# Экономика в эпоху неопределённости: руководство для практикующих экономистов

Светлана Алексеевна Дьякова, Родион Андреевич Дьяков

Эта книга – практическое руководство для экономистов, предпринимателей и всех, кто принимает решения в условиях нестабильной экономической среды.

Книга формирует системное экономическое мышление и подход к управлению финансами и бизнес-процессами в условиях неопределённости, показывая, как обернуть хаос и кризис в стратегическое преимущество над конкурентами.

## Введение

Современный экономист и предприниматель живёт и работает в эпоху, когда устойчивость перестала быть нормой. Мир изменился – быстро, резко и, возможно, надолго. Экономика без бизнеса не существует, как и бизнес без экономики – одно без другого просто не работает. Сегодня экономисты и предприниматели оказываются в условиях высокой неопределённости: геополитика, финансовые колебания, санкции, налоговое давление и технологические разрывы создают среду, где привычные подходы перестают работать.

В этой книге мы расскажем, как строить финансовую стратегию и управлять ресурсами в таких условиях, как адаптировать бизнес и экономические решения под нестабильную среду, а также как использовать неопределённость, как источник новых возможностей для роста.

Эта книга – результат многолетней практической работы в области экономики и управления. В книге описаны ситуации и выводы, основанные на опыте взаимодействия с компаниями разных отраслей – промышленность, образование, услуги, логистика и др. В целях соблюдения конфиденциальности, конкретные наименования организаций, с которыми авторы работали, не приводятся. Все примеры изложены в обобщённой форме, чтобы сохранить деловую этику и уважение к партнёрам.

В книге объединён опыт экономиста и опыт генерального директора.

Именно этот симбиоз двух взглядов на одни и те же вызовы – стал основой книги.

Мы предлагаем систему мышления, ориентированную на экономические и финансовые решения, которая помогает:

принимать осознанные экономически целесообразные решения в условиях нестабильности;

сохранять и укреплять бизнес даже в периоды потрясений;

использовать экономическую неопределённость и финансовые колебания, как источник новых возможностей для роста и развития.

Эта книга – для экономистов и предпринимателей, которые хотят понимать происходящее, а не плыть по течению. Для тех, кто готов смотреть на кризис, как на шанс перестроиться, усилиться и выйти вперёд.

## Глава 1. Природа экономической неопределённости

> «Ты не можешь менять направление ветра, но всегда можешь поднять паруса, чтобы достичь своей цели» – Оскар Уайльд

### 1.1 ОТЛИЧИЕ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ ОТ РИСКА

Экономисты часто оперируют понятиями «риск» и «неопределённость», но для принятия грамотных решений важно понимать: это не одно и то же. Их разница – как между штормом, о котором известно заранее, и внезапным землетрясением, которое застает врасплох.

Риск: когда неизвестно, но измеримо

Риск – это ситуация, в которой мы не знаем, что произойдёт, но знаем, что может произойти, с какой вероятностью и какие будут последствия. У нас есть прошлые данные, статистика, математические модели. Риск можно оценить, взвесить и учесть.

Пример из бизнеса:

У компании есть достоверные данные о диапазоне колебаний цены и вероятности каждого исхода, она сталкивается не с неопределённостью, а с риском. Например, компании известно, что цена закупаемого ею сырья обычно колеблется от 100 до 150 долларов. Она может посчитать: в 60% случаев цена будет выше 120, в 30% – ниже. Это риск, потому что он поддаётся расчёту. Его можно застраховать, «заложить» в бюджете, хеджировать или перераспределить.

Еще пример:

Интернет-магазин планирует масштабную распродажу и рассчитывает на резкий рост заказов. Один из рисков – задержки на складах и в доставке из-за пиковых нагрузок. Это измеримый риск: по прошлым акциям известно, что количество заказов может увеличиться в 2–3 раза, а логистические цепочки – перегружаться.

Компания заранее увеличивает штат на складе, договаривается с дополнительными курьерскими службами, вводит прогнозные модели по товарам и срокам доставки. Некоторые позиции маркируются как «будут доставлены позже», чтобы не обманывать ожидания клиентов. Это позволяет минимизировать негативные последствия, сохранить репутацию и прибыль.

Такой подход – пример управляемого риска: есть данные, прогноз, механизмы компенсации.

Неопределённость: когда не знаешь даже, чего бояться

А вот неопределённость – это уже другая история. Здесь вы не просто не знаете, что произойдёт, – вы не знаете даже, какие события возможны. У вас нет статистики, нет опыта, нет шаблонов. Это «чёрный ящик», из которого может выскочить всё что угодно – от новых санкций до вирусной эпидемии, от технологического прорыва до массовых увольнений.

Пример:

В 2020 году, в первые недели пандемии COVID-19, компании по всему миру оказались в условиях полной неопределённости. Сегодня офис работает – завтра всё закрыто на карантин. Логистика рушится: груз, отправленный из Китая, застревает на границе, потому что правила ввоза меняются буквально за ночь. Сотрудники внезапно уходят на удалёнку. Это была не ситуация риска, которую можно было просчитать. Это была неопределённость: отсутствовали исторические данные, модели не работали, а горизонты планирования сужались до одного-двух дней.

Еще пример:

Весной 2022 года многие компании в России столкнулись не с риском, а именно с неопределённостью. Утром ещё можно было заказать оборудование у европейского поставщика, а вечером – уже нельзя, счета заблокированы, юридические нормы изменились. Никакие модели этого не предсказывали.

Главное отличие

Риск – это игра с известными правилами, даже если она опасна. Это как шахматы: ходов много, но все известны.

Неопределённость – это как играть в игру, правила которой меняются на ходу. Вы думаете, что двигаешься по доске, а доска в этот момент исчезает или превращается в лабиринт.

Почему это важно для экономистов

Когда вы имеете дело с риском, вы можете использовать числа, таблицы, прогнозы. Но в условиях неопределённости эти инструменты теряют силу. Нужны другие подходы: гибкость мышления, сценарный анализ, психологическая устойчивость, быстрая адаптация, работа с отсутствующей информацией.

Это не значит, что ничего нельзя сделать. Это значит, что необходимо действовать иначе: не просто считать, а наблюдать, адаптироваться, строить альтернативные планы, думать на два шага вперёд и работать с тем, чего пока нет.

Риск – это как плавание в тумане с компасом: вы не видите берег, но знаете, в каком направлении плыть.

Неопределённость – это как оказаться на плоту в бурю, когда компас сломался, а небо не видно.

### 1.2 ИСТОЧНИКИ НЕОПРЕДЕЛЁННОСТИ: ПОЛИТИЧЕСКИЕ, ПРАВОВЫЕ, ВАЛЮТНЫЕ

Экономическая неопределённость – это не абстрактное понятие. Она имеет конкретные источники, каждый из которых воздействует на решения экономистов, предпринимателей, инвесторов и государственных структур.

Разберём основные виды неопределённости в современной экономике.

1. Политическая неопределённость

Политика – один из ключевых генераторов нестабильности. Решения об изменении внешнеполитического курса, заключении союзов или выходе из них, введении или отмене санкций – всё это меняет экономическую среду в одночасье.

Например, пандемия COVID – 19 стала мощным триггером перестройки всей внешнеэкономической логики: от импорта и экспорта до логистических цепочек и международных расчётов.

Политическая нестабильность также заставляет инвесторов нервничать: они откладывают вложения, а компании – масштабные проекты.

2. Правовая неопределённость

В условиях быстрого изменения законодательства компании и экономисты сталкиваются с проблемой правовой нестабильности.

Примеры:

а) Внезапные изменения в налоговом законодательстве, новые сборы или ограничения могут заставить бизнес срочно корректировать бюджеты и планы

б) Запреты и ограничения на вывоз/ввоз продукции, лицензирование

Кроме того, неоднозначность трактовок норм, судебная практика, неравномерность применения закона по регионам – всё это снижает предсказуемость деловой среды.

3. Валютная и финансовая неопределённость.

В условиях санкционного давления, ограниченного доступа к международным рынкам капитала и валютным резервам происходит:

Резкая волатильность курсов валют

Ограничения на покупку/продажу валюты и международные переводы

Снижение доверия к финансовым институтам и непредсказуемость процентных ставок

Валютная нестабильность часто приводит к росту цен на импортные товары, росту себестоимости продукции и необходимости постоянной перестройки финансовой стратегии.

Вывод: чем больше источников неопределённости действует одновременно, тем выше нагрузка на стратегическое мышление экономиста. В таких условиях недостаточно быть хорошим аналитиком – необходимо быть наблюдателем, архитектором и навигатором в хаосе.

### 1.3. КРАТКИЙ ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР: КАК ЭКОНОМИКИ ВЫЖИВАЛИ В ЭПОХИ ПОТРЯСЕНИЙ

История знает множество примеров, когда страны сталкивались с глубокой неопределённостью – будь то войны, резкие изменения власти, финансовые кризисы, технологические переломы или глобальные эпидемии. Изучение таких ситуаций помогает экономистам выработать паттерны поведения, сравнивать контексты и понимать, какие инструменты оказываются эффективными в условиях, когда предсказуемость уходит.

1. Великая депрессия (США, 1929–1939гг.)

Великая депрессия стала самым тяжёлым экономическим кризисом в истории США и мира. За период с 1929 по 1932 год объёмы промышленного производства сократились почти вдвое, а выпуск автомобилей упал в пять раз. Без работы остались около 13 миллионов человек, тысячи фермерских хозяйств обанкротились, а банковская система страны практически развалилась. Классические экономические методы и прогнозы перестали работать – прошлый опыт больше не был ориентиром.

В этой ситуации новое правительство Франклина Д. Рузвельта приняло ряд революционных мер, известных как «Новый курс» (New Deal), которые помогли стране выйти из кризиса и заложили основы современной социальной и экономической политики.

Основные шаги и меры «Нового курса»:

1. Государственное вмешательство и регулирование экономики

Рузвельт считал, что свободный рынок сам по себе не справится с кризисом, и государство должно активно вмешиваться в экономику, чтобы стабилизировать ситуацию. Были созданы новые федеральные агентства, которые контролировали различные секторы экономики, вводились правила по регулированию финансового рынка, чтобы предотвратить спекуляции и новые обвалы.

2. Программы общественных работ (Public Works Administration, Civilian Conservation Corps и другие)

Для борьбы с массовой безработицей правительство запустило масштабные проекты по строительству инфраструктуры: дорог, мостов, школ, больниц, электростанций, парков и других объектов. Это не только создавало рабочие места для миллионов американцев, но и улучшало долгосрочную экономическую базу страны.

3. Финансовая реформа и защита сбережений

Была проведена реформа банковской системы – создан Федеральный депозитный страховой фонд (FDIC), который гарантировал вкладчикам сохранность их средств до определённой суммы. Это восстановило доверие к банкам и стабилизировало финансовый сектор.

4. Социальные программы и перераспределение ресурсов

Введена система социальной защиты – пенсии для пожилых (Social Security Act), пособия по безработице, помощь нуждающимся семьям. Это позволило поддерживать уровень потребления даже в условиях кризиса, снижая социальное напряжение.

5. Сельскохозяйственная реформа

Чтобы остановить падение цен на продукты и поддержать фермеров, в 1933 году был принят закон Agricultural Adjustment Act (AAA), по которому государство платило фермерам за сокращение посевов и поголовья скота. Иногда продукцию даже уничтожали, чтобы снизить перепроизводство. Также государство скупало излишки урожая и выплачивало субсидии тем, кто соблюдал условия. Это помогло стабилизировать цены, но вызвало критику из-за уничтожения еды во время кризиса.


2. Послевоенное восстановление СССР

После окончания Второй мировой войны (1945 год) СССР столкнулся с разрушениями беспрецедентного масштаба – уничтожено свыше 1 700 городов и 70 000 сел, около 32 000 промышленных предприятий, 65 000 км железных дорог и десятки тысяч колхозов.

Прямой экономический ущерб от Второй мировой войны для СССР оценивается примерно в 679 миллиардов рублей. Если учитывать не только разрушения, но и расходы на восстановление предприятий, инфраструктуры и саму войну, то общий урон достигает примерно 2 триллионов 596 миллиардов рублей. Для сравнения: весь государственный бюджет СССР в 1940 году составлял около 180 миллиардов рублей – это показывает колоссальный масштаб потерь.

Тем не менее к 1950 году промышленное производство превысило довоенный уровень на 73 %, а восстановление довоенного объёма промышленности произошло уже в 1948 году.

Что помогло выжить и восстановиться?

1. Эвакуация и форсированное восстановление промышленности

а) Во время войны было эвакуировано более 1 500 промышленных предприятий на Восток (в Уральск, Сибирь, Казахстан), где они продолжили работу.

б) В 1946–1950 годы было восстановлено или построено более 6 200 промышленных объектов, включая металлургические и энергетические комплексы, особенно «Запорожсталь», «Азовсталь», Днепрогэс и шахты Донбасса.

2. Массовое жилищное и инфраструктурное строительство

а) Важнейшие города (Сталинград, Севастополь и другие) восстановлены по государственным программам, с участием добровольцев и фронтовиков.

б) Начаты крупные строительные проекты: жилые дома, мосты, школы, больницы, дороги и т.д.

3. Сельское хозяйство и аграрная реконструкция

а) Особое внимание уделялось восстановлению машинно-тракторных станций, модернизации тракторного и комбайнового машиностроения.

б) Были вложены значительные ресурсы в удобрения, плёвые и зерновые культуры. Уже к 1950 году производство сельхозпродукции вернулось к довоенному уровню.

4. Денежная реформа 1947 года

а) С 16 по 29 декабря была проведена денежная реформа: обмен старых рублей на новые по курсу 1:10, при этом значительная часть наличности изымалась, что существенно сократило денежную массу.

б) Одновременно была отменена карточная система распределения товаров и установлены новые единые розничные цены на продукты и товары первой необходимости.

5. Трудовой энтузиазм и мобилизация населения

а) Демобилизованных фронтовиков и рабочих быстро заняли восстановительными работами: они строили дороги, ремонтировали инфраструктуру, поднимали промышленные предприятия.

б) Массовые движения рационализаторов стали драйверами коллективного подъёма экономики.

в) Параллельно действовала система государственного рационального распределения человеческих ресурсов за счёт централизованного планирования, оптимизации процессов и поощрения передовиков производства.

За счёт комплексного подхода, страна вернула и превысила довоенные показатели всего за одно поколение, что стало одним из величайших чудес плановой экономики


3. Кризис 1990-х в России

Переход от плановой экономики СССР к рыночной модели оказался беспрецедентным испытанием для всей страны. Разрушение прежних хозяйственных основ, инфляция, политическая нестабильность и дефолт 1998 года поставили под угрозу само существование многих предприятий и благосостояние миллионов людей.

Основные проблемы того времени:

Дезинтеграция хозяйственных процессов. Разрыв внутри страны и с бывшими союзными республиками привёл к остановке многих производств из-за нехватки комплектующих и сырья.

Крах банковской системы и сбережений. Люди теряли накопленные деньги из-за гиперинфляции.

Отсутствие сформированных институтов. Не было развитого налогового законодательства, фондового рынка, чётких правил ведения бизнеса.

Что помогло выжить и как адаптировались:

1. Развитие малого бизнеса и торговли, особенно уличной и «челночной»

В условиях развала крупных предприятий и массовой безработицы те, кто остался без стабильной работы, начали искать новые способы заработка – многие занялись куплей-продажей. Люди осваивали торговлю на рынках, в киосках, просто на улицах, зачастую занимаясь перепродажей импортных товаров. Это направление получило название «челночная торговля». Такой бизнес не требовал серьёзных вложений, был гибким и позволял быстро подстраиваться под потребности покупателей.

2. Экономическая адаптация на уровне семьи и мелких производств («гаражные производства»)

Многие семьи организовывали собственное производство и услуги – от ремонта техники до изготовления мебели и одежды.

Эти «гаражные производства» стали источником дохода и занятости, часто сочетая элементы ремесла и мелкого предпринимательства.

Такой подход позволял минимизировать зависимость от нестабильных государственных структур.

3. Формирование новых институтов «на ходу» и помощь международных организаций

Несмотря на нестабильность, постепенно создавались новые экономические институты – налоговая служба, биржи, банки.

Международные организации, такие как МВФ и Всемирный банк, предоставляли кредиты и консультативную помощь, помогая проводить экономические реформы.

Программы помощи поддерживали макроэкономическую стабилизацию, реформу финансового сектора и развитие инфраструктуры.


4. COVID-19 (2020–2021 гг.)

Пандемия COVID-19 стала уникальным вызовом: сочетание глобального биологического шока с экономическим кризисом, вызванным локдаунами, ограничениями передвижения и резкими изменениями в поведении потребителей и компаний. Невозможно было точно предсказать ни длительность ограничений, ни скорость восстановления.

Какие меры помогли адаптироваться и сохранить экономическую стабильность?

1. Прямые бюджетные стимулы и помощь населению

а) Правительства многих стран, включая Россию, оперативно выделяли средства на поддержку экономики.

б) Вводились программы социальной поддержки – выплаты малоимущим, пособия по безработице, прямые денежные выплаты населению.

в) Бизнесу предоставлялись субсидии, налоговые отсрочки и льготы, кредиты на льготных условиях, чтобы сохранить рабочие места и минимизировать банкротства.

2. Быстрая цифровизация – переход на онлайн-торговлю и удалённую работу

а) Ограничения на передвижение и закрытие офлайн-точек продаж ускорили переход в цифровую среду.

б) Компании быстро внедряли онлайн-продажи, доставка и электронные услуги стали массовыми.

в) Организации переходили на удалённый режим работы, что потребовало инвестиций в цифровые коммуникации, обучение сотрудников и изменение корпоративной культуры.

Это не только позволило бизнесу продолжить работу, но и открыть новые подходы и способы взаимодействия с клиентами.

3. Рост внимания к внутреннему производству и логистике

Пандемия показала уязвимость международных цепочек поставок и зависимость от зарубежных поставщиков. Государство стало активнее поддерживать локальных производителей и развивать внутренние производственные мощности.

Усиление логистической инфраструктуры – складские комплексы, транспортные маршруты, цифровые платформы для управления поставками – стало приоритетом для обеспечения стабильности товарных потоков.


Главный вывод из истории таков: экономика всегда обладает способностью адаптироваться и перестраиваться даже в самых сложных и неопределённых условиях. Несмотря на вызовы и нестабильность, опыт показывает, что скоординированные усилия – будь то государственные меры, инновации бизнеса или международное сотрудничество – помогают постепенно обрести стабильность и открыть новые возможности для роста.

Неопределённость – это не приговор, а пространство для творчества, гибкости и поиска эффективных решений. Мир меняется – и с ним меняется структура экономики: одни отрасли теряют актуальность, другие, напротив, стремительно развиваются. Уходят заводы – приходят технологические стартапы. Падает спрос на ручной труд – растёт потребность в цифровых компетенциях. Закрываются привычные офисы – и появляются распределённые команды с гибкими форматами занятости.

Компании, которые умеют вовремя переосмысливать свои бизнес-модели, инвестировать в людей, осваивать новые форматы работы – например, удалённую или проектную – не только выживают, но и становятся лидерами новой экономики. Адаптация сегодня – это не просто смена курса, это акт созидания. Возможность заново собрать своё дело, свои навыки, свою команду – так, как требует новая реальность. И именно в этом – путь к устойчивому развитию.

## Глава 2. Тактика выживания для экономистов и бизнеса

> «Ничего не планировать – это то же самое, что планировать неудачу» – Уинстон Черчилль

История XX – XXI веков – от Великой депрессии до пандемии коронавируса – показывает: даже самые разрушительные кризисы не являются концом. Экономики способны восстанавливаться, бизнес – адаптироваться. Но выживают те, кто действует осознанно и гибко. Эта глава – о тактике выживания: инструментах, которые позволяют удержаться на плаву в условиях неопределённости и заложить основу для будущего роста.

### 2.1. СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ТРИ ОСНОВНЫХ КУРСА

В нестабильной экономике – будь то кризис, геополитические потрясения или технологические сдвиги – одна из ключевых задач бизнеса и экономистов – это не угадывать будущее, а готовиться к разным вариантам его развития. Здесь и помогает сценарное планирование: инструмент стратегического управления, позволяющий заранее моделировать несколько возможных путей и просчитывать шаги на каждом из них.

Три основных сценария планирования:

Базовый (умеренный) – если всё будет развиваться в рамках текущих трендов. Например, умеренный рост спроса, стабильный курс валют, ожидаемые цены на сырьё.

Пессимистичный – при ухудшении внешней конъюнктуры: падении выручки, росте издержек, усилении регуляторного давления.

Оптимистичный – если возникнут неожиданные возможности: конкуренты уйдут с рынка, появится доступ к дешёвому финансированию, удастся быстро нарастить клиентскую базу.

Что просчитывается:

Для каждого сценария составляется отдельный прогноз по:

а) выручке и расходам;

б) валовой и операционной марже;

в) потребностям в оборотном капитале;

г) ликвидности – будет ли хватать денег, чтобы выполнять обязательства.


Такой подход помогает избежать спонтанных решений и заранее подготовить “ответы” на возможные угрозы.

Например:

а) какие статьи расходов можно будет «заморозить»;

б) какие сотрудники – критически важны, а какие задействованы лишь в росте;

в) при каком сценарии стоит продать актив или закрыть направление;

г) где и когда стоит вложиться, если откроется «окно возможностей».


Как строится сценарное планирование

1. Формирование драйверов риска и возможностей – от курса, спроса до регуляторного давления.

2. Генерация сценариев – сформировать три варианта будущего, проработать их логику.

3. Финансовое моделирование – для каждого сценария построить план выручки, затрат, капиталовложений и показателей ликвидности.

4. Механизмы реакции – определить, какие шаги предпринять при переходе к тому или иному сценарию.

5. Мониторинг – регулярно пересматривать сценарии при новых сигналах.


Практические советы

1. Не ограничивайтесь классическими best‑case, worst‑case, base‑case – в мире сложных рисков эффективнее микросценарии, которые проверяют отдельные ключевые предположения (курс, спрос, регуляции).

2. Вовлекайте разные отделы – от финансов до маркетинга и HR.

3. Проверяйте сценарии по основным параметрам. У каждого отдела и бизнеса – они будут различаться.

4. Регулярно обновляйте сценарии – мир меняется быстро, и сценарии должны идти в ногу.


Почему это важно именно сейчас

Нынешняя неопределённость – политическая, регуляторная, технологическая – не даёт возможности полагаться на прогнозы одного сценария. Сценарное мышление – это не про пессимизм, это про готовность адаптироваться. Лидеры бизнеса не те, кто угадывает будущее, а те, кто готов действовать вне зависимости от него.


Шаблон сценарного анализа для бизнеса

1. Вводные данные

Период анализа: (например, 12 месяцев)

Отрасль: (например, онлайн-образование / ритейл / производство и т.д.)

Ключевые допущения: инфляция, курс валюты, стоимость сырья, спрос, регулирование и т.д.


2. Примерный сценарий


3. Финансовые показатели по каждому сценарию


4. Решения и действия


5. Мониторинг и обновление

1. Частота пересмотра сценариев: раз в квартал / раз в месяц

2. Ответственный: Финансовый директор / Руководитель проекта

3. Источники данных: финансовая отчётность, рыночная аналитика, данные клиентов

Примечание:

Сценарный анализ помогает не просто «угадать», а управлять неопределённостью. Он особенно полезен в секторах с высокой волатильностью – логистика, экспорт, образование, IT, строительство.

### 2.2. МИНИМИЗАЦИЯ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ: ГИБКОСТЬ ВМЕСТО БАЛЛАСТА

Одна из ключевых стратегий выживания и устойчивости бизнеса в турбулентной экономике – осознанный отказ от балласта. Это значит: не накапливать лишние активы, не брать на себя жёсткие постоянные обязательства и делать затраты максимально гибкими, чтобы сделать бизнес более мобильным

Когда рынок нестабилен, важно, чтобы компания могла быстро уменьшить издержки, не разрушая при этом бизнес-процессы. Особенно это критично для малых и средних предприятий, у которых нет “подушки” для длительного выживания, как у крупных компаний в отрасли, чтобы перетерпеть неблагоприятное время.

Что можно сделать?

1. Аренда вместо покупки

Вместо покупки офиса, оборудования или транспорта – аренда. Это снижает нагрузку на капитал и даёт гибкость:

а) при падении выручки можно снизить масштабы аренды или переехать;

б) при росте – легко масштабироваться без крупных инвестиций.

Пример: WeWork и гибкие офисы. Во время пандемии 2020–2021 годов многие компании осознали, что фиксированные офисные расходы не оправданы. Бум гибких офисов, коворкингов, аренды «по требованию» стал ответом на это. WeWork, несмотря на кризис, стал удобной площадкой для стартапов и даже корпораций, которые экономили на лишних расходах.

2. Аутсорсинг непрофильных функций

Фокус на ядре бизнеса – то, что приносит прибыль. Всё остальное – бухгалтерия, IT, поддержка, логистика, HR и другие – можно передать на аутсорсинг.

Преимущества:

а) меньше штатных единиц и зарплат;

б) меньше кадровых и юридических рисков;

в) доступ к экспертным командам «под ключ».

Пример: продавцы на Wildberries или Ozon. Большинство продавцов используют фулфилмент-операторов: приемка, упаковка, маркировка и отправка товара. Это позволяет не держать штат логистов и складских работников, сэкономив ресурсы для развития

3. Переменная модель затрат

Переход от фиксированных расходов к гибким и переменным – важный инструмент в кризис. Вот несколько способов:

а) Проектная или сдельная оплата вместо зарплат.

б) Фулфилмент вместо своих складов.

в) Логистика под заказ, а не собственный автопарк.

Пример: Маркетплейсы использует модель “маркетплейс-фулфилмент”: продавцы платят за логистику и хранение, а сама компания инвестирует только в IT и основные складские хабы. Таким образом, платформа зарабатывает и растёт с минимальными собственными активами.


Что в итоге?

Гибкость – не признак слабости, а стратегическое преимущество.

Гибкий бизнес – это не «бедный», а адаптивный. Чем выше доля переменных затрат и чем быстрее вы можете включать и отключать расходы, менять фокус, перенастраивать процессы – тем выше шансы не просто пережить кризис, но и выйти из него сильнее.

Пока другие теряют время и ресурсы на удержание неэффективных структур, вы маневрируете, адаптируетесь – и занимаете освободившееся место на рынке. Часто рост начинается именно здесь: выживает тот, кто заранее спланировал гибкость. А потом он же собирает урожай, потому что конкуренты не выдержали.

### 2.3 ФИНАНСОВАЯ ПОДУШКА И ЛИКВИДНОСТЬ – ВАШ ВТОРОЙ ШАНС ДЛЯ БИЗНЕСА

Финансовая подушка – это не просто деньги, а запас времени, который позволяет адаптироваться и принять верные решения. Это время на манёвр.

Принципы построения прочной подушки

1. Финансовая подушка: минимум на 6 месяцев затрат

В условиях нестабильности и резких изменений рынка способность компании «пережить шторм» напрямую зависит от того, сколько у неё ликвидных резервов – тех средств, которые можно быстро и без потерь превратить в наличность.

Что значит «финансовая подушка»? Это не просто деньги в кассе или на счету. Это запас наличности и высоколиквидных активов – например, депозитов в банках с возможностью досрочного снятия, облигаций федерального займа или других ценных бумаг, которые можно быстро продать. По сути, это ваша «страховка» на случай резкого падения выручки или форс-мажора.