Личные проекты развития
Серия: Операционная эффективность и бережливое производство в промышленности (учебное пособие для руководителей)
А. В. Митенков
С. Н. Турусов

Корректор Алена Деньгова

© А. В. Митенков, 2025

© С. Н. Турусов, 2025

ISBN 978-5-0068-4988-4

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Введение

В условиях динамично изменяющейся промышленной среды эффективность управленческих решений и профессиональное развитие руководителей приобретают стратегическое значение для поддержания конкурентоспособности предприятий. В рамках концепции операционной эффективности и бережливого производства особое внимание уделяется не только совершенствованию производственных процессов, но и развитию управленческих компетенций, инициативности и инновационного мышления топ-менеджеров.

Личные проекты развития рассматриваются как важный инструмент системного повышения профессиональной компетентности, способствующий формированию лидерских качеств, развитию управленческих навыков и внедрению принципов бережливого мышления на уровне индивидуальных инициатив. Такие проекты позволяют руководителям реализовывать собственный потенциал, создавая условия для устойчивого развития организации, повышения её операционной эффективности и адаптивности к внешним вызовам.

Цель пособия – формирование у руководителей навыков самостоятельного проектирования и реализации инициатив, направленных на внедрение практик бережливого производства и развитие управленческого потенциала.

Применение на практике инструментов личных проектов позволит повысить профессиональную компетентность и выступать в роли активных агентов изменений в организациях, способных инициировать и реализовывать проекты, обеспечивающие долгосрочное развитие и устойчивость предприятий.

Назад в будущее

В 2007 году компания «РУСАЛ» заключила контракт с американской корпорацией ALCOA, в рамках которого была приобретена бизнес-система для трансформации производственных процессов Братского алюминиевого завода. Контракт оказался крайне дорогим, однако впоследствии подтвердил свою эффективность.

В качестве ориентира был выбран один из лучших заводов ALCOA – норвежский Elkem Lista, демонстрировавший на тот момент высокие технико-экономические показатели. Именно аналогичная бизнес-система предприятия была адаптирована и внедрена на Братском алюминиевом заводе: в результате семилетней программы трансформации производительность труда увеличилась в три раза, при этом объёмы производства на уже действующих мощностях возросли на 10%. Следует подчеркнуть, что данные результаты были достигнуты за счёт организационных преобразований, без расширения мощностей, в условиях сложного, тяжёлого и потенциально опасного производства.

Численность персонала при этом сократилась с 11 000 до 4 000 человек. Масштабные изменения затронули весь коллектив предприятия, поскольку потребовали пересмотра устоявшейся десятилетиями модели поведения.

Управление изменениями и инструмент «Проект улучшения A3»

В процессе реализации трансформационных мероприятий особое внимание было уделено вовлечению персонала. В состав бизнес-системы ALCOA входила технология управления изменениями – TCM (Technology of Change Management). Одним из её ключевых инструментов был «проект улучшения A3», направленный на активное включение руководителей в трансформационные проекты.

«Проект улучшения A3» представляет собой японский инструмент бережливого производства. В частности, его максимально упростили. И, по свидетельствам представителей предприятия, благодаря этому проект стал более практичным и эффективным. Опыт трансформации Братского алюминиевого завода также подтвердил результативность данного подхода.

Примечание из практики авторов. Один из экспертов производственной системы, работающий над внедрением бережливого производства на российских предприятиях, позднее отметил следующее:

«В своё время мы проходили обучение по проектам улучшения A3. Простота и эффективность интерпретации этого инструмента сделали его востребованным даже на уровне линейных мастеров. Однако недавно в обязательном порядке был внедрён другой инструмент решения проблем, гораздо более объёмный и тяжёлый с точки зрения оформления и согласования. Он оказался более детализированным и системным, но при этом чрезмерно сложным и трудоёмким в оформлении. Попытка его внедрения вызвала молчаливое сопротивление у большинства руководителей. В результате применение простого и эффективного инструмента A3 было прекращено, а новый подход так и не был реализован на практике».

Данный опыт подчёркивает необходимость руководствоваться принципом разумной достаточности при выборе инструментов трансформации: чрезмерная сложность методик нередко снижает уровень их практического применения и препятствует вовлечению персонала.

Взаимодействие с норвежскими коллегами началось в 2005 году, а после заключения контракта с ALCOA в 2007 году работа приобрела системный характер. Для переноса лучших практик на Братский алюминиевый завод формировались группы специалистов – рабочих, технологов и руководителей, – которые проходили обучение непосредственно на предприятии Elkem Lista. В свою очередь, представители норвежской стороны регулярно приезжали в Братск для диагностики процессов и демонстрации различий в сравнении с собственной бизнес-системой. На основании выявленных отличий запускались преобразования, требовавшие максимального вовлечения персонала и применения эффективных методик организационных изменений.

Во время одного из визитов на Братский алюминиевый завод бизнес-консультантов из Elkem Lista (в их числе были директор завода, инженеры процессов и технические координаторы) состоялось знакомство с инструментом «Проект улучшения А3». Встреча проходила в формате рабочей сессии, где участвовали топ-менеджеры предприятия и представители норвежской стороны.

Технический координатор подготовил демонстрацию метода. Большой лист бумаги он разделил на четыре части и предложил участникам определить актуальную проблему. В качестве приоритетной была выбрана проблема высокого выхода угольной пены, снижавшей эффективность работы электролизёров и увеличивавшей объём физического труда. Был назначен лидер проекта, а остальные участники вошли в команду по решению задачи.

В первой части листа («Бизнес-случай») были зафиксированы ключевые параметры: описание проблемы, сроки её решения, критерии завершения проекта, необходимое финансирование и сроки окупаемости. На следующем этапе (вторая часть – «Текущая ситуация») фиксировались данные о росте выхода угольной пены, снижении выхода по току, увеличении числа технологических обработок. Особое внимание уделялось поиску вероятных причин.

Работа проходила в формате открытой дискуссии. У каждого из руководителей было своё мнение по вопросу технологических отклонений. Поэтому ради открытого диалога и получения максимально прозрачной картины руководству предприятия было предложено полностью отказаться от «репрессивных» реакций на высказывания сотрудников. Управляющий директор поддержал данный подход, что позволило участникам честно и свободно высказать свои версии причин возникновения проблемы. Все они были зафиксированы в рабочем листе.

В третьей части («Целевая ситуация») формулировались ожидаемые результаты: снижение выхода пены, рост выхода по току, уменьшение количества обработок электролизёров. Совместно определялись возможные решения, направленные на устранение выявленных причин. Такой формат обсуждения способствовал вовлечению руководителей в поиск решений и продемонстрировал эффективность метода «Проект улучшения А3» как инструмента управления изменениями. Ниже приведён пример из зарубежной практики норвежского алюминиевого завода.

В процессе обсуждения технический координатор фактически выполнял функции не только технолога, но и модератора, совмещающего элементы руководителя дискуссии и фасилитатора. Он предлагал каждому участнику озвучить возможные способы устранения причин проблемы, даже если они казались нереалистичными. Такой подход позволял расширить спектр идей, а затем в совместной работе выделить наиболее жизнеспособные и применимые на практике решения.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.