задачам данного типа всегда ясно, сколько было встреч, а продавец никогда не забудет отправить протокол встречи клиенту.

Регламент работы в CRM

Если нет четкого регламента, как работать с системой, то и требовать от продавцов нечего. Как пишет в своей книге Эми Эдмонсон⁷,

«ошибки – это отклонения от стандартной практики. Они случаются, когда знания о том, как достичь результата, есть, но не используются».

Если нет регламента, продавец не может ошибиться. Чтобы это можно было считать ошибкой, надо написать регламент. Что в нем должно быть:

– как называть сделки;

– как работать с задачами;

– когда передвигать с этапа на этап;

– какова политика пингов в компании (то есть как часто напоминать о себе, через какой канал и как именно);

– каковы санкции за плохое ведение CRM;

– как работать со сделками с клиентами, которым не удалось продать;

– как работать с особо крупными клиентами.

Вот пример моего регламента из Calltouch:

Менеджер отдела продаж обязуется вносить все данные о потенциальных и текущих клиентах в CRM-систему. Нет сделки по клиенту – нет закрепления за менеджером.

Все компании заводятся по названию сайта. Пример: site.ru.

Компания в CRM = компания + все контакты (имя, фамилия, должность, телефон и почта) + сделка с актуальным этапом и задачей.

Если сайт неизвестен, то компания называется unknown.ru или сайтнеизвестен.рф строго до момента уточнения домена!

У каждой сделки должен быть следующий шаг и задача!

Совет! Хорошая практика – описывать задачу в сделке в формате постановки задач SMART: конкретная, измеримая, достижимая на этом этапе, значимая для процесса продаж, ограниченная во времени.

Задача ставится в карточке сделки (не компании, не контакта, а именно сделки).

Любая коммуникация с клиентом фиксируется в карточке сделки кратким комментарием – что обсудили и что решили делать дальше. Буквально 1—2 предложения. Пример:

«Созвонились, в целом готов двигаться дальше, но должен поговорить с руководителем. Предложила общий звонок, договорились, что узнает слоты у руководителя и вернется».

Если нужно позвонить клиенту, но вы не дозвонились, то или пишете примечания с информацией об этом, или закрываете задачу и ставите новую – «Позвонить завтра».

Этап сделки должен соответствовать ее текущему статусу.

Если сделка «Закрывается с поражением», то следующая задача ставится через 2 месяца – «Узнать, как дела», чтобы попробовать продать снова, либо пишется комментарий, почему данная задача не поставлена. Если она поставлена более чем на 2 месяца вперед, должен быть комментарий о договоренностях с клиентом на эту дату. Иначе сделка не будет считаться закрепленной за менеджером.

В случае провала сделки на сумму более 25 000 р. вы можете завершить ее с поражением только вместе с руководителем отдела продаж (эти сделки считались для нас тогда крупными).

После отправки КП нужно обязательно указать сумму сделки в CRM в соответствующем поле, прописать КП примечанием и поставить задачу «Получить ответ на КП» максимум через 4 дня. Если задача ставится более чем на 4 дня, должен быть комментарий с указанием причины.

Если задача просрочена более чем на 5 дней (исключение – отсутствие на работе по уважительной причине), компания называется не так, как сайт (см. пункт 1 Регламента работы с CRM. Исключение – добавление к названию сайта названия юрлица). Нет компании – нет сделки, и клиент может быть передан другому менеджеру отдела продаж.

Каждый сотрудник обязан оповещать коллег о нахождении в отпуске (на больничном) путем сообщения в чате отдела продаж. Иначе будет считаться, что смена ответственного за период отпуска проведена в рамках Регламента.

При переводе оповещать руководителя группы о смене ответственного, чтобы не приходилось заниматься поиском сделок.

Не нужно создавать дубли. За создание дубля в CRM вы не получаете комиссии по вашей сделке с тем же названием, а также лишаетесь 25% своего месячного бонуса!

Необходимо работать в созданных сделках и удалять другие дубли по вашему проекту. Если человек сначала не сообщил вам корпоративную почту, а потом с нее ответил и в подписи есть информация о компании/агентстве, ваша обязанность – проверить, что компания ни на ком не висит, прежде чем продолжать с ней работу. Проверять необходимо все данные без исключения: сайт (ы), мейлы, телефоны, компании, указанные в почте после собачки, и т.д.!!!

Если у вас более 30 сделок с просроченными задачами, вы можете быть отключены от входящих телефонных звонков, чата и заявок до исправления ситуации.

Если клиент сказал, что надо к нему вернуться позже, более чем через месяц, вы переносите сделку в воронку «Спящие сделки / Запланирован следующий шаг». В примечании пропишите, почему перенос!

В случае смены ответственного менеджера в новых сделках (начало воронки, работа еще не началась) – приступить к работе нужно в течение двух недель. В случае смены ответственного менеджера в сделках, в том числе и агентских, по которым уже велась работа, – начать работу нужно в течение недели. Если эти сроки не выполняются, сделку можно перераспределить на другого менеджера.

Коммуникация в «Воронке продаж» должна быть каждые 3 дня либо по договоренности с клиентом (закрепленном в примечании).

Коммуникация в «Спящих сделках» – не реже чем раз в 2 месяца.

Коммуникация в «Агентствах» – не реже одного раза в месяц.

Коммуникация в «Закрытых с поражением» – не реже раза в 2 месяца.

При несоблюдении правил ведения CRM сделка может быть передана в работу другому менеджеру.

У вас могут забрать клиента за следующие нарушения:

– Просрочка более 5 дней без уважительной причины (отпуск, больничный, командировка)!

– Отсутствие информации о ходе проекта в примечаниях.

– Невнесение информации по клиенту (его данные, отправленное КП не прикреплено).

– При продаже по одному проекту – отсутствие работы с другими проектами холдинга (например, подключили застройщика на один сайт, по другим работу не ведете, в CRM их нет, контактов руководства нет, и вы их не ищете).

– Этап сделки не соответствует действительности.

– В сделке нет задачи.

Работа с этапом «Завершено с поражением»:

– Завершать сделки с поражением необходимо для понимания реальной ситуации и «здоровья» воронки продаж.

– Если в завершенной с поражением сделке есть актуальный следующий шаг, то в таком случае клиент остается закрепленным за сотрудником.

– Максимальный срок следующего шага – 2 месяца с момента последнего контакта.

– Создавать следующий шаг без контакта (звонка или письма) – запрещено. Для новой даты необходимо позвонить/написать клиенту, уточнить ситуацию. Многое может поменяться!

Совет! Очень полезно вам как руководителю создать «идеальную сделку», в которой все заполнено правильно. И название, и задачи, и комментарии, и контакты, чтобы каждый менеджер мог зайти и посмотреть, как должно быть.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

– Бардак в CRM = упущенные продажи. Главные признаки проблем: сделки без задач, просроченные задачи, висящие очень долго «мертвые» сделки, хаос в названиях сделок.

– Если не навести порядок в CRM, то любая аналитика по продавцам будет неправильной.

– Ведение CRM – это обязанность продавца, а не работа по желанию.

– Нужен четкий стандарт ведения, иначе вам сложно будет требовать с продавцов правильного заполнения CRM.

– Платите проценты только за те сделки, которые оформлены верно.

– Названия этапов должны отражать что надо сделать или что сделано («Отправлено КП»), а не процесс («Переговоры»).

– Важно собирать причины проигрышей сделок из CRM и использовать их в обучении.

– Ежедневно контролируйте сделки без задач, сделки с просроченными задачами и их количество на менеджера.

Глава 3. Адаптация продавцов

Очень многие компании зациклены на том, как масштабировать процесс продаж. Очень немногие – на том, как масштабировать методы продаж, которые обеспечивают реальную эффективность процесса.

Дэвид Скок,

предприниматель и инвестор

Чтобы создать по-настоящему сильную команду продаж, недостаточно просто нанять «звезд». Следует выстроить правильную структуру, внедрить нужную культуру, дать доступ к материалам и обучению. Но все это теряет смысл, если не продумана адаптация.

Продажи = количество продавцов * производительность каждого.

Если адаптация работает плохо – производительность страдает, люди быстро выгорают или уходят. А основатель или РОП, который на первых порах может обучать лично, на этапе масштабирования превращается в бутылочное горлышко.

Также, несмотря на все техники найма и собеседований, нельзя угадать, кто выстрелит, а кто нет, и где-то от 30 до 50% от тех, кого вы наймете, не справится. Поэтому ваша задача – как можно быстрее их выловить, и лучше сделать это на этапе адаптации, чтобы не тратить на них время и лиды.

Как пишет в своем блоге Дэвид Скок⁸, «на самом деле, это простая математика. Допустим, вы нанимаете троих продавцов в этом месяце, и каждый из них делает по 3 звонка в день. За 5 рабочих дней – уже 45 звонков. За год эта тройка совершит 2340 звонков.

А если вы масштабируетесь и нанимаете по три человека каждый месяц, то за год будет 15 210 звонков. То есть – либо пятнадцать тысяч попыток применить стабильные, предсказуемые модели поведения, которые приводят к нужным результатам, либо пятнадцать тысяч отдельных экспериментов, часть из которых сработает, а часть – нет».

Если вы основатель стартапа и нанимаете первых продавцов, то сначала сами должны научиться продавать свой продукт: как питчить, какие возражения бывают и как их отрабатывать. Потом обучить продавцов. Один из лучших способов это делать – брать сотрудников на все сейлз-встречи первое время. Когда я пришел во Flocktory, Илья, один из основателей, полгода брал меня на все встречи и только после этого дал продавать самому. На встречах он учил меня не столько продукту, сколько еще и продажам, но даже пары месяцев на совместных звонках было бы достаточно, чтобы погрузить в тонкости продукта.

Идеальное время для обучения – не на встречах, а до и после них. До встречи надо обсудить подготовку, что за клиент, что хотим получить. После встречи – что было хорошо, что можно было сделать лучше и что мы можем зафиксировать в системе на будущее, например, какой-то инсайт или новое возражение, которые вы отработали, или, наоборот, чего никогда нельзя делать. На базе этих инсайтов сформируется документ по обучению всех продавцов.

На звонках/встречах руководитель и выявляет потребности, и продает, сейлз учится. Спустя какое-то время уже продавец задает вопросы, а руководитель продает. Спустя еще какое-то время сейлз и выявляет потребности, и продает, а вы как руководитель на подхвате. Скорее всего, вам очень часто будет хотеться вмешаться, если продавец говорит что-то не так. Дайте себе лимит – это три вмешательства за встречу, в критические моменты, чтобы не мешать продавцу учиться. Если он плохо подготовился или косячит, важно дать ему самому почувствовать неловкость этого момента или ситуации, даже ценой проваленной продажи.

Когда встреча закончена, вы сначала обсуждаете, что было хорошо, с целью поддержать продавца: он новенький, и ему тяжело. Чтобы обсудить, что было плохо, следует создать атмосферу доверия, где продавец может вас и себя критиковать.

Также полезно следующее: на основе заметок со звонка, которые ведет продавец, он готовит протокол звонка и показывает его вам как руководителю, вы комментируете, он отправляет его клиенту. Дальше продавец начинает вести клиента по циклу продаж и приходит к вам с вопросами, когда что-то зависает, и так учится.

Когда вы как руководитель обучили двух продавцов и они вышли на план, самое время создать регулярную, а не ручную систему адаптации. Иначе, как пишет Джейсон Лемкин⁹, есть шанс, что эти двое, кого вы в ручном режиме обучили, будут единственными, кто выполняет план на 100%.

Первый шаг¹⁰ к такой системе – понять, какие продажи у вас (транзакционные или сложные) и кого вы нанимаете: опытных продавцов или новичков. От этого зависит процесс адаптации. Если ваш сейлз-процесс не до конца обкатан, у продавцов будут проблемы, не связанные с их работой.

В зависимости от сложности продаж и опыта продавцов вот какие могут быть стратегии для процесса онбординга:

Если у вас транзакционные продажи и опытные продавцы – как можно быстрее давайте им в работу лиды. Что они должны знать:

– Почему клиенты покупают продукт, какие задачи вы решаете.

– Какие вопросы задавать, чтобы понять, что клиент вам подходит.

– Главные УТП (уникальные торговые предложения) продукта.

– Какие-то названия компаний-клиентов, с кем работаете.

– Следующий шаг в процессе продаж после первого разговора.

Если у вас опытные продавцы и сложные продажи, после найма объясняйте им, почему клиенты покупают продукт, через прочтение кейсов или посещение встреч с лояльными клиентами. Чтобы узнать, почему клиенты купили продукт, нужно начать ходить с другими продавцами на их звонки.

Если у вас новички в продажах и транзакционные продажи – надо учить продавать и развивать навыки, которых у них не хватает в продажах. Можно попросить помогать на первых порах опытным продавцам, например с назначением демовстреч. Необходимо следить за тем, насколько стратегия эффективна. Если наем новичков замедляет продажи или большой отток – переключиться на наем опытных продавцов.

Нанимать новичков на продажи сложных продуктов не стоит – просто потеряете время.

Второй шаг – прописать, что должен знать каждый новичок, чтобы быть «жизнеспособным» в новой роли. В этот список, как правило, входит следующее:

– Чем мы занимаемся.

– Зачем мы это делаем.

– Наши ценности.

– Кто наши клиенты и почему они покупают у нас.

– Что именно они у нас покупают.

– Что они покупают у конкурентов и почему.

– Какие инструменты нужны, чтобы эффективно выполнять работу.

– Как мы ищем потенциальных клиентов.

– Как мы помогаем этим клиентам купить.

– Как работать в нашей CRM (этапы и критерии входа и выхода для каждого из них).

Для более полного плана обучения следует разбить ваш сейлз-процесс на этапы и указать, что на каждом из них должен знать менеджер, что уметь делать и какие материалы использовать, а еще как его всему этому научить. И собрать информацию в таблицу. Например, так как в табличке ниже могла бы выглядеть таблица с первыми этапами для компании, которая помогает интернет-магазинам удерживать посетителей на сайте:

Пример схемы адаптации из «Яндекс. Такси» можно найти в Приложении 1.

В процессе подготовки программы важно оценить, насколько реально научить продавца этому за 2 недели. Ошибочно начинать с обучения тому, что понадобится, когда клиент скажет, что готов купить, или с проведения демо, так как новичок вряд ли будет сам их проводить в первые недели, а первые 3 месяца клиентов, скорее всего, вообще не появится. Гораздо ценнее вначале объяснить:

– кто наши идеальные клиенты, почему они покупают у нас;

– как искать клиентов через соцсети и телеграм-каналы, холодные звонки;

– как делать рисеч и писать сообщения для первого касания, делать первые холодные звонки;

– как дожимать клиентов до встречи через кейсы или звонки.

– как отрабатывать первые возражения, которые появляются, когда предлагаете клиентам встретиться.

Вот пример того, как процесс обучения был сформирован в Hubspot, по словам Эндрю Куинна (Andrew Quinn)¹¹, который отвечал за обучение в компании:

«Первое, что я сделал, – это определил, что является базовым для наших продавцов. Я провел много времени с руководством отдела продаж, выясняя, что нужно знать новому сотруднику, чтобы разговаривать по телефону, вести содержательные беседы с потенциальными клиентами и эффективно выполнять свою работу. Затем я сопоставил эти требования к знаниям с «тестом разумности» – ранжированием всех областей знаний и умений по степени их важности для процесса продаж, а затем задал вопрос: «Насколько разумно ожидать, что кто-то овладеет этими конкретными знаниями или умениями за время, отведенное на обучение?»

Мы начали с шестиэтапного процесса продаж, для реализации которого, по нашему мнению, продавцам необходимы следующие знания и навыки: исследование и подготовка, поиск потенциальных клиентов, установление контакта, ознакомление, демонстрация продукта и закрытие сделки.

Затем мы составили рейтинг этих навыков и задали вопрос о целесообразности. Быстро обнаружили, что, хотя демонстрация продукта и закрытие сделок оценивались очень высоко, было неразумно ожидать, что кто-то освоит эти навыки в рамках процесса адаптации, учитывая сложность нашего продукта. Имейте в виду, что новые продавцы должны были приобрести как опыт в области маркетинга, так и знания о нашем продукте и все это в течение одного месяца обучения. Кроме того, было маловероятно, что новый продавец сможет продемонстрировать наш продукт в течение первой недели или двух по телефону. Это означало, что они, скорее всего, забудут все, что узнали о демонстрации и закрытии, прежде чем у них появится возможность выполнить эти действия.

Чтобы внедрить этот новый базовый подход, мы внесли два существенных изменения в программу адаптации. Сначала решили обучить первым четырем шагам процесса продаж в рамках онбординга по продажам для новых сотрудников, а затем обучать проведению демо и следующим шагам уже во время работы. Я разработал программу, в рамках которой наши менеджеры по продажам потратили 100% своего первого месяца на обучение. Во втором месяце они потратили 75% времени на работу и 25% на обучение, изучая демонстрацию продукта и последующие этапы».

Принцип «Рассказал – показал – дал попробовать – проверил»

Хорошо строить обучение по принципу «Рассказал – показал – дал попробовать – проверил». Суть его в том, что человек не может сразу запомнить что-то новое, но может тут же попробовать применить полученные знания. Например, утром теория, днем практика. Я показал, как искать контакты, – дал задание найти 10. Так знание превращается в навык.

Совет! Не всему должен учить тренер или вы как руководитель. Что-то можно и нужно записать в видеолекции. Например, рассказ о компании может быть в виде ролика в формате интервью с основателем, или через видео можно рассказать о правилах работы в вашей CRM. Также в своей книге¹² Михаил Гребенюк советует добавлять секретные вопросы в такие видео, чтобы удостовериться, что сотрудник их действительно посмотрел, а не пропустил. Допустим, в середине видео вставить картинку с QR-кодом со ссылкой на чат продавцов. И, если человек говорит, что все посмотрел, а в чатике его нет, понятно, что смотрел он невнимательно, – просим повторить.

Как проверить, что обучение работает

Ставьте измеримые критерии успеха. Задача грамотно выстроенного процесса онбординга – чтобы продавец максимально быстро вышел на свой базовый уровень продаж вашего продукта и стал самостоятельным. Какие задания могут быть на выходе из онбординга?

Сдача проекта (отлично работает проект по тому, как почувствовать себя клиентом. Когда я консультировал сервис «Маркет Папа», который помогал селлерам с оптимизацией рекламы на WB.ru, мы давали задание завести рекламную кампанию на WB, чтобы понять, как тяжело это делать).

Тесты с открытыми вопросами. Да, сложнее проверять, но зато, так как нет вариантов выбора, ответ нужно придумать самому.

Ролевка. Вы играете клиента, продавец продает. Правильные демо включают грамотное выявление потребностей и их привязку к тому, как продукт может их решить. Плохие демо основываются на фичах продукта и истории компании. Очень важно, чтобы продавец рассказывал ровно так, как указано в питче, без отсебятины. Если надо, пусть сдает снова и снова.

Еще можно добавить критерии успеха и неудачи на какие-то периоды¹³. Вот реальный пример бенчей по достижению успеха из компании Mindbox:

Результаты

За 2 месяца

– Наполнил воронку 20—40 silver+ (в т.ч. gold) компаниями.

– Провел 10+ первичных встреч.

– Показал пример качественного заполнения CRM, встреч и репортов.

За 4 месяца

– Первая silver+ продажа.

– 5—10 клиентов в стадии позднее снятия рисков.

За 6 месяцев

– Более трех silver+ продаж.

Через 10 месяцев

– Более пяти silver+ продаж.

В течение второго года

– Вышел на уровень 1,5—2 продажи в месяц.

– Не менее 18 продаж silver+ за второй год.

Также раз в год следует проводить аттестацию – продукты меняются и эволюционируют, в них появляются новые фишки, которые нужно знать. Аттестация – не экзамен, в том смысле, что вопросы должны быть заранее известны и ответы тоже. Вы готовите 20—30 вопросов и 20—30 ответов на них и говорите продавцам: «Просто выучите!» Проводит аттестацию или менеджер по обучению, или смежный руководитель, а прямой руководитель тут же сидит и смотрит, что его сотрудника не валят. По итогам можно ставить такие оценки:

– 2 – не учил.

– 1 – плавает и недоучил. Можно пересдать двум тимлидам еще раз. Если не сдаст, сдает директору по продажам. Если и ему не сдал – на выход.

0 – знает, просто заучил.

+1 – понимает.

+2 – знает больше, чем нужно.

И повышать зарплату стоит только тем, кто сдал на +1 и +2.

Кто должен учить

Если вы нанимаете больше двух человек в месяц, понадобится тренер по продажам. Наличие тренера по продажам освобождает руководителей от обучения совсем уж зеленых менеджеров и тех, кто пока не прошел до конца процесс адаптации и не сдал все тесты, и дает возможность сконцентрироваться на развитии сильных продавцов, которые в момент продают и помогают выполнять план продаж. А также позволяет поставить обучение на поток, так как текучка в отделе продаж очень большая, и это общая боль. В некоторых компаниях в отделах холодных звонков она составляет 100% в течение года.

Тренер по продажам – это, как правило, бывший продажник, который устал продавать или которому нравится способствовать росту других. Перед ним стоят серьезные задачи – повышать знания текущих менеджеров, а также проводить регулярные тестирования по обновлению продукта.

Качества менеджера по обучению:

– Опыт в продажах.

– Процессный и аналитический склад ума.

– Терпение (взрослых все-таки учить).

– Умение работать с итерациями и обратной связью.

– Гибкость и стрессоустойчивость.

Задачи менеджера по обучению:

– Создание, поддержание и обновление программы обучения.

– Адаптация новых сотрудников.

– Проведение тестовых дней.

– Разбор ошибок и прокачка слабых навыков продавцов.

– Создание курсов на базе книг. Например, по моему заданию менеджер по обучению в Calltouch создал курс по книге Барбары Минто «Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений».

– Сбор обратной связи по качеству программы (в том числе от самих новичков)

– Регулярный прозвон конкурентов для поддержания сравнительных таблиц в актуальном состоянии.

Пребординг

Мы поговорили об адаптации, или, как ее еще называют, онбординг, но я хочу рассказать о пребординге. Когда кандидат принял ваш оффер, он обычно дорабатывает 2 недели. Он уже не напрягается на старой работе и мысленно с вами, он воодушевлен и хочет нового. Это идеальное время, чтобы начать давать ему информацию о вашем продукте, чтобы после выхода он влился быстрее. Для этого я советую сделать папку со всеми материалами о продукте, с записями звонков с клиентами, кейсами и презентациями, после принятия оффера дать кандидату доступ и периодически спрашивать, как обстоят дела. Очень часто мотивированный продавец успевает за 2 недели досмотреть все и выходит к вам почти полностью во всеоружии, причем за это время платите не вы, а другая компания.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

– Продажи = количество продавцов * производительность каждого. Без системного процесса адаптации выход на производительность может занять очень долгое время и ни к чему не привести

– В первое время учите тому, что в первое время и понадобится. Важнее научить, как искать клиентов, чем тому, как демонстрировать продукт.

– Ставьте измеримые цели новичкам на 14, 30, 60 и 90 дней после найма.

– Проводите аттестацию не реже чем раз в 6 месяцев.

– Используйте пребординг, чтобы ускорить адаптацию кандидата за чужой счет.

– Если нанимаете больше двух продавцов в месяц, возьмите тренера по продажам для их адаптации.

Глава 4. Наем сильных продавцов

Подбор менеджеров по продажам топового уровня – важнейший фактор успеха отдела продаж.

Марк Роберж (Mark Roberge),

экс директор по продажам Hubspot

Как пишет в своей книге Майк Вайнберг¹⁴, управление продажами – это в первую очередь управление талантами. И структурировать данный процесс поможет концепция 4П:

Правильные люди на правильных местах (об этом расскажу в главе о мотивации).

Поддерживать лучших (в главе о коучинге).

Подтягивать или прощаться (в главе о том, как правильно увольнять людей).

Привлекать новых – с этого мы начнем.

Любой наем начинается с понимания того, кто вам нужен как продавец. Для будущих кандидатов определите:

– Какими ключевыми навыками продавец должен обладать?

– Вы будете искать опытного продавца или учить сами?

– Сколько станете платить? В среднем по рынку или выше?

– Каковы преимущества работы у вас?

– Из каких компаний-доноров вы будете хантить кандидатов?

– Из какой культуры вы ищете кандидата?

Какими ключевыми навыками продавец должен обладать

Нужно решить, как человек станет продавать, и делать акцент именно на предполагаемых результатах его хорошо выполненной работы. Список целей даст понимание, кто вам нужен. Также важно, будет ли продавец сидеть на входящих или работать вхолодную. Эти навыки редко уживаются в одном продавце. Если у вас транзакционные продажи и идут входящие, можно искать и тех, кто работал на входящих, и тех, кто был на холодных.

Но есть важный нюанс: заставить звонить вхолодную тех, кто работал на входящих, не получится – придется искать новых только на «холод».

Если же продажи в большие компании и сложный продукт, то надо искать именно тех, кто работал в них вхолод, так как большие компании обычно заявок не оставляют, и следует выходить на них самому. Отсюда появляется понимание по требованиям к среднему чеку продавца, циклу продаж и тому, как он находил клиентов.

В книге «Кто. Решите вашу проблему номер один»¹⁵ авторы советуют на этом этапе описать суть работы кандидата в одном предложении, например: «Задача менеджера по продажам у нас – повысить выручку от прямых холодных продаж директорам по маркетингу интернет-магазинов из списка ТОП-100».

Затем стоит прописать ожидаемые результаты, например: «Мы ждем, что за испытательный срок он сделает 12 встреч и 1 продажу, а за первый год работы у нас продавец продаст 10 клиентам на общую сумму 10 миллионов рублей». Эти критерии помогут оценить ваш наем. А не просто: да, мы наняли классного чувака. Можно будет взять число продаж и встречу уже на испытательном сроке и понять, не сделали ли вы ошибку.

Почему МСБ (малый и средний бизнес) – менеджерам сложно работать с крупными клиентами и наоборот¹⁶

Продажи в сегментах небольшим компаниям и enterprise довольно сильно отличаются. Это разные процессы и даже навыки. Вот основные отличия:

Продажи крупным клиентам

– Работают с несколькими крупными сделками одновременно.

– Циклы продаж длинные, что требует выстраивания отношений с несколькими людьми внутри компании. Обычно больше трех.

– Лидов мало – часто приходится искать возможности самостоятельно и строить воронку почти с нуля вхолодную.

– Необходимы личные встречи и работа в команде с технарями, инженерами и иногда даже CEO.

– Успех можно измерить не сразу, ведь обычно цикл около 6 месяцев.

МСБ-продажи

– Высокая скорость: менеджеры обрабатывают 100+ лидов в месяц от маркетинга или SDR (Sales Development Representatives).

– Сделки закрываются быстро: за 1—3 звонка, обычно в течение месяца, и это, как правило, работа с собственником бизнеса.

– Требуется многозадачность: 3—4 демонстрации продукта в день, 8—12+ закрытых сделок в месяц.

– Построение воронки не нужно – фокус на обработке лидов и быстром закрытии.

Почему сложно переходить из одного сегмента в другой?

Потому что это два абсолютно разных подхода. В enterprise все основано на стратегии, терпении и выстраивании долгосрочных связей. А в МСБ успех приходит через скорость, гибкость и умение работать с большими объемами.

Поэтому, нанимая менеджеров, я обращаю внимание на их опыт продаж в моем сегменте, с моим циклом и с моим средним чеком. Даже если продукт другой, но чек мой, у нас хорошие шансы.

У меня был случай, когда я ошибся и взял хорошего продавца из «2ГИС» на продажи крупным компаниям, а он не справился. Сначала пытался наскоком назначить встречи с большими ребятами, пингуя их слишком часто, чем вызвал раздражение. Не получалось выполнять план – старался продавать небольшим компаниям, но мне они были не нужны – получил нагоняй. В итоге пришлось расстаться. Вывод: на продажи большим компаниям нанимайте тех, кто успешно им продавал, и наоборот, для продаж МСБ берите с опытом таких продаж.

Следующий важный момент: узнать, сколько сделок у кандидата было в воронке на всех этапах от квалификации до контракта, – вы хотите понять, насколько он быстрый. В Calltouch был случай, когда я взял опытного дорогого продавца на продажи большим компаниям, но он договаривался об одной встрече в две недели, так как работал очень медленно. К сожалению, исправить это не получилось, и мы были вынуждены расстаться. Если бы я спросил его, сколько всего было сделок в воронке или сколько проводил встреч и как, я мог бы понять это заранее. В транзакционных продажах это значение – около 100, в продажах крупным компаниям – около 50.

Совет: не нанимайте на будущее! Ведь порой очень хочется хорошего продавца нанять, чтобы он мог потом еще и РОПом стать. Так вот, нужен продавец – ищите хорошего продавца, понадобится РОП – ищите хорошего РОПа.

Вы будете искать опытного продавца или учить сами?

Иногда, видя, сколько денег хотят опытные продавцы, руководители начинают думать, что выгоднее нанять новичка и обучить. Но это заблуждение, так как на обучение требуется время, плюс нет гарантий, что оно даст результат. Пока у вас нет менеджера по обучению, лучше брать продавцов с опытом.

Кроме опыта, у них есть другой большой плюс – список контактов, с которыми они способны назначить встречу быстро! Даже если новички со связями сами не продадут продукт, вы как руководитель сможете пойти на организованную ими встречу и продать. Это особенно важно, если хотите, чтобы они продавали крупным компаниям вхолод. Я, когда пришел в Calltouch из области ecom, попал в сферу авто, медицины и недвижимости. Мне потребовалось 6 месяцев (!) ходить на профильные мероприятия, чтобы наработать какие-то связи и сделать самому личную продажу. Когда вы на удаленке – это еще сложнее. Поэтому нанимать продавцов со списком контактов чуть дороже – оправданно, главное список проверить, но об этом чуть позже.

Сколько станете платить

Если хотите нанять быстрее, надо платить на 20% выше рынка. Каков рынок – нужно посмотреть на HH.ru и понять, можете ли вы платить столько, чтобы работа у вас вызвала зависть у друзей продавца. Особенно это важно в стартапе, когда вы только начинаете формировать команду. Вот что на эту тему пишет Джейсон Лемкин, основатель SaaStr¹⁷:

«Ваши один-два лучших продавца должны быть в состоянии просто очень много зарабатывать. Зарабатывать кучу денег. И купить кабриолет BMW M8 или Tesla Model S. Потому что вы хотите, чтобы они доказали, что ваша модель продаж и бизнес-модель работают. Чтобы доказать это всем остальным, без сомнения. Возможно, поначалу в вашей команде будет только один ЛебронЛебро́н Рэ́ймон Дже́ймс (англ. LeBron Raymone James) – американский баскетболист, играющий на позиции легкого и тяжелого форварда. Выступает за команду НБА «Лос-Анджелес Лейкерс». Признается экспертами одним из лучших баскетболистов в истории, а ряд специалистов ставит его на первое место. Один из наиболее высокооплачиваемых спортсменов в мире на протяжении большей части карьеры (с учетом зарплаты и рекламных контрактов).el Потому что вы хотите, чтобы они доказали, что ваша модель продаж и бизнес-модель работают. Чтобы доказать это всем остальным, без сомнения. Возможно, поначалу в вашей команде будет только один Лебронel S. Потому что вы хотите, чтобы они доказали, что ваша модель продаж и бизнес-модель работают. Чтобы доказать это всем остальным, без сомнения. Возможно, поначалу в вашей команде будет только один Леброн. Но он вам нужен. Тот, кто настолько хорошо продает ваш продукт, что не только закрывает огромный план, но и настолько уверен в том, что сможет продолжать продавать его, что покупка кабриолета M8 – это просто первый взнос за еще более блестящее будущее в качестве продавца в вашем начинающем SaaS-бизнесе».

Это не означает большой оклад – это в целом система оклад плюс бонусы. Если говорить о Москве, то оклад на МСБ-продажах – 80—150 тысяч на руки и 200—300 тысяч за продажи крупным компаниям.

Каковы преимущества работы у вас

Хороших продавцов всегда не хватает, за них борются и большие, и маленькие компании – почему они должны пойти работать к вам? Если вы опубликовали вакансию, это не означает, что она сразу стала интересна сама по себе. Особенно если не можете платить выше рынка.

Соревноваться с большими корпорациями не стоит. У них стабильность, у вас, если стартап, быстрый рост. Это и нужно продавать. Это и возможность участвовать в построении продаж с нуля.

Указывайте должность выше. Если нужен просто продавец, надо в вакансии писать «старший продавец». Если нужен старший продавец, пишите и «директор по продажам», и сферу. Например, Sales Director Ecommerce. А когда и если человек реально дорастет до роли управленца продаж, можно будет тоже что-то придумать.

Так описывает преимущества работы у себя одна из ИТ-компаний¹⁸:

«Условия работы:

Крутой онбординг в комфортном офисе Москвы.

Техника для работы: MacBook, мониторы, наушники с шумоподавлением и другая необходимая периферия.

Возможность присоединиться к основной команде аккредитованной IT-компании и получить остальные «плюшки»: well-being-программы, софинансирование любого обучения, мастер-классы, HR-поддержка или коучинг, тренинги по переговорам, деловой переписке, развитию эмоционального интеллекта и не только.

Корпоративная жизнь: тимбилдинги, командные квесты и спортивные соревнования, ЧГК, клубы по интересам, случайный кофе. Для распределенных команд – оплачиваемая колокация».

Понятно, что конкурировать с компанией с выручкой в несколько миллиардов сложно, но и вам необходимо что-то предложить. Иначе конкурировать за таланты будет очень сложно.

Одной из фишек может быть ваша культура. В этом плане помогает ведение телеграм-канала. Человек понимает, в какую культуру придет работать и к кому. Для этого я когда-то написал и опубликовал инструкцию, как работать со мной. Услышал я это в интервью Клэр Джонсон, COO of Stripe у Тима Ферриса¹⁹. То есть вы пишете инструкцию о себе как о руководителе, чтобы сотрудникам было проще с вами работать. Так она выглядит:

Инструкция по работе со мной

Привет. Эта инструкция создана для того, чтобы упростить наше взаимодействие и сделать его эффективнее.

Если ты считаешь, что я что-то не указал, неважно, хорошее или плохое, скажи, и добавим в файл.

Главный принцип

Главное результат, а не процесс. Не нужно показывать видимость работы, надо просто работать. Не нужно отмазок, просто найди решение и получи результат. Так победим!

Что мне нравится

– Проактивность: люблю, когда предлагают идеи.

– Соблюдение договоренностей. Когда пообещал и сделал в срок без напоминаний, думаю: вот красавчик! Бесит, когда обещают и не делают. Это прям очень плохо.

– Когда люди признают свои ошибки. Бесит, когда ищут отмазки вместо того, чтобы просто сказать: да, я облажался, и вот что я сделаю, чтобы такого больше не было.

– Когда люди ищут новые возможности для саморазвития, не останавливаются на достигнутом.

– Люблю, когда амбициозность на чем-то основывается, лучше всего на крутых результатах.

– Люблю делиться опытом.

– Когда четко ведут CRM.

Что мне не нравится

– Когда люди задают вопросы, не сделав все для того, чтобы разобраться. Я считаю, что у новичка есть право на три «глупых» вопроса в день, остальное он должен постараться найти сам, взаимодействуя с коллегами.

– Не люблю панибратства, считаю, что, несмотря на хорошие отношения, пересекать грань руководитель-подчиненный нельзя.

– Когда люди ленятся и их надо постоянно мотивировать делать свою работу.

– Когда повторяют одни и те же ошибки.

– Подхалимы и те, кто разводит политику и интриги внутри. На работе нужно просто работать.

– Очень не люблю опозданий.

Мои сильные стороны

– Я быстро принимаю решения (Иногда могу зарезать идею, но, если ты в нее веришь, подожди пару дней и приди снова. Я в эти дни все равно могу обдумывать ее фоном и при повторном обсуждении согласовать. Не надо бояться спорить со мной!)

– Я хорошо вижу картинку целиком.

– Я хорошо продаю и веду переговоры.

Мои слабые стороны

– Я могу быть вспыльчив и быть жестким с сотрудниками. При этом быстро отхожу и признаю свой косяк. Работаю над тем, чтобы быть сдержаннее.

– Не люблю вникать в детали.

– Плохо дело с эмпатией.

– Иногда тянет помикроменеджерить. Если поймал меня на этом, скажи: «Боря, я держу ситуацию под контролем, и все будет сделано в срок, дай мне работать спокойно» :)

Как общаться

– Лучше ТГ, чем почта. Если хочешь задать вопросы, поставь встречу в календарик, можно хоть на каждый день, но не приходи ко мне внезапно и перед этим постарайся решить все сам. Приходить ко мне, только если сделал все, обошел всех и не получилось найти ответ.

– Если я написал в нерабочее время, это не значит, что сразу нужен ответ. Я иногда делаю так, чтобы не забыть мысль.

– Если ты не знаешь, хорошо работаешь или плохо, спроси – я скажу как есть.

Из каких компаний-доноров вы будете хантить кандидатов

Одна из наиболее тривиальных мыслей, которая не сразу до меня дошла, – сильные продавцы не ищут работу. Годами они могут не выкладывать резюме и все же менять работу. Их, как правило, переманивают предыдущие руководители или хантят рекрутеры.

Поэтому самый эффективный (и часто самый сложный) способ найти нужного продавца – схантить его. Откуда? Для этого и нужен список компаний-доноров. Это компании, сходные с вашей по сфере, по чеку, по продукту. И вероятность, что там может быть хороший для вас кандидат, высока. Список вы отдаете рекрутеру, чтобы он искал людей оттуда.

Если мне нужны продавцы на транзакционные продажи, я стараюсь хантить из «2ГИС», «СКБ Контур» и подобных. Там есть культура ориентации на результат, жесткие KPI по звонкам и планам. И никогда и никуда не смотрю продавцов из «Яндекса», так как считаю, что его культура b2b-продаж не подходит большинству компаний на ранних этапах.

Совет! Большая ошибка – брать продавцов из корпораций в стартап. Там другие процессы, большой бренд, который помогает открывать двери, и расслабленность, вызванная большой финансовой подушкой у компании. У вас, скорее всего ничего этого нет. Поэтому берите продавцов из сопоставимых по культуре и этапу развития компаний.

Из какой культуры вы ищете кандидата

Когда я из Calltouch пришел в «Яндекс. Такси», то взял с собой колокол, в который продавцы в Calltouch звонили при выполнении плана. Там была эта классная заряжающая традиция. А здесь на колокол смотрели странно. Типа «пришел тут из каких-то массовых продаж. У нас все иначе, мы же „Яндекс“». И закатывали глаза. А колокол висел рядом со мной и постоянно напоминал, что я здесь чужой.

Подумайте, какая у вас сформировалась культура, какую хотите построить, и так будет легче понять, какого продавца хотите найти. Соберите других продавцов и спросите, какими прилагательными можно описать культуру продаж в вашей компании. Так у вас появится список характеристик.

Описание вакансии

Вы поняли, кто вам нужен, что он станет делать, чем его привлечете. Самое время описать вакансию. В ней надо написать о компании, о позиции, что делать, кому продавать, обязательно об условиях по зарплате и о том, кому вакансия подойдет и не подойдет. Вот два примера:

ВАКАНСИЯ #1

Всем привет. Ищу к себе в команду Turbotarget синиор-продавцов, для продажи брендформанса директорам по маркетингу больших компаний. Мы хорошо растем, но хочу найти единомышленников, чтобы расти быстрее. В команде уже два великолепных продавца, выходит SDR, и до флеш-рояля ищу двух сильных продавцов.

Коротко про нас

Мы входим в kokocgroup.ru и недавно стали аккредитованной ИТ-компанией. Работаем с ПИК, «Яндексом» и другими большими ребятами. Наш продукт востребован, так как трафика всем не хватает, но, кроме самого трафика, клиентам нужны конверсии, и мы можем закрыть и то, и другое и сделать это хорошо.

Про позицию

Это полная удаленка, но есть офис на Цветном, где можно от удаленки отдохнуть. На старте предлагаю оклад 200—250К на руки и столько же бонусами при выполнении планов. Планы реальные и ставятся с 3-го месяца, цикл продаж всего 3 месяца, а средний чек 500К. Но так как входящих нет, надо быть готовым идти через ТГ, FB, LinkedIn. Бонусы платим, не дожидаясь оплаты от клиентов, по факту окончания кампании. Атмосфера: как в командах, где высокая концентрация талантов, просиживать штаны не получится, но тебе всегда готовы помочь.

Про меня

10 лет в b2b-продажах: Flocktory, Calltouch, «Яндекс. Такси».

Написал книгу «Как продавать технологии большим компаниям».

Как работать со мной, писал тут.

Обещаю научить всему, что знаю, и поэтому ищу тех, кто хочет прокачать навыки и заработать денег. Если вакансия про вас, пишите в личку.

ВАКАНСИЯ #2

______ – крупнейшая в России облачная платформа автоматизации маркетинга.

Помогаем компаниям – от «Додо Пиццы» и «Ситилинка» до ПИК и МИФ стать полезнее с помощью персонального маркетинга. Без спама.

Ищем менеджера по продажам, который любит продавать вдолгую, удовлетворяя потребность. Интересуется ИТ, маркетингом и хочет менять с их помощью бизнес в России.

Цикл сделки 2—6 месяцев, средний чек 140К/мес. Заработок 200К net через год, 400—600К – через три года. Квартальные бонусы от прибыли и надбавка за управление.

В компании особенная культура: открытые финансы и зарплаты, право вето у каждого.

Продаем пользу, без обмана.

Ожидаем

Опыт с крупным и средним b2b: CEO/CMO/CTO.

Техническая грамотность: настроить демо и показать.

Длинный цикл, упор на качество и успех клиента после продажи.

Условия работы

MacBook Pro +4К монитор, комнаты на 10 человек, возможность частичной работы из дома.

– На 110К/год софинансируем образование (80%), спорт и здоровье (35%). Книги бесплатно.

Спорт, квесты, настолки, ЧГК, VR и караоке.

Экологичный офис класса А: панорамные окна, полезные перекусы и Starbucks.

Очень хорошо в вакансии указать потенциал роста: в кого и когда может вырасти человек.

Ошибки при описании вакансии

– Копирование текстов из чужих объявлений – да, можно взять какие-то куски, но повторение целиком лишает вас возможности показать уникальность, передать свой стиль коммуникации и культуру компании.

– Введение в заблуждение – если планируется активный поиск клиентов, так и пишите.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Друкер П. Практика менеджмента. 1954.

Вернуться

2

Продажи маленькому и среднему бизнесу, с коротким циклом продажи и обычно одним ЛПР.

Вернуться

3

Weinberg М. Sales Management Simplified. https://www.amazon.com/Sales-Management-Simplified-Straight-Exceptional/dp/0814436439

Вернуться

4

https://www.youtube.com/watch?v=1bffV-uECls

Вернуться

5

Кинзябулатов Р. СRM. Подробно и по делу. https://www.litres.ru/book/ramil-hibatullovich-kinzyabulatov/crm-podrobno-i-po-delu-1-ya-redakciya-21993570/

Вернуться

6

Гребенюк М. Отдел продаж по захвату рынка. ЭКСМО, 2022.

Вернуться

7

Эдмондсон Э. Ошибаться – это норм. https://www.litres.ru/book/emi-edmondson/oshibatsya-eto-norm-prostaya-sistema-pozvolyauschaya-izvleka-71204875/

Вернуться

8

http://www.forentrepreneurs.com/onboarding/

Вернуться

9

Lemkin J.M. You Have to Train Sales Reps 3—10. They Won’t Train Themselves. https://medium.com/saastr-all-about-paid-web-services/you-have-to-train-sales-reps-3-10-they-wont-train-themselves-aadb7a976efe

Вернуться

10

Bray С. The Sales Enablement Playbook. https://www.amazon.com/Sales-Enablement-Playbook-Cory-Bray/dp/1546744762

Вернуться

11

https://www.forentrepreneurs.com/onboarding/

Вернуться

12

Гребенюк М. Отдел продаж по захвату рынка. БОМБОРА, 2018.

Вернуться

13

Bray C. The Sales Enablement Playbook.

Вернуться

14

Weinberg M. Sales Management. Simplified: The Straight Truth About Getting Exceptional Results from Your Sales Team. https://www.amazon.com/Sales-Management-Simplified-Straight-Exceptional/dp/0814436439

Вернуться

15

Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один. https://www.litres.ru/book/dzheff-smart/kto-reshite-vashu-problemu-nomer-odin-23835660/chitat-onlayn/

Вернуться

16

https://www.saastr.com/how-is-low-mid-ticket-sales-different-from-enterprise-sales/

Вернуться

17

https://www.saastr.com/your-1-sales-rep-should-be-driving-an-m6-convertible-and-not-buying-a-panerai-watch/

Вернуться

18

https://hh.ru/vacancy/122572049

Вернуться

19

https://tim.blog/2024/02/27/claire-hughes-johnson/

Вернуться