# Феномен репки. Команда как драйвер роста

Ирина Андреева

Хотите создать команду мечты, которая работает как единый механизм? Вы наверняка знаете сказку про «Репку», но задумывались ли вы, что это идеальный пример псевдокоманды? Дед – не лидер, «сотрудники» просто тянут репку в свою сторону, а общая цель – не более чем иллюзия. Так и в бизнесе: можно годами работать с коллективом, но так и не стать настоящей командой. Эта книга – ваш гид по превращению группы людей в сплоченную, эффективную и самоорганизующуюся команду.

Вы узнаете:

• Как провести диагностику коллектива и понять, на какой стадии развития он находится;

• Как правильно подбирать людей – оценивать не только резюме, но и личность, проводить собеседования, которые раскрывают потенциал.

• По каким принципам собирать команду – разнообразие, минимализм или психологическая совместимость.

• Нужна ли менеджеру харизма, или можно вести за собой, как основатель Spotify, даже с «нулевой природной харизмой».

• Как избавиться от «обезьян» на плечах, перестать тонуть в операционке и научиться делегировать даже делегирование.

Готовы перейти от хаоса к слаженной работе? Инструменты уже здесь – осталось применить их на практике.

В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

© Андреева И., текст, 2025

© ООО «1000 бестселлеров», 2026

© ООО «Книжкин дом», оригинал-макет, 2026

## Вступление

В марте 1985 года наша команда выиграла лыжную эстафету, и мы все стали чемпионами Камчатской области. Эта победа далась нам неслучайно: годы тренировок, дисциплина, взаимовыручка и, грамотная тактика сделали нас сильнее. Каждая из нас выложилась на своем этапе, и когда я пересекла финишную черту первой, мы поняли – командный дух творит чудеса.

Позже, в банковской карьере, я снова убедилась в этом. Сначала работа казалась рутиной, но со временем я научилась видеть сильные стороны каждого сотрудника, распределять задачи и создавать сплоченные команды. Мы достигали амбициозных целей, преодолевали кризисы, внедряли инновации – и все благодаря слаженной работе.

Самое ценное, что я извлекла из работы в команде, – способность видеть людей, понимать их действия и ход мыслей. Собеседования превратились в квесты с серией правильных вопросов. Зачастую выбранный кандидат совпадал с задачей и ролью, а команда росла и становилась сильнее, получала уникальный опыт и сверхрезультаты.

Пройдя путь от рядового специалиста до топ-менеджера, а затем – до независимого эксперта, я собрала бесценный опыт. Эта книга о том, как строить эффективные команды, вдохновлять людей и добиваться выдающихся результатов. Здесь не только теория, но и реальные кейсы, практические инструменты и проверенные методики.

Если вы руководитель, предприниматель или просто хотите лучше понимать законы командной работы – добро пожаловать! Вместе мы разберем, как превратить группу людей в единый механизм, способный на большие победы.

## Часть 1. Сначала скажи зачем

### 1.1. Стратегия жизни VS стратегия бизнеса

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ДИЗАЙН

Вспомним незамысловатый сельский колорит русской народной сказки о репке (огород, время сбора урожая) и всех участников события:

> Посадил ДЕД репку. Выросла репка большая-пребольшая. Пошел Дед репку рвать: тянет-потянет, вытянуть не может. Позвал Дед БАБКУ.

> Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Бабка ВНУЧКУ.

> Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Внучка ЖУЧКУ.

> Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Жучка КОШКУ.

> Кошка за Жучку, Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Позвала Кошка МЫШКУ.

> Мышка за Кошку, Кошка за Жучку, Жучка за Внучку, Внучка за Бабку, Бабка за Дедку, Дедка за репку: тянут-потянут – вытянули репку!

Со стороны происходящее выглядит позитивно: люди и животные вместе вышли на свежий воздух, занимаются физическим трудом, весело проводят время и успешно вытягивают овощ из земли. Репка выросла большая, и Деду понадобилась помощь.

Судя по всему, у всех приглашенных была общая цель – вытянуть репку. И они вместе к ней шли. Но мы не знаем наверняка, а только предполагаем, что все участники мероприятия эту цель разделяли.

Дед – вообще азартный огородник, с молодости изучал нюансы любимого дела и искал возможности увеличить урожай и повысить его качество. Крупная репа – один из удавшихся экспериментов.

А если посадить овощ единоличное решение Деда, без учета предпочтений членов семьи, то, что побудило персонажей помогать ему: семейные ценности, чувство долга или благодарности за предоставленное жилье, обещанное денежное вознаграждение, голод, шантаж?

Усердная помощь в извлечении овоща еще не означает, что:

• все были заинтересованы в результате, хотя к нему стремились (очевидно для нас);

• они собрались по собственной воле и скооперируются в том же составе и с тем же энтузиазмом для новой задачи;

• Дед – прекрасный управленец.

Событие из жизни сказочных героев легко перенести в бизнес.

Иногда видимое положение дел в команде не отражает действительного. А чаще вообще нельзя утверждать, что сотрудники – хорошая команда, которая работает на достижение общей цели, даже если они собрались вместе в кризисной ситуации.


Для понимания принципов командообразования погрузимся в сказочную среду и адаптируем необычную ситуацию из жизни персонажей к бизнес-реалиям. В нашей интерпретации Дед – собственник и генеральный директор компании Репка холдинг. С учетом этой вводной информации мы проанализируем иерархию управления, распределение ролей и ответственности между сотрудниками, психологический климат внутри агрохолдинга, то есть обсудим организационный дизайн компании (далее – ОД).

Приведем несколько принятых определений этого понятия.

ОД – это:

• базовая архитектура организации, в соответствии с которой предприятие ведет свою деятельность;

• последовательный метод определения исполнительных аспектов и обязательств в системе, где их можно перестраивать в соответствии с потребностями компании, например, с текущими целями и внедрением бизнес-изменений;

• реализация и поддержание стратегического плана компании.

Подходы к осуществлению ОД:

• организационное проектирование (дословный перевод на английский язык – organizational design);

• разделение труда между организационными единицами;

• департаментализация (процесс, функции, клиентура, территория);

• создание формальной структуры организации.

ОД в командообразовании рассматривается как:

• инструмент создания благоприятного климата внутри компании;

• фундамент управления (шасси целеустремленного локомотива);

• способ построения работы команды с целью повышения удовлетворенности и эффективности каждого сотрудника.

ОД определяется стратегией. Это означает, что не существует идеальных и универсальных практик. ОД – это создание лучшего соответствия организационной структуры и стратегических решений компании.

В любой отрасли в целом и в каждой компании в частности (даже в каж-дом отделе) установлен свой уникальный порядок, который зависит от стратегии жизни и бизнеса собственников.

Нужны ли изменения в ОД Репка холдинг? Позволяет ли существующая система управления достигать общей цели? Поддерживает ли структура стратегию? Правильно ли распределена ответственность между сотрудниками? Чтобы разобраться, необходимо для начала дать оценку составляющим микросреды компании и провести диагностику Деда как собственника агрохолдинга и его сотрудников во взаимодействии.

АНАЛИЗ ОД: МОДЕЛЬ McKinsey 7S

Сотрудники консалтинговой компании McKinsey вывели семь ключевых элементов ДЛЯ анализа «организационного проектирования» компании (модель 7S):

• стратегия;

• состав работников;

• структура компании;

• система управления;

• стиль взаимоотношений внутри компании;

• сумма навыков;

• система ценностей.

Такая структура актуальна и для стартапа из трех человек, и для большой организации.

Все составляющие модели 7S связаны с командой. Эти элементы взаимозависимы, и в контексте анализа ОД их рассматривают только в совокупности. Изменение любого элемента влечет пропорциональное изменение другого:

> увеличивается сумма навыков сотрудников – меняется стиль взаимоотношений – трансформируются системы ценностей и управления.

Мягкие элементы модели McKinsey (система ценностей, сумма навыков, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников) более податливы к изменениям, жесткие (стратегия, система управления, структура компании) преобразовать сложнее.

Проанализируем ОД компании Репка холдинг с опорой на составляющие этой модели и подумаем, требуют ли изменений отдельные элементы.

S1 – Strategy – Стратегия. Общность цели вытянуть репку для группы героев остается под вопросом. Мы знаем наверняка, что случилась исключительная (если отследить всю историю компании) ситуация. К работе и достижению цели гендиректора привлечены все доступные на тот момент жильцы дома вне зависимости от того, входило ли это занятие в их планы на день, все ли были в ресурсном состоянии, имелось ли внутреннее сопротивление из-за ощущения бесполезности работы для себя (отсутствия профита). А может, эта работа выполнялась сверхурочно, да еще и без оплаты? Или предусмотрено было вознаграждение не деньгами, а продукцией холдинга (например, корнеплодами, которые забракованы и не пойдут в продажу)?

Аномально крупная репка – результат глубокой вспашки и регулирования кислотности почвы, тщательного полива, борьбы с вредителями, использования удобрений в удачно подобранном процентном соотношении. Дед проводил опыты и на других корнеплодах, но даже с применением стимуляторов роста эксперименты были не такими успешными. Только репа «отозвалась». Поэтому Дед намерен сосредоточиться именно на этом овоще: повторить все шаги в работе с новыми семенами и получить тот же результат, что и с тестовым экземпляром.

Репа с его огорода имеет все шансы стать международной сенсацией, а сам Дед – ведущим экспортером по этому корнеплоду в мире. Настолько огромный размер – самый высокий показатель в его сельскохозяйственной карьере, и он уверен, что трудолюбие и дисциплина помогут в будущем не раз побить этот личный рекорд.

S2 – Staff – Состав сотрудников. Ответственность в нашей версии сказки распределена соответственно должностям сотрудников:

• Дед – генеральный директор агрохолдинга;

• Бабка – коммерческий директор;

• Внучка – директор по развитию;

• Жучка – логист и сотрудник службы безопасности;

• Кошка – менеджер по продажам;

• Мышка – маркетолог.

Дед принципиально нанял сотрудников из числа родных: в семейном кругу ему будет спокойнее за сохранность урожая и бюджет. Естественно, резюме и любые подтверждения высокой квалификации не требовались: Дед знал природные задатки каждого члена семьи и назначал на должности в соответствии с ними.

S3 – Structure – Структура компании. Каждый герой занимает определенное место в бизнесе Деда и не нарушает очередности действий в едином процессе. В компании Репка холдинг наряду с горизонтальной субординацией существует иерархия и функционального, и линейного подчинения, то есть коллеги одного уровня, но из разных отделов не отдают команды друг другу по любому поводу, работают автономно, когда их функции не пересекаются. Никто не обращается к генеральному директору «через голову» (а конкретно «через голову» Бабки: Дед – ее непосредственный руководитель).

Как сотрудники взаимодействуют

Дед ставит Бабке задачу задействовать любые ресурсы, чтобы увеличить продажи. По ее отчетам гендиректор видит, окупились ли затраты на маркетинг, откуда приходят лиды, в какой источник продолжать вкладывать, а какой забыть; есть ли возвраты и, если да, по каким причинам; соблюдены ли сроки доставки.

Дед не требует ответа по маркетинговым операциям напрямую от Мышки и по логистическим – от Жучки. Он спрашивает у Бабки, работают ли бизнес-процессы так, как было задумано. Дед рассчитывает на нее и в аспекте анализа рынка. Он боится конкуренции и даже просит наведываться в гости к знакомым из их профессиональной среды, чтобы быть в курсе, у кого неурожай, а у кого почти получилось превзойти гендиректора Репка холдинг в огородном деле.

Бабка ставит Внучке задачи расширения географии продаж. Сразу после извлечения громадной репки они организовывают срочное совещание один на один, чтобы обсудить возможности скорейшего выхода на международный рынок и освоения новых направлений бизнеса.

Внучка обсуждает с Жучкой вопросы складирования урожая и оптимальных по длительности и протяженности перевозок. Вытягивание репки служит стимулом пересмотра логистических процессов. Внучка расспрашивает Жучку об идеях по доставке такого крупного овоща за границу, если понадобится. Она рассчитывает, что коллега продумает сухопутный маршрут в Рим, так как планирует договориться с итальянцами о пробной отгрузке в ближайшее время.

Жучка идет к Кошке за информацией об объеме новых заказов и адресах доставки, чтобы заранее оценить запасы на складе и спланировать маршруты. Жучка озвучивает ей идею Внучки показать уникальную репку в Италии и надеется, что менеджер передаст эту информацию дальше по цепочке – Мышке. Репка не «скоропорт», но и медлить с разработкой рекламной кампании не стоит.

Кошка ожидает от Мышки списки качественных лидов (потенциальных клиентов). Часто вмешивается в работу маркетолога: ее возмущают неоправданные затраты на печать флаеров (листовок) и другой макулатуры, она считает рекламные кампании неэффективными для продвижения конкретно их продукта – репы. По мнению Кошки, из каналов продаж, которые так любит Мышка, приходит совершенно не та аудитория и не в том количестве.

Итак, у каждого персонажа четко обозначена зона ответственности.

S4 – Systems – Система управления. Как принимаются решения руководящим составом? Дед не вмешивается в процесс, который по внешним признакам проходит нормально, регулярно получает отчеты о результатах, доверяет сотрудникам. Совершает ли ошибку Дед как руководитель? На этот раз его цель вытянуть репку достигнута совместными усилиями подчиненных ему персонажей. Никто из приглашенных не отказался помочь. Но соберутся ли в том же составе герои в следующий раз для рутинной работы над проектом или в случае форс-мажора? Нам предстоит спрогнозировать это после того, как мы определим, являются ли они командой.

S5 – Style – Стиль взаимоотношений внутри компании. Дед оказался в экстраординарной ситуации, но не стал искать оригинальные способы ее разрешения и отреагировал типично для себя. При этом не запрещал подчиненным проявлять смекалку. Он в принципе дает свободу в выполнении задачи: не вмешивается, не оглядывается через плечо (вдруг кто‐то не слишком усердно трудится), его не беспокоит, как действуют персонажи за его спиной, никого не уговаривает, не мотивирует. Единственное, что его волнует, – задача должна быть выполнена именно сегодня и сейчас. Участники ситуации работают на достижение цели по примеру других, то есть их действия идентичны действиям коллег: никто не умничает, не предлагает новые идеи (например, принести веревку или попросить лошадь у соседей и использовать ее как рабочую силу). Возможно, Дед не препятствовал бы проявленной инициативе, проявил бы гибкость, принял бы идею, которая появилась у подчиненного.

S6 – Skills – Сумма навыков. Каждый приглашенный жилец дома внес свой вклад в общее дело. Фактически все герои уже давно проявляют свои способности в повседневной работе. Дед умеет ставить цели и выстраивать иерархию подчинения, а Бабка хорошо показывает себя в наставничестве. Внучку изначально пригласили помочь компании организовать и мотивировать команду на выращивание и продажу репы только в этом сезоне. Но она бесконечно генерирует идеи, заинтересована в поиске способов развития новых направлений, у нее есть полезные для бизнеса контакты в городе. Поэтому Бабка просит ее остаться. Жучка точно прогнозирует спрос – не бывает ни дефицита, ни излишков продуктов холдинга. На территории предприятия овощи никогда не залеживались даже на неделю. Кошка умеет налаживать долгосрочные отношения с покупателями. Благодаря ей клиенты всегда возвращаются в компанию после первого заказа. Мышка демонстрирует проницательность при выборе каналов продаж, и сама придумывает дизайн рекламы.

И в необычной для предприятия ситуации (извлечение из земли огромной репы) герои сработали слаженно, прекрасно дополнив друг друга.

S7 – Shared Values – Система ценностей. Нам предстоит выяснить, насколько близки ценности владельца бизнеса его сотрудникам, являются ли сплоченность и взаимопомощь приоритетными для группы участников описанного события. Насколько их личные цели соответствуют стратегии организации? Не противоречат ли ей? Осознают ли сотрудники миссию компании, понимают ли ее, готовы ли реализовывать вместе с генеральным директором?

Мы еще вернемся к изучению героев, их мотивов и ценностей, чтобы определить, являются ли они командой. А на данный момент выяснили следующее:

• герои без сопротивления (по крайней мере, проявленного) собрались для устранения форс-мажорной ситуации;

• все персонажи, помимо Деда, функционально подчинены друг другу, не отказываются выполнять задачи и не перекладывают ответственность на коллег;

• превалирует достижение цели собственника бизнеса;

• руководство предоставляет полную свободу действий для достижения цели.

СТРАТЕГИЯ ЖИЗНИ

Взглянем подробнее на один из компонентов предлагаемой модели – S1. Стратегия.

Деловая и жизненная стратегии каждого человека, вовлеченного в бизнес, переплетаются. Могут ли они поддерживать реализацию друг друга? Есть ли варианты, при которых предпринимательство, собственный бизнес и профессиональная деятельность способствуют реализации стратегии жизни?

Стратегия жизни всегда направлена на ее непосредственного потребителя – самого человека. Чтобы ее определить (для чего живете, куда движитесь, чего достигли), обратитесь к себе со следующими вопросами:

> Зачем на самом деле я это делаю?

> Знаю ли я свои потребности и желания?

> Удовлетворю ли я сейчас свои потребности, за счет какой сферы жизни?

> Каким образом собираюсь удовлетворять свои потребности в будущем?

> Что я знаю о себе за пределами бизнеса?

> Может, я хорошо знаю себя только в бизнесе, а все остальное для меня – неосознанное?

> Каким я хочу быть вне бизнеса?

> Что соответствует моему внутреннему миру?

Вы можете подумать, каковы ваши личные цели, как вы можете их реализовать, удовлетворяя свои потребности, и учитывать эти размышления при создании стратегии бизнеса. В этом случае стратегия бизнеса становится мультифакторной, включает в себя ценностные ориентиры.

Одни монетизируют хобби или запускают новые направления бизнеса. Другие идут в консалтинг в сфере своей основной деятельности или становятся спикерами, ведут экспертные блоги.


В работе с командой важно учитывать, что бизнес еще не вся жизнь. Стратегия жизни есть у каждого человека: осознанная или нет, сформулированная или нет. И вы как собственник бизнеса или руководитель команды имеете собственный план жизни, даже если не прописали его. Мы учитываем это, чтобы удовлетворять потребности согласно своим ценностям. По ходу книги я буду давать инструментарий для работы с личными ценностями. Применив их, вы сможете сформулировать персональные цели и поработать в том же ключе с командой.


СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА

Стратегия бизнеса – это один из инструментов и способов реализации стратегии жизни.

Способные ученики – результат работы школы, вылеченные пациенты – результат работы больницы, счастливые, довольные качеством услуги или продукта клиенты – результат работы компании. Все это – результаты действий для других людей.

Бизнес-модель начинается с клиентов и их ценностей. Стратегия бизнеса всегда преследует цель заработать деньги. А получить их можно только от довольного клиента, снискавшего свою ценность. У него должно возникнуть желание купить ваш продукт или услугу, то есть вам заплатить.

Ответьте на несколько вопросов о вашем бизнесе и профессии:

> Я принимаю активное участие в бизнесе или он приносит пассивный доход?

> Я запускаю предприятие серийно (например, постоянные технологические стартапы) или выстраиваю операционное управление на том, что уже развернуто?

> Что мне нравится: постоянно изучать новые технологии либо активно развивать навыки менеджмента?

> Хочу ли получать пассивный доход – просто вынимать какую‐то сумму из бизнеса?

> Хочу ли я вырастить генерального директора и все делегировать ему?

> Есть ли у меня планы относительно преемника?

Три основателя разных компаний в одной отрасли могут иметь совершенно разные планы на бизнес. Один хочет запускать стартапы, другой – отойти от дел и получать пассивный доход, третий – развивать международное направление в своей же фирме. Два предпринимателя, пришедшие в компанию как инвесторы, могут иметь совершенно разные планы на бизнес и на собственные роли в нем.

> Кроме того, потребности могут меняться в разные периоды жизни. Так, в компании моего клиента два сооснователя. Они запустили бизнес, наладили все бизнес-процессы. Первые три года размещали заказы вовне, затем создали производство, сформировали команду. Через десять лет они поняли, что устали этим заниматься. Сейчас их основная задача сформировать ядро топ-менеджеров и просто получать определенную сумму из бизнеса.

Формирование команды и компании в целом предполагает понимание не только личной стратегии основателя/собственников, но и стратегий сотрудников, ключевых партнеров.


> Почему они с вами?

> Они хотят расти вместе с вами или пришли получить опыт, чтобы потом организовать свой стартап или бизнес?

> Может, они хотят накопить конкретную сумму, сформировать пассивный доход и уйти в свободное плавание?

Бизнес – это отражение групповых целей и стратегий. Важно внутри команды, среди учредителей, собственников, сотрудников или ключевых партнеров прийти к пониманию и общему видению, для чего вы вместе собрались. Если этого не будет в долгосрочном плане, то какую бы стратегию кратного роста вы ни намечали, она будет несистемной и неустойчивой. Начнутся конфликты, которые будут еще больше разобщать компанию.


Когда вы работаете со стратегиями как основатель, как руководитель, как член команды или внешний консультант, помните, что стратегия – это фокусировка. Это не план на 200 страниц, не полугодовая или двухнедельная история, а именно фокусировка, сосредоточение на главном, на том, что ведет к достижению желаемого.

Одна из причин, по которой мы часто не реализуем свою стратегию или даже не формулируем ее, – пребывание в зоне комфорта, мы занимаемся тем, чем привыкли. И даже если мы честны с собой и понимаем, что делаем что‐то не то, выйти из этой зоны все равно страшно. Наверняка вы встречали примеры, когда у компании 15 миллионов оборота в месяц, а прибыль – 200 тысяч рублей. Почему компания из 50 человек работает ради 200 тысяч? Или в компании обстановка «теплого болота», давно ничего не менялось, сотрудники в основном исполняют привычные поручения? Руководство просто не задает себе этого вопроса.

> У моего клиента есть классный ИТ-продукт. Первые продажи были сделаны через дилеров, а потом все застопорилось. Сейчас прежние реализаторы не наращивают сбыт, а новые не торопятся искать клиентов и заключать договоры. И в целом о планах по продажам практически ничего не известно. Как в таких условиях растить бизнес и масштабироваться?

> Только за счет отказа от привычных, комфортных действий. В данном примере – начать самостоятельно разговаривать с клиентами, собирать отзывы, докрутить бизнес-модель, обсудить с партнерами границы ответственности за продажи, запрашивать у дилеров планы реализации продукта и требовать регулярной отчетности, обучать новичков… Этот список можно продолжать.

Некоторые компании все делают самостоятельно, например, проводят маркетинговые исследования, нанимают персонал, потому что «мне так привычно и комфортно». Доверить дело экспертам страшно. Но, скорее, не «доверить страшно», а меняться боязно – делать то, чего раньше никогда не делали. Здесь, помимо того, чтобы уполномочить, нужно поставить задачи, проконтролировать и принять работу. А еще взаимодействовать с людьми компетентнее себя.

> Один основатель так ответил на мой вопрос о видении своего бизнеса: «Я хочу, чтобы в компанию приходили люди, которые окончили Гарвард, потому что я сам не осваивал программу такого уровня». Но чтобы реализовать это желание, нужно трансформировать и себя, и свое дело, а мой собеседник этого не боится.

В плане построения и реализации стратегии роста выходить из зоны комфорта – это постоянное состояние для бизнеса. К примеру, пекарня делает замечательный хлеб, но расширяться владелец не хочет. Искать инвестора он тоже отказывается, потому что нужно будет с ним взаимодействовать, о чем‐то договариваться и учиться управлять деньгами. Чтобы преодолеть стагнацию, необходимо выйти из зоны комфорта, то есть отказаться от всего лишнего и действовать целенаправленно.

Заметьте, Дед не привлекает сторонних исполнителей даже в исключительном случае: рядом только знакомые лица и морды, которые априори вызывают больше доверия. Бабка, Внучка, Жучка, Кошка, Мышка – его семья, поэтому они не откажутся поработать, даже если условия труда изнуряющие и невыгодные. Им, по крайней мере, можно пригрозить голодом или выселением. И на технике попытаться сэкономить. А вдруг не получится распродать урожай?

Бабка регулярно докладывает Деду о проблемных моментах в работе сотрудников. Жучке нужно учить иностранные языки: именно ей придется договариваться с зарубежными транспортными компаниями. Внучка бы и с перевозчиками выручила, с ее помощью запартнерились бы с любой компанией с первого звонка. Но у нее достаточно работы, которую за нее и лучше нее никто из них не сделает. Поработать над дикцией и не повышать голос тоже было бы полезно их логисту и сотруднику службы безопасности – Бабка передала Деду просьбу Жучки отправить ее на курсы и освободить от должности охранника. Он пока думает.

Жучке часто приходится трудиться в ночную смену, когда наиболее актуально присутствие охранника на участке. Поэтому она постоянно жалуется на недосып, плохое самочувствие и невозможность продуктивно работать днем. Выход на международный рынок потребует высокой концентрации внимания и больших усилий, поэтому Жучка просит нанять на должность охранника кого‐то другого или принять иные меры обеспечения безопасности огорода.

Соседи, может, и завидуют, и напакостить хотят. Но они видели табличку с предупредительной надписью: «Осторожно: злая собака!», знают ее не менее сурового хозяина и опасаются приходить без приглашения. Если это еще как‐то останавливает недоброжелателей из числа людей, то с мелким вредительством зайцев, кротов и диких кабанов бороться все сложнее. Сколько раз Жучка говорила, что видела норы и следы. Она хоть и прошла курсы в элитном кинологическом центре, получив диплом служебной собаки, но даже ее способностей хватит только на поиск этих животных. Хорошо бы поставить высокий забор вокруг участка или натянуть сетку, вмонтировать камеры и закупить отпугиватели, чтобы не отвлекаться на непрошеных гостей, а также сосредоточиться на логистических процессах днем и больше спать ночью.

Бабка на каждой планерке тет-а-тет подводит гендиректора к важности обучения своих сотрудников и обновления оборудования, иначе хорошая выручка так и останется в мечтах. Наш коммерческий директор призывает Деда менять взгляды и прислушаться к Внучке, которая критикует его методы работы с землей и урожаем, когда встречается с Бабкой наедине. Он же нашел способ вырастить гигантскую репу, пробовал разные удобрения, боролся с вредителями. Так почему тогда отказался от техники и любых приспособлений, которые могли бы упростить работу? Видимо, собирать урожай привычным способом – зацепились друг за друга и тянем-потянем – надежнее. Дед родился и вырос в сельской местности, всю жизнь работал на земле и считает, что тяжелый физический труд – это по-прежнему благородно, и именно такая позиция помогла ему стать владельцем бизнеса. Тем временем наши герои молчат и продолжают тянуть репку, подавляя порывы креативности и сдерживая идеи по облегчению себе жизни. Их руководитель, как человек старой закалки, легких выходов из проблемных ситуаций не ищет и не намерен искать.


Стратегия – это фокус. При ее разработке важно ответить на вопросы о действиях в компании: «Что не ведет к цели?», «Что нужно делать по-другому?» Стоит ли начать вкладывать в новое, соответствующее вашей цели? Причем решения могут относиться и к целому бизнесу, и к отдельным активностям в компании, и к продуктам и партнерствам, которые не приносят результата.


### 1.2. Целеполагание: командное и персональное

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТЬ

Целеустремленность – это способность постоянно удерживать направление к стратегической глобальной цели (не достигать), которая соотносится с внутренним миром, меняющимся со временем. Если человек сфокусирован, следует своему вектору, высока вероятность, что он не будет отклоняться от курса и достигнет искомого результата.

Целеполагание – это продуманный выбор целей с определенными мотивами, которые побуждают действовать. Продуманный выбор – потому что мы регулярно меняем цели в ходе собственного развития и трансформации своей команды.


Автор книги «Начни с вопроса "Почему?" Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» [1]. Саймон Синек [2] проанализировал большое количество компаний и вывел методику достижения успеха на основе полученной информации. Выяснилось, что в первую очередь лидеры развивают видение, и только после этого появляются инструменты.

> Какова цель и для чего она достигается?

> Для чего этот бизнес?

> Какая будет коммуникация?

> Какая у меня будет команда?

> Какая модель лидерства в моем бизнесе?

> У меня будет бирюзовая организация или автократическая?

> Какие будут организационные предложения или гипотезы?

> Как я буду развивать бизнес, когда возникнет потребность в достижении своей цели?

Что делать дальше, чтобы добиваться своей цели? Например, человек считает, что цель его жизни будет достигнута, когда он внесет вклад в разработку лекарства от рака. Для этого ему нужно накапливать капитал, коммуницировать в научном сообществе, получать знания в этой сфере (включая навыки общения с экспертами), выяснять, какие есть подводные камни.

> Мой клиент занимается продажей медицинского оборудования. Они с коллегами хотят расширить направления – найти новые возможности в голубом океане, как говорят. Выбрали программы для диагностики, основанные на искусственном интеллекте. У них нет специальных знаний о высоких технологиях, поэтому обратились к экспертам, чтобы оценить жизнеспособность идеи внедрения искусственного интеллекта в их дело.

Целесообразно поговорить со специалистом в вашей области и понять, стоит ли делать дальнейшие шаги. После диалога, как правило, появляются цели, конкретные задачи, измеримые показатели, роли, распределение ответственности.


При построении стратегии важно отмечать цели и наличие ограничений (препятствий в достижении), учитывать внешние факторы, которые влияют на программный анализ рынка.

> Как развивается подготовка кадров?

> Какие новые клиентские паттерны появляются?

> Что происходит с технологическими трендами?

> А поставщики, которых мы привлекаем, развиваются?

> Или нам самим уже пора строить завод, который обеспечит наш масштаб?

> «Цель не в том, чтобы вести дела со всеми, кому нужно то, что у тебя есть. Цель состоит в том, чтобы вести дела с людьми, которые верят в то же, что и ты», – говорил мотивационный спикер Саймон Синек[3].

Как можно перейти от большой личной цели к общим? У людей разные опыт и подходы к постановке стратегических целей: либо мы никогда не задумывались об этом, либо не нашли времени, либо не знаем, как, либо было слишком сложно это делать. Как для сотрудника, так и для соучредителя важно начать с цели на год.

> Что будет для вас результатом через год?

> Каким вы будете?

> Кто вас будет окружать?

> Чем вы будете заниматься?

> Какие метрики бизнеса будут в вашей компании?

> Что вас будет радовать?

> Сначала мы определяем, зачем хотим это делать. После того, как мы ответим на вопрос «Зачем?» и сформируем видение цели, выйдем на вопрос «Как?» и поиски ответов, как сделать так, чтобы все получилось. Например: «Если я вижу себя владельцем большого бизнеса, хочу инвестировать в науку или разрабатывать лекарственные препараты, как мне к этому прийти?»

В поисках ответа на вопрос «Как?» мы приходим к пониманию, что конкретно можем сделать и с помощью каких инструментов (к ним относятся лидерство, мотивация, обратная связь, развитие сотрудников).

> Собственник только начал работу, и поставить долгосрочную цель у него не получалось – не было опыта. Я задала ему наводящие вопросы.

> – Чего ты хочешь достичь через год?

> – Хочу стать харизматичным, написать книгу на основе предпринимательского и жизненного опыта, создать ассоциацию, стать наставником для молодых и начинающих в регионе.

> – Зачем?

> – Чтобы делегировать, быть на виду и быть влиятельным. А текущее положение бизнеса и позиция генерального директора не дают возможности реализовать эти цели.

> Мы начали работать над его ресурсом и состоянием, менять коммуникационные навыки, чтобы он чувствовал себя более устойчивым, начал давать интервью, появляться в информационном поле, выходить в зону видимости без страха и смущения.

> У него была цель написать книгу, поэтому мы ввели письменные практики. Он стал писать статьи и уже готовит книгу. Начал консультировать предпринимателей и привлекать их в свои проекты.

Приведенный пример показывает, что происходит, когда предприниматель перестает целеполагать относительно только метрик бизнеса. Человеку становится понятно, куда двигаться дальше, когда он выявляет истинные желания и с уверенностью говорит, почему будет счастлив через год, два или три.

Какие могут возникнуть сложности с целеполаганием у нас самих и у членов команды?

1. Не знаем, что нас действительно интересует.

2. Не конкретизируем, что сделает нас счастливыми.

3. Не ставим себя на первое место: в приоритете чужие цели.

> Задаю вопрос руководителю отдела продаж:

> – Зачем тебе выполнять KPI?

> – Потому что компания поставила план.

> – Но зачем это лично тебе?

> Он ушел от ответа.

4. Не отличаем суррогатные цели от истинных: накопление денег ради денег – суррогатная цель; деньги как инструмент, ресурс для достижения других целей – истинная.

5. Не распознаем ложные цели: «Если я стану зарабатывать 300 тысяч в месяц, я буду счастлив». Поэтому человек бросается делать стартап вместо того, чтобы получить корпоративный опыт и целеполагать уже из другого состояния.


Работа с целеполаганием помогает настроить тот самый фокус: что перестать делать, что продолжать, а что начать.

Важно помнить, что основатели компаний часто заблуждаются, полагая, что их мнение совпадает с мнением большинства. В том числе и относительно целей бизнеса. Когда в команде что‐то замалчивают или недоговаривают, проявляется эффект ложного согласия

# Примечания

1

Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать / Саймон Синек. – Москва: ЭКСМО, 2015. – 272 с. – Текст: непосредственный (дата обращения: 14.05.2025).

2

Синек С. – мотивационный спикер, автор книг о достижении целей и лидерстве.

3

Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать / Синек Саймон // Идеономика. – URL: https://ideanomics.ru/lectures/12636 (дата обращения: 14.05.2025). – Текст: электронный.