Игорь Дарвин
Записки корпоративного тролля

I. Записки корпоративного тролля

Часть 1. Повадки Вожака

Глава 1. Как Банановый Король хотел стать Чингисханом

В моей карьере был один колоритный тип, назовем его «Банановый Король». Когда-то долларовый миллиардер, а сейчас, говорят, скатился до сотен миллионов – ну, тоже не бедствует. Я у него был типа правой руки – замгендира, член правления, и вот это вот все. Он был старше, годился мне в отцы, и, черт возьми, мы реально дружили семьями. Его молодая жена из второго брака, детишки – ровесники моих, все дела. Короче, показушная идиллия.

У Бананового Короля была турбаза за городом, прям на реке, виды – как из глянцевого журнала для богачей. С пятницы по понедельник, а иногда и с четверга, мы там зависали. Узкий круг «избранных», шашлыки, рыбалка, треп у костра до утра. И, вообще то, это был не отдых, а тест на прочность. Если ты утром с боссом идешь на рыбалку после ночной пьянки – ты в обойме, крутой. Если сдулся и храпишь в домике – ну, извини, ты мусор. Выживают только те, кто может держать удар, остальные – на дно.

Но вот парадокс: пока мы играли в первобытных охотников на этой турбазе, дела в холдинге Бананового Короля катились в тартарары. Базовый продукт – отсутсвует, конкуренты- рвут нас на куски, результаты – ниже нуля. А Король, вместо того чтобы вытаскивать тонущий корабль, витал в облаках своих фантазий. И вот однажды он выдал нам с коллегой, назовем его Олегом, свою «гениальную» стратегию.

Идем мы с рыбалки. Банановый Король впереди, весь из себя повелитель природы, с удочками и ведром рыбы. Мы с Олегом плетемся сзади, как рабы на галерах, с прикормками, стульчиками и прочим хламом. И тут он поворачивается и заявляет: «Друзья, а почему вы не можете сделать так, как воины Чингисхана? У него было маленькое войско, меньше, чем у всех врагов вместе взятых. Но он дошел до Европы! Не надо кучу денег, не надо вкладываться в продукт. Малыми силами можно всех размазать, как Чингисхан!»

Я стою, перевариваю эту гениальную задачу. Чингисхан? Серьезно? У нас тут бизнес рушится, а ты про монгольские степи? Но Олег, который был постарше и поострее на язык, решил не молчать. С лицом, как у покерного чемпиона, он отвечает: «Все верно, уважаемый товарищ акционер. Только есть один нюанс. Разница между вашим подходом и подходом Чингисхана в том, что каждый его воин был акционером его побед».

Тишина. Пауза. Я думал, сейчас Банановый Король либо взорвется, либо выгонит нас прямо на берегу. Но нет, он просто замолчал. На час. Видимо, до его миллиардного эго дошло, что Олег влепил ему пощечину похлеще любой рыбы. Воины Чингисхана делили добычу. А воины Бананового Короля – то есть мы, его верные пешки, – получали только тычки и пустые обещания. Акционерами его «побед» мы так и не стали.

Стоит ли говорить, что компании этой больше нет? Она была продана по частям и фактически обращена в пустоту, как и все фантазии Короля о величии. А я вынес из этой истории простой урок: если твой босс сравнивает себя с Чингисханом, вали оттуда на всех парах. Потому что он видит тебя не воином, а расходным материалом. Пока ты таскаешь его удочки и слушаешь сказки про «малые силы», он уже прикидывает, как слить твой пот и кровь за свои миллионы.

Так что, друзья, запомните: в корпоративных джунглях нет никаких «королей» и «семей». Есть те, кто забирает все, и те, кто остается с носом. Угадайте, кем будете вы, если не начнете думать, как Олег?

От автора. Вместо предисловия

Вот так. Одна-единственная фраза Олега – и вся империя «Бананового Короля» предстала тем, чем была на самом деле: картонной декорацией. Именно такие моменты, когда спадает маска и становится видна неприглядная механика власти, и есть предмет исследования этой книги.

И я намеренно начал именно с этой истории, а не с традиционного предисловия. Я хотел, чтобы вы сначала погрузились в ситуацию, почувствовали ее соль и нерв. Чтобы сначала было «мясо» и только потом – анатомия.

А теперь, когда вы понимаете, о какого рода «джунглях» пойдет речь, самое время познакомиться с проводниками и посмотреть на карту.

Эта двойственность – видимое и реальное, фасад и суть – и есть главный рельеф на этой карте. И чтобы научиться его читать, нужно начать с того места, где эти два мира сталкиваются каждый день…

Есть два типа совещаний, на которых принимаются все важные решения.

Первое проходит в стеклянной переговорной, под запись протокола, со слайдами и правильными словами. Второе, настоящее, – в курилке, в баре или в молчаливом обмене взглядами через стол. На первом – играют роли. На втором – решают дела.

Двадцать лет я провел между этими двумя сценами, наматывая мили между московскими штаб-квартирами и промерзлыми региональными стройками, где любая теория разбивалась о реальность с оглушительным треском.

Я видел, как дружба не выдерживала испытания опционом. Видел, как гениальные идеи тонули в болоте бюрократии, а абсурдные – взлетали до небес на крыльях чужой глупости. Я был коммерческим, финансовым, техническим директором. Я руководил и подчинялся. Праздновал и проигрывал. И все это время я делал заметки.

Это была моя личная терапия. Попытка сохранить здравый смысл в мире, который часто казался лишенным логики. Я запоминал диалоги, фиксировал ситуации, зарисовывал схемы. И в какой-то момент этих осколков, стало так много, что они начали складываться в единую картину. Пришло время поделиться ими и зафиксировать на бумаге. Для себя. И для вас.

Эту книгу, по сути, писали два человека, живущие во мне:

* Корпоративный тролль – тот, кто все это пережил. Он циничен, потому что видел изнанку успеха. Он язвителен, потому что юмор – лучшая броня. Его истории – это «хлеб», живая ткань этой книги.

* Исследователь-аналитик – тот, кем я был в самом начале пути, преподавая экономику в университете. Он во всем ищет смысл и систему. Он разбирает истории «тролля» на запчасти, чтобы найти в них фундаментальные законы. Он дает «зрелищам» – понимание, почему все происходит именно так, а не иначе.

Эта книга – моя попытка честно рассказать о том, что скрыто за фасадом успеха, и превратить свой, порой болезненный, опыт в универсальный инструмент для вас. Мы пройдем этот путь вместе, разделив его на четыре больших акта:

Акт 1: Лидер

* Записки тролля: Повадки Вожака

* Изнанка успеха: Анатомия Лидера

Акт 2: Действие и Риск ?

* Записки тролля: Все на палубу, горим!

* Изнанка успеха: Корабельный Рейд

Акт 3: Корпоративная культура

* Записки тролля: Киваем по расписанию

* Изнанка успеха: Театр Соответствия: Игры, в которые играют компании

Акт 4: Валюта влияния

* Записки тролля: Алхимия денег

* Изнанка успеха: Экономика власти

Акт 5: Кодекс эволюционера

Добро пожаловать за кулисы. Здесь честнее.

Благодарности

Эта книга не могла бы появиться на свет в одиночку. Она выросла из разговоров, уроков и споров с людьми, которым я хочу сказать спасибо.

В первую, главную очередь – моей семье. За ваше феноменальное терпение, когда командировки становились длиннее, а ужины – холоднее. За вашу поддержку, когда я мысленно все еще был на совещании, уже сидя дома на диване. И за веру в то, что из этих разрозненных историй, однажды родится нечто цельное. Без вашего надежного тыла этого похода в мир букв просто не случилось бы.

Моим руководителям. Спасибо вам за бесценные уроки. Иногда это были уроки блестящего построения бизнеса или создания сильного личного бренда. А иногда – не менее важные уроки выживания и стрессоустойчивости, наглядно демонстрирующие, какой удивительной прочностью должна обладать система, чтобы выдержать своего лидера. И тот, и другой опыт легли в основу этой книги.

И, конечно, моим коллегам и друзьям – тем, с кем мы делили и окопную грязь корпоративных войн, и шампанское больших побед. Многие из вас, читая эти строки, узнают не только ситуации, но и себя, пусть и под другими именами. Спасибо за тот самый второй, настоящий уровень совещаний, за честность в курилках и барах, за проекты, которые мы вытаскивали вопреки всему. Вы – не просто герои этой книги, вы ее соавторы.

Как читать эту книгу

Эта книга немного похожа на секретного агента с двойной жизнью. У нее две обложки, два названия и два разных способа прочтения. Выбор зависит от того, держите ли вы в руках бумажное издание или читаете ее на экране.

Для владельцев бумажной версии

Перед вами книга-перевертыш. Это два опыта в одном.

1. Начните с «Записок корпоративного тролля». Погрузитесь в истории, прочувствуйте их атмосферу, посмейтесь над цинизмом и узнайте в героях своих коллег. Прочтите эту часть от начала и до конца.

2. Когда закончите, просто переверните книгу. Вы окажетесь в начале второй части – «Изнанка Успеха». Теперь прочтите ее. Главы в ней идут в том же порядке и анализируют те же самые истории, которые вы только что пережили, но уже с точки зрения механики и правил игры.

Этот способ дает два разных удовольствия: сначала полное погружение в сюжет, а затем – холодный и трезвый анализ увиденного.

Для читателей электронной версии

Электронный формат позволяет объединить оба мира.

В конце каждой главы «Записок корпоративного тролля» вы найдете специальную ссылку-переход [ Перейти в Изнанку Успеха].

Нажав на нее, вы мгновенно переместитесь к соответствующей главе в «Изнанке успеха» вскрытие и препарирование. Вы получаете историю и ее разбор в режиме реального времени.

Две стороны одной медали: Зачем такой формат?

Этот формат – не маркетинговый трюк. Это – философия.

Бизнес, как и сама жизнь, всегда имеет два слоя: видимый и скрытый. Историю и ее анализ. Эмоцию и логику. То, что произошло, и то, почему это произошло. Разделять их – значит видеть мир плоским.

«Записки тролля» погружают вас в ситуацию, заставляют пережить ее, почувствовать соль и нерв момента. Это опыт. «Изнанка Успеха» дает вам отстраненный взгляд и инструменты, чтобы понять механику произошедшего. Это знание.

Соединив их, мы получаем стереоскопический взгляд на мир корпораций. Объемную, 3D-картину, где за каждым поступком видна его причина, а за каждой эмоцией – холодный расчет или фундаментальная ошибка. Эта книга создана, чтобы вы увидели оба слоя одновременно. Потому что настоящая сила – не в том, чтобы просто участвовать в игре, а в том, чтобы понимать ее правила.

Глава 2. Лучший директор цирка

Корпоративный мир – это цирк, где "лучший руководитель" – понятие такое же субъективное, как вкус офисного кофе: для одних нектар, для других отрава.

Есть у меня привычка поддерживать связь с бывшими коллегами. Не из сентиментальности, а потому что в нашем мире никогда не знаешь, кто завтра станет твоим боссом или полезным контактом для "решения вопросов". И вот пишет мне одна из соратниц по пиратским рейдам 15-летней давности (да-да, мы тогда были молоды, дерзки и называли свою команду "пиратами офиса"). Она, значит, участвовала в какой-то стратегической сессии или коучинге – ну, знаете, эти мероприятия, где все сидят с серьёзными лицами, обсуждают "миссию компании" и рисуют графики "роста синергии". И вот зашла речь о лучших руководителях за их карьеру. Моя коллега, не моргнув глазом, называет меня. Мол, за 15 лет круче не было: и команды строил, и результаты компании поднимал, и вообще был примером того, как надо рулить. Аргументы – железобетонные, всё по делу.

Я, конечно, сижу, читаю это и думаю: "Ну наконец-то кто-то оценил мои титанические усилия!" Но тут она продолжает. На той же сессии присутствовал другой руководитель, из какого-то другого региона. И он, услышав моё имя, говорит: "А, это тот, который потом был директором в той-то компании? Ну да, помню.... Нет, не лучший." И выдаёт историю: "Обещал меня повысить, а в итоге место досталось дружбану нашей кадровички. Так что, знаете, не такой уж он и лучший."

Вот тут я смеюсь в голос. Потому что, во-первых, я никого не обещал повышать (по крайней мере, не помню такого – а память у меня как у рыбы, три секунды). Во-вторых, друг кадровички – это вообще отдельная опера, я тут вообще ни при чём, это их внутренние разборки, да и что мешало парню быть на виду у HR? Но главное – мораль сей басни. Для одного я – гуру менеджмента, для другого – коварный интриган, который рушит карьеры. И знаете, оба правы. Потому что "лучший руководитель" – это не про объективность. Это про то, получил ты свою плюшку или остался с носом.

Так что, друзья, если вы хотите быть "лучшим боссом", помните: для кого-то вы всегда будете героем, а для кого-то – злодеем. Главное – не пытайтесь угодить всем.

И, может, стоит подружиться с кадровиками. На всякий случай.

Перейти в изнанку успеха

Глава 3. Завхоз в Пекле

Завхозы – это те корпоративные персонажи, которых видно за версту: бывшие военные, полицейские или просто случайные типы, которых сунули на должность из-за скудных бюджетов. Идеал? Как айтишник – невидимый, все работает гладко, коллектив доволен. Реальность? Громыхающие фигуры, сеющие хаос, потому что "бюджета нет" или "невозможно". Вечно требуют внимания, как избалованные принцы, и транспорт под ними – сплошная лотерея: то сломается, то перегреется.

Байка из моего прошлого в конторе с континентальным климатом – летом +50, зимой -50, настоящий тест на выживание. Пригласил эксперта из соседнего региона – уважаемого специалиста, чтобы он разобрался в технике и предложил дешевый вариант для бизнес-задачи. Встречи прошли продуктивно, прошу административно-хозяйственный отдел отвезти его обратно. Они устроили: полпути на машине без кондиционера в +50! Эксперт выжил, потный, водитель дважды проехал этот кошмар туда-обратно. А в парке машин с кондиционерами полно – просто лень организовать.

На следующий день – скандал: в одном офисе кондиционер мертв неделю, беременная сотрудница упала в обморок. Вызываю этого завхоза. Он бормочет: "Невозможно починить, детали, бюджеты" – типичный отмаз для простаков. Я понимаю: этот тип и через год не пошевелится. Принимаю решение: шлю его в командировку с задачей починить любой ценой, иначе его рабочее место – в том офисе без кондиционера. Он ноет: "Невозможно!" Я: "Выезжай немедля, твое новое место – там".

Уходит, хватает ключи от своей служебной машины с кондиционером. Я: "Стой, ключи мне, поедешь на вчерашней машине без кондиционера, как эксперта везли". Он: "Но +50, это пытка!" Я: "Вчера тебя это не беспокоило, так что потей сегодня". Стоит ли говорить, кондиционер починили за день – чудеса случаются, когда мотивация жжет.

Мораль? Никакой – в корпоративном мире слабаков жарят, а сильные троллят. Если твой завхоз тормозит, заставь его попотеть. Буквально.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 4. Квартирный рейдер

Есть пространство формальное, а есть – реальное. Формальное – это ваш кабинет, ваша должность, строка в трудовом договоре. Это клетка, которую вам выдали. Реальное пространство – это то, которое вы способны захватить и удержать силой своей воли. Истинная иерархия в любой стае, будь то волчья стая или совет директоров, определяется не табличкой на двери, а размером захваченного реального пространства. Все остальное – декорации для наивных.

Запомните: система всегда инертна и глупа. Она предлагает вам длинный, унизительный и правильный путь. Путь для терпил. Написать заявку, согласовать, дождаться. Пока вы будете идти этим путем, настоящие хищники сожрут весь ваш паек и еще попросят добавки. Право сильного – это право не просить, а ставить перед фактом.

Наш так называемый «корабельный рейд» был апофеозом этого театра абсурда. Слияние регионов! Из двух столиц делают одну, третью. В этот котел сбросили всех: остатки старых команд, прошедших конкурсный отбор счастливчиков и условно новых, как я. Ноев ковчег для выживших в корпоративном потопе. И вот этот ковчег, сверкающий свежей краской прогрессивности, причалил к опен-спейсу. Никаких кабинетов! Равенство! Мы все в одном аквариуме, от директора до стажера. Демократия, чтоб ее.

Разумеется, всем топам полагалась компенсация жилья. И все, как примерные мальчики, пошли по формальному пути: риелторы, залоги, договоры, отчеты в бухгалтерию. Я же, поначалу, применил тактику партизана – приютился у коммерческого директора в его огромной съемной квартире. Места хватало, мы почти не пересекались. Но всему приходит конец: его семья, оставленная на «суше», взошла на корабль. И я, со своим скромным барахлом, оказался за бортом.

Мой чемоданчик лежал в машине коммерческого. Вечером мне было некуда идти. Думаете, я начал судорожно звонить риелторам? Умолять о помощи? Нет. Я понял, что это – идеальный момент для захвата плацдарма.

Я вышел в самый центр нашего гудящего террариума. Сотня голов, уткнувшихся в мониторы. И я, как глашатай на площади, заорал, не стесняясь в громкости:

– Коллеги! Прошу поднять руки тех, кто живет один! Без семьи!

Секундная тишина. Скрип кресел. Недоумение. Это был не вопрос, это было вторжение. Я вломился в их личное, тщательно охраняемое пространство. Медленно, как бы нехотя, поднялись три руки. Одна – наш АХОшник, завхоз, ну с завхозами у меня особые отношения, вы помните. Вторая – кто-то из безликого маркетинга. А третья… третья принадлежала Алексею, нашему айти-директору. Бинго.

Я не стал выбирать. Выбор – для слабаков. Я подошел к нему. Прямо. Жестко.

– Алексей. Сейчас идем к машине коммерческого. Перегружаем мои вещи в твою. С сегодняшнего вечера я живу у тебя.

Это не была просьба. Просьба подразумевает возможность отказа. Это была констатация факта. Перепрограммирование его реальности. Он – айтишник, человек системы, алгоритмов. А я только что ввел в его код строку, которую нельзя было отменить. Он посмотрел на меня, на десятки любопытных глаз вокруг, и молча кивнул. Публичный отказ стоил бы ему дороже, чем сдача квартиры.

Так я решил свою жилищную проблему на ближайшие девять месяцев. Разумеется, иерархия сохранилась: я, как финансовый, спал на диване. Он, как айтишник, надувал себе матрас. Но история не об этом. История о том, что происходит после вторжения.

Алексей оказался на редкость хозяйственным. И у него был стратегический ресурс, поважнее любого серверного шкафа. Его отец, живший в другом городе, гнал великолепное домашнее вино и делал убойные настойки. И вот мы, два менеджера, выжатые досуха стрессом от бесконечных слияний и поглощений, вечерами снимали этот стресс отцовскими «лечебными напитками». За месяц мы опустошили весь его стратегический запас. Алексей потом рассказывал: когда он приехал к родителям и попросил новую партию, отец чуть не упал. Сын никогда не пил, а тут – такой запрос.

Мы не стали друзьями в сопливом понимании этого слова. Мы стали боевыми товарищами. Спаянные не тимбилдингом, а общим бытом, утренними поездками на одной машине, которую он прогревал, пока я допивал кофе, и отцовским самогоном. Я захватил его территорию, но в итоге мы создали общую, гораздо более прочную.

Система всегда предложит вам анкету. А жизнь требует наглости. Не просите места. Врывайтесь. Не ждите приглашения. Захватывайте. Потому что в конечном итоге вам принадлежит только то пространство, которое вы смогли отвоевать. Все остальное – аренда. С возможностью выселения в любой момент.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 5. "Дедушка Мираж»

В корпоративном зоопарке ничто не веселит так, как охота за "перспективными" кадрами – особенно когда один холдинг крадет у другого "орла" с золотыми перьями. Работал я в таком международном гиганте, который решил перехитрить конкурента: переманил их топ-менеджера, настоящего "дедушку" – в смысле, опытного гуру с репутацией провидца, бизнес-визионера и чуть ли не пророка. Рынок гудел: "О, этот – гений! Перейдет – и все взлетит!" Но, как водится, переход от конкурента – это танец с волками: сиди в тени, не светись, жди, пока старые контракты остынут. Дедушка все это проделал грациозно, вышел на арену первым лицом российской дочки холдинга – и все затаили дыхание.

А компания-то стояла у пропасти: доля рынка тает, рост базы замер, выручка ползет вниз . Хуже всех на рынке! И вот все ждут от "орла" – прорыва, видения, стратегии. Что он делает первым делом? Едет в тур по макрорегионам: встречи с филиальными директорами, командами, бэком – весь цирк. Я привык, что такие визиты – с повесткой: покажи данные, презентацию, а босс даст вектор. Но дедушка – молчит. Никаких инструкций! Все готовят как бог на душу положит. Я думаю: "О, прогрессивный! Хочет протестировать уровень менеджмента по их самоподготовке. Соберет материалы, выдаст гениальный план – то самое 'видение', которого ждут".

Я ошибся! Месяцы летят, дедушка молчит, как партизан. Ни плана, ни стратегии, ни даже намеков. Оказывается, у "пророка" в кармане – пусто. Я коллегам: "С учетом трендов, этот перспективный дедушка протянет максимум год. Без видения – он просто дорогой декор". Они спорят: "Да ладно, он же гений!" Проходит год – бац! – дедушку меняют на другого "перспективного". Классика: смена руководства без стратегии – как перестановка мебели в тонущем корабле.

А исследования подтверждают: в международном менеджменте смена топов часто определяет антикризисные ходы, но без четкого плана – это просто карусель. Посты в соцсетях полны таких историй: CEOs приходят с шумихой, а уходят тихо, потому что видение – это не титул, а действие. Мораль? "Орлы" без крыльев не летают – они просто сидят на жердочке, пока их не скинут. Если твой босс – "пророк" без слов, готовь попкорн: шоу продлится недолго.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 6. Недооцененные Герои в Корпоративной Одиссее

Ассистенты руководителей – это такие незаметные тени, что скользят за боссами, как верные псы, но на деле они – настоящие начальники штаба, что правят повесткой дня и помогают рулить всем этим цирковым шатром под названием коллектив. В бизнесе их недооценивают, как старую мебель в офисе: стоит себе, держит все на месте, а попробуй убери – и весь дом рухнет. Мне везло с ними, честно говоря, – не с первого раза, но судьба подкидывала образованных, интеллигентных, с парой дипломов и психологической броней, что выдержит любой корпоративный шторм. Эти люди – часть пиратского рейда: каждый несет свою долю сокровищ, и без них никакие достижения не светят. Но истории про ассистентов – это комедия ошибок, где смена босса превращает идиллию в фарс.

Бывает, новый руководитель приходит, а ассистент старого – ну не вяжется с ним, как масло с водой. Видел я, как коллеги, назначенные на посты, сталкивались с этим: один ассистент просил вторую дверь в кабинет – мол, эмоциональные всплески босса слишком громкие, а стеклянная перегородка пропускает все. "Не могу работать, – жалуется, – он там рычит, а я здесь нежный цветок!" Или другой случай: ассистент просто не выносит вида нового шефа – то ли не нравится, то ли слишком чувствительный. А помните старый анекдот про полковника? Чем дальше от центра, тем ты "товарищ полковник" – с почетом и ассистентом. А в корпоративном центре? "Эй, полковник!" – и привет, без помощника. Я сам работал в такой роли: в регионе – царь и бог с ассистентом а то и не одним, а в штабе – сам себе слуга. Но хитрость жизни: без своего ассистента я пользовался чужим – ассистентом босса, которая, кстати, была супругой нашего маркетингового гения, умного и перспективного парня. Мы с ним болтали по работе, и он как-то выдает: "Вечером жена жалуется: 'Анатолий, как намекнуть Игорю, что я не его ассистент?'" Классика: границы стираются, и вдруг ты – гость в чужом штабе.

А бытовые мелочи? Эти люди закрывают пропасть: от печати документов до поиска билетов в безвыходных ситуациях. Один коллега, лишившись ассистента, банально не мог распечатать бумагу – навык атрофировался, как мышца без тренировки! К хорошему привыкаешь быстро, а отвыкнуть – мука. И вот спектр: от "встречают по одежке" до финальных коммуникаций – ассистент часто первый и последний, с кем говоришь в команде. Сколько раз они вытаскивали из ямы? Смена маршрута, отсутствие билетов – и вдруг экстраординарный план: эвакуация из сибирских или уральских глубин, с креативом и стрессоустойчивостью, что позавидует спецназу. В моей практике такие ассистенты – супергерои: образованные, спокойные, они не просто помогают, они спасают.

Знаете, Harvard Business Review пишет о executive assistants как о ключевых фигурах, что делегируют рутину и позволяют менеджерам фокусироваться на большом. Ассистенты – недооцененные звезды, что управляют хаосом, пока боссы красуются. Мораль: без хорошего ассистента ты – полковник без армии, а с ним – генерал с тенью, что держит весь фронт. Друзья, цените их – они важнее, чем кажутся.

Перейти в Изнанку Успеха

Часть 2: Все на палубу, горим!

Глава 1: Закон Олега, или Как поесть коллег и не подавиться

Хотите узнать, как в эпоху так называемых «золотых времен» настоящие хищники бизнеса элегантно обходили на поворотах всех этих «честных тружеников»? Спойлер: порядочность – это роскошь, которую не каждый может себе позволить.

Представьте себе унылый город-миллионник в середине нулевых. Мы, четыре корпоративных саженца, едва оторвавшихся от материнской заботы, сидим в пивном заведении, которое один из нас, Олег, с гордостью именовал «аутентичным». По моим скромным представлениям, «аутентичность» – это когда местные крысы узнают тебя в лицо, но то был просто бар для ценителей задушевных бесед с градусом.

Мы, как и подобает юнцам, вкушаем яства, пьем пиво, полируем его виски и хвастаемся, кто убедительнее продал новый тарифный план доверчивой пенсионерке и к концу вечера мы уже готовы петь «Владимирский централ» на четыре голоса. И тут приносят счет. Десять тысяч. Для нас, Для нас, юношей с небольшим жалованьем, сумма была сравнима с полугодовой ипотекой.

Три моих коллеги, благородные оленята, начинают судорожно исследовать глубины своих карманов, готовые скинуться с благочестием пай-девочек. И тут на сцену выходит Олег. С улыбкой, от которой даже у официанта дрогнул поднос, он извлекает дисконтную карту и провозглашает: «Джентльмены, успокойте ваши трепетные души. У меня скидка 25%».

Оленята едва не прослезились от благодарности. О, великодушный Олег! О, спаситель! Счет из 10 000 превращается в 7 500, и все облегченно выдыхают: «Ну, по 1875 с каждого, терпимо». Но это было лишь начало представления.

Олег, с видом кота, познавшего всю сметану в округе, бросает карту на стол и изрекает: «С вас по две с половиной».

Минута молчания в память о наших мыслительных процессах, которые в этот момент просто испарились. Один из оленят, самый отважный, робко подает голос: «Простите, Олег, но как же так? Ведь итоговая сумма – семь пятьсот…»

И тут Олег провел мастер-класс по искусству корпоративного доминирования. Он посмотрел на нас, как биолог на простейшие организмы, и разъяснил: «Господа, включите мыслительный аппарат. Вы были готовы заплатить по 2500? Были. Вот и платите. Скидка – моя. Карта – моя. Я вам ничего не обещал. Есть возражения? Дверь там».

Это был нокаут. Олег не просто сэкономил. Он не просто поужинал за наш счет. Он еще и извлек из этой ситуации прибыль, забрав себе всю скидку. Он съел нас с потрохами, а мы даже не пикнули.

И знаете, что самое смешное? Мы потом еще лет десять с ним тусовались. Работали вместе, пили вместе, он был «своим парнем». Потому что в этом и есть суть «золотых времен» – ты можешь быть мразью, но если ты делаешь это с харизмой, тебе все простят. А лучше – начнут подражать.

Я тогда понял одно. В корпоративных джунглях есть два типа людей: те, кто платит по счету, и те, кто забирает скидку. Первые – это еда. Вторые – это хищники. И если ты хочешь выжить, а не просто выживать, учись у Олега. Скидка – это не бонус. Это трофей. А коллеги – это не команда. Это добыча.

Так что, друзья, берите на заметку. В следующий раз, когда будете делить счет, подумайте: а не пора ли вам самим стать Олегом? Или вы так и останетесь олененками, которых доят на каждом корпоративе? Решать вам.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 2. "Правила Игры: Когда Босс Бегает, а Мы – Пьем"

Работа в корпорации – это прелесть, где каждый день как русская рулетка, только вместо пуль – идиотские правила, навязанные сверху, и коллеги, которые либо лизоблюды, либо такие же тролли, как я. Сегодняшняя байка из моей богатой практики в одной "большой и хорошей" компании (читай: в монстре, где люди – это шестеренки, а шестеренки иногда срываются с резьбы). Будет цинично, правдиво и с привкусом виски. Потому что, друзья, в бизнесе без алкоголя никуда – он смазывает шестеренки лучше, чем корпоративные тренинги по тимбилдингу.

Итак, представьте: нас, свежеиспеченную команду менеджеров, слепили из двух старых региональных управлений в один "макрорегион". Звучит круто, правда? На деле – как склеить два разбитых горшка и надеяться, что не потечет. В итоге команда – сборная солянка: кто-то пришел по блату, кто-то по инерции, а кто-то (как я) просто потому, что умеет троллить систему.

Первая командировка – это всегда тест-драйв. Мы летим в город столицу субьекта федерации. Официально "дип дайв" (глубокое погружение) начинается завтра, а сегодня – просто прилететь, заселиться и "подготовиться". Подготовка, конечно, у всех своя. Я приземляюсь во второй половине дня, ближе к ужину, и звоню двум соратникам: нашему командному юристу по кличке Лёша Самосвал (о нем – отдельная сага, там будет про то, как он "сваливает" проблемы на чужие головы) и коммерческому директору. Оба, как и я, в настроении "ужинать". А что может быть лучше ужина в аутентичном баре очередной провинциальной "столицы"? Пиво? Конечно. Виски сверху? Почему бы и нет. Мы же не роботы, а живые люди в командировке – пропустили не по одной, отполировали, как полагается. Возвращаемся в отель – бодрые, вдохновленные, готовые к "глубокому погружению".

И тут – сюрприз! За столом в лобби нас ждет наш новый босс. Сидит, как статуя недовольства, с лицом, будто мы только что продали компанию конкурентам за бутылку пива. "Вы в нетрезвом виде! Нам доверили ответственный участок бизнеса! А вы позволяете себе такое!" – вещает он, с нотками морализаторства, от которых аж тошнит. Хотел, видите ли, посвятить вечер "бизнесу". А мы – варвары, которые вместо этого "расслабляются".

Хм. Включаю режим тролля и читаю ему лекцию. "Дорогой шеф, – говорю, – после окончания рабочего дня мое время – мое. Вы бегаете свои 10-15 км, качаетесь или что там еще делаете в своем 'здоровом' образе жизни? Круто, молодец. А мы проводим свое свободное время так, как нам нравится. С пивом, виски и без пяти минут до комы – но ровно до тех пор, пока это не мешает работе. И знаете, почему ваши претензии – полная чушь? Потому что правила игры в этой команде еще не установлены! Никто не сказал: 'Парни, в командировках – сухой закон, все в спортзал!' Вы нас собрали, как стадо, и отправили в поле, а теперь ноете, что мы не по вашему сценарию пасемся'".

Босс, конечно, сначала покраснел, как помидор на корпоративном пикнике, но эмоциональный фон убрал и… согласился. Пришлось. Потому что логика – штука упрямая, даже в корпоративном цирке.

Мораль этой басни, друзья-коллеги? В любой команде – будь то стартап из гаража или корпоративный монстр – начинайте с правил. Если их нет, то каждый играет по своим: один бегает, другой пьет, третий спит. А без правил все претензии – это просто воздух, сотрясаемый начальством. И помните: в большой компании алкоголь – не враг, а инструмент. Главное – не напиваться до состояния, когда завтрашний "дип дайв" превратится в "дип фейл". Иначе вас не спасет даже самый циничный тролль вроде меня.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 3. Как сбросить балласт

В мире бизнеса приход нового босса – всегда землетрясение: все трясется, а выживут только те, кто не полезет под обломки. Я всегда предпочитал тащить за собой свою "пиратскую команду" – проверенных ребят по продажам, технарям, юристам и даже кадровикам. Почему? Потому что в новой конторе тратить время на "понимание" местных – это роскошь для лузеров. Лучше внедрить своих, как шпионов в тыл врага: они докладывают правду, а не ту чушь, которую лепят местные интриганы.

Интересный факт: мне никогда не светило сесть в кресло в процветающей компании с растущим кэш-фло и долей рынка. Видимо, карма – или просто такие места оккупированы "идеальными" директорами, которые не дают им рухнуть. Мои кейсы – всегда тонущие корабли, где коллектив не команда, а стая, где каждый за себя. Вот и тяну своих, но хитро: не сразу на зампосты, а в "рядовые" – чтоб копали изнутри, как в настоящем рейде. Они подчиняются местным замам, но докладывают мне. Классика троллинга.

А теперь байка о том, как коллектив "воспринимает" нового босса и его людей. В одной такой компании я отправил своего парня в дальнее отделение – разобраться, почему показатели в минус. Прошло два месяца, и вот мы с замом по продажам (местным, не моим) едем в командировку. Я за рулем – был молод, мог осилить 600 км без нытья. Обсуждаем дела: его встречу с продажниками, мою – с региональными боссами. Доходим до плачевного состояния коммерческого блока, и вдруг этот "зам" выдает: "А человечек то, ваш уже два месяца в Кукушкино торчит, а VLR (активные абоненты, для тех, кто не в теме) не растет…!"

О, как мило – судит моего шпиона по двум месяцам, в конторе, где все катится в пропасть годами. Мы на трассе, я торможу у первого же павильона, достаю его вещи из багажника и говорю: "Дальше поедем порознь. Тебе – общественный транспорт, автобусы ходят отлично". Он в шоке: "А как же я?" Я: "Самостоятельно, как взрослый. Удачи!"

И поехал дальше один, с ветром в салоне и мыслями о том, как корпоративный мир – это вечная дорога, где балласт сбрасывают без сожалений. Этот "зам" вскоре ушел сам – понял, что в моей команде место не для критиков, а для тех, кто роет и находит золото. А мой парень в Кукушкино? Разобрался, поднял метрики – потому что знал: в бизнесе не судят, а делают.

Мораль проста, как дорожный знак: если критик сел тебе на шею, сбрось его на обочину – и поедешь быстрее. В конце концов, жизнь – это трасса, и автобусы для тех, кто не умеет вести.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 4. Переезд в Никуда

Корпоративная жизнь – штука, где слияния компаний, подразделений, регионов напоминают партию в шахматы, только фигуры живые люди, и доска- вся страна, с ее городами, зарплатами и иллюзиями оптимизации. Работал я финансовым директором макрорегиона в одной такой конторе, и вот задачка: слепить из двух регионов один, с оптимизацией всего – управленцев, бэка, даже, наверное, кофемашин. А столица нового региона – в каком-то третьем городе, словно шутка судьбы: ни в твоем, ни в моем! Значит, команду надо перетаскивать, как чемоданы на вокзале. Но компания – жмот похлеще скупого рыцаря: "Дополнительные расходы на релокацию? Ха-ха, нет! Бюджеты – как священные скрижали, зарплаты средние, экономим на спичках!" Региональный директор уже обосновался в столице нового региона и решил, что финансовая дирекция должна быть ближе, чем его собственная тень. Логика боссов: все под носом, а платим – по цене билета в один конец.

Костяк команды – в старом городе: зрелые, мотивированные ребята, но переезжать? О, это как просить кота искупаться! Никто не в восторге. Семью вези, требуют зарплату "ого-го!" и релакационный-пакет – такой, что компания бы разорилась на одних коробках. Альтернативы: набрать новичков в новом месте – дешево, как булочки на распродаже, но с нуля, или… оставить всех на месте, как будто ничего не случилось. Последнее – как призрак в опере: мелькает, но против всей логики слияния. Я думаю: "А оставим-ка!" Знал, что регионал взбеленится, как петух на рассвете: "Увольняй, набирай, комбинируй – или я сам перееду к тебе в кабинет!" Но жизнь – это не прямая дорога, а зигзаг, где хитрость выигрывает у силы.

Что делаю? Звоню функциональному шефу в корпоративном центре – не самому главному, но такому, что может шепнуть словечко: "Слушай, поговори с моим регионалом, дай ребятам полтора-два квартала на старом месте – ну, типа, потренируемся, а потом р-раз – и переедем!" И – абаракадабра! – соглашается. За это время структура слеплена, как пазл из детства, бюджеты залиты, трансформация завершена – все метрики по экономии сияют, как новогодняя елка. Команда на старых зарплатах, в старом городе, попивает кофе без спешки. А через полтора квартала? Переезд испарился, как дым от сигареты: структуры зафиксированы, изменения – табу, словно закон гравитации. Временное стало вечным, фокус удался – и никто даже не заметил подвоха!

Знаете, в бизнесе так: хочешь переезд – дай отсрочку, и время съест идею, как голодный пес кость. Планы рушатся от собственной глупости, а хитрецы хохочут в кулак. Исследования подтверждают: релокации в слияниях – это комедия ошибок, сплошной стресс, отток талантов и расходы, что растут, как грибы после дождя (как в тех статьях о корпоративных перемещениях, где все кончается фарсом).

Мораль проста, как анекдот: в корпоративных фокусах иногда лучше спрятать кролика в рукаве – и зритель аплодирует, не подозревая о трюке. Если босс требует движения, найди вышестоящего, кто даст паузу, – и переезд уйдет в никуда, а ты останешься героем.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 5. Леша Самосвал и Волшебная Орбита

За свою жизнь я пересидел на куче руководящих стульев, отучился в бизнес-школах, где лекторы вещают о тимбилдинге, как о рецепте вечной молодости. Но две идеи врезались в память, как гвозди в доску. Первая: лидеры класса А нанимают себе равных – орлов, что парят над облаками и клюют проблемы на лету. А лидеры класса В? О, те окружают себя мышами C, D, E – тихими, послушными, чтобы никто не пискнул и не затмил их сияние. Вторая идея – про взаимодополняющие команды, как в теориях Адизеса: в одном человеке все качества менеджера не уживаются – стратегия, креатив, дисциплина, как масло с водой. Но собери их в команду – и бац! – получается супергеройский отряд, где слабость одного покрывает суперсила другого.

Мне посчастливилось три раза нырнуть в такие команды – где каждый как пазл, идеально стыкуется. Две собрались случайно: то наследство от прошлого босса, то сборная солянка из разных углов. А одна – шедевр лидера, что подбирал народ, как шеф ингредиенты для фирменного блюда. И вот фокус: в такой компании даже личные черты меняются, как по волшебству! Команда – это как зеркальный лабиринт, где твои недостатки отражаются, но и сглаживаются. Возьмем Лешу Самосвала – прозвище заработал честно: сваливал проблемы на других, разгружаясь, как грузовик на помойке. В обыденности – классика: перекидывает задачи, уходит в кусты, а коллеги в грязи по уши. "Самосвал" – и точка!

Но вот он влетает в нашу взаимодополняющую команду – и о чудо! Леша преображается: старается, меняется, пытается вписаться, как слон в посудной лавке, но с грацией! Влияние коллектива? Еще бы! Команда тянет вверх, как магнит, и даже самосвалы учатся ездить по прямой, без выгрузки хлама на соседей. Но, ха-ха, цирк не вечен! Наш лидер начал терять "клоунов" – кого-то уволили, кого-то переманили. Не то чтобы босс был мышонком – нет, он из орлов, но риски! Особенно когда твои яркие звезды слепят глаза функциональным шефам в корпоративном центре. Те сверху орут: "Меняй этих, они не въезжают в трансформацию!" И попробуй ослушайся – сам вылетишь из седла.

Команда разъехалась, как цирковые фургоны после гастролей. Леша Самосвал – один из первых, кто "свалил" с орбиты. Пока был с нами, его натура пряталась, общение – мед. Но стоило вырваться – вуаля! – полный расцвет: сваливает все, требует по настроению, дружба? Пустяки, как вчерашний билет! Финал – чистый фарс: списались на курорте, договорились о ресторане – и он не явился. Просто "свалил" в закат! С тех пор о Леше – тишина, но урок хохочет: взаимодополняющие команды – это лотерейный билет к счастью. Они развивают, как тренажер, толкают к вершинам, превращают самосвалы в лимузины. Без них? Люди скатываются в старые колеи, как шарик в яму.

Знаете, наука подпевает: теории Белбина о ролях – не шутки, они дают синергию, где команда – больше, чем сумма частей: лидеры собирают "дополнителей", и вдруг – взлет, но потеряй равновесие – и все в куче, как клоуны в машине! Мораль – как анекдот: если такая команда у тебя – держи, она творит чудеса. А нет – готовься к самосвалам, что разгружаются на твоем пути.

Перейти в Изнанку Успеха

Часть 3: Киваем по расписанию

Глава 1. Porsche как мера вещей

Есть закон природы: любая энергия стремится к рассеянию, а любая корпоративная инициатива – к абсурду. И чем пафоснее название, тем грандиознее будет финальный фарс. Так вот, в одном международном холдинге, чей головной офис парил где-то в заоблачных европейских эмпиреях, словно Олимп над грешной землей, провозгласили новый завет. Имя ему было – Operation Excellence.

О, это была музыка! Это была поэма! Квинтэссенция управленческой мысли, разлитая в сотни слайдов PowerPoint и донесенная до нас, туземцев, заезжими консультантами с окладами, превышающими бюджет небольшого африканского государства. Суть сводилась к простому, как мычание: экономить. Затянуть пояса. Считать каждую скрепку. Быть эффективными. Жить в парадигме бережливости! Аминь.

И вот, понимаете ли, система, провозгласившая аскезу, должна явить пастве пример. Нужен символ! Нужен жест! И он не заставил себя ждать.

Финансовый директор всей этой глобальной махины, жрец цифр и верховный инквизитор бюджетов, человек, одним росчерком пера способный обречь на голодную смерть целый филиал, меняет свой служебный автомобиль. На что? На дизельный Porsche Cayenne. Черный, как грехи Люцифера, и блестящий, как слеза ангела. И с физиономией, высеченной из каррарского мрамора, он вещает на общем собрании:

«Коллеги, я перешел на дизель. Анализ показал, что на моих годовых пробегах это дает существенную экономию на топливе. Это мой вклад в нашу общую программу Operation Excellence».

Тишина. И аплодисменты. Понимаете?! Это не просто покупка тачки за сто пятьдесят тысяч евро. Это, мать его, стратегический маневр по оптимизации расходов! Это вам не Людовик XIV, который строил Версаль, пока крестьяне ели лебеду. Нет! Это мудрый руководитель, который, даже утопая в роскоши, думает об общем благе! Классика жанра. Боссы жрут в три горла, но с таким лицом, будто совершают подвиг во имя эффективности. А стадо… а что стадо? Стадо жует свой корпоративный силос и верит в «общую пользу».

И вот эта комедия дель арте катится дальше. Третий месяц новой веры. Квартальный съезд менеджмента. Два дня ритуальных плясок у проектора, где каждый из нас доказывает, что он не зря ест свой хлеб. Нервы, пот, кофе. Наконец, все отчеты сданы, все цифры подогнаны. И стаю ведут на водопой. В стейк-хаус. Дорогой, пафосный, где кусок мяса стоит как месячная зарплата уборщицы. За счет компании, разумеется. Потому что стадо надо поощрять.

И вот на следующий день – завтрак. Усталые, помятые лица. Региональный директор, наш местный наместник богов с Олимпа, встает с чашкой не кофе. Он обводит нас отеческим взглядом и, сделав театральную паузу, провозглашает тост. Не просто тост – проповедь!

«Господа! – говорит он, и в голосе его звенят нотки стали и пафоса. – Вчера, следуя духу и букве нашей великой программы Operation Excellence, мы стояли перед выбором. Мы могли пить вино по пять тысяч за бутылку. Но я, помня о нашей общей цели, о программе сокращения затрат, настоял на вине по три тысячи! Простым арифметическим действием мы можем подсчитать, что вчера наша команда сэкономила для компании пятьдесят тысяч рублей! Браво нам!»

В воздухе повисает звенящая, маслянистая тишина. Люди переваривают. Они только что сожрали мяса и выпили вина на пару сотен тысяч, но им сообщают, что они – герои экономии. Абсурд достиг такой плотности, что его можно было резать ножом и намазывать на хлеб.

И в этой оглушительной тишине, вдруг, раздается голос. Директор одного из филиалов, мужик простой, от сохи, еще не до конца отравленный столичным сюрреализмом, поднимает руку. Он смотрит на регионального босса чистыми, наивными глазами и с убийственной серьезностью произносит:

«А давайте из этой "экономии"… премируем человека, который предложил эту уникальную идею?»

И тут плотина прорывается. Зал взрывается хохотом. Не смехом – гомерическим, истерическим ржанием. Люди сползают со стульев, утирая слезы. Это смех висельников, смех рабов, которым на секунду показали всю абсурдность их положения. Потому что все всё поняли.

Экономия? Это когда верховный жрец пересаживается на новый Porsche, а тебе говорят, что ты молодец, потому что пил вчера не Ch?teau Margaux, а просто приличное бордо? Премия? Мечтайте.

Эти крохи, эти жалкие пятьдесят тысяч, сэкономленные на вине, – это даже не пыль под колесами того самого Cayenne. Это просто еще один мазок на великом полотне корпоративного вранья. И эти крохи, будьте уверены, уйдут на полировку дисков для следующего Porsche. Для другого босса. Потому что система воспроизводит сама себя. И это, друзья мои, и есть настоящая Operation Excellence.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 2. Молитва на пустоту, или Протокол 12/24

Всякая стая метит территорию. Волки мочой, медведи – задирами на соснах. А корпорация, этот венец эволюции в стекле и бетоне, метит территорию протоколами.

Ах, командный протокол! Эта библия для внутреннего пользования, этот талмуд офисного бытия. Сколько я их видел за свою жизнь, этих скрижалей, рожденных в муках многочасовых стратегических сессий! И все, как близнецы-уродцы, похожи друг на друга. Списаны под копирку с какой-то невидимой методички для эффективных менеджеров. Банальщина, возведенная в ранг откровения: «критикуешь – предлагай», «пришел с проблемой – принеси решение», «будь честен с командой». Тьфу!

И вот вам картинка маслом. Очередная команда топ-менеджеров, взмыленных, но гордых, рождает свой Протокол. Свой символ веры. Мы долго спорили, рисовали на флипчартах, пили дорогой кофе и наконец изрекли истину. Среди прочего бреда там был один пункт, которым мы, идиоты, гордились особенно. Принцип «12/24». Звучит, а? Почти как позывной шпиона. Суть проста: на звонок коллеги отвечаешь в течение 12 часов, на письмо – в течение 24. Мы – команда! Мы на связи! Мы – единый организм, пронизанный нейронными связями колл-центров и оптоволокна!

И был среди нас Андрей. Парень фактурный. Анатомический аттракцион. Не то чтобы красивый, но запоминающийся. Главной его достопримечательностью был рот. Огромный, как вход в метрополитен. Когда он его открывал, казалось, моя голова там поместится целиком, еще и место для портфеля останется.

И вот наш региональный босс Алексей, дирижер этого цирка, решил устроить ритуал. Он, обводя нас отеческим взглядом, говорил: «Андрей! А ну-ка, напомни всем наш главный принцип! Наш стержень!»

И Андрей вставал. Он был прирожденным глашатаем. Он набирал полную грудь воздуха, и его лицо наливалось кровью. Вены на шее вздувались, как швартовые канаты. И он, открывая свой феноменальный рот, извергал первобытный, истошный рёв, от которого, казалось, дрожали стены и скисало молоко в холодильнике на кухне:

– ДВЕНАААДЦАТЬ – ДВАДЦАТЬ – ЧЕТЫРЕЕЕ!!!

И мы все, как паства в экстазе, как солдаты перед атакой, вторили ему, сотрясая воздух: «Двенадцать! Двадцать четыре! Ура!»

Это была наша молитва. Наша клятва на верность. Мы носили майки с этим лозунгом. Мы готовы были вытатуировать его на заднице.

А соблюдали?

Ха.

Знаете, кто был главным нарушителем этого правила? Наш босс Алексей. Его телефон был вечно недоступен, а на письма он мог ответить через неделю, если сойдутся звезды. Соблюдал ли его Леша-Самосвал, наш юрист? Никогда. Соблюдал ли его я? Когда как.

Так зачем, спрашивается, был нужен весь этот спектакль? Зачем этот истошный крик, эти вены, это коллективное камлание?

А вот затем!

Поймите простую вещь, суть всего корпоративного мироздания. Протокол нужен не для того, чтобы его соблюдать. Боже упаси! Протокол – это акт публичной присяги. Это ритуальное песнопение племени.

Когда Андрей орал, он не напоминал нам правило. Он демонстрировал вожаку свою абсолютную, собачью преданность. Когда мы орали в ответ, мы делали то же самое. Это был наш способ сказать: «Мы с тобой! Мы в стае! Мы принимаем твои правила игры, какими бы идиотскими они ни были!»

Содержание этой молитвы не имело никакого значения. Можно было с тем же успехом орать «АБЫРВАЛГ!» или «СИНИЙ ТРАКТОР ЕДЕТ К НАМ!». Важен был сам факт коллективного, синхронного вопля. Это была проверка на лояльность. Готов ли ты публично орать эту чушь вместе со всеми? Готов. Молодец, ты в команде. Не готов? Ты чужак, отступник, и скоро тебя сожрут.

И чем громче и исступленнее команда кричит о своих ценностях, тем меньше она им следует в реальной жизни. Потому что вся энергия уходит в крик. В ритуал. В этот пар, который сбрасывает напряжение и создает иллюзию единства там, где его нет и в помине.

Потому что протокол – это не инструкция. Это присяга. Присяга на верность пустоте.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 3. Когда Хвост Виляет Собакой – Голая Война

История из классики офисного абсурда: "хвост виляет собакой". Это когда крошечные дочерние компании (иногда даже с жалкой долей акций) дергают за ниточки гигантского холдинга, как пьяный кукловод. Чем больше структура, тем ярче этот цирк – основной бизнес корчится в судорогах, а "хвосты" жируют. Из моего опыта это не редкость…

Иерархия: Любовь к "Хвостам" или Самоуничтожение?

В больших холдингах это норма: родительская компания балует дочек, как избалованных щенков, даже если они не 100% свои. Иногда доля – жалкие проценты, но влияние? Ого-го! Эти "хвосты" умудряются перетягивать ресурсы, бюджеты и внимание, оставляя основной бизнес в луже собственной неэффективности. Как пишут в статьях о корпоративных структурах, дочерние компании должны подчиняться, но реальность – фарс: они виляют "собакой", пока та не рухнет от усталости. А посты в бизнес пабликах полны стонов о такой "перевёрнутой иерархии" – мол, "репутация решает, а не компетенция". Ха, точно!

В моём случае мы с Олегом (мой любимый босс ever, пять лет рая в аду бизнеса) наблюдали этот цирк вживую. Подчинённый Олега, региональный директор Андрей, решил "повоевать" с одной такой любимой "дочкой" – настоящим хвостом, который вилял всем холдингом. Андрей разошёлся: "Я противостою! Добьюсь! Переверну!" – аргументы сыпались, как конфетти на корпоративе.

Олег, с улыбкой Будды и остротой самурайского меча, выдал перл:

"Андрей, я не против войны – я даже за! Но ты вышел на войну голый. Андрей! Ты – голый!"

Бам! Это не просто слова – это корпоративная мудрость в чистом виде. Андрей, бедняга, был на уровне "среднего звена" – без брони, без армии, без влияния. А "хвост"? С поддержкой сверху, он мог размазать Андрея, как комара. Результат? Андрей отступил, холдинг продолжил балет с дочками, а мы с Олегом хохотали над этим фарсом.

Глубокий смысл? В иерархии знай своё место: если ты не на вершине, "война" с хвостом – это стриптиз перед акулами.

Циничная Мораль: В Корпоративных Джунглях – Одевайся Перед Битвой!

Чем ты опытнее (и чем больше компаний сменил), тем яснее, что "хвост виляет собакой" – не баг, а фича больших структур. Дочерние компании часто переигрывают родителей, если те слабы. Урок от тролля? Перед "войной" проверь, не голый ли ты в иерархии. Иначе хвост не просто виляет – он тебя отшлёпает. Интеллектуально? Да. Остроумно? Абсолютно. Смешно? Только если ты не Андрей.

Саркастический PS: Если ты "хвост" – продолжай вилять. Если "собака" – надень штаны.

Перейти в Изнанку Успеха

Глава 4. Эволюция витражей организационных структур.

Бывает приходишь в новую компанию и видишь «лицо Президента» – это конкретный человек и аккуратная рамка в коридоре. Под ним – простая геометрия: несколько вице-президентов, еще ниже – руководители направлений. Ступеней мало, смыслов достаточно, воздух прозрачен. Даже телефонная книга пахнет бумажной экономией.

Потом начинают расти жердочки. Вначале появляются «исполнительные» вице-президенты – как строительные леса вокруг уже покрашенного фасада. Вчерашние вице-президенты внезапно оказываются «под» исполнительными, хотя стулья те же, проекты те же, только подпись под письмом растягивается как резинка: добавляются приставки и латиница. Чуть позже вырастают «старшие» вице-президенты; под ними бывшие «обычные» становятся снова просто «вице-президентами», но уже в другой орбитальной плоскости. Через год из «старших» выделяются «первые» – и выясняется, что «первых» может быть двое, трое и, при должной фантазии, небольшая рота.

Язык охотно помогает архитектуре. Приставки решают всё: исполнительный, старший, первый, заместитель председателя правления, член профильного комитета. Чем длиннее титул, тем безопаснее дистанция от конкретного решения. Подпись растёт, ответственность убывает – закон сообщающихся аббревиатур.

Комитеты – особая поэзия. Комитет – это место, где решение, не принятое вчера, получает шанс умереть завтра, но уже с протоколом и печатью. Появляется лестница согласований на 12 ступеней, каждая честно отмеряет свою неделю. В конце месяца возникает общий отчет: «проведена большая работа». Это правда. Работе действительно стало просторно.

Миграции по жердочкам напоминают орнитологию с элементами балета. Человек просыпается «подчинённым старшего», затем становится «старшим», потом «первым», а однажды – «первым по стратегическому наблюдению за операционными синергиями». Синергии – это когда двое делают то, что раньше один делал быстрее и дешевле, но без красивого слайда.

В одной из компаний я вбил в корпоративную книгу «вице-президент». Вышло 178 результатов. Конечно, среди них были помощники, советники и исполняющие обязанности советников при чем-то важном, но слово «вице-президент» сияло в должностях как дорожный маяк. Телефонная книга тонко намекала: у нас всё серьёзно, у нас много лиц у Президента, и каждое – вежливое.

Зачем это? Переименование – самая доступная валюта реформ. Дешево, быстро, безопасно: на визитках меняются строки, на совещаниях – таблички, на диаграмме – квадратов становится больше, и всем теплее. Жердочки не столько про власть, сколько про объяснение власти. Победы объясняются стратегией наверху, поражения – «сложностями сопряжения уровней» внизу. Гравитация ответственности стабильно направлена вниз, как вода по трубе, только тише.

По мере разрастания конструкции «лицо Президента» перестает быть портретом и становится витражом. Сквозь него льётся свет корпоративной мудрости, но лица уже не различимы: у каждого – свой оттенок зеленого маркера, своя полоса KPI, своя легенда о том, как он стал именно «первым» в своём подвидовом ряду. Витраж красив. Особенно вечером, когда горят переговорки и слышно, как шуршит протокол.

Как понять, где живёт фактическое решение? Есть простые признаки. Настоящий центр тяжести редко пишет письма после шести – ему пишут. Он приходит на встречу без ноутбука – ему приносят распечатку. Он не спорит о формулировках – ему приносят уже согласованные. Его титул часто короче, чем у соседей, но его паузы длиннее. Вокруг таких людей перья сами подвинчиваются к новым жердочкам.

Бюрократия, как мох, растёт вширь и любит влажные места – там, где много осторожности и мало времени на ясность. Её нельзя победить наскоком; её можно только аккуратно стричь. Лучший триммер – простые вопросы. Кто подписывает? Кто отвечает датой? Сколько деревьев ушло на обновление визиток в этом квартале? Если лес редеет, значит мы снова успешно подняли уровень зрелости.

Иногда мне кажется, что компании искренне верят: чем больше у Президента лиц, тем крепче компания. Как древние корабли с множеством глаз на носу. Но море реагирует иначе. Оно любит короткие команды и ясные роли. И когда шторм, все приставки отрывает порывом ветра, остаются глаголы: решать, делать, отвечать.

Наутро я прохожу мимо той самой рамки. «Лицо Президента» смотрит с прежней спокойной уверенностью. Но вокруг рамки уже висит кортеж табличек: советники, заместители, комитеты, кураторы кураторов. Я улыбаюсь: витраж растёт. И думаю о главном секрете курятника. Жердочки тянутся вверх не потому, что птицам тесно, а потому, что им нравится ощущение полёта, когда сидишь чуть выше вчерашнего. Полёт – это же не про скорость; это про высоту таблички на двери.

Иногда по вечерам я снова открываю телефонную книгу. Листаю её, как роман с бесконечной серией. Герои знакомые, сюжет узнаваемый, интрига стабильна. И каждый раз ловлю себя на мысли: эволюция лица Президента – это, по сути, эволюция нашего собственного желания называться немного больше, чем мы есть. Мы не плохие. Мы просто любим светиться. Желательно кислотно-зелёным. Чтобы было видно издалека, как у настоящего маяка.

Глава 5. Идиоты высшего порядка

Есть два мира. Первый – «на земле». Это филиалы, заводы, склады. Там люди задают простые вопросы: «отгрузили?», «заплатили?», «работает?». Там интеллект измеряется результатом. Ты либо решил проблему, либо нет. Все честно, как с гравитацией.

И есть второй мир. «Космос». Это штаб-квартира в столице, этажи с панорамными окнами и кофемашинами, которые стоят как подержанный седан. Я сейчас живу в «Космосе». И здесь я открыл третий тип существ.

На «земле» все просто: есть спецы, которые делают, и есть несколько умниц, которые придумывают, что делать. В «Космосе» же обитают идиоты высшего порядка.

Не поймите меня неправильно. Они не похожи на дураков. Наоборот. Они носят правильные очки, говорят «дизрапт» и «экосистема», а их макбуки всегда открыты на странице с какой-нибудь модной методологией. Они выглядят как те самые умницы с «земли», только тюнингованные. Но если те генерируют смыслы, то эти – смысловой шум.

Их идеи похожи на еду из инстаграма: выглядят божественно, пахнут никак, на вкус – пластик. Попытаться реализовать их идею – это как пытаться заварить кофе из PowerPoint-слайда. Вроде все атрибуты на месте – слова, графики, стрелочки, – а на выходе пшик. Головная боль. И отчет о потраченном бюджете.

Сегодня один такой самородок, назовем его Глеб, полчаса рассказывал про «кросс-функциональную синергию через матричную имплементацию проактивных инсайтов». Я чуть не уснул. Потом его спросили: «Глеб, а делать-то что?». Глеб улыбнулся своей дорогой винировой улыбкой и сказал: «Нам нужно сформировать рабочую группу для дальнейшей проработки концепции». Перевожу на человеческий: «Понятия не имею, но давайте еще год будем делать вид, что работаем». И все покивали. Потому что в «Космосе» главный скилл – это вовремя кивать.

Почему они здесь так плодятся? Потому что в «Космосе» результат не нужен. Он далеко, «на земле». Здесь, в аквариуме головного офиса, важен процесс. Важно красиво говорить, убедительно выглядеть и генерировать документы, которые доказывают, что ты что-то генерируешь. Это театр. А идиот высшего порядка – его лучший актер. Он не строит самолет, он виртуозно машет сигнальными флажками на пустом аэродроме. И получает за это зарплату пилота.

Иногда я смотрю на них и думаю: может, я чего-то не понимаю? Может, их смысловой шум – это какой-то ультразвук, который слышат только боги бизнеса? А потом я иду пить кофе. Кофемашина, в отличие от Глеба, генерирует вполне конкретный, полезный продукт. И молчит. Какая же она умница.

Глава 6. Матрос в Углу и Философия Менеджмента на Волнах

Корпоративные регаты – это особенный фарс на воде, где солидные бизнесмены в спасательных жилетах изображают морских волков, а на деле это зеркало офисной иерархии, где топы плывут, не марая рук, чтобы не утонуть в ответственности! Поехали мы как-то с моим руководителем Олегом на одну такую авантюру: живописное место, пять яхт, неделя "обучения", клиенты, директора фабрик, заводов и пароходов – все в роли матросов, а Олег, разумеется, капитан, вечный рулевой. Я, интеллектуал с аллергией на спорт, где нужно потеть и соображать одновременно, никогда не приближался к яхтингу – это же смесь акробатики, шахмат и командного хаоса. Но Олег, с его капитанским юмором, назначил меня матросом и велел засесть в углу. Знаете, на яхте два руля: когда судно кренится в одну сторону, управление переходит к другому. Я шнырял от руля к рулю, но, по сути, сидел, как декоративный попугай на плече пирата – ничего не трогал, только кивал волнам.

Регата кипела: ежедневные задания, мы рвали всех, приходили первыми, по итогу – триумфаторы. Но соль не в медалях, а в вечерних "разборах полетов": Олег собирал матросов, как инквизитор грешников, и разбирал день – кто герой, кто оступился, что править завтра. И всегда его взгляд упирался в мой уютный уголок: "Игорь, молодец! Ни одной ошибки! Берите с него пример, матросы!" Ха, вот она, остроумная правда жизни! Чем выше по корпоративной лестнице – к президентским креслам, – тем вернее правило: ничего не делай, и ошибок не наделаешь. Сиди в углу яхты бизнеса, и тебя назовут гением стратегии. А попробуй взять штурвал – бац! – ответственность наваливается, как цунами, и любой промах используют против тебя, как гарпун. Топы – виртуозы этого балета: спускают решения вниз, чтобы компромисс размыл вину, как чернила в воде. "Точка сборки? – фыркают они. – Пусть уровень ниже соберет осколки!" Никто не рискует сказать "как надо" – все ждут, чтобы подчиненные взяли удар на себя.

Ведь в менеджменте, как в регате, бездействие – лучший спасательный круг: дольше продержишься у руля, не намочив штанов. "Лидеры, что ничего не делают, – вечны, как египетские мумии, без ошибок и без славы!" Мораль остра, как ракушка: хочешь выжить в иерархии – освой искусство угла, и тебя будут хвалить за "мудрость". Но без смелых капитанов вся яхта – просто дрейфующая посудина.

Глава 7. Ошибки капитана: От УАЗика в Болоте к Электрокару Тупике

Ошибался ли корпоративный тролль? О, еще как ошибался – с блеском, с треском, с тем остроумным фарсом, что превращает провал в анекдот, достойный Ницше в его "Заратустре", где сверхчеловек спотыкается о собственные ноги! Читая мои записки, можно вообразить тролля этакой непогрешимой тенью, что скользит по корпоративным лабиринтам без единой царапины, но это мираж, друзья, оптическая иллюзия, как фата-моргана в пустыне бюрократии. На деле я – ходячая энциклопедия ляпов, где каждый промах – это интеллектуальный фейерверк, урок, что жжет ум, как эпиграмма Вольтера. Давайте разберем этот карнавал ошибок, где капитан, мнящий себя гением, то и дело отправляет свой корабль на мель, хохоча над собственной глупостью.

В зародыше карьеры, когда мой "коралловый риф" был хрупким, как хрустальный шар в руках жонглера, я упустил ключевого пирата – он ушел после аудиенции с председателем совета директоров, оставив меня с носом. Не полноценный риф, но потенциал сверкал, как алмаз в грязи. Ошибки в людях? Полно: двуличные Сильверы проникали на борт – власть не узурпировали, но от сокровищ нас отводили с изяществом фокусника, оставляя в дураках. Бывало, вся команда отправлялась на берег, как в эпопее с "банановым королем": десяток пиратов разом сошли, и процесс этот был болезненным, как экзекуция в духе Кафки, где абсурд правит бал. А в эмпиреях штаб-квартир? Там промахи – симфония: я часто финишировал вторым в гонках за троны. Один собрат по рейдам изрек: "Игорь, не тужи, твое финишное – всегда ниже стартового у 'избранных'", – чистый Макиавелли в корпоративном соусе.

Чтобы осветить эти интеллектуальные провалы, расскажу вам мою притчу о уровнях управления – она как сатира Свифта, где Гулливер в стране лилипутов борется с нитями бюрократии. Чем разнится труд "на земле" от штабного Олимпа? На земле вас усаживают в УАЗ-"буханку": "Доехать из А в В". Руль вертится, скорости щелкают, печка греет, радио мурлычет – идиллия! Подписываете – и удар: "За четыре часа!" А максимум – 110 км/ч, реально – 80, а надо на 160, рискуя превратить тачку в металлолом. Тут расцветает гений: капитан с пиратской бандой творит чудеса, выжимая из рухляди триумф, как алхимик – золото из свинца.

В корпоративном центре? Предоставляют электрокар – футуристический, мощный, с запасом, чтобы из А в В за пару часов. Подписываете, не моргнув, – и открытие: руль поворачивается лишь на 10 градусов! Для большего – кворум: Андрей, Павел, Иван, процессы меняйте. Двинетесь без – унесет в точку С, или вовсе в … . Без всех Глебов и Виталиев движение – химера, сиди в роскоши, но недвижим, ибо цель недостижима. Опыт? Коктейль из ошибок на УАЗе и лабиринтов электрокара.

Мои первые ляпы – из "УАЗовского" болота, где скорость была всем. Вторые – в центре, где стейкхолдеры саботировали с изяществом шахматистов, не разделяя трансформационных грез. Но я мчался вперед: потому что рожден капитаном да и кораблем, как яхтой в регате, кто-то должен управлять Вспомним: не ошибается лишь инертный, хвалимый за "безупречность" в углу.

Ошибки – катализатор лидерства, а толерантность к промахам рождает инновации. Мораль: ошибки – топливо для ума, без них – стоячая вода, где даже гениальные капитаны тухнут.

Часть 4. Алхимия денег

Глава 1. Смерть от Excel

Как правило. чем старше фирма, тем больше собственные финансисты препарируют ее, как лягушку в лаборатории, раскладывая затраты по полочкам, чтобы каждая копейка визжала от точности! В юных компаниях финансы – скромный слуга, но в зрелых – они короли, что делят пирог до крошки: стоимость продукта, подразделения, сегменты B2B и B2C, маржинальность – все под микроскоп. В телекоме это: базовые станции, фиксированная связь, окупаемость каждой железяки. "Окупается ли эта станция?" – вопрошают они, словно оракулы, и если нет – под нож! Но позвольте рассказать историю из моих пиратских рейдов, где две компании сражались за рынок, как гладиаторы, а финансисты решили исход битвы одним росчерком пера.

Жили-были две солидные телеком-компании, обе с финансистами – деловыми, расчетливыми, в костюмах, что блестят, как золотые монеты. Боролись они за второе место на рынке, причем одна чуть не вырвалась на первое, но – увы! – поскользнулась. Причина? Комплексная, как симфония, но ключ – в распределении затрат, когда на сцену вышла новая технология 3G, а старый 2G бизнес еще дышал. Компания-проигравшая (та, что в итоге скатилась на последнее место) решила быть "справедливой": новые 3G-станции – часть кор-бизнеса, так что затраты делили поровну на старые 2G и новенькие 3G. Аренда, электроэнергия, все пропорционально – как дележка пирога на пиру, где каждый кусок равен. Результат? Окупаемость 3G растянулась на века: новая станция должна была приносить сверхдоходы, чтобы оправдать долю от старого котла. На старте любой технологии это утопия – как требовать от щенка бегать марафон!

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.