Василий Номоконов
Не теоретик. Практический кодекс управленца

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Василий Номоконов, 2026

© Оформление. ООО «МИФ», 2026

* * *

От автора. Для кого эта книга

Эта книга для тех, кто собирается стать руководителем или уже руководит и хотел бы усовершенствовать свои навыки.

Первую часть жизни люди проводят в формальном обучении. В детском саду, в школе, в училищах, в вузах их учат разным наукам: математике, родному и иностранным языкам, истории, техническим дисциплинам, юриспруденции, медицине, управлению морским или воздушным судном – чему угодно. Но какую бы профессию ни выбрал человек, в какой-то момент перед ним может открыться перспектива стать руководителем, а его по-настоящему этому не учили.

Безусловно, в современном мире люди учатся не только в молодости. Многие стараются учиться всю жизнь, в том числе на рабочем месте. Обычно в организациях есть наставники, чаще всего непосредственные руководители, иногда еще и бизнес-тренеры. Бывают и специальные курсы для сотрудников, назначенных на руководящие должности. Но мне всегда казалось, что эти курсы или слишком короткие, или слишком однобокие и упускают целый ряд важнейших тем.

В этой книге я стараюсь скомпилировать самое важное из общих управленческих практик. Она написана на основе многолетних наблюдений за коллегами по СИБУРу, за сотрудниками компаний-партнеров. Строго говоря, я не автор этой книги – скорее исполняю роль биографа. Настоящий автор – коллектив руководителей СИБУРа. В разные годы в разных ситуациях они делали наблюдения, выводы, замечания, принимали решения, которые откладывались в памяти как практики. Часть практик мы выработали сами, часть взяли у других компаний и адаптировали для себя. Например, компания DuPont de Nemours помогала настроить процессы управления производством, которые мы потом объединили в понятие «Производственная система СИБУРа». Компания Fluor Corp. – процессы управления реализацией инвестиционных проектов. Многое мы почерпнули у управленческих консультантов. Но важно, что все, чему мы учились, мы не копировали слепо, а перекладывали на нашу действительность, наши особенности, создавая на их основе уже сибуровские практики.

Я отдаю себе отчет, что далеко не все знают о компании СИБУР и о том, чем она занимается. Если я здесь начну подробно излагать, чего мы достигли в нефтехимии, то отпугну тех читателей, которым интересны совершенно другие отрасли и виды деятельности. А если вообще ничего не скажу про это, то у многих останется вопрос: а где доказательства, что все эти практики работают на самом деле? Поэтому поступим так: подробно то, чего мы уже добились, мы описываем в конце книги. А здесь скажу кратко: мы смогли создать команду, выработавшую управленческие практики, которые фактически возродили саму нефтехимическую отрасль. СИБУР вырос почти в 20 раз по размеру, производительность труда стала выше более чем в 50 раз, построены десятки суперсовременных мощностей и новых предприятий, а компания в целом заслужила репутацию передовой и современной.

Я постарался сфокусироваться только на тех вопросах, из-за которых у нас относительно часто возникали проблемы. Если какие-то посылы покажутся вам очевидными, пропускайте их. Но поверьте, раз это попало в книгу, значит, есть руководители, которые действовали иначе.

В книге использованы в основном примеры по управлению промышленной компанией. Но думаю, что общие принципы подойдут для любого бизнеса – просто примеры будут другие. Также мне кажется, что на 80% они подходят и для руководителей из некоммерческой сферы – будь то больница, армия или спортивный клуб.

Редко кто следует всем правилам этих практик. Включая меня самого: что-то я делаю чаще, что-то реже, что-то лучше, что-то хуже – идеальных руководителей не бывает. Но если структурировать для себя все почему, зачем и как, это поможет лишний раз не полениться и исполнить все как нужно.

Основная часть изложенного – это не знания, а навыки. Знания можно просто загрузить в память и выгрузить оттуда. А навыки предполагают взаимодействие не только со своей памятью, но и с другими людьми, средой, даже собственным телом – как, например, навык жонглирования или хорошая техника в любом виде спорта. И еще навык требует практики. Как правило – множества циклов: «сделал – посмотрел результат – оценил, что получилось, а что нет, – понял, как скорректировать ошибки, – повторил снова».

В книге 50 глав, собранных в два раздела. Первый, об управлении людьми, подойдет для компаний любого размера, а второй, об управлении данными, настройке бизнес-процессов и повышении производительности труда, очень важен для крупных компаний и для тех, которые планируют рост.

Книгу можно читать как подряд, так и «по ситуации». В конце каждой главы вы найдете универсальные вопросы для управленца. Их можно обдумывать в одиночестве, а можно обсуждать с командой – хватит надолго.

Важно сразу пояснить один момент: в тексте будут встречаться понятия «подразделение» и «функция», и не все могут знать разницу.

Подразделение – это обычно группа людей, подчиняющаяся одному начальнику. Например, отдел планирования, юридический департамент, служба поддержки пользователей. Подразделения есть во всех организациях без исключения, это просто способ организовать локальную работу.

А понятие функции типично для больших компаний с матричными оргструктурами, где нужно поддерживать единые стандарты. Тогда в корпоративном центре, например, юридическое подразделение управляет глобально всем кадровым пулом юристов компании, отвечает за должную их квалификацию, обучение и работу по единым процессам. Всем этим руководит главный юрист компании.

А внутри «дочки» ее конкретными юридическими вопросами занимается небольшое подразделение, которому задачи ставит заместитель гендиректора данного предприятия. Таким образом, у юристов «дочки» два начальника. Административный – в структуре данного предприятия. И функциональный – в структуре основной компании.

И еще. В русском языке формы слов мужского и женского рода различны. Для простоты изложения я использую мужской род, но это ни в коем случае не означает, что я считаю, будто руководителями должны быть исключительно мужчины. Да, многие женщины делают осознанный выбор в пользу семьи вместо профессиональной карьеры, и поэтому реже мужчин становятся руководителями. Но те женщины, которые выбирают карьеру, ничуть не менее успешны, чем мужчины. Если хотите – заменяйте мысленно местоимение «он» на «он или она».

Управление коллективом

1. Готовы ли вы к вертикальной карьере?

Руководитель – это престиж, деньги, власть, статус. Казалось бы, каждый должен хотеть стать руководителем. И чем выше, тем лучше.

У российского эстрадного певца Дениса Майданова в песне «Ничего не жаль» есть такие строки: «Знаешь, всегда в жизни есть шанс остаться любым, Но вот вопрос: что за это придется отдать?»

У каждой профессии есть обратная сторона медали.

Спортсмен-чемпион красиво выглядит на пьедестале с медалью на груди, но загляните в его глаза вечером в конце третьей на дню тренировки, спросите, что он чувствовал, превозмогая себя последние минуты.

Эстрадный артист получает цветы, славу и эфирное время. Но во время гастролей меняет множество гостиниц, по несколько сотен раз поет одни и те же песни и часто работает в те дни и часы, когда остальные отдыхают.

Знаменитый архитектор может создать шикарный фасад нового офисного центра, которым будут восторгаться на международной выставке. Но начинают многие с создания спецификаций на закупку дверных петель и ручек для подобных сооружений.

Подобная обратная сторона есть и у профессии руководителя. Попытаюсь пояснить без пафоса. Обратите внимание: здесь нет негативного контекста, просто разным людям нравятся разные вещи. Вопрос – нравятся ли эти вещи именно вам.

Итак.

• Работа менеджера – в первую очередь принимать решения (часто много и быстро) и отвечать за их последствия. Вы машина по производству решений, это продукт вашей деятельности. Если вы каждый раз мучительно колеблетесь, хотите еще раз все взвесить, а лучше отложить вопрос – это не ваше. Есть поговорка, что хорошие менеджеры принимают 70% хороших решений и 30% плохих. Плохие менеджеры принимают 30% хороших и 70% плохих, а не менеджеры не принимают никаких решений.

• Работа менеджера – принимать обоснованные решения, а не любые. Чтобы оказаться в группе, которая принимает 70% хороших решений, вы должны обладать структурированным мышлением: уметь быстро ориентироваться в сложных задачах, держать в голове все нюансы, разбираться, что важно, а что не важно. Разбив задачу на подзадачи, сообразить, какие данные проанализировать, чтобы решить каждую из них. Проанализировав, собрать все в единое целое и выдать ответ. Чем больше вам это нравится и чем лучше у вас это получается, тем выше вы способны забраться по иерархии меритократических организаций (тех, где продвигают людей по способностям, а не, скажем, благодаря родственным связям, дружбе или чему-то еще).

• Руководящая позиция предполагает ответственность. Как правило, бо́льшую, чем на исполнительском уровне. Если вы просто рабочий, или диспетчер, или врач – вам важно не накосячить самому. Но если вы начальник – важно, чтобы не накосячил никто из ваших подчиненных. Эта ответственность бывает и уголовной: например, если вас обманули и вы подписали то, что не должны были подписывать; или отклонились от бюджета и плана по контракту и теперь контрагент пытается доказать, что это осознанное мошенничество; или на вверенном вам производстве случилась авария и погибли люди; или вы недоплатили налоги. Другими словами, обычный сотрудник на ответственной позиции не имеет права быть раздолбаем. А руководитель обязан не только сам не быть раздолбаем, но и гарантировать, что никто из его подчиненных не ведет себя как раздолбай.

• Руководитель обязан разбираться в людях: кому что можно поручить; кого нужно проконтролировать; кто сам способен стать лидером. Лучше, если вам нравится общаться с людьми и наблюдать за ними.

• Руководитель все время всем дает оценку. Вы не можете закончить встречу словами «Ну спасибо, на этом все». Вам надо оценить работу: «Тебе пять, тебе четыре, а тебе – двойка, плохо подготовился». И конечно, приходится порой людей увольнять, глядя им при этом в глаза, разрушая их планы, карьеры, надежды на будущее.

• Руководителю в трудные моменты нужно брать командование на себя. Например, если случилась авария, то придется прервать новогодний отпуск, прилететь на место и провести там столько недель, сколько потребуется.

• Про вас наверняка будут сплетничать и сочинять слухи.

Я пишу это потому, что видел многих несчастных руководителей, которые повелись на прилагаемые к должности блага и пожалели. Хотя могли бы стать успешными суперпрофессионалами в своей области: инженерами, учеными, хирургами – и зарабатывали бы не меньше, а то и больше, чем сейчас. Потому что карьерная пирамида есть и в узкопрофессиональной части вселенной тоже.

Но раз вы дочитали до этого места, предположим, что все же вас интересует, как быть именно хорошим руководителем, поэтому движемся дальше.

?

Готовы ли вы постоянно принимать аргументированные решения и отвечать за их последствия?

Способны ли работать с очень разными людьми, уверенно и беспристрастно оценивая их возможности и качества? Сумеете ли принимать сложные кадровые решения?

Есть ли у вас такое качество, как лидерство – готовность быть на шаг впереди и брать на себя управление?

2. Как быстро освоить новое поле деятельности?

Итак, поздравляем! Вы согласились занять новую управленческую позицию.

Если вы долго этого ждали, работали над этим, боролись за это – есть повод отметить. Не в смысле обязательно собрать друзей и напиться, а просто разрешить себе погордиться.

Это чувство имеет очень ограниченный срок годности, быстро испаряется, поэтому не пропустите!

Но как только пульс вернется в норму, хорошо бы изучить до начала работы очень важный чек-лист – с тем, чтобы потом не было мучительно больно.

Первое – зона ответственности. Это, казалось бы, самое легкое, и обычно подразумевается, что и ежу понятно. На самом деле вопросы позадавать будет нелишним. Например, есть ли смежные подразделения? У корпоративного блока и блока юристов часто пересекающиеся задачи – кто какие выполняет? Или за закупки железяк и сырья часто отвечают разные подразделения? Между блоком HR и корпоративным университетом всегда можно найти пяток задач в «серой», пересекающейся зоне. Имеет смысл все уточнить «на берегу»: иначе вы либо не сделаете того, чего все будут от вас ожидать, либо, наоборот, залезете на чужую территорию и нарветесь на ненужный конфликт.

Или другой пример: земельно-имущественные отношения, сопровождение сделок по слияниям и поглощениям или вопросы корпоративной юриспруденции могут быть в зоне ответственности трех разных управленческих вертикалей.

Второе – полномочия. Они бывают формальные и неформальные. Например, предполагается, что вы вправе принимать кадровые решения во вверенном вам подразделении по собственному усмотрению. Но иногда на практике, даже если это не формализовано в бизнес-процессах, принято посоветоваться с вышестоящим руководителем. Или прежде, чем принимать какие-то решения по сделкам, тоже следует посоветоваться. Лучше оговорить и это.

Если у вас есть функциональные подчиненные, – то какова именно ваша роль? Например, вас назначили руководителем Центра компетенций по такой-то технологии. Вы можете теперь инициировать назначение главного технолога на предприятии? Или сказать, что он профнепригоден? А какова ваша роль в выборе поставщика технологии? Ваше слово решающее?

Третье – ожидания, приоритеты и первоочередные задачи. Никогда не бывает так, что вам скажут: «Да просто работай хорошо – и все». Всегда у того руководителя, который вас назначил и напутствует, есть видение, что в подразделении хорошо, а что не очень, каковы топ–3 приоритетов на следующий период. И еще у него имеется долгосрочное видение – что предстоит развить. В идеале надо зафиксировать это в том числе в формальных метриках успешности – как именно это делается, поговорим позже в этой книге.

Четвертое – коллектив. Необязательно иметь одинаковое со своим руководителем мнение о подчиненных, но знать его позицию крайне полезно. Он опытнее, знает их дольше и может помочь избежать типичной ошибки руководителей на первых порах – передоверия. Руководитель подскажет, от кого чего ожидать, на кого положиться с точки зрения исполнительской дисциплины, кому поручить сложный проект, кто склонен к склокам, а кто, наоборот, к конструктивному взаимодействию со смежниками.

?

Точно ли вы знаете, что входит или будет входить в вашу зону управленческой ответственности? С какими подразделениями могут пересекаться ваши задачи?

Каковы ваши полномочия? Есть ли кто-то, у кого неформальных полномочий больше, чем у вас формальных?

Совпадает ли у вас и вашего руководителя видение приоритетов и задач? Зафиксированы ли эти приоритеты и задачи?

Насколько хорошо вы знаете каждого из своих подчиненных? А что думает о них ваш руководитель?

3. Насколько глубоко руководителю нужно вникать в отраслевую специфику?

Вечный вопрос: насколько хорошо нужно разбираться в своей предметной области? Должен ли глава авиакомпании быть лучшим летчиком в этой самой компании? Генерал в армии – лучшим стрелком? Директор крупной сети медицинских клиник – лучшим врачом? Все клиники напичканы сложнейшей медицинской аппаратурой – так не возглавить ли их технику по обслуживанию аппарата МРТ или зубоврачебного оборудования? Наконец, огромную долю персонала составляют медсестры, санитары, уборщицы, охранники – почему бы им не дорасти до директорской должности?

В мою бытность ученым про руководителей институтов и лабораторий спрашивали: «А он физик или бюрократ?» Причем слово «бюрократ» произносилось с явным презрением. Предполагалось, что хороший ученый будет строить карьеру в науке, ну или на худой конец переквалифицируется в администраторы, но тогда у него будет моральное право руководить только теми, кто ниже его в научной иерархии.

В моем родном институте рассказывали то ли быль, то ли байку, а скорее всего комбинацию того и другого, но достаточно релевантную для нашей темы. В науке принято, чтобы управленческие позиции занимали люди с соответствующим научным статусом. Один из ключевых замдиректоров (к сожалению, ныне покойный), о котором вспоминают как об эффективном руководителе, много сделавшем для развития организации, написал докторскую диссертацию. Ученые из радикальной партии «а ты физик или бюрократ?» тщательно подготовились и собирались на защите задавать ему неудобные вопросы. Он вышел на трибуну и начал свою речь так: «Уважаемые товарищи! Я не физик, я администратор. Но, чтобы защищать ваши интересы, мне нужно это научное звание. Разрешите начать доклад». Поскольку все в целом признавали, что администратор он хороший, пыл как-то иссяк.

При этом нам не приходило тогда в голову то, ради чего написана эта книга: быть руководителем – тоже наука, и хорошие организаторы, но, может быть, не такие успешные в прошлом ученые могли:

• набирать прекрасные, сильные коллективы, растить, развивать и удерживать лучших сотрудников;

• добывать гранты и прочие способы финансирования;

• добиваться участия в самых престижных международных экспериментах;

• снабжать свои группы лучшим оборудованием;

• создавать меритократию;

• поддерживать исполнительскую дисциплину в своих коллективах.

И все же не принято, чтобы зоолог руководил физическим исследовательским институтом или физик-ядерщик – зоологической лабораторией.

Отсюда резонный вопрос: а насколько детально нужно разбираться в технике предмета, которым управляешь?

Точного ответа, скорее всего, не существует, но некоторые направления мысли дать можно.

Совершенно очевидно: чем выше иерархический уровень, чем шире профиль управляемой организации, тем эти требования ниже. Это простая логика. В продолжение примера про клинику: если клиника многопрофильная, то ее директор в принципе не может быть одновременно хорошим хирургом, окулистом и неврологом. Значит, в большей части зон своей ответственности он неизбежно разбирается хуже, чем в той, где вырос. Но если он руководит зубоврачебной клиникой, то его коллектив и все вокруг ожидают, что он успешный стоматолог.

При этом, не будучи хорошим окулистом или неврологом в прошлом, руководитель клиники широкого профиля обязан понимать то, чем он управляет в обеих этих областях: основные виды болезней, как они лечатся, какая аппаратура и способы лечения доступны, что важно, что не важно, что дорого, что дешево, что случается часто, что редко, какова вероятность успеха применения той или иной тактики лечения, как это регулируется, чем отличается хороший врач от плохого.

Существуют коммерческие компании, склонные к узкой специализации, где от руководителя требуют глубоких знаний, вплоть до тех, которым обучали в вузе, а есть более «дженералистские»: считается, что general management, то есть общеуправленческие навыки, там превалируют над узкоспециальными. А значит, на такие позиции можно назначать гораздо более широкий круг руководителей.

Примеры руководящих позиций, где глубокие вузовские специальные знания более важны:

• главный технолог,

• главный инженер,

• главный юрист,

• корпоративный секретарь.

А вот позиции, где считается, что специальные знания менее важны:

• главный закупщик,

• главный продавец (sales),

• главный по управлению цепочкой поставок,

• главный по инвестиционному анализу.

Соответственно, есть и промежуточные позиции, которые в разных компаниях тяготеют к тому или иному полюсу: например, главный по логистике или по IT. В таком случае часто требуют, чтобы вне зависимости от образования и первой профессии к моменту назначения на должность руководитель уже значительное количество лет проработал в этой области.

Важно, что даже там, где требуется минимум вузовской, технической подготовки, вы обязаны глубоко разбираться в предмете, которым управляете.

Давайте возьмем типичный пример: функцию логистики. В чем обязан разбираться руководитель применительно именно к логистике, а не к общему менеджменту?

• Понимать рынок в целом.

– Динамика рынка – если он меняется, то в какую сторону?

– Кто основные перевозчики, какие у них свойства, качества, стоимость и качество их услуг? Склонны ли они конкурировать или сговариваться? Кто ключевые лица в этих организациях – знать и чувствовать их.

– В чем наша рыночная сила, а в чем сила контрагентов? какие нам выгодны отношения с ними – партнерские долгосрочные или разово-конкурентные.

• Понимать экономику рыночных игроков: какая у них себестоимость, от чего она зависит.

• Понимать потребности и особенности своей компании. Насколько точно мы можем планировать потребность: часто мы сами подводим перевозчиков, не предъявляя груз к перевозке и не представляя, сколько это стоит.

• Понимать альтернативы: если подвел один перевозчик, можно ли быстро переключиться на другого.

• Понимать риски:

– если я опоздаю с доставкой груза – это ужас или ужас-ужас-ужас?

– бывают ли пробки на Транссибе? как их прогнозировать? каковы альтернативы?

– частота штормов в Черном море – те же вопросы.

• Понимать, что мешает операционному процессу. Если образуются пробки из фур перед проходной предприятия, как с этим справиться?

• Разбираться в типовых способах снижения затрат на перевозку, хранение, упаковку.

• Знать типовые IT-решения в области логистики, в чем плюсы и минусы каждого.

• Знать основные метрики эффективности процесса: как мы измеряем эффективность затрат, что привозим вовремя, что планируем правильно.

• Быть осведомленным: что делают другие компании в этой области. Если мы этого не делаем, может, и нам стоит начать.

И многое другое.

Как вы заметили, чтобы во всем этом разобраться, вовсе не нужно быть машинистом поезда или капитаном дальнего плавания. Но провести достаточно много времени в этой среде, понять ее изнутри – более чем полезно.

Еще одна крайность – когда руководителю нужно революционно, радикально перестроить систему: перейти на новую технологию или процесс. В этом случае он неизбежно погружается в самые основы технологии или процесса (или того и другого) и даже если у него не было профильного образования, то по мере реализации проекта эти знания приобретает. Но не размеренно, как в университетской среде: теория, история вопроса, задачки, экзамены, – а в бешеном, ускоренном темпе, быстро разбираясь с приоритетами: что важно, что не важно – и стараясь общаться с лучшими умами в этой области.

Мы видели множество примеров таких руководителей. Один из недавних – Илон Маск. Его стиль управления очень детально описан в одноименной книге Уолтера Айзексона﻿[1]. Мы видели это в нашей отрасли – когда легендарные министры СССР, как и Маск, буквально жили в цехах во время разработки важных новых химических технологий. Так создавались авиационный, космический и ядерный проекты в СССР, и можно привести множество других примеров. Часто в этих случаях де-факто, а иногда и де-юре лидеры таких организаций являются и их главными конструкторами. Но нельзя не заметить, что это все нечастые случаи, и руководители с такими способностями редки. Все же в этой книге мы говорим скорее о том, как массово улучшить управляемость организаций, а не как осуществить единичные прорывы, граничащие с подвигами.

Еще можно сказать, что одна из основных задач руководителя – синхронизировать разные направления и помогать, а иногда и заставлять сотрудников учиться «навигации» по компании: где взять знания и компетенции, как заставить обсудить с тем, кто знает, а затем действовать.

?

Какого типа ваша компания: большая или маленькая, широкого профиля или узкоспециальная, есть ли особенности (например, необходимость научного статуса)?

Для каких должностей у вас достаточно иметь навыки общего менеджмента, а для каких нужно глубоко погружаться в специфику отрасли?

Учитываете ли вы отраслевую специфику в собственной управленческой работе и при найме на отдельные должности, особенно при организационных изменениях?

4. Как меняются отношения с бывшими коллегами?

Коллеги часто дружат между собой. В этом нет ничего плохого, пока они на одном уровне иерархии.

Но все меняется, когда один из них становится начальником другого. Прямая обязанность каждого руководителя – быть объективным.

Руководитель – мерило успешности каждого подчиненного и гарант справедливости кадровых назначений, которые существенно влияют на жизнь сотрудников и их близких.

Представьте ситуацию. Вы дружите семьями с коллегой, ходите вместе в рестораны, на шашлыки. Ваши дети и жены тоже дружат. И вот вас назначают начальником. Все вас поздравляют, и уж, конечно, сердечнее всего – друг и его семья. После этого вам ставят новую, очень амбициозную задачу.

Всем очевидно, что, исходя из своей должности и зоны ответственности, бо́льшую часть работы должен будет выполнить ваш друг, и вы, к своему ужасу, понимаете, что он не справится: у него нет необходимых навыков, и он почти гарантированно похоронит и свою, и заодно вашу карьеру. Выход: поручить эту задачу кому-то другому, это разрушит только его, но не вашу карьеру. Или постоянно высказывать публичное недовольство.

Вы понимаете, как мучительно больно будет сказать это ему в глаза. Вам позвонит его жена, расскажет про ипотеку, которую теперь не выплатить, про детей, которых придется забрать из хорошей платной школы, а ведь они дружат с вашими детьми и так далее.

А ведь вам не было бы так больно, будь дистанция с этим сотрудником больше.

Но даже если и не придется увольнять этого товарища, коллектив станет думать, что вы хоть немного, но несправедливы, потому что расположены к нему.

Отсюда следуют два практических совета.

• В любом коллективе сразу определите и выдерживайте рациональную и комфортную для себя дистанцию.

• Если вас сделали начальником родного коллектива, постарайтесь несколько увеличить или хотя бы не сокращать еще больше дистанцию со вчерашними коллегами.

?

Какая дистанция у вас с коллективом и коллегами прямо сейчас?

Можете ли вы про себя сказать, что объективны, корректны и избегаете панибратства?

5. Как вы делегируете задачи?

Классическая задача руководителя – сделать так, чтобы его подчиненный успешно справился с поручением. Для этого есть несколько необходимых шагов (возможно, даже чек-лист). Если бы меня спросили, что единственное самое важное объяснить будущему руководителю, я бы выбрал именно принципы делегирования. Это частая проблема даже на среднем уровне менеджмента, и часто она определяет потолок руководителя. В подавляющем числе случаев при «разборе полетов» после очередной неудачи я вижу следы недоделанной работы или вообще пропущенных пунктов из этого чек-листа.

Сформулируйте задачу для себя самого. Как выглядит успех, «образ результата»? До какой степени детализации нужно его проработать, что обязательно учесть? Если речь идет о числах – например, оценке бюджета, – то с какой точностью его рассчитать. Если о план-графике проекта – до какой степени детальности его разработать: пять строчек в гант-чарте или пятьсот. Если презентация – сколько слайдов: три или сто. Если доверяете кому-то проект или целое подразделение – поясните себе, каких именно изменений ждете и почему.

Выберите, кому поручить эту задачу. Иногда выбор очевиден, потому что речь идет о зоне ответственности конкретного сотрудника, а иногда есть варианты. Но даже если очевидно, чья это зона ответственности, неочевидно, что сотрудник с ней справится – может быть, он никогда не сталкивался с задачами такой сложности или такого масштаба. Объясните себе, почему вы решили, что задача ему по силам. Выпишите несколько навыков, нужных для ее решения, и спросите себя, наблюдали ли вы их у этого сотрудника. В главе 6, про обратную связь, я привожу некоторые примеры.

Объясните теперь сотруднику ваше видение конечного результата и убедитесь, что он понял. Попросите: «А теперь опиши, как ты сам понял». Очень часто подчиненные после выполнения задачи слышат обидные слова «я вообще не этого ожидал», «вы принесли какую-то ерунду», «все надо переделать». Хотя, может быть, это вина вовсе не их, а начальника, который плохо объяснил, что, собственно, он хочет получить в результате.

Например, вы попросили изучить новый рынок для продаж. Что это значит: понять самые общие вещи – емкость рынка, премиальность, баланс импорта-экспорта, таможенные правила? Или вы ждете готовую стратегию go-to-market со списком всех потенциальных клиентов, уже сегментированных на группы, с их контактами, а также расчет, через какой канал продавать – трейдеров, или собственный персонал, или партнеров и так далее?

Договоритесь, как обсуждаете прогресс. Неопытные руководители часто «отпускают» задачу, рассуждая так: «Ну он же умный и толковый, зачем ему надоедать! Еще решит, что я по неопытности люблю микроменеджмент. Позову его через квартал». Правильно сразу договориться и о частоте встреч, и о том, в каком составе они станут проходить, и какой будет типовая повестка. Пройдите процесс с сотрудником или командой один раз вместе, чтобы понять, что они могут и умеют, и показать свои ожидания на практике. Если видите, что у них получается, то, договорившись об образе результата, оставьте им максимум свободы и творчества в части того, как этого результата достигать. Чем больше у людей творчества и степени влияния, свободы выбора, тем больше энергии и энтузиазма.

Что касается стиля, тут тоже нужно настроиться на общую волну: удовлетворен ли руководитель докладом или будет подвергать сомнению каждую цифру, просить подтверждения, делать перекрестные проверки и так далее?

Объявите всем, что поручили именно эту задачу именно этому сотруднику и что эта задача важна для вас и для организации. Пропуск этого шага иногда отнимает у сотрудника уйму энергии. Коллеги будут его саботировать: «А чего ты лезешь на чужую территорию?», «С какой стати я должен тебе помогать, мне некогда», «Почему это вообще важно?», «Кому это надо?», «У меня другие приоритеты».

Например, если вы поставили команде из блока экономики и финансов задачу сократить постоянные затраты, то они неизбежно заступят на территорию других подразделений: станут выяснять, почему такой рост зарплат, сколько тратится на командировки, зачем столько мест в офисе и так далее.

Проверьте достаточность ресурсов. Часто на первой фазе в команде не хватает людей: рекрутинг только начинает их искать. В этом случае подождите, пока наберется костяк команды.

Мы обсудили, как правильно делегировать задачи другим. Но эти же пункты относятся к вам как к подчиненному. Если ваш руководитель упустил что-то из этого чек-листа – мой вам совет: настойчиво попросите его об этом, даже если очень уверены в своих силах.

?

При постановке задач проходите ли вы сами процесс, чтобы определить нужные навыки и выбрать подходящего исполнителя? Формулируете ли для себя результат и объясняете ли его подчиненному?

Даете ли нужные ресурсы и полномочия вместе с ответственностью? Информируете ли коллектив о важности делегированной задачи?

Наконец, назначаете ли регулярные встречи с сотрудником для отслеживания выполнения задач и для обратной связи?

6. Как вы даете обратную связь сотруднику?

Много копий сломано относительно обратной связи. В любой обратной связи многие видят две компоненты: негативную и хвалительную. И смысл обеих зачастую драматически искажается.

Негативная обратная связь на самом деле не наказание. Это подарок, совет, что лучше делать по-другому, подсказка. Она влияет на рациональную часть личности. Это чисто техническая вещь, а еще такую обратную связь называют развивающей.

А вот похвала мало связана с рациональностью. Бо́льшая часть процессов нашего головного мозга завязана на том, что все мы часть коллектива, племени, если хотите. В нашей ДНК зашиты страх изгнания из племени и мотивация повышать свой статус в нем. (Этому есть логичное объяснение, но несколько длинное, поэтому не привожу его в этой книге.) В итоге, когда кто-то дает вам положительную обратную связь, это в меньшей степени подтверждение, что вы делаете все технически правильно.

Похвала начальника в первую очередь заряжает нас энергией: мы получаем «страховку» от изгнания из племени и подтверждение своего статуса в нем. Этот древний инстинкт живет в нас до сих пор.

Уточню: в зависимости от стиля руководителя иногда доброжелательная встреча подразумевает похвалу, даже если он не произнес нужные фразы вслух. Это тоже работает, но только для тех, кто именно так интерпретирует подобную встречу. Если же сотрудник ждет прямой похвалы и не получает ее, есть риск, что уровень его энергии упадет и он начнет переживать за прочность своего положения.

Учитывать эту особенность нашего мозга нужно и когда вы даете развивающую обратную связь. В англоязычной среде это начало называют relationship statement, то есть «утверждение про отношения». Это когда тот, кто дает обратную связь, первым делом демонстрирует, что у него с вами прочные отношения, что он очень вас уважает. Это сразу убирает с повестки дня тему риска изгнания из племени. Тогда создается атмосфера комфорта, в которой проще воспринимать и неприятную правду о себе.

Важно, давая обратную связь, проговорить, что именно вы наблюдали и к каким последствиям это привело (что человек сделал и какое это действие имело эффект, в том числе для вас лично), и ни в коем случае не заходить на территорию «какой ты». Не «Ты грубый», а «Тогда-то в такой-то обстановке ты сказал такую-то фразу. Мне было неприятно это слышать, я считаю такую оценку несправедливой. А еще это слышали коллеги, и это может подорвать мой авторитет».

Обратная связь – один из инструментов развития человека. К тому же она ускоряет это развитие в самых различных областях.

• Например, в части сугубо технических профессиональных навыков: скажем, вместе обсуждаете, как построена в Excel модель дисконтированных денежных потоков, или как разработчиком написан кусок кода, или как спланирован научный эксперимент.

• В развитии управленческих навыков – о которых как раз эта книга.

• Для совершенствования исполнительской дисциплины: «Я посмотрел свои записи – за этот месяц я дал тебе двадцать поручений, из которых семь ты просрочил, а в десяти случаях мне пришлось тебе напоминать».

• При развитии отношений с коллегами и подчиненными: например, по итогам анализа запрошенной обратной связи оказалось, что из десяти опрошенных коллег семь считают сотрудника заносчивым, неконструктивным и не желающим помогать в смежных задачах, и что-то с этим надо делать.

• В части поведенческих аспектов (мягкость, жесткость, грубость, нерешительность).

Своевременная обратная связь имеет еще один смысл. Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с необходимостью кого-то уволить, и промежуточные оценки помогают быть объективным.

Предположим, вы, пытаясь сохранить собственный душевный комфорт, не давали обратную связь подчиненному, который явно делал что-то не то или не так. Когда чаша вашего терпения (или, что еще хуже, чаша терпения вашего руководителя) переполнилась, вы зовете его и ставите вопрос об увольнении.

Одно дело – сказать: «Слушай, я трижды просил тебя делать то-то и так-то и не делать то-то. Мы откровенно это обсуждали, и теперь нам обоим видно, что ничего не получается. А задачи становятся только сложнее. Поэтому извини, но тебе лучше продолжить свою карьеру в другой компании». Все всем понятно, все справедливо. И кстати, не менее важно восприятие этой ситуации другими. При правильных заблаговременных действиях они подумают: «Да, есть за что».

И совершенно другое дело – когда для сотрудника эта новость прозвучит как гром среди ясного неба. «Как, почему, за что? Какая муха тебя укусила? Мы столько лет работали вместе, я всегда тебя поддерживал, у тебя не было никаких претензий ко мне – и на тебе, “ты уволен”?»

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Notes

1

Айзексон У. Илон Маск. М.: АСТ, 2024.

Вернуться