Игорь Дарвин
Прививка от глупости

От автора.

Больше двадцати лет я провел на передовой корпоративных войн. Я видел, как гениальные идеи тонут в болоте бюрократии, а абсурдные – взлетают до небес на крыльях чужой глупости. Я был тем, кто сидит в баре за третьим бокалом и слушает настоящие истории, пока в стеклянной переговорной играют роли.

И все это время я делал заметки. Эти заметки, эти шрамы, оставленные на чужих судьбах и на моей собственной, в итоге сложились в мою первую книгу – «Записки корпоративного тролля / Изнанка успеха». В ней жили два человека: циничный Тролль, который видел изнанку успеха, и отстраненный Аналитик, который искал в этом безумии фундаментальные законы. Это была книга-диагноз.

Но Тролль насмотрелся. Аналитик устал разбирать провалы на запчасти.

За годы работы в этом мире я пришел к одному парадоксальному, но твердому убеждению. Главная ценность хорошего менеджера – не в том, что он знает, как надо делать. Будущее еще не случилось, и любой, кто продает вам единственно верный путь к успеху – либо мошенник, либо дурак. Настоящая ценность, настоящий опыт, оплаченный шрамами и чужими провалами, заключается в знании того, как делать не надо. Это умение видеть грабли еще до того, как на них наступит вся команда. Это иммунитет к красивым, но смертельно опасным идеям.

Поэтому эта книга – не сборник рецептов успеха. Это атлас граблей. Карта минных полей. Изучив их, вы получите самое важное – свободу не повторять чужие ошибки и искать свой собственный, уникальный путь.

Принцип действия прививки прост: чтобы выработать иммунитет, в организм нужно ввести ослабленный штамм вируса. Мы погрузимся в самые узнаваемые корпоративные патологии, чтобы ваш внутренний «иммунитет» научился распознавать эти вирусы и давать им отпор.

Наше путешествие пройдет в трех актах:

В первой части, «Вирус в прошивке», мы заглянем внутрь себя. Мы найдем те изначальные «баги» в нашем мышлении, которые делают нас уязвимыми для корпоративных инфекций.

Во второй части, «Правила сломанной игры», мы выйдем во внешний мир. Мы изучим законы больной среды, анатомию того системного безумия, которое заставляет умных людей вести себя глупо.

И в третьей части, «Цена билета», мы соберем наш арсенал. Это не набор советов, а личная система координат. Это инструментарий, который поможет вам рассчитать собственную «бухгалтерию смысла» и принять верное решение.

Эта книга не для тех, кто ищет истории успеха. Она для тех, кто устал от них и хочет узнать правду.

Это шприц с вакциной, разработанной в корпоративных окопах. Я могу лишь протянуть его вам.

А засучивать рукав или нет – ваше решение.

Часть 1. Вирус в прошивке

Глава 1. Нулевой Пациент или Фатальная Ошибка Отличника

Мир делится не на умных и дураков. Это утешительная сказка для дураков. Мир делится на тех, кто читает инструкцию, и тех, кто пишет ее на ходу, кровью врагов и собственными ошибками. Первые получают диплом. Вторые – получают мир. Система всегда врет. Она подсовывает вам аттестат, диплом, сертификат – бумажный эквивалент вашего послушания. Она говорит: «Будь лучшим исполнителем, и ты победишь». И вы верите. Вы зубририте, сдаете, получаете свои пятерки и выходите в жизнь, уверенные в своей силе. А потом вас, со всем вашим багажом безупречных знаний, сжирает на завтрак троечник, который вместо учебников читал людей. И вы даже не понимаете, как это произошло.

Чтобы понять, где и когда в вашу голову вживляют чип самоуничтожения, нужно вернуться в самое начало. В инкубатор. В университет образца ранних девяностых. Советская империя корчилась в агонии, и на ее остывающем теле, как лишайники на граните, прорастали новые экономические факультеты. Это были порталы в дивный новый мир капитализма, и очередь в эти порталы выстраивалась из трех типов паломников. Наша декан, профессор еще той, советской, непрошибаемой закалки, интуитивно поняла то, до чего гарвардские профессора доходят через многолетние исследования. Она не стала мешать коктейль. Она разлила всех по трем разным сосудам, чтобы посмотреть, что в каждом из них забродит.

Первый сосуд наполнили «Наследниками». Дети директоров, партийных бонз, первых цеховиков. Их папаши уже поняли главный закон новой эры: власть – это валюта, конвертируемая в будущее потомства. Сами Наследники были ходячей иллюстрацией к тезису о природе, отдыхающей на детях гениев. Они не сдавали экзамены – за них «сдавали» звонки, конверты, услуги. Их мозг был девственно чист, не замутнен ни формулами, ни теориями. Они были здесь, чтобы получить диплом – социальный пропуск, подтверждающий их право на место у кормушки.

Второй сосуд – «Пахари». Деревенские ребята. Декан, понимая пропасть между сельской школой и городской, свалила их в одну кучу, чтобы они не чувствовали себя убогими на фоне остальных. Это были волки. Упертые, злые до учебы, знающие, что им в этой жизни никто ничего не подарит. Их потолок был ограничен не интеллектом, а отсутствием лоска, связей и столичной наглости.

И был третий сосуд. Наш. Легион. В него слили всех медалистов и тех, кто пробил стену вступительных экзаменов с таким запасом прочности, что мог бы поступить дважды. Это была клетка с гладиаторами. Нас заперли вместе, чтобы мы рвали друг друга на части в борьбе за рейтинг, заставляя каждого быть сильнее, быстрее, злее. Я угодил туда почти случайно. Аттестат – сплошь пятерки. А медали – нет. Медаль тогда была отмычкой, открывающей дверь в вуз без унизительной процедуры экзаменов. Мою отмычку сожрал трудовик. Этот гений педагогики считал, что лучший способ привить любовь к труду – загнать девятиклассников на завод, собирать шаровые краны. Монотонно, тупо, бесплатно. Через месяц этой каторги я взбунтовался. Заявил, что норму по сборке кранов на всю оставшуюся жизнь я уже выполнил. Поднялся визг. Вызвали мать. Она, интеллигентная женщина, пришла в школу, выслушала бредни про трудовое воспитание, а на выходе, на обледенелом школьном крыльце, поскользнулась и сломала руку. С этого момента моя ненависть к трудовику и его кранам стала почти священной. Он не мог поставить «три» – успеваемость по всем остальным предметам не позволяла. Но влепил свою «четверку», как клеймо. И в одиннадцатым классе я пошел на экзамены. Злой, как черт. И пробил стену.

В нашем легионе обитал персонаж, ставший для меня ключом ко всему. Парень по имени Александр. Длинные волосы, серьга в ухе – манифест инаковости. В нашей группе, несмотря на медали, хватало ребят, для которых язык силы был куда роднее языка формул. В первый же день они зажали Сашу в углу. Без рукоприкладства. Тихо, веско, глядя в глаза, объяснили, что его манифест неуместен. Что в их легионе так не ходят. Это была не дедовщина. Это была синхронизация стаи. Назавтра Саша пришел остриженный и без серьги. Он купил себе билет на спокойную жизнь. И только через пять лет мы оба поняли, как дорого он за него заплатил.

На последнем курсе он подошел ко мне, и в его глазах была вселенская тоска отличника, у которого не сходится дебет с кредитом.

– Я не понимаю, – сказал он. – Я живу в библиотеке. Я конспектирую журналы, которых ты в глаза не видел. Я знаю о новейших экономических теориях все. Но у тебя – красный диплом, а у меня в зачетке – винегрет из всего подряд. Почему?

И тогда я сформулировал для него и для себя главный закон выживания, который не пишут в учебниках.

– Саша, – сказал я, – ты выучил только один язык. Мертвый язык книг. Ты умеешь разговаривать с текстом- общаться с нигами. А университет учит второму, живому языку. Он учит общаться с людьми. И по этому предмету у тебя – твердая двойка.

Годами позже я понял, что наш разговор с Александром был иллюстрацией к фундаментальному открытию, сделанному психологом из Стэнфорда по имени Кэрол Двек (книга «Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию взрослых и детей»). Она десятилетиями задавалась вопросом: почему одни люди пасуют перед трудностями, а другие, столкнувшись с ними, расцветают? Ответ, который она нашла, был парадоксален. Дело не в таланте, а в том, во что мы верим относительно природы таланта.

Двек обнаружила, что люди делятся на носителей «фиксированного мышления» (они верят, что интеллект – это врожденная черта) и «мышления роста» (они верят, что мозг – это мышца, которую можно развить). Трагедия отличника Александра заключалась в том, что он был идеальным продуктом системы, культивирующей фиксированное мышление. Для него ошибка была не обратной связью, а приговором.

Но настоящий прорыв происходит не тогда, когда «троечник» побеждает «отличника», а когда они уживаются в одной голове. Посмотрите на мир джазовой импровизации. Великий джазмен годами, как одержимый «отличник», изучает гармонию и оттачивает технику до автоматизма. Но в момент, когда он выходит на сцену для соло, он отключает «отличника» и становится «троечником», который рискует, играет с диссонансами и на краю хаоса создает нечто новое. Его свобода напрямую зависит от глубины его знаний. Прививка от глупости – это не выбор между знанием и действием, а способность знать, когда отбросить учебник и начать импровизировать.

Но это еще не все. Наш разговор потдвержил еще одно открытие в социальной психологии. Задумайтесь, в 2008 году психологи Фрэнк Флинн и Ванесса Бонс опубликовали результаты поразительного исследования. Они просили участников эксперимента обращаться к незнакомцам с прямыми просьбами: одолжить телефон, попросить проводить до нужного места, даже попросить пожертвовать деньги на выдуманную благотворительность. Но перед этим каждого участника просили предсказать, сколько человек им откажет. Результаты ошеломили научный мир: люди систематически, в два раза, недооценивали готовность других помочь. Они ожидали отказов и унижения, а получали согласие и участие.

В чем причина этой слепоты? В том, что мы, как и Александр, судим о мире по «инструкции» в нашей голове, а не по реальным сигналам. Наша внутренняя «прошивка» говорит нам: «Просить – это рискованно, люди враждебны, нужен сложный подход». А реальность гораздо проще: прямой человеческий контакт обладает огромной силой. Александр, читая книги, готовился к сложному миру формальных правил. А мир оказался простым миром людей, которым можно было просто посмотреть в глаза и задать вопрос. Подробно этот и десятки других экспериментов, доказывающих нашу социальную некомпетентность, описаны в русскоязычном издании книги «Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным», написанной Ноа Гольдштейном, Стивом Мартином и Робертом Чалдини. Это – настольная книга для тех, кто хочет понять, насколько наша карта реальности не совпадает с территорией.

Александр был гением на территории карты. Но абсолютно беспомощным на реальной местности. Он мог идеально ответить на вопрос билета, но не мог «прочитать» преподавателя: его усталость, его ожидания, его потребность не в зазубренном тексте, а в живом диалоге. Он подчинился силе, сняв серьгу, но не понял ее языка и не научился использовать ее сам. Он был идеальным носителем «мертвого» знания.

Вы думаете, это редкая университетская история? Что в мире больших денег и серьезных технологий все иначе? Заблуждение. Это универсальный вирус, который убивает самые блестящие проекты.

Вспомните историю одного из самых гениальных инженерных творений начала XXI века – Segway. Его изобретатель, Дин Кеймен, был абсолютным Александром, только в масштабе миллиардов долларов. Технически Segway был чудом. Самобалансирующийся скутер, опередивший свое время. Кеймен и его команда знали «язык книги» в совершенстве: гироскопы, микропроцессоры, динамическая стабилизация. Они создали идеальный продукт в вакууме. Но они оказались абсолютно глухи к «языку людей». Они не смогли ответить на простые, человеческие вопросы. Где на этом ездить? По тротуару? А пешеходы? По дороге? А машины? Как я буду выглядеть на этой штуке? Как чудак? Как инвалид? Как охранник в торговом центре? Они создали технологическое решение, но не смогли вписать его в социальный и культурный контекст. Они не «продали» его не только покупателям, но и городским властям, законодателям. В итоге, гениальное изобретение, которое должно было изменить города, стало аттракционом для туристов и нишевым транспортом для охранников. Это – провал Александра стоимостью в сотни миллионов долларов. Провал человека, идеально знавшего физику, но проигнорировавшего психологию.

Этот дуализм, эта необходимость владеть двумя языками, пронизывает все. Возьмите мир высокой дипломатии. Есть язык официальных коммюнике, нот протеста, выступлений в ООН. Это «язык книги». Если бы мир управлялся им, войн бы не было. Но реальная политика делается на «языке людей». В кулуарах, на закрытых ужинах, через намеки, рукопожатия, обмен многозначительными взглядами. Посол, который в совершенстве владеет протоколом, но не умеет заводить друзей, собирать сплетни и понимать, чего на самом деле боится и хочет его визави, – профнепригоден. Он – Александр в смокинге.

Не стоит думать, будто автор этих строк – некий гуру коммуникации, способный найти общий язык с гиеной или договориться со стаей саранчи. Есть социальные среды, настолько чуждые и токсичные, что попытка заговорить на их «живом» языке равносильна добровольному заражению проказой. Это мир подковерной грызни, лести, примитивных инстинктов, где цена успеха – отказ от самого себя. Общаться на этом языке – унизительно. Играть по этим правилам – противно. И вот здесь вскрывается высший пилотаж: закон двух языков работает даже тогда, когда вы отказываетесь его применять. Отказываясь говорить на языке этой стаи, вы осознанно принимаете поражение в ее иерархии. Вы проигрываете. Но это уже не провал дилетанта, а осознанный выбор стратега. Это роскошь – выбрать, какую битву проиграть, чтобы не потерять себя в войне.

Так что же формирует ту самую «прошивку», которая позволяет не просто знать, а побеждать? Это не кодекс и не свод правил. Это архитектура восприятия, встроенная в мозг. Она заменяет наивную веру в формальные знания на циничное понимание реальных механизмов.

Во-первых, научитесь читать воздух. Любое совещание, любой разговор – это айсберг. Над водой – официальная повестка, цифры, факты. Это 10%. Под водой – реальные интересы, страхи, амбиции, скрытые союзы и неприязнь. Это 90%. Кто-то смотрит в телефон, когда говорит генеральный? Он не согласен, но боится сказать. Учитесь видеть подводную часть. Решения принимаются там.

Во-вторых, станьте универсальным переводчиком. Ваша блестящая идея сама по себе – ничто. Она обретает ценность, только будучи «переведенной» на язык того, кто принимает решение. Переведите ее финансисту на язык ROI и EBITDA. Отделу продаж – на язык лидов и бонусов. Юристу – на язык минимизации рисков. Перестаньте быть оратором, станьте переводчиком. Люди покупают не то, что гениально, а то, что понятно и выгодно лично им.

В-третьих, поймите, что ваша репутация – ваш главный актив. Александр думал, что оценка – это плата за знания. Глупость. Оценка – это отражение отношения к тебе преподавателя, помноженное на твои знания. В корпорации все так же. Услуга, оказанная коллеге, чашка кофе, выпитая с нужным человеком, сдержанное слово – это не пустые ритуалы. Это транзакции, которые вы кладете на свой репутационный счет. Однажды вам понадобится кредит доверия, чтобы протолкнуть рискованное решение. И банк вашей репутации либо выдаст вам его, либо объявит вас банкротом.

И последнее. Воспринимайте эмпатию как сканер, а не как подушку для слез. Вам не нужно любить людей. Вам нужно их понимать насквозь. Их примитивные драйверы: страх, жадность, тщеславие, похоть. Поймите, чего боится ваш босс, о чем мечтает ваш подчиненный, кому завидует ваш конкурент. И вы сможете выстроить такую конструкцию, в которой они, преследуя свои мелкие цели, будут тащить вас к вашей большой.

Это и есть прививка от глупости. Осознание, что мир – это не экзамен, где нужно дать правильный ответ. Мир – это сцена, где нужно сыграть правильную роль. И знание текста этой роли не гарантирует успеха. Побеждает тот, кто лучше чувствует публику. Александры, со своими идеальными знаниями, всегда будут аплодировать из зала.

Глава 2. Призрак в кабинете или Синдром Зависшего Процессора.

Высшее достижение корпоративного каторжника – научиться спать с открытыми глазами. Он сидит напротив вас, кивает, его зрачки сфокусированы на вашем лице, он даже издает социально приемлемые звуки: «угу», «я понимаю», «продолжайте». Но его здесь нет. Его тело – послушная оболочка, голограмма, отбывающая повинность. А его разум, его настоящее «я», мечется где-то в другом месте. Он ведет неоконченный спор с финансовым директором. Он переписывает в уме провальную презентацию. Он прокручивает гневный звонок от клиента. Он – ментальный зомби. Имя ему – легион.

У меня был такой начальник. Назовем его Дмитрий. Прекрасный мужик, умница-кандидат технических наук, между прочим. Но чтобы донести до него мысль, нужно было совершить ритуал. Ты заходишь, садишься. Начинаешь говорить. И на второй минуте видишь, как его взгляд стекленеет. Все. Процессор завис. Он ушел в себя, в свой внутренний ад бесконечных совещаний. Он не слушает тебя. Он там, внутри, орет на невидимого подчиненного или оправдывается перед воображаемым акционером. Ты замолкаешь. Ждешь. Потом он моргает, фокус возвращается, и он произносит сакраментальное: «Так, на чем мы остановились?». И ты, вздохнув, начинаешь все с самого начала. Каждый, кто работал в офисе больше недели, видел таких Дмитриев. Каждый хоть раз был таким Дмитрием.

Раньше я думал, что это просто усталость. Профессиональное выгорание. Дежурный диагноз для тех, кто слишком много работает. А потом я понял, что сам теряю эту суперспособность – способность выключить тумблер. Раньше получалось. Я интуитивно нашел свой эликсир. Шесть, а то и семь раз в год я срывался на три-четыре дня. Важное условие: полная смена культурного кода. Не в соседний пансионат, а в Стамбул, в Будапешт, в какой-нибудь сонный итальянский городок. Ты выпадаешь из привычного социума. Ты – турист. А кто такой турист? Это наблюдатель. Это человек без обязательств. Тебя не волнуют местные проблемы, ты не понимаешь их языка, ты – марсианин. Твой мозг, привыкший жевать одну и ту же рабочую жвачку, вдруг оказывается в совершенно новой среде. Новые звуки, запахи, лица, правила. Вся его вычислительная мощность уходит на обработку этого потока. И происходит чудо. Внутренний собеседник, этот вурдалак, который жрал твой мозг, затыкается. Он в шоке. У него нет инструкций для этой реальности. И ты, впервые за много месяцев, обретаешь тишину в голове. Возвращаешься через четыре дня – как будто переустановил программное обеспечение. Голова ясная, файлы стерты, система летает.

А потом мир изменился. Геополитика, быт, новые правила. Короткие вылазки стали невозможны. Остались два длинных отпуска в год. И я понял, почему классический отпуск не работает. Это ловушка. Первые три-четыре дня ты по инерции еще расслабляешься. А потом что? Море, пляж, одна и та же еда. Мозг адаптируется к новой рутине за 72 часа, и ему становится скучно. А когда ему скучно, он возвращается к любимой игрушке – к рабочим проблемам. И вот ты лежишь на шезлонге, а в голове уже пишешь письма. Звонишь коллегам «просто узнать, как дела». Вторая половина отпуска превращается в удаленную работу в шортах. Эффект перезагрузки – нулевой. Ты просто везешь свою тюрьму в более теплый климат.

Я стал искать замену. Наблюдать за другими. Один мой знакомый, большой начальник, спасается в торговых центрах. В выходные он отвозит жену на шопинг, садится в кофейне и часами смотрит на людей. Говорит, это его обнуляет. Другой стрижет газон с маниакальной одержимостью. Третий моет машину по три часа. Писательство этих книг – тоже попытка побега. Не такая эффективная, как смена культуры, но все же. Каждый ищет свой рубильник. Но большинство его так и не находит. Они смиряются с вечным гулом в голове, считая это нормой. И это – фундаментальная трещина, которая обрекает их на провал.

Давайте разберемся, что это за феномен. Это не лень и не усталость. Это системный сбой, который имеет свое научное название – «Эффект Зейгарник», описанный в ее фундаментальном труде «Патопсихология» (Зейгарник Б.В) Еще в 1920-х годах советский психолог Блюма Зейгарник, сидя в кафе, заметила поразительную вещь: официанты идеально помнят в деталях все незавершенные заказы, но стоит клиенту расплатиться, как заказ мгновенно стирается из их памяти. Она провела серию экспериментов и доказала: наш мозг одержим незавершенными задачами. Он выделяет на них огромный ресурс и постоянно возвращает их в оперативную память, создавая то самое «умственное напряжение».

Ваш начальник Дмитрий, который смотрит на вас стеклянными глазами, – это ходячая иллюстрация к эффекту Зейгарник. Его голова забита десятками «незакрытых счетов»: незавершенный разговор, неотправленное письмо, непринятое решение. Эти задачи-призраки пожирают его внимание. Он не может сфокусироваться на вас, потому что его процессор перегружен фоновыми процессами, которые он не в силах остановить. Он – раб своего списка дел.

И здесь мы сталкиваемся с парадоксом современной российской бизнес-культуры. На Западе, после десятилетий исследований, пришли к простому выводу, который первым нащупал еще Генри Форд. Когда в 1926 году Форд ввел 5-дневную рабочую неделю, все считали его сумасшедшим социалистом. Но Форд был циником и прагматиком до мозга костей. Он сделал это не из любви к рабочим. Он понял две вещи. Во-первых, отдохнувший рабочий за 5 дней делает больше и качественнее, чем измотанный за 6. Во-вторых, чтобы рабочие покупали его автомобили, им нужно свободное время, чтобы на этих автомобилях куда-то ездить. Отдых – это двигатель и производительности, и потребления.

А что у нас? У нас до сих пор процветает карго-культ страдания. Героем считается не тот, кто решил задачу за 2 часа и пошел домой, а тот, кто сидел над ней до полуночи с красными глазами, постоянно был онлайн в мессенджерах и демонстрировал всем свою жертвенность. Умение «быть на связи 24/7» преподносится как достоинство, а не как признак тотальной неэффективности и неумения управлять своим временем. Этот культ порождает миллионы «Дмитриев», которые физически присутствуют на работе по 12 часов, а ментально – от силы 3-4. Их процессор постоянно «завис», производительность стремится к нулю, но иллюзия бурной деятельности создана.

Позвольте привести пример о котором рассказывает книга Дианы Воган «Решение о запуске «Челленджера»: рискованные технологии, культура и отклонения в НАСА» , который стал трагическим символом этой проблемы. Катастрофа шаттла «Челленджер» 28 января 1986 года. Все знают, что он взорвался на 73-й секунде полета. Но настоящая катастрофа произошла не в небе, а накануне вечером, в кабинетах, в головах конкретных людей. Инженеры компании Morton Thiokol, изготовителя твердотопливных ускорителей, били в набат: температура на мысе Канаверал опустилась до нуля, а уплотнительные кольца (O-rings) не были сертифицированы для работы в таких условиях. Они теряют эластичность и могут не сдержать раскаленные газы. Был созван экстренный телемост между инженерами и менеджментом NASA. И вот тут-то и проявился «синдром зависшего процессора» во всей своей смертоносной красе. Менеджеры NASA находились под чудовищным давлением: годы задержек, требование Белого дома запустить в космос «простого учителя», прямая трансляция на всю страну. Их мозг был забит одной незавершенной задачей-гигантом: «Запустить шаттл во что бы то ни стало». Когда инженеры представили свои графики и расчеты, менеджеры их не услышали. Они не могли переключить свой процессор с задачи «Как нам запустить?» на задачу «Безопасно ли запускать?». Они требовали от инженеров не доказать, что запуск опасен, а доказать на 100%, что катастрофа неизбежна. Это классический сдвиг парадигмы у перегруженного мозга. Апофеозом стал момент, когда вице-президент Morton Thiokol Джерри Мейсон повернулся к своему главному инженеру, который отказывался давать добро, и произнес историческую фразу: «Сними шляпу инженера и надень шляпу менеджера». В этот момент семь жизней были приговорены. Менеджеры, чей процессор завис на одной-единственной задаче, просто не смогли обработать критически важную информацию из внешнего мира.

Но потеря продуктивности – это лишь половина беды. Есть и другая, более ужасающая цена – сжатие вашей собственной жизни. Хотя теория относительности Эйнштейна говорит о физическом времени, существует ее поразительный психологический аналог. Наше субъективное восприятие времени напрямую зависит от количества новой информации, обрабатываемой мозгом. Когда вы проживаете рутинный, предсказуемый день, мозг работает на автопилоте, почти ничего не записывая. Тысячи таких дней сливаются в один смазанный миг. И наоборот, когда вы погружены в новую, насыщенную впечатлениями среду – как в той самой туристической поездке – мозг работает на полную мощность, фиксируя тысячи деталей. Время субъективно растягивается. Получается, что живя в состоянии «зависшего процессора», вы не просто выгораете. Вы сжигаете годы своей жизни, которые по внутренним ощущениям сжимаются до нескольких месяцев. Вы выживаете, но не живете.

И вот здесь мы подходим к истории про корпоративного тренера. Поначалу его советы кажутся бредом. Но он интуитивно нащупал фундаментальный принцип работы мозга, открытый еще физиологом Алексеем Ухтомским в его работах, собранных в книге «Доминанта», – принцип доминанты. Доминанта – это устойчивый очаг возбуждения в мозгу, который подчиняет себе все. У менеджеров NASA доминантой был «запуск». Тренер предлагает создать искусственную, игровую доминанту, чтобы переключить фокус с бесконечной «умственной жвачки» на простую, конечную задачу и остановить эффект Зейгарник.

Так что же делать, чтобы не превратиться в ментального зомби? Это не набор жестких правил, а скорее принципы ментальной гигиены.

Найдите свой рубильник. Осознайте, что способность к полной перезагрузке – это ключевой профессиональный навык. Для кого-то это спорт, для кого-то – рыбалка. Но самый мощный рубильник – это краткосрочный культурный шок. Ищите свои «Стамбулы».

Практикуйте серийную монозадачность. Эпоха многозадачности – миф. Ваш мозг не может делать два дела одновременно, он может лишь быстро переключаться, теряя энергию. Попробуйте работать сфокусированными интервалами. Многие успешные методики, основаны на этом принципе: определенный отрезок времени вы работаете только над одной задачей, полностью отключившись от внешних раздражителей. Затем – обязательный короткий перерыв. Найдите свой собственный ритм, который позволит вам погружаться в задачу глубоко, а не скользить по поверхности.

Завершайте день ритуалом. Эффект Зейгарник питается незавершенностью. Не заканчивайте день, просто захлопнув ноутбук. Потратьте последние 15 минут, чтобы подвести итоги и составить четкий план на завтра. Записанная задача воспринимается мозгом как частично завершенная. Вы как бы выгружаете ее из оперативной памяти на жесткий диск, давая сигнал: «На сегодня счет закрыт».

Чем раньше вы поймете, что ваш главный актив – это не время, а управляемое внимание, тем больше у вас шансов не просто выжить, а победить. В противном случае вы рискуете однажды обнаружить себя смотрящим на кого-то стеклянными глазами. И в этот момент вы поймете, что стали одним из тех, кто одобрил запуск «Челленджера». А это – начало конца.

Часть 2. Правила сломанной игры

Глава 1. Ледяная планета, или Протоколы мертвецов

Есть в карьерном росте один ядовитый парадокс, о котором не пишут в учебниках MBA. Его осознание похоже на привкус металла во рту во время сердечного приступа. Ты думаешь, что, поднимаясь наверх, накапливаешь мудрость, опыт, ценность. Ты становишься тяжелее, весомее. Твое слово должно обретать силу. А на деле происходит обратное. Чем выше ты забираешься по иерархической лестнице, тем менее интересен ты как личность, как носитель уникального опыта, и тем более интересен ты как функция. Как кнопка. Зеленая – «план выполнен». Красная – «план провален».

Но дело не только в смене оптики. Меняется сам воздух. Он становится разреженным и холодным, как в стратосфере. Исчезают полутона, ирония, живые человеческие споры. Разговоры превращаются в обмен кодированными сигналами, а совещания – в ритуальные танцы, где главная цель – не найти решение, а не совершить ошибку. Ты начинаешь чувствовать этот холод физически: в рукопожатиях, которые не греют, и во взглядах, которые скользят по тебе, не задерживаясь.

Я помню это странное похолодание. Первую половину пути, когда ты еще «на земле», ты живешь в диалоге. Твой руководитель нуждается в тебе. Он вызывает, слушает, спорит. Твои пилотные проекты, удачные находки, выстраданные решения – все это предмет обсуждения. Твои идеи тиражируют на другие филиалы. Ты мнишь себя, конечно, стратегом регионального масштаба, и эта иллюзия греет. Ты нужен. Твой мозг, твой опыт – это актив компании.

А потом ты пересекаешь невидимую черту. И диалог обрывается. Руководители нового уровня смотрят на тебя, как на приборную панель. Их не интересует, какты добился результата. Их не волнуют твои озарения и пройденные грабли. Они живут в циничной бинарной логике: есть цифра – сидишь на месте, нет цифры – освободи кресло. С одной стороны, это дарит свободу. Тебя не дергают, и ты можешь целиком посвятить себя своему участку, своему предприятию. Но вместе с поводком с тебя снимают и ошейник с именем. Ты становишься анонимной функцией. И в этой звенящей тишине ты начинаешь понимать: мудрость здесь никого не интересует. Здесь интересует только выживание.

И главным инструментом и одновременно симптомом этой системной болезни является его величество Протокол. О, протокол совещания – это великая вещь! Это лакмусовая бумажка, культурный код, рентген корпоративной иерархии. Если вы хотите понять, чем на самом деле дышит компания, забудьте про ее миссию на сайте. Запросите протоколы совещаний с разных уровней. И вы увидите четыре стадии разложения организма.

Первый уровень. Земля. Протокол-инструмент.

Здесь, внизу, где делается реальная работа, протокол еще жив. Он служит своей изначальной цели: зафиксировать договоренности, чтобы не забыть. Это рабочий инструмент, как молоток или гаечный ключ. Руководитель отдела собирает своих, вы обсуждаете проблему, и секретарь или самый ответственный сотрудник строчит пункты: «Иванову – сделать то-то к среде, Петрову – посчитать это к пятнице». Здесь протокол – это не средство контроля, не дубина для наказания. Это якорь. Точка, к которой можно вернуться, чтобы свериться с курсом. Это честный, рабочий документ живых людей.

Второй уровень. Столичные наместники. Протокол-призрак.

Ты поднимаешься выше. Уровень заместителей генерального директора, вице-президентов, руководителей огромных функций. И здесь происходит чудо. Протоколы исчезают. То есть совещания есть, крика на них еще больше, а протоколов нет. Потому что на этом уровне обитатели Олимпа усвоили главное правило выживания: подпись – это клеймо. Любая зафиксированная на бумаге ответственность – это потенциальная гильотина. Зачем? Зачем оставлять следы? Гораздо проще дать устные, часто взаимоисключающие поручения, а потом, в случае провала, заявить: «Я не это имел в виду. Меня неправильно поняли».

Этот «двор» в кавычках, вся эта свита, которая окружает первое лицо, доводит искусство бюрократического айкидо до совершенства. Они не ведут своих протоколов. Они фигурируют только в одном документе – в протоколе самого главного босса, Президента или Генерального. Только там их фамилия появляется напротив задачи. И это – единственный документ, который они боятся и исполняют. Все остальное – лишь сотрясание воздуха.

Третий уровень. Инициатива снизу. Протокол-плач.

Но свято место пусто не бывает. Протоколы все-таки рождаются. Их рожают отчаявшиеся. Носители реальной проблемы. Сотрудники, которым нужно решить сложную, кросс-функциональную задачу. Они видят, что система парализована. Что вице-президенты никогда не договорятся между собой. И тогда они совершают героический и абсолютно бессмысленный поступок. Они собирают огромное совещание, приглашая людей из десяти разных департаментов. Они два часа рассказывают о своей боли, пытаются что-то изменить. А потом рассылают всем участникам подробный протокол с кучей ответственных.

И весь офис, получив этот документ, тихо хихикает. Потому что все понимают: этот протокол – не документ. Это крик души. Он не имеет никакой силы. Какой-то сотрудник из финансового отдела не может указывать мне, маркетологу, что делать. У меня свой начальник. И пока мой начальник не получит команду сверху, этот протокол для меня – макулатура. Так и рождаются эти бесконечные двух- и трехлетние эпопеи по «внедрению», «улучшению» и «оптимизации», которые заканчиваются ничем. Это симуляция бурной деятельности, ритуальный танец, который все исполняют, зная, что дождя все равно не будет.

Четвертый уровень. Вершина. Протокол-приговор.

И, наконец, вершина пищевой цепочки. Аппарат Президента компании. Здесь протокол снова обретает свою первобытную, сакральную силу. Но это уже не инструмент. Это скрижаль, выбитая в камне. Каждый пункт протокола совещания у Генерального – это закон. Его не обсуждают, его исполняют. Потому что неисполнение – это карьерная смерть. И весь гигантский механизм корпорации работает только на одно: на подготовку этих совещаний и на исполнение этих протоколов. Вся энергия среднего звена уходит на то, чтобы правильно «подсветить» успехи и «упаковать» проблемы для доклада наверх.

Этот феномен – не просто частный случай. Это универсальный закон вырождения сложных систем, вирус, который поражает гигантов в момент их наивысшего могущества. И лучшей иллюстрацией этой болезни служит не политическая система, а трагедия технологического колосса. История падения компании Nokia.

В середине 2000-х Nokia была не просто лидером. Она была синонимом мобильного телефона. Ее рыночная доля была больше, чем у нескольких следующих конкурентов вместе взятых. В ее исследовательских центрах работали гении, которые создали прототипы смартфонов с сенсорным экраном, AppStore и мобильным интернетом за годы до того, как мир узнал слово «iPhone». У них было всё: деньги, инженеры, бренд, дистрибуция. И они умерли. Они умерли не потому, что у них не было технологий. Они умерли, потому что их корпоративная культура превратилась в «ледяную планету».

Внутренние расследования и книги о крахе Nokia рисуют картину, до боли знакомую. Компания была разделена на враждующие княжества: отдел операционной системы Symbian воевал с разработчиками новой ОС Maemo. Менеджеры среднего звена, находясь под диким давлением KPI, боялись докладывать наверх плохие новости. Любой, кто говорил, что громоздкий Symbian проигрывает чистому и простому iOS, рисковал карьерой. Система была настроена не на поиск истины, а на поддержание иллюзии благополучия.

Совещания в Nokia превратились в театр. Вместо того чтобы решать, как ответить на вызов Apple, департаменты сражались за бюджеты и влияние. Решения тонули в бесконечных согласованиях. Ни один вице-президент не хотел брать на себя ответственность за рискованный шаг, например, за полный отказ от устаревшей, но все еще приносящей доход Symbian. Подписать такой «протокол» означало бы поставить на кон свою карьеру. Гораздо безопаснее было делать то, что они делали всегда: выпускать сотни почти одинаковых моделей телефонов, понемногу улучшая старое. Они стали мастерами уклонения от ответственности. И пока они вели свои аппаратные войны, Apple и Google просто забрали у них рынок. Они умерли от тысяч подписанных и не подписанных протоколов.

История Nokia не уникальна. Она до боли напоминает другую великую трагедию, случившуюся за тридцать лет до этого в тихой и благополучной Швейцарии. В 1968 году швейцарские часовщики контролировали 65% мирового рынка и 80% прибыли. Они были королями. Их механические часы были чудом инженерной мысли, символом статуса и вековых традиций. И в том же году на конгрессе часовщиков они с вежливым презрением посмотрели на странный, уродливый прототип, представленный инженерами Seiko. Это были кварцевые часы. Неживые, бездушные, работающие на батарейке. Швейцарцы посмеялись и вернулись к своим шестеренкам.

Они совершили классическую ошибку гиганта. Они думали, что продают «искусство измерения времени», в то время как мир захотел просто «знать, который час». Они были настолько ослеплены собственным совершенством, что не заметили, как изменились правила игры. За десять лет швейцарская доля рынка рухнула ниже 10%. Десятки тысяч людей потеряли работу. Это был их личный «момент iPhone». Nokia, как и швейцарские часовщики, умерла не от недостатка технологий, а от избытка гордыни. Их корпоративная культура превратилась в музей, который отказался замечать, что мир за его стенами изменился.

Почему умные, когда-то амбициозные люди добровольно надевают на себя эти кандалы? Причина в явлении, которое можно назвать «Ловушкой статуса». В определенный момент карьеры для менеджера главной целью становится не достижение результата, а сохранение своего положения. Его идентичность смещается. Он перестает быть «создателем продукта» или «покорителем рынка» и становится «вице-президентом». И как только это происходит, его система принятия решений переворачивается. Главный вопрос для него теперь не «Что лучше для бизнеса?», а «Что безопаснее для моей должности?». Отказ от подписи, передача ответственности, размытые формулировки – это не признаки глупости. Напротив, это высшее проявление рациональности, направленной на решение одной-единственной задачи: удержаться в кресле. Система начинает работать не на внешний мир, а на саму себя, пожирая собственный смысл.

И это приводит нас к самому страшному последствию. К потере радости. Помните это чувство в институте, когда вы решали сложную задачу? Ты сидишь, мучаешься. И вдруг – щелчок! Ты находишь элегантный, короткий путь. В этот момент тебя накрывает волна чистого, незамутненного кайфа. Это дофаминовый взрыв от решенной проблемы. Этот же кайф ты ловишь в бизнесе, когда выводишь на рынок новый продукт. Ты решил сложную задачу, и у тебя есть осязаемый результат.

А теперь вернемся на нашу «ледяную планету». Там этого нет. Там нет задач, которые можно «решить». Там есть только политические процессы, которые можно «пережить». Это и есть «мартышатник», как гениально назвал его один из моих руководителей. Бесконечные ужимки и прыжки на жердочках иерархии. Цель – не допрыгнуть до банана (результата), а просто не упасть вниз.

В такой среде нет места творчеству. Поэтому и продукты, которые рождаются в таких системах, – мертвые. Они – результат не вдохновения, а компромиссов. Они такие же пустые и холодные, как и коридоры, в которых принимались решения об их создании. Это мир, где выживание подменило собой жизнь.

Так что же, смириться и заморозить собственную душу в этой вечной мерзлоте? Нет. Если нельзя изменить климат планеты, нужно научиться жить на ней, построив герметичный скафандр здравого смысла. Нужен свой кодекс выживания, своя личная «прививка от глупости».

Кодекс выживания на ледяной планете

Это не набор правил, как сделать карьеру. Это набор правил, как сохранить себя.

Станьте мастером защитного протокола. Если система говорит на языке бумаги, вы должны говорить на нем лучше всех. Но не для того, чтобы что-то изменить – это наивно. А для того, чтобы защитить себя. После каждого устного поручения от «безпротокольного» начальника пишите короткое письмо-резюме: «Уважаемый Иван Иванович, во исполнение нашего разговора правильно ли я понял, что задача состоит в… Срок такой-то. Спасибо». Это не агрессия. Это гигиена. Вы не заставляете его подписываться, но вы создаете бумажный след. В 90% случаев это спасет вас от фразы «я не это имел в виду».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.